員工的責(zé)任心和敬業(yè)度（共7篇）

第26頁共26頁員工的責(zé)任心和敬業(yè)度〔共7篇〕篇1：員工的責(zé)任心和敬業(yè)度強(qiáng)烈的責(zé)任心和敬業(yè)度是每位職員工做人做事的最根本準(zhǔn)那么之一，是衡量每個打工者有否良好心態(tài)、主人翁意識的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，是每個人人生觀、價值觀的直接表達(dá)，是每個人能否做好工作、獲得上司認(rèn)可和在公司存在價值的前提條件，更是一個人才能開展得到良好提升和將來職業(yè)規(guī)劃最正確成長的綜合素質(zhì)之全面反映，知名的沃爾瑪商場要招考一名收銀員，幾經(jīng)挑選，最后只剩三位小姐有幸參加復(fù)試。復(fù)試由老板親自主持，第一位小姐剛走進(jìn)老板辦公室，老板便丟了一張百元鈔票給她，并命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想，自己還未被正式錄用，老板就頤指氣使地命令她做事，因此感到相當(dāng)不滿，更認(rèn)為老板成心傷害她的自尊心。因此，老板丟出來的錢，她連看都不看，便怒氣沖沖地掉頭分開。她一邊走，一邊還氣呼呼地咒罵：“哼，他憑什么支使我，這份工作不要也罷！”第二位女孩一進(jìn)來，也遇到一樣的情況，只見她笑瞇瞇地接了錢，但是她也沒有用它去買煙，因為鈔票是假的。由于她失業(yè)許久，急需一份工作，只好無奈地掏出自己的一百元真鈔，為老板買了一包煙，還把找回來的錢，全交給了老板。不過，如此盡職賣力的第二位面試者，卻沒有被老板錄用。因為，老板錄用了第三位面試的小姐。原來，第三位女孩一接到錢時，就發(fā)現(xiàn)錢是假的，她微笑著把假鈔還給老板，并請老板重新?lián)Q一張。老板開心地接過假鈔，并立即與她簽定合約，放心地將收銀工作交給她。三位面試者有三種截然不同的應(yīng)對方式。第一個面試者的心態(tài)，是多數(shù)老板最害怕的類型，畢竟，只會用情緒來處理事情的人，任誰也不敢將工作托付給他。第二位面試者的處理方式，那么是最不專業(yè)的表現(xiàn)，雖然委曲求全的人比擬有敬業(yè)精神，但萬一真的遇到重大問題，老板需要的不是員工委屈與退縮，而是冷靜與理性的處理才能，于是，第三位面試者成功了，因為在這件小事上，她充分表現(xiàn)出責(zé)任心和專業(yè)才能。員工的責(zé)任心和敬業(yè)度，就是企業(yè)的防火墻。其實許多企業(yè)巨人轟然崩塌與員工的責(zé)任心缺失有關(guān)；員工的責(zé)任心缺失，又與企業(yè)經(jīng)營員工責(zé)任心的才能不強(qiáng)有關(guān)。責(zé)任、敬業(yè)，首先是一個態(tài)度問題，記得在一篇文章中看到：大陸首富劉永好有一次在韓國考察，看見了一家面粉廠，不過300名員工卻創(chuàng)造了在國內(nèi)工廠3000人才能到達(dá)的產(chǎn)量。劉永好很感慨地說，為什么同樣的系統(tǒng)工藝和設(shè)備，同樣的時間，產(chǎn)量一樣但是創(chuàng)造效益的人數(shù)卻不一樣？國內(nèi)企業(yè)要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分表達(dá)出來，必須首先讓員工學(xué)會遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違背工作制度，自覺承受組織監(jiān)管。要做到這一點，必須對員工進(jìn)展培訓(xùn)、教育。何為培？就是培土、培養(yǎng)，在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)樹苗不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，為樹苗添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。與一些專家的角度不同，國內(nèi)一些領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用起主導(dǎo)原因――帶頭不遵循規(guī)那么，工作效率自然就提不高，員工更是紛紛效仿行之。世界首富比爾蓋茨自己曾說，每天他都工作至深夜。正因為他對工作的狂熱，才締造了今天龐大的微軟帝國。