醫(yī)院戰(zhàn)略報告

醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展報告方法論使命陳述建立長期目標(biāo)制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展分析中觀的XX省醫(yī)療行業(yè)競爭分析微觀的醫(yī)院面臨機(jī)會、威脅分析醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價確定戰(zhàn)略業(yè)績評價醫(yī)院的使命和理念醫(yī)院的使命醫(yī)院的理念共享生命價值以病人為中心，體現(xiàn)人文關(guān)懷以員工為中心，體現(xiàn)人本管理以人為中心創(chuàng)造健康生活“創(chuàng)造”改變了我們醫(yī)院原有的定位，不僅僅是等病人來的被動狀況，而是一種主動的工作態(tài)度“健康”體現(xiàn)我們醫(yī)院的任務(wù)不僅僅是治療，還包括了患病前的預(yù)防、治愈后的康復(fù)導(dǎo)讀外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析內(nèi)部資源與能力分析業(yè)務(wù)科室能力分析科室規(guī)劃戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略規(guī)劃在行業(yè)研究中，我們已經(jīng)得出了以下的結(jié)論醫(yī)療行業(yè)發(fā)展空間巨大現(xiàn)有的醫(yī)療市場競爭日益激烈，不斷涌入的競爭者對現(xiàn)有市場格局將造成重大沖擊國家對原有“以藥養(yǎng)醫(yī)”制度的改革將對現(xiàn)有醫(yī)院經(jīng)營的模式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，降低藥品收入，提高醫(yī)療服務(wù)收入將成為未來醫(yī)院盈利的主要方向我國人口增長和老齡化趨勢，需要醫(yī)療行業(yè)的服務(wù)由以前的治療向預(yù)防和康復(fù)方向轉(zhuǎn)變，對醫(yī)療行業(yè)的服務(wù)提出了更高的要求疾病譜的變化對醫(yī)療機(jī)構(gòu)提出了“持續(xù)服務(wù)”的要求，也就是對于日益增多的慢性病患者要提供一種持續(xù)的維護(hù)性的醫(yī)療服務(wù)目前我國國有醫(yī)院進(jìn)行改革能最快見到成效的，是在醫(yī)院的內(nèi)部資源整合方面進(jìn)行，通過企業(yè)化經(jīng)營模式管理醫(yī)院，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，通過內(nèi)部科學(xué)合理機(jī)制的建立來最大限度地解決不合理體制帶來的負(fù)面影響面對競爭激烈的武漢市場，醫(yī)院處在較弱的地位醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)勢服務(wù)質(zhì)量優(yōu)勢強(qiáng)弱強(qiáng)同濟(jì)協(xié)和人民亞心長航新華說明醫(yī)院在武漢市醫(yī)療市場中，處在第二集團(tuán)的低位位置從醫(yī)院規(guī)模上講，處于第一集團(tuán)的有同濟(jì)、協(xié)和、省人民醫(yī)院和市第一醫(yī)院從醫(yī)療質(zhì)量方面看，病源的認(rèn)可主要來自對醫(yī)院的信任程度，而醫(yī)院品牌和規(guī)模在這方面是主要的影響因素同濟(jì)、協(xié)和總計年收入超過16億，過億元的醫(yī)院還有省人民醫(yī)院和市一醫(yī)院而同濟(jì)、協(xié)和的百年品牌讓病人有高信任度和認(rèn)可度新華的主要競爭對手應(yīng)該是長航，長航有北京天壇醫(yī)院的聯(lián)合，醫(yī)療質(zhì)量方面優(yōu)于醫(yī)院國營醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量普遍較低，武漢市醫(yī)院競爭尚未進(jìn)入服務(wù)競爭時代醫(yī)院的SWOT分析優(yōu)勢(Strengths)威脅(Threats)機(jī)會(Opportunities)劣勢(Weakness)醫(yī)院地處交通便利的武漢市XX區(qū)中心地帶強(qiáng)有力的高管層50年的歷史，具備部分高新技術(shù)手術(shù)的開展能力有部分?？圃?jīng)體現(xiàn)出特色優(yōu)勢，在老病人中有一定的良好口碑上級主管部門的有力支持，是醫(yī)保定點(diǎn)單位員工整體素質(zhì)不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要醫(yī)療條件和基本設(shè)備落后?？铺厣幻黠@，專業(yè)技術(shù)人才儲備不足缺少優(yōu)秀的醫(yī)院文化，醫(yī)院凝聚力差XX省及武漢市疾病譜的改變，要求我們從純粹的“醫(yī)療治病”向“服務(wù)醫(yī)療”方向轉(zhuǎn)型，為我們進(jìn)行差異化營銷和打造我們的服務(wù)品牌、特色?？