建議企業(yè)通過培訓(xùn)教育，讓員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，對待工作的態(tài)度呢，從“要我做好”到“我要做好”――把演練和實戰(zhàn)相結(jié)合，對業(yè)務(wù)流程熟悉、對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射，形成統(tǒng)一的行為形式和企業(yè)氣氛，才能進(jìn)步整個組織的責(zé)任心和敬業(yè)度，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。篇2：如何理解員工敬業(yè)度第一個層次為滿足感。滿足的員工享有平安的工作環(huán)境和完成工作所需的工具、培訓(xùn)及資;可以在不受官僚體制所困的情況下高效完成工作;感到自己被公司重視且公正對待。就像馬斯洛所說，在滿足生理和平安需求前，我們無暇顧及其他更高的目的——在職場也是如此。第二個層次即為敬業(yè)度。敬業(yè)的員工感到自己在一個很棒的團(tuán)隊里、在工作中有自主權(quán)、每一天都學(xué)習(xí)成長且為公司帶來改變。在此之上，研究認(rèn)為敬業(yè)度最高的員工是那些受到鼓舞且能在公司實現(xiàn)自我價值的員工。他們被公司目的鼓舞，認(rèn)為自己的個人目的和公司目的高度一致。研究人員訪談了全球300多位公司高管。他們要求受訪者根據(jù)自己對員工產(chǎn)出的印象來評價不同類型員工(對工作滿意的、對工作不滿意的、敬業(yè)的、受鼓舞的)的工作產(chǎn)出。他們發(fā)現(xiàn)，假設(shè)是以滿足的員工的工作產(chǎn)出為基準(zhǔn)(100分)，敬業(yè)的員工的工作產(chǎn)出為144分，而受鼓舞的員工的工作產(chǎn)出那么高達(dá)225分。也就是說，2.25名內(nèi)心滿足的員工，其工作產(chǎn)出才相當(dāng)于一位受鼓舞員工的`工作產(chǎn)出。那么，公司應(yīng)該如何提升員工的滿足感、敬業(yè)度甚至對公司的熱誠呢?企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)Virtuali結(jié)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官SeanGraber認(rèn)為，要想提升員工敬業(yè)度，就要先從理解員工著手：公司應(yīng)該先從員工的認(rèn)知、工作表現(xiàn)及對公司業(yè)績的影響這3個方面考量員工，再決定如何進(jìn)步員工的敬業(yè)度。通過調(diào)查問卷與采訪形式考察員工在這6個方面的認(rèn)知：公司文化、工作職責(zé)、晉升、公司領(lǐng)導(dǎo)力、管理和整體工作回報。與此同時，還分析^p員工自報的6個方面的行為表現(xiàn)：努力程度、個人開展、公司忠誠度、休閑娛樂、人際關(guān)系和性格特點。通過比對認(rèn)知和行為，研究提出了9種員工敬業(yè)度原型。如何參考這張員工敬業(yè)度原型表?我們以員工A和員工B來舉例說明。員工A對他的經(jīng)理有積極的看法，但他的工作并沒有盡到全力、回絕幫助同事，也無意承受學(xué)習(xí)和職業(yè)開展時機(jī)。這樣我們就知道員工A可能是一個“頑劣者”，需要公司對他做正面引導(dǎo)。而員工B是一個工作兢兢業(yè)業(yè)的員工。他總是花比別人更多的時間在維護(hù)客戶關(guān)系上。這是否說明他是一個“吃苦耐勞者”或是工作刻苦卻敢怒不敢言的“任勞任怨者”?要確認(rèn)他終究屬于哪一類型，我們就要考察他如何對待工作的意義、晉升時機(jī)以及薪酬回報。篇3：管理員工的“敬業(yè)度”從外表上看，對企業(yè)而言，由滿足本職工作的員工組成的團(tuán)隊看似是理想的狀態(tài)，甚至是最正確的狀態(tài)，但顯而易見，在當(dāng)前的全球商業(yè)環(huán)境中，工作滿意度已缺乏以將員工績效與出色業(yè)績聯(lián)絡(luò)在一起。在過去的二十年中，雇主的需求和興趣已經(jīng)發(fā)生了變化，當(dāng)初創(chuàng)造條件和工程是為了使員工滿意薪酬、福利和工作環(huán)境，而今是為了使員工對企業(yè)保持高度忠誠，真正全心做好企業(yè)的工作和完成企業(yè)的使命。在過去的幾年中，美世在全球范圍內(nèi)開展了名為What'sWorking的研究，希望藉此來理解和跟蹤員工對工作的理解及態(tài)度;找出不同國家/地區(qū)最能激發(fā)員工敬業(yè)度的因素。國家因素決定員工的敬業(yè)度通過這項研究，美世不僅理解到員工對工作的理解及其因國家或地區(qū)而存在的差異，更為重要的是還可以確定并量化激發(fā)員工敬業(yè)度的詳細(xì)因素。研究說明，員工對工作閱歷的理解因國家/地區(qū)而異。國家/地區(qū)文化決定了員工的閱歷，進(jìn)而決定了員工的敬業(yè)度。對于那些希望擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)的雇主而言，隨著他們的員工的文化背景更趨于多樣化，終究哪些因素激發(fā)員工敬業(yè)度這一問題也變得日益復(fù)雜和更為重要。What'sWorking研究確定了激發(fā)員工敬業(yè)度的六大或七大因素因國家/地區(qū)而異，但經(jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r和市場環(huán)境也會對員工敬業(yè)度造成宏大影響。如英國和美國的員工共同的敬業(yè)度主要激發(fā)因素只有一個，即自我成就感，這在英國排在首位，在美國排在第二位。不過，在英國排名靠前的敬業(yè)度主要激發(fā)因素當(dāng)中，有六大因素與中國員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素一致。盡管員工敬業(yè)度主要激發(fā)因素會因國家/地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)而有所不同，但美世的What'sWorking研究還是發(fā)現(xiàn)了四個相對一致的激發(fā)員工敬業(yè)度的全球因素。包括：工作本身，包括開展時機(jī);對領(lǐng)導(dǎo)層的信心和信任;表彰和獎勵;組織溝通。在缺少其他額外信息的情況下，跨國企業(yè)可以通過將主要精力放在這四個激發(fā)因素上來顯著提升員工敬業(yè)度程度。盡管如此，實行最正確理論的企業(yè)還是意識到了國家文化和地區(qū)文化對員工理解的影響，從而有效地將國家/地區(qū)因素與全球因素結(jié)合在一起，分階段管理不同敬業(yè)度的員工通過研究和與各國企業(yè)的合作，美世確定了代表員工對企業(yè)敬業(yè)度程度提升和符合詳細(xì)心態(tài)的四個階段。一般而言，無論員工處于敬業(yè)度連續(xù)體的哪一個階段，企業(yè)都必須通過管理工作來優(yōu)化員工與雇主之間的工作關(guān)系，從而促使員工敬業(yè)度進(jìn)入下一個階段。心滿意足的員工。履行他們的工作職責(zé)，對雇用條款和條件感到滿意。同時，他們并不一定是全力以赴的團(tuán)隊成員，往往不會付出更大的努力。自我鼓勵的員工。干勁十足，注重個人對企業(yè)的奉獻(xiàn)。不過，總的來說，相比團(tuán)隊目的或企業(yè)目的，他們更看重個人目的的實現(xiàn)。全心投入的員工。徹底使以敬業(yè)度形式初期階段為代表的價值和行為成為他們的主觀意識，并且還形成了對企業(yè)的強(qiáng)烈認(rèn)同。他們對企業(yè)恪盡職守，并對企業(yè)的將來持樂觀態(tài)度。擁護(hù)企業(yè)的員工?？梢耘c企業(yè)榮辱與共。他們不遺余力地傾情奉獻(xiàn)，竭盡所能到達(dá)最高標(biāo)準(zhǔn)，并將他們的創(chuàng)新精神充分融入到他們自己及所在團(tuán)隊的工作中。他們會主動想方設(shè)法幫助達(dá)成企業(yè)目的。他們對企業(yè)的產(chǎn)品和效勞不吝溢美之詞，并將其作為理想的就職企業(yè)向別人推薦。研究發(fā)現(xiàn)，正是在敬業(yè)度的這一階段，員工績效與企業(yè)的業(yè)績關(guān)系最大。增強(qiáng)員工敬業(yè)度的重要見解當(dāng)跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員以改善業(yè)績?yōu)槟康睦米詥T工對工作理解的研究來增強(qiáng)員工敬業(yè)度時，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)記以下的珍貴的經(jīng)歷教訓(xùn)：企業(yè)必須結(jié)合國家/地區(qū)文化來對待全球人力資決策。業(yè)務(wù)主管不能想當(dāng)然地認(rèn)為全球經(jīng)濟(jì)意味著同類的勞動力資。