铺峁┝藱C(jī)會正在進(jìn)行的環(huán)境改造，CI建設(shè)，管理提升，可以成為醫(yī)院進(jìn)行文化建設(shè)，改變員工觀念的機(jī)會周邊同濟(jì)、協(xié)和醫(yī)院的存在，分流大部分病源?？漆t(yī)院，已和天壇醫(yī)院腦科合作多年的長航醫(yī)院民營醫(yī)院，例如亞心，對新華的心血管科室造成威脅私人診所提供的便捷性服務(wù)，對新華的社區(qū)服務(wù)構(gòu)成威脅導(dǎo)讀外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析內(nèi)部資源與能力分析業(yè)務(wù)科室能力分析科室規(guī)劃戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略規(guī)劃從產(chǎn)品特性影響評價的容易程度來看，客戶對醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)知難度最大大多數(shù)實(shí)體商品的識別性品質(zhì)相對較高，如顏色、式樣、形狀等等，這些都有助于客戶在購買產(chǎn)品前做出決定；而一部分的商品和服務(wù)經(jīng)驗性品質(zhì)較高，即只能在購買后或消費(fèi)過程中才能識別質(zhì)量，如餐廳飯菜的口味、理發(fā)的水平等；醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)屬于信賴度品質(zhì)高的服務(wù)產(chǎn)品范疇，病患對醫(yī)院提供的產(chǎn)品（醫(yī)療服務(wù)）的認(rèn)知難度最大識別性品質(zhì)高經(jīng)驗性品質(zhì)高可信度品質(zhì)高醫(yī)療服務(wù)大多數(shù)商品大多數(shù)服務(wù)難評價易評價瓷器椅子汽車餐廳的飯菜理發(fā)法律服務(wù)外科手術(shù)客戶在醫(yī)院消費(fèi)的醫(yī)療服務(wù)主要集中在六大類中82.1%78%72.2%59.9%46.7%33.5%19.1%帕雷托圖顯示在醫(yī)院選擇就醫(yī)的患者疾病種類主要集中在循環(huán)系統(tǒng)疾病、消化系統(tǒng)疾病、呼吸系統(tǒng)疾病、妊娠、分娩和產(chǎn)褥期、損傷、中毒和外因的某些其他后果和腫瘤疾病患者數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料從XX省疾病譜來看，醫(yī)院前六位疾病類型和XX省大致相同XX省20XX年疾病譜呼吸系統(tǒng)疾病循環(huán)系統(tǒng)疾病消化系統(tǒng)疾病消化系統(tǒng)疾病損傷、中毒呼吸系統(tǒng)疾病循環(huán)系統(tǒng)疾病妊娠、分娩和產(chǎn)褥期腫瘤損傷、中毒和外因的某些其他后果泌尿生殖系統(tǒng)疾病腫瘤XX省醫(yī)院資料來源：內(nèi)部資料醫(yī)院目前的客戶主要集中在中低收入人群中數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料病患收入及付費(fèi)特征說明從收入方面來講，月收入在20XX元以下的客戶占樣本數(shù)的86.1％，這說明醫(yī)院目前的主要客戶主要集中在中低收入人群付費(fèi)方式以直接付費(fèi)為主，同時自費(fèi)患者占有相當(dāng)?shù)谋戎兀@部分患者對醫(yī)療服務(wù)的價格相對敏感醫(yī)院就診患者抽樣調(diào)查醫(yī)院就診患者抽樣調(diào)查從客戶選擇醫(yī)院的主要因素來看，價格和質(zhì)量是關(guān)鍵因素病患心理特征說明在就醫(yī)過程中，病患最關(guān)注的是醫(yī)療價格的高低，其次是質(zhì)量，質(zhì)量包括醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；這三項指標(biāo)比例分別超過了40％在需求方面，由于醫(yī)院的主要客戶群是中低收入階層，同時有相當(dāng)一部分自費(fèi)人員，所以病患主要需要“價平物美”的服務(wù)數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料病人選擇醫(yī)院的主要因素客戶特征分析小結(jié)醫(yī)院是一種提供服務(wù)的特殊組織，其產(chǎn)品是無形的醫(yī)療服務(wù)。由于醫(yī)患雙方的信息基本上完全不對稱，醫(yī)療服務(wù)的識別性品質(zhì)和經(jīng)驗性品質(zhì)較低，屬于信賴度品質(zhì)高的服務(wù)產(chǎn)品范疇，因此對醫(yī)院來說，品牌和口碑是最重要的競爭資源和優(yōu)勢統(tǒng)計資料顯示，在醫(yī)院選擇就醫(yī)的主要是疾病種類集中在循環(huán)系統(tǒng)疾病，消化系統(tǒng)疾病，呼吸系統(tǒng)疾病，妊娠、分娩和產(chǎn)褥期，損傷、中毒和外因的某些其他后果和腫瘤疾病患者。