對國家/地區(qū)的刻板印象不利于制定人力資策略。企業(yè)必須利用正確的研究結(jié)果，而非不正式的印象或信條來制定針對詳細(xì)國家/地區(qū)國民的人力資策略。員工敬業(yè)度與雇主品牌有關(guān)。正是產(chǎn)生員工敬業(yè)度的企業(yè)要素造就了雇主品牌，反之亦然。文化在進(jìn)步員工敬業(yè)度方面發(fā)揮著無可替代的作用。企業(yè)的經(jīng)營方式是其文化的一種表達(dá)——對待員工的方式，以及員工對待同事及客戶的方式，而且經(jīng)營方式與員工的敬業(yè)度密不可分。篇4：怎樣激發(fā)員工敬業(yè)度假如企業(yè)以為金錢是激發(fā)員工敬業(yè)度的唯一關(guān)鍵，那么在經(jīng)濟(jì)低迷時期，是不是你就要因為財務(wù)緊張而停頓去做這件事情呢?事實上，這個問題是企業(yè)在任何時候都不可無視的，有八種方法可以幫助企業(yè)激發(fā)員工敬業(yè)度。一、傾聽員工心聲。要理解員工的需要與期待，最好的方式就是與之交談。二、清楚地向員工傳達(dá)你對他的期望。當(dāng)公司政策混亂，員工又不是特別清楚上司對他的期望到底是什么樣時，你可想而知他的表現(xiàn)會怎樣。三、讓員工知道自己的重要性。當(dāng)員工知道自己對企業(yè)很重要時，他的整個精神相貌都會不一樣。四、給員工提供成長/升職的時機(jī)。這是刺激員工進(jìn)步工作效率和敬業(yè)度的一個好方法。五、與員工建立良好的關(guān)系，這樣你就可以經(jīng)常以朋友的身份來催促他們努力工作。六、定期提供反應(yīng)。你要記住，正面反應(yīng)與負(fù)面反應(yīng)的比例要控制在5：1。七、給員工設(shè)定切合實際的工作目的，當(dāng)他們實現(xiàn)目的時，要慶賀并獎勵。不要等到整個工程都完成后才慶賀，階段性的成功也值得慶賀。八、建立集體榮譽(yù)感。讓員工對公司有歸屬感，是讓他們的敬業(yè)度大大增加的核心。三步聚焦危機(jī)之“機(jī)”一篇文章，告訴企業(yè)有七個步驟可以幫助他們聚焦于危機(jī)中的“機(jī)”。第一步，重新考慮你的行業(yè)戰(zhàn)略。要想知道危機(jī)過后你所處的市場將會是什么樣，你必須理解顧客的需求發(fā)生了什么變化。例如，他們可能從消費(fèi)奢侈用品轉(zhuǎn)為消費(fèi)更為實用的東西。第二步，果斷放棄你不擅長的業(yè)務(wù)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期是企業(yè)擺脫不擅長業(yè)務(wù)的最好時期。第三步，制定相關(guān)戰(zhàn)略，以“改造”業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀為目的，使其朝著有利于你的方向開展。欲在新興市場獲得成功，你需要高度聚焦的戰(zhàn)略，以建立起唯你獨有的強(qiáng)勢。篇5：提升員工敬業(yè)度的良方韜?；輴傉w獎酬調(diào)研顯示：，市場的預(yù)期漲薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外資銀行將成為領(lǐng)跑行業(yè)，漲薪幅度預(yù)期接近11%；在我們的客戶中，60%的客戶表示有增員方案；20，人才市場持續(xù)活潑，市場平均離任率是25.7%，而基層員工流失率到達(dá)33%，這一趨勢在20還將持續(xù)，高用人需求、高漲薪幅度和高離任率給了企業(yè)一個不得不面對的難題――如何保持和進(jìn)步員工敬業(yè)度？我們通過對全球兩千多家企業(yè)，其中包括四五百家在華企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了一些進(jìn)步員工敬業(yè)度的策略和想法。一是打造雇主品牌和員工價值主張〔EVP〕。通過打造優(yōu)秀的雇主品牌，向員工和潛在員工傳遞企業(yè)的員工價值主張來招納優(yōu)秀的人才。比方馬士基和飛利浦，都有自己明確的EVP概念，向內(nèi)外傳遞一種信息，讓員工愿意在企業(yè)中開展，同時，員工也會對自己在外部人才市場中的競爭力充滿信心，于是也樂于在企業(yè)中多做些奉獻(xiàn)。二是做好獎酬的概念。我們發(fā)現(xiàn)航空公司的人力本錢也是不低的，但并沒有就薪酬議題與員工進(jìn)展有效的溝通，包括薪酬構(gòu)成、薪酬構(gòu)造、固定薪酬與浮動薪酬比例等，也忽略了員工對于企業(yè)所給予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力本錢，員工的敬業(yè)度仍然難以得到顯著提升。三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)力。這對于國企來講是尤其困難的，根據(jù)我們幫助國企變革的經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)更換對整個企業(yè)的方向和穩(wěn)定性會造成很大的影響，所謂“一朝天子一朝臣”，所以領(lǐng)導(dǎo)上任的時候，特別需要考慮怎樣傳遞給員工一些正面的信息，這也是我們研究的方向之一。策略如此之多，是否存在一個系統(tǒng)的方法來將這些都整合進(jìn)去呢？答案是肯定的，我們的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工職業(yè)生涯開展機(jī)制就是實現(xiàn)員工敬業(yè)度提升的一個很好的系統(tǒng)性方法。它的系統(tǒng)性和整合性表達(dá)在以下幾個方面：第一，整合了企業(yè)和員工的感受。作為以盈利為目的的企業(yè)，它當(dāng)然希望以較低的本錢吸引和保存所需要的人才，而員工，作為一個社會人，他所想的是我在這個企業(yè)中是否每天都充滿希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的價值是不是能被更多的人認(rèn)同？這就形成了企業(yè)與員工的博弈。在職業(yè)生涯地圖上，企業(yè)對于人才的構(gòu)造、質(zhì)量規(guī)劃是明確的，從而可以實現(xiàn)對人力本錢的有效控制，也可以建立人才庫，便于應(yīng)對人才缺口；對于員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而又發(fā)揮了鼓舞士氣的作用。第二，可以實現(xiàn)人力資體系的對接和溝通。首先在績效管理方面，我們知道與員工溝通績效表現(xiàn)是比擬困難的，但假如有一個職業(yè)生涯規(guī)劃作為溝通的切入點，員工自己就會考慮他要往上一級晉升需要具備什么樣的條件，對于傳統(tǒng)的國企，也就實現(xiàn)了從員工被動地承受組織安排到發(fā)揮主觀能動性的轉(zhuǎn)變。其次通過與薪酬體系的對接，員工的薪酬改變可以通過職位等級的改變來實現(xiàn)，企業(yè)也可以對薪酬本錢進(jìn)展管控。另外，對于各職級任職資格或晉升條件的明確規(guī)定，可以很好地將領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建立才能等交融進(jìn)去。第三，與EVP整合打造雇主品牌。員工職業(yè)生涯開展機(jī)制作為一個公開、公平、公正的工具，企業(yè)可以利用其與員工進(jìn)展溝通，不管是薪酬、晉升時機(jī)還是培訓(xùn)開展，都可以開誠布公地討論。有些企業(yè)雖然在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面做了很多的功課，但是由于沒有一個整合的方法，EVP的概念就難以明確傳達(dá)出來，也影響了對員工的鼓勵程度，那么職業(yè)生涯規(guī)劃需要如何應(yīng)用呢？運(yùn)用時下流行的iphone應(yīng)用平臺來比喻，員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是一個開放的IOS系統(tǒng)，企業(yè)開發(fā)好這個操作系統(tǒng)平臺以后，可以再繼續(xù)開發(fā)各種“應(yīng)用軟件”，實現(xiàn)各部門的共享，這些“應(yīng)用軟件”就是薪酬體系、績效體系、任職資格體系、繼任方案等。并且，這樣的一個開放平臺可以到達(dá)良好的用戶體驗，因為一個員工進(jìn)來企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)中有這么多的跑道，管理通道、專業(yè)通道、支持通道等，不同的通道有不同的開展方式，就像打游戲一樣，進(jìn)到不同的領(lǐng)域完成一定的任務(wù)就可以晉級，員工的敬業(yè)度伴隨著良好的體驗而提升。