在鞏固這些病人來源的同時，應(yīng)該進(jìn)行單病種每病人費(fèi)用分析，找出收益率較高的病種，重點(diǎn)發(fā)展，如腦科方面的病種從每病人付費(fèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行推測，選擇醫(yī)院就醫(yī)的患者主要集中在中、低收入人群，付費(fèi)方式以直接付費(fèi)為主，同時自費(fèi)患者占有相當(dāng)?shù)谋戎?，這部分患者對醫(yī)療服務(wù)的價格相對敏感在選擇就醫(yī)醫(yī)院時，病患最關(guān)注的要素依次是醫(yī)療價格、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，這三項指標(biāo)比例都超過了40％，醫(yī)院提出了“質(zhì)優(yōu)、價平、便捷、溫馨”的辦院思路，與病患的需求是高度吻合的導(dǎo)讀外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析內(nèi)部資源與能力分析業(yè)務(wù)科室能力分析科室規(guī)劃戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略規(guī)劃資源、業(yè)務(wù)以及組織構(gòu)成組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)出色的公司戰(zhàn)略都有一個共同的不朽邏輯，主要包括以下幾個因素：公司戰(zhàn)略三角形中每個項目都要品質(zhì)過硬；各構(gòu)成要素高度協(xié)同運(yùn)做；要素構(gòu)成的整體適應(yīng)不斷演變的外部環(huán)境。組織遠(yuǎn)景

目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)

組織組織的資源與能力通常從以下幾個方面來分析醫(yī)院可以利用的人員滿足病患需求的服務(wù)能力擁有的技術(shù)、獨(dú)特的治療方法等醫(yī)療設(shè)備、房屋、土地等可支配的現(xiàn)金、有價證券等市場調(diào)研、營銷策劃、銷售與服務(wù)等能力對投入要素的組合與運(yùn)作能力人力資源財務(wù)資源實(shí)物資源營銷能力服務(wù)能力技術(shù)資源組織管理能力隱形資源文化、品牌、商譽(yù)、政府關(guān)系等能力課題、新技術(shù)開發(fā)能力科研能力融資能力通過各種方式融入所需資金的能力資源我們通過“利用度—優(yōu)良性矩陣”來對醫(yī)院資源進(jìn)行描述利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差

利用度指資源被使用的程度優(yōu)良性指資源的質(zhì)量，是否能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給予強(qiáng)有力的支持

對優(yōu)良性優(yōu)、利用度高的資源采取保持鞏固的管理方法對利用度高，但是優(yōu)良性差的資源需要提升質(zhì)量對優(yōu)良性優(yōu)，但是利用度低的資源需要提高資源的使用頻率和效率，改善資源利用狀況對利用度低、優(yōu)良性差的資源，看是否對戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用，而采取剝離或者改善、提升的方式改善視具體需要而定保持提升員工整體學(xué)歷水平偏低，不能有效支持醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析醫(yī)院是一種知識密集性的組織，學(xué)科帶頭人隊伍和高學(xué)歷的醫(yī)生隊伍是醫(yī)院確立核心競爭力的前提和保證調(diào)查資料顯示，目前醫(yī)院碩士以學(xué)歷的僅占1%，本科學(xué)歷占32%醫(yī)院的人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才匱乏，尤其是碩士以上學(xué)歷的比例太低醫(yī)院應(yīng)該從戰(zhàn)略高度制定人力資源規(guī)劃，完善招聘、培訓(xùn)和進(jìn)修制度，為醫(yī)院的發(fā)展提供人員保證調(diào)查資料顯示，有超過半數(shù)的員工認(rèn)為，醫(yī)院現(xiàn)有人員不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要醫(yī)院為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要以各種手段引進(jìn)高素質(zhì)人才，員工對人員總體素質(zhì)的態(tài)度，也有利于醫(yī)院做出超常規(guī)引進(jìn)人才的決策數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷醫(yī)療與行政后勤人員比例不合理，不利于腦科中心的建設(shè)人員職級結(jié)構(gòu)分析調(diào)查資料顯示，醫(yī)院的員工中，行政后勤占30.80%，醫(yī)療人員占16.42%20XX年武漢衛(wèi)生年鑒顯示，同濟(jì)、協(xié)和的行政后勤比例分別為23.19%和19.94%，醫(yī)生的比例分別為26.47%和27.57%相比同濟(jì)協(xié)和，醫(yī)院的行政后勤比例偏高，醫(yī)生比例偏低行政后勤比例偏高易造成人浮于事，推諉扯皮，服務(wù)質(zhì)量不高，并且管理費(fèi)用過高也會導(dǎo)致成本上升數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷人力資源利用度低，人力資源對醫(yī)院整體戰(zhàn)略的支持力度較弱人力資源總結(jié)人力資源的優(yōu)良性中等偏下，不能有效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)認(rèn)為自己的才能在目前崗位基本得到發(fā)揮和充分發(fā)揮的員工只有42.16%，人力資源的利用度較差由于醫(yī)院非常高的專業(yè)化程度，人力資源的轉(zhuǎn)移性較差醫(yī)院的人力資源對整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持力度較弱利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差人力資源醫(yī)院目前處于虧損狀態(tài)，資金使用緊張，財務(wù)狀況不佳總資產(chǎn)回報率凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)回報率-0.04每單位資產(chǎn)帶來的業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.39資產(chǎn)變現(xiàn)率=（現(xiàn)金及其等價物＋藥品＋存貨）/資產(chǎn)總額0.08資產(chǎn)變現(xiàn)能力資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額＝27%資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)來源：20XX年9月資產(chǎn)負(fù)債表、收支表期末待分配結(jié)余截至20XX年9月為-4019420.11元財務(wù)資源對醫(yī)院戰(zhàn)略的支持力度很弱財務(wù)資源總結(jié)醫(yī)院目前正處于虧損狀態(tài)，累計虧損四百多萬元醫(yī)院已向銀行貸款1000萬元資金同時醫(yī)院通過融資租賃的資本運(yùn)作手段，購買了一千多萬元的設(shè)備，未來的還款壓力巨大目前醫(yī)院的財務(wù)資源幾近枯竭，對整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持力度較弱利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差財務(wù)資源醫(yī)院的實(shí)物資源從整體上來看較好，但資源的利用率較低數(shù)據(jù)來源：20XX年9月資產(chǎn)負(fù)債表、內(nèi)部資料房產(chǎn)醫(yī)院20XX年投入了3000余萬元改造門診大樓和住院大樓，修建中央噴泉花園，修建亭臺水榭景點(diǎn)，形成立體式綠化。改造后的醫(yī)療大樓將極大改善病人的治療環(huán)境，價值大大提升。土地醫(yī)院座落在XX繁華的中心地帶，緊鄰菱角湖，占地58.7畝，其中有24畝空地，在城市土地資源日益緊張的武漢，這是一個含金量非常高的儲備資源設(shè)備醫(yī)院擁有西門子全身螺旋CT、西門子血管造影機(jī)、東芝800MA腸胃機(jī)、彩色多普勒B超、腹腔鏡、膽道鏡、膀胱鏡、血透機(jī)、五分類血球儀、全自動生化分析儀、化學(xué)發(fā)光免疫分析儀、羅氏血?dú)夥治鰞x、全自動PCR定量分析儀、運(yùn)動心功能監(jiān)測分析儀、高壓氧艙等先進(jìn)設(shè)備及設(shè)施醫(yī)院新購進(jìn)1200多萬元的新設(shè)備，即將提升醫(yī)院整體的設(shè)備水平固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率病床使用率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)收入固定資產(chǎn)0.47病床使用率＝35.5%病床使用周轉(zhuǎn)次數(shù)＝7.2實(shí)物資源對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持力度較強(qiáng)利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差實(shí)物資源物資資源總結(jié)醫(yī)院的土地、房產(chǎn)、設(shè)備在進(jìn)行全新的改造之后，實(shí)物資源的質(zhì)量大幅度提升較低的病床使用率和較