企業(yè)的人力資管理者只需要管理好這個平臺即可，做好平臺的規(guī)劃，告訴大家有什么通道，每個通道里面不同的層級人員配比，然后員工便可依靠企業(yè)提供的資和時機(jī)，結(jié)合自己意愿，實如今職業(yè)生涯上的開展。下面，通過分享兩個案例來說明職業(yè)生涯規(guī)劃在企業(yè)中的有效性。第一個案例是多元化人才開展通道在大型零售企業(yè)中的成功應(yīng)用。該企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的開展和屢次兼并收買，已成為多業(yè)態(tài)、多品牌的國內(nèi)排名前十名的零售連鎖企業(yè)。企業(yè)中存在各種不同的業(yè)態(tài)，目的客戶群差異很大，有高級燕窩專賣店、藥店、針對高端客戶的零售超市、也有針對中低收入的零售大賣場。大量的并購之后，發(fā)現(xiàn)各種業(yè)態(tài)下的員工很難統(tǒng)一管理，干的活不一樣，薪酬不一樣，人才也流動不起來。賣什么的應(yīng)該拿更多錢？高端店和低端店員工誰該拿的多，誰該拿的少？沒人知道，也沒人說的清楚。我們沒有建議直接調(diào)整薪酬，而是通過職級體系的規(guī)劃，實現(xiàn)不同業(yè)態(tài)間職級的對接，從而實現(xiàn)薪酬體系的對接，以及人才的跨業(yè)態(tài)流動。這樣中藥店的IT人員也可以到燕窩店去做IT，解決了人才流動性的問題，也可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。其實，大賣場業(yè)態(tài)中還有一個外人不清楚的關(guān)鍵崗位――生鮮技工。他們主要的工作就是分割肉、炒菜、膛魚、作面包，技工的操作會直接影響到企業(yè)的收入和利潤，分割豬肉時怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有學(xué)問，分的肥肉太多沒人買，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒發(fā)做到色香味俱全，配料多少，擺在哪怎么擺能引起顧客購置欲望，這些都是技術(shù)活。這些生鮮技工都是跨行業(yè)競爭的，超市、西餅店、五星級酒店等等。在超市中他們工資低又缺少晉升空間，待了2-3年后就都跳槽到西餅店、五星級酒店了。所以，我們又為這批人群規(guī)劃了一個專業(yè)開展的通道，初、中、高級技工，以及還可以怎樣縱向晉升和橫向流動，并配相應(yīng)的薪酬程度。這樣，不同專業(yè)的員工都能在企業(yè)中看到自己將來的上升空間，覺得有動力在企業(yè)中做下去，留下來。第二個案例是借用職涯管理體系有效降低并購中的人員流失風(fēng)險的成功理論。A、B兩家公司都是大型的金融企業(yè)，本次并購實現(xiàn)了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，普遍被業(yè)界看好。但也同任何的并購案一樣，整合后人員的穩(wěn)定性已經(jīng)成為在關(guān)注業(yè)績是否提升外，認(rèn)定并購是否成功的重要因素。A、B兩家公司原來的組織架構(gòu)和網(wǎng)點設(shè)置都是高度重疊的，整合后勢必面臨著管理職位變少，核心骨干員工可能會流失的風(fēng)險。經(jīng)過診斷分析^p，我們最終使用了職業(yè)生涯地圖的理念設(shè)計整合后新公司的職級架構(gòu)，推行人才分類，寬幅開展的理念。首先，我們建立了管理序列和專業(yè)序列兩大職業(yè)開展通道，新體系下資深專業(yè)人員也可以享受和中高層管理干部同樣的待遇，這樣使受到組織架構(gòu)合并影響的管理人員通過走專業(yè)通道，也可以實現(xiàn)自我價值的提升；此外，我們根據(jù)新公司的業(yè)務(wù)開展要求和文化導(dǎo)向，拓展了專業(yè)序列涵蓋的人員范圍和個人開展的層級，一方面識別出了對新公司核心競爭力提升最重要的專業(yè)類人員，如產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險管理等單獨設(shè)置管理體系，重點開展，另一方面也為其他一般員工建立適度的開展通道，拓寬了全體員工的職業(yè)開展空間；最后，我們成功的將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，并通過管理層和員工層的宣導(dǎo)，最大程度地將職業(yè)生涯開展的核心理念灌輸給員工，降低了合并對員工隊伍穩(wěn)定性帶來的負(fù)面影響。整體來看，提升員工敬業(yè)度是可以通過杠桿來實現(xiàn)的，職業(yè)生涯開展機(jī)制是一個整合了多種策略的系統(tǒng)性方法，它可以讓企業(yè)的人才規(guī)劃到達(dá)透明，且低本錢，但是卻有很好的應(yīng)用效率和效果。篇6：員工敬業(yè)度的五種類型通常，員工敬業(yè)度〔Employeeengagement〕是描繪員工對其工作或雇主的一種情感聯(lián)絡(luò)或承諾，例如，美世咨詢公司將其定義為“員工對組織的承諾和為組織的成功做出奉獻(xiàn)的意愿”。員工忠誠于企業(yè)并有做奉獻(xiàn)的意愿，這確實是好事，但并不意味著企業(yè)就一定能獲得理想的結(jié)果。充分調(diào)發(fā)動工的積極性，只是個良好的開端，還要看積極性發(fā)揮在哪些方面。員工可能會說：“我愛組織，但我討厭工作內(nèi)容?！币粋€企業(yè)需要做的不僅僅是讓每位員工“快樂”。因此，我們認(rèn)為，員工敬業(yè)度產(chǎn)生于最大工作滿足感與最大工作奉獻(xiàn)度的有效結(jié)合。擁有高敬業(yè)度的員工就像充分光滑的齒輪，不僅充滿熱情，而且在組織這架機(jī)器上正確而高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。按照這個定義，可以將員工分成五種類別。敬業(yè)：奉獻(xiàn)大，滿足感高這類員工的個人利益與組織利益一致。他們?nèi)σ愿暗貫榻M織的成功奉獻(xiàn)自己的力量，并從自己的工作中獲取極大的滿足感。他們自覺主動地工作，責(zé)任心強(qiáng)。對于一些招聘，他們會禮貌地回絕。組織需要保護(hù)他們的敬業(yè)精神，因為隨著時間的推移，他們可能會下移到鄰近的三個類別，并很有可能損害整體士氣與組織的盈利才能。根本敬業(yè)：奉獻(xiàn)度中等偏高，有滿足感作為一個關(guān)鍵群體，這類員工的績效很高，根本滿足于自己從事的工作。他們可能不是每天都感覺“棒極了”，但他們感受過那種充實的感覺。出于兩個原因，組織應(yīng)該在他們身上投資：他們很受雇主歡送，容易被其他組織以高薪挖走；他們間隔完全敬業(yè)的等級最近，投資回報大?！岸让墼抡摺迸c“倉鼠”〔TheHoneymooners&Hamsters〕：滿足感中等偏高，但奉獻(xiàn)低“度蜜月者”剛剛進(jìn)入一個組織或接手一個新職位，處于興奮狀態(tài)。他們還沒找到工作的感覺或者還不清楚怎樣才能為組織做出最大的奉獻(xiàn)。組織的工作重點是讓這類人盡快走出這個過渡階段，找到自己的角色，創(chuàng)造價值。“倉鼠”可能工作勤勤懇懇，但完成的盡是可有可無的任務(wù)，對組織的成功奉獻(xiàn)寥寥。還有甚者，把自己隱藏得很好，安于現(xiàn)狀，進(jìn)入“在職退休”狀態(tài)。假如組織不解決這些人的問題，那么其他員工就可能越來越不滿，或者還得替?zhèn)}鼠們完成工作，“精神崩潰者”〔TheCrash&Burners〕：奉獻(xiàn)度中等偏高，滿意度低這些員工是一流的工作者，卻未能到達(dá)自己心中的個人成功標(biāo)準(zhǔn)和滿足感。他們也許會強(qiáng)烈批評領(lǐng)導(dǎo)者的決策失誤，或者毫不留情地指責(zé)其他員工拖后腿。假如不加以關(guān)注，他們很可能退化成全無敬業(yè)精神的員工，而且常常起到反面的表率作用，讓周圍的人和自己一起退化。他們很可能離任，但更可能的是消極怠工，人在位而心已遠(yuǎn)。不敬業(yè)：奉獻(xiàn)度和滿足感都中等偏低大局部缺乏敬業(yè)精神的員工并非一開場就這樣。他們與組織的工作重點背離得最遠(yuǎn)，常感到郁郁不得志。顯然，他們沒有從工作中得到自己想要的東西。他們疑心重重，沉迷于消極悲觀的情緒中不能自拔。假如不對其采取行動，他們很可能一邊拿著薪水，一邊牢騷滿腹或是尋找新的工作。假如輔導(dǎo)對他們無效，或始終無法進(jìn)步其敬業(yè)程度，那么他們的離去于人于己都更好。在當(dāng)前“人才管理”的潮流中，“員工敬業(yè)度”已引發(fā)了越來越多的關(guān)注。許多企業(yè)已經(jīng)意識到：要獲得成功，需要所有員工―而不僅僅是明星員工―都積極投入、齊心協(xié)力。只有當(dāng)所有員工愿意并可以在組織內(nèi)自由地發(fā)揮自己特有的才干時，企業(yè)才能不斷獲得成果。