慢的周轉(zhuǎn)次數(shù)，反映目前資源的利用率較低資產(chǎn)利用效率較低，不能對戰(zhàn)略目標(biāo)起到很好支持作用目前醫(yī)院的物資資源對戰(zhàn)略的支持力度中上技術(shù)資源對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持力度一般利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差技術(shù)資源技術(shù)資源說明在醫(yī)療服務(wù)這個特殊行業(yè)中，醫(yī)院的技術(shù)資源往往集中體現(xiàn)在某些特殊的人力資本上目前醫(yī)院整體技術(shù)資源不足，只在一些局部領(lǐng)域保持優(yōu)勢，主要原因就在于缺少學(xué)科帶頭人，缺少一些頂尖的醫(yī)學(xué)專家醫(yī)院在外科手術(shù)治療難治性癲癇疾病方面有獨(dú)特優(yōu)勢，目前仍擁有全省最大一組手術(shù)治療病例采用蝮蛇抗酸酶的獨(dú)特療法治療腦血栓，療效明顯，在患者中有非常好的口碑在其他病種方面，如糖尿病、高血壓等，有一定的治療特色技術(shù)資源對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持力度一般醫(yī)院的品牌較弱，知名度不高品牌說明醫(yī)院是省直公費(fèi)醫(yī)療點(diǎn)的定點(diǎn)醫(yī)院和省直干部保健點(diǎn)，市醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院，XX省醫(yī)學(xué)體格檢查中心，學(xué)生和餐飲人員“預(yù)防性健康體檢機(jī)構(gòu)”，擁有獨(dú)特的招牌優(yōu)勢知名度醫(yī)院在20XX年由財貿(mào)醫(yī)院更名為醫(yī)院后，由于沒有很好的宣傳，社會人士對醫(yī)院的印象還停留在老的財貿(mào)醫(yī)院上美譽(yù)度在美譽(yù)度方面醫(yī)院(22.9%)雖然低于協(xié)和、同濟(jì)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一些小醫(yī)院,表明醫(yī)院在周邊區(qū)域內(nèi)具有一定的美譽(yù)度忠誠度通過對外部的調(diào)研，公眾選擇醫(yī)院就醫(yī)的幾個主要理由以交通方便為主，其次是服務(wù)態(tài)度、和醫(yī)務(wù)人員比較熟悉，然后才是醫(yī)療水平高和收費(fèi)合理，最后是單位定點(diǎn)；說明老客戶的忠誠度較高數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料、員工調(diào)查問卷醫(yī)院尚未形成良好的文化組織文化說明組織文化是一個組織里的共同信念、價值觀、理想、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)、風(fēng)氣等內(nèi)容的復(fù)合體醫(yī)院的歷史雖然比較長，但是組織文化建設(shè)工作滯后在計劃經(jīng)濟(jì)時代，醫(yī)院同中國大多數(shù)企事業(yè)單位一樣，組織文化共性多，個性少目前，醫(yī)院的組織文化是自發(fā)形成的，沒有進(jìn)行規(guī)劃和引導(dǎo)，同時員工基本素質(zhì)不高，導(dǎo)致組織文化成為一種負(fù)文化，不能為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供支持國家民族文化組織文化組織傳統(tǒng)風(fēng)氣最高目標(biāo)理想價值觀共同信念行為準(zhǔn)則醫(yī)院在政府關(guān)系方面有非常明顯的優(yōu)勢公共關(guān)系說明上級主管部門關(guān)系作為XX省衛(wèi)生廳直屬的省級醫(yī)院，衛(wèi)生廳每年對醫(yī)院都有穩(wěn)定的財政支持，上級主管部門對醫(yī)院的支持是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障；政府關(guān)系從XX省醫(yī)院老同志健康促進(jìn)委員會的成立和XX省省級化學(xué)中毒救治機(jī)構(gòu)的定點(diǎn)立項來看，醫(yī)院擁有非常良好的政府關(guān)系；與政府部門的良好關(guān)系將直接擴(kuò)大醫(yī)院的客戶群體，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷隱形資源對醫(yī)院戰(zhàn)略的支持力度較強(qiáng)隱形資源隱形資源總結(jié)醫(yī)院的品牌知名度雖然不是很高，但是擁有比其他中小醫(yī)院相對高的美譽(yù)度，而且老客戶的忠誠度也比較高醫(yī)院沒有很好的利用自己特有的招牌優(yōu)勢醫(yī)院是XX省唯一的省級化學(xué)中毒救治機(jī)構(gòu)和省級醫(yī)學(xué)體格檢查中心，這種獨(dú)特的資格將給醫(yī)院帶來不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢公共關(guān)系的良好是醫(yī)院的一項普遍認(rèn)同的競爭優(yōu)勢，把握并利用這個優(yōu)勢會給新華的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供助力總體來說，醫(yī)院的隱形資源對整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持力度較強(qiáng)利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差內(nèi)部資源分析小結(jié)資源能力總結(jié)總體來看，隱形資源和實(shí)物資源對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的支持力度最強(qiáng)人力資源是其他所有資源的利用者，但人力資源可以說已經(jīng)成為目前醫(yī)院發(fā)展的瓶頸財務(wù)資源最為匱乏，未來的融資將成為亟待解決的問題醫(yī)療行業(yè)的技術(shù)資源主要是依靠人力資本來體現(xiàn)，人力資源的貧瘠必然導(dǎo)致技術(shù)資源的貧瘠服務(wù)能力相對較強(qiáng)，海虹服務(wù)中心正在樹立服務(wù)品牌病床使用率實(shí)際使用總床日數(shù)實(shí)際開放總床日數(shù)100%平均住院日出院者占用總床日數(shù)出院人數(shù)合計13醫(yī)院占地面積4萬多平方米，建筑面積6萬多平方米，床位500張，當(dāng)病床使用率為100％，平均住院日為13日時，醫(yī)院一年可以為一萬四千名住院患者提供服務(wù)，而20XX年醫(yī)院只為3590名患者提供了服務(wù)，服務(wù)的能力完全沒有得到滿足，供需缺口非常巨大以病人服務(wù)中心的海虹等一批優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)工作者為代表，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平正在不斷提高，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的口碑在廣大的患者中正逐步形成，海虹服務(wù)中心正在打造醫(yī)院的服務(wù)品牌醫(yī)院營銷職能發(fā)揮薄弱，營銷能力不足營銷部門職能發(fā)揮薄弱說明當(dāng)前醫(yī)院營銷職能主要集中在市場策劃部，但是市場策劃部的職能發(fā)揮并不到位主要體現(xiàn)在：相當(dāng)一部分精力投入到體檢業(yè)務(wù)的開展上，工作重心偏移工作開展缺乏系統(tǒng)性，以“游擊戰(zhàn)”為主沒有很好的開發(fā)新渠道促銷手段運(yùn)用不夠，主要是人員促銷（義診），比較單一由于醫(yī)護(hù)人員的營銷職能是自發(fā)的，職能發(fā)揮薄弱是情理之中信息中心提供的數(shù)據(jù)分析目的性不強(qiáng)，一些結(jié)果沒有對營銷工作起到支持資料來源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院員工整體素質(zhì)一般，同時缺乏有效的管理制度，醫(yī)院對戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力較差控制的管理系統(tǒng)控制焦點(diǎn)控制現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)業(yè)務(wù)控制計劃作為控制的基礎(chǔ)工作，開展的不是很好制度的執(zhí)行貫徹不徹底財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)控制財務(wù)審批比較嚴(yán)格，資金控制較強(qiáng)成本控制工作剛剛開展，員工觀念有待轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理系統(tǒng)績效控制缺少績效管理體系沒有績效反饋程序信息管理系統(tǒng)信息控制信息系統(tǒng)尚在建設(shè)之中，信息共享性差信息傳遞渠道單一資料來源：調(diào)查問卷目前醫(yī)院的融資能力完全依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，醫(yī)院整體的融資能力較差融資途徑銀行貸款融資租賃上級申請項目撥款財政撥款1000萬1200萬20XX萬700萬綜合來看，醫(yī)院資源與能力的優(yōu)勢主要體現(xiàn)隱形資源和未來的服務(wù)能力上資源與能力強(qiáng)中弱資源與能力強(qiáng)中弱人力資源★品牌★醫(yī)療設(shè)備★企業(yè)文化★技術(shù)★科研能力★資金★服務(wù)能力★房屋與土地★管理能力★地域優(yōu)勢★營銷能力★社會關(guān)系★融資能力★醫(yī)院資源與能力綜合評價內(nèi)部資源與能力分析科室規(guī)劃導(dǎo)讀外