蓋洛普咨詢公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：，不敬業(yè)的員工將英國經(jīng)濟(jì)的本錢推高了390億～480億英鎊，而同期的美國數(shù)據(jù)那么高達(dá)3280億美元。調(diào)研還顯示，員工的敬業(yè)度和創(chuàng)造力之間關(guān)系甚大―敬業(yè)的員工中有59％可以提出極具創(chuàng)新意義的見解，而怠工的員工僅有3％。敬業(yè)度高的員工可帶來更高的效益，他們更加關(guān)注顧客，也更為可靠，不容易離去。美世咨詢公司的研究說明，敬業(yè)的員工為公司奉獻(xiàn)的價值比不敬業(yè)員工高出4倍。韜睿咨詢公司在研究了50家跨國公司的員工敬業(yè)度與財務(wù)績效后發(fā)現(xiàn)：員工敬業(yè)度高的公司，其營業(yè)利潤進(jìn)步了19％，每股收益進(jìn)步了28％；而員工敬業(yè)度低的公司，其營業(yè)利潤下降了32％，每股收益下降了11％。華信惠悅咨詢公司也證實，進(jìn)步企業(yè)的員工敬業(yè)度可將股東價值進(jìn)步2.2％，假如折算成現(xiàn)金，那將是一個可觀的數(shù)字。篇7：企業(yè)員工敬業(yè)度的調(diào)查報告企業(yè)員工敬業(yè)度的調(diào)查報告【【摘要】：^p】員工敬業(yè)度作為考核企業(yè)管理效率的重要指標(biāo)，越來越受到學(xué)術(shù)界、企業(yè)界的重視，但是國內(nèi)有關(guān)員工敬業(yè)度的研究仍然較少。隨著企業(yè)間競爭的加劇，如何提升員工敬業(yè)度已經(jīng)成為管理者們必須考慮的問題。本文基于對前人研究成果的系統(tǒng)梳理，參考相關(guān)研究設(shè)計問卷展開關(guān)于員工敬業(yè)度及其影響因素的調(diào)查研究，對搜集到的問卷數(shù)據(jù)進(jìn)展統(tǒng)計分析^p。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，從員工敬業(yè)度角度提出了相應(yīng)的建議希望能對國內(nèi)企業(yè)在理解員工敬業(yè)度的內(nèi)涵，進(jìn)步員工敬業(yè)度方面起到一定參考作用。【關(guān)鍵字】企業(yè)員工、敬業(yè)度、驅(qū)動因子一前言最早人們認(rèn)為員工的滿意度決定了員工的績效表現(xiàn)，進(jìn)而會影響企業(yè)的績效表現(xiàn)。因此員工滿意度曾經(jīng)是各個企業(yè)提升員工績效時首先考慮的因素。但越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，員工滿意度與員工的績效表現(xiàn)之間并沒有必然的聯(lián)絡(luò)，即滿意度高的員工不一定表現(xiàn)出高績效。因此企業(yè)開場關(guān)注真正與員工績效有直接關(guān)系的因素———員工敬業(yè)度。員工敬業(yè)度有兩種較為權(quán)威的解釋。第一種是來自蓋洛普咨詢，他們認(rèn)為員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢的根底上，使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。第二種來自怡安翰威特咨詢，他們那么認(rèn)為員工敬業(yè)度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現(xiàn)為三種行為方式：樂于宣傳、樂意留下、全力付出。敬業(yè)度代表了當(dāng)前組織行為學(xué)相關(guān)領(lǐng)域及人才管理的潮流趨勢。對公司滿意的員工可以出色地完成工作，只有擁有高度敬業(yè)的員工，公司才可以到達(dá)并且保持持久的競爭力。二問題的提出盡管國內(nèi)越來越多的企業(yè)也開場關(guān)注員工敬業(yè)度，但是員工敬業(yè)的客觀狀況并不容樂觀。2023年7月多家國際管理機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或“跳槽率”的調(diào)查：其中有些讓中國人吃驚的是，中國上班族的多項“指標(biāo)”居然偏低：敬業(yè)度僅超過五成，1/3的人老想著“另謀高就”，敬業(yè)度不如巴西、俄羅斯和印度。中國企業(yè)的員工敬業(yè)度僅有51%，換句話說，每兩人當(dāng)中就有一人是不敬業(yè)的。