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析業(yè)務(wù)科室能力分析戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)科室人力資源能力分析數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料科室人力資源說明從科室人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)看，成立腦科中心以后，人力資源能力會有一定的提升，但是對于一個定位在XX乃至全國具有影響力的腦科中心來說，目前的人力資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的其他醫(yī)療科室的人力資源結(jié)構(gòu)和數(shù)量對“小綜合”的格局支持力度弱，未來的人才隊伍建設(shè)任重道遠(yuǎn)從人力資源的儲備情況看，也可以得出上述結(jié)論儲備人力資源圖現(xiàn)有人力資源圖業(yè)務(wù)科室物資資源分析數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料科室物資資源說明手術(shù)室是為所有業(yè)務(wù)科室提供支持的科室，設(shè)備占有量最大各科室現(xiàn)有設(shè)備已經(jīng)多年未更新?lián)Q代新投入的設(shè)備主要是在手術(shù)室和腔鏡室，也是為各業(yè)務(wù)科室提供支持的神經(jīng)外科的設(shè)備大量投入，為成立腦科中心奠定了物資基礎(chǔ)科室現(xiàn)有設(shè)備（元）業(yè)務(wù)科室創(chuàng)收能力分析收入貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)來源：20XX年8月成本核算表科室財務(wù)能力說明內(nèi)1科的創(chuàng)收能力在整個醫(yī)院中處于領(lǐng)先地位，其次是神經(jīng)外科腦病是屬于高技術(shù)含量和高附加值的產(chǎn)品，高技術(shù)體現(xiàn)在高級設(shè)備使用，高級人才的診治，但是目前沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的高收入業(yè)務(wù)科室技術(shù)能力分析科研成果名稱鑒定日期神經(jīng)外科胰島素復(fù)合液治療外傷性低顱內(nèi)壓綜合征1990.12.28應(yīng)用接觸式Y(jié)AG激光手術(shù)器切除丘腦及腦干腫瘤1993.9.27皮膚科固定性藥疹的研究報告1989.9.22中毒性多發(fā)性皮炎——肌炎——周圍神經(jīng)炎綜合征的治療報告1991.9.14養(yǎng)發(fā)生發(fā)劑治療脫發(fā)的臨床研究1997.9.10心內(nèi)科預(yù)測高血壓產(chǎn)生并發(fā)癥的危險因素的初步研究1992.11.10消化內(nèi)科中藥結(jié)腸康灌腸液治療潰結(jié)等慢性結(jié)腸炎癥的研究1994.3.29中醫(yī)科靈香止痛丸治療骨質(zhì)增生性疾病的臨床療效觀察1996.01普外科早期手術(shù)加膠管復(fù)蓋引流治療急性出血壞死性胰腺炎1996.4.4眼科戒毒前后免疫、視功能、皮膚、心理變化的研究20XX.4.15數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料從科室論文發(fā)表數(shù)量、科室課題數(shù)量和手術(shù)臺次分析，神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科和內(nèi)一科的技術(shù)能力處在醫(yī)院的個專業(yè)科室前列即將由四個科室組成的腦科中心在技術(shù)方面的優(yōu)勢將更加明顯業(yè)務(wù)科室能力比較人力資源物資資源創(chuàng)收能力技術(shù)能力內(nèi)一內(nèi)二神經(jīng)內(nèi)科外一外二神經(jīng)外科婦產(chǎn)科口腔科五官科兒科急診科皮膚科業(yè)務(wù)科室綜合能力評分科室綜合能力說明按照上頁科室能力比較結(jié)果，進(jìn)行評分，神經(jīng)內(nèi)科、內(nèi)一科、外二科處在整個醫(yī)院綜合能力的前列，隨后就是神外醫(yī)院成立腦科中心，目前的業(yè)務(wù)科室重新組合，相對其他科室而言，是可以在能力上保證這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的各醫(yī)療科室的技術(shù)水平和能力尚未完全達(dá)到國家對三級醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院的技術(shù)能力亟待加強(qiáng)導(dǎo)讀外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析內(nèi)部資源與能力分析業(yè)務(wù)科室能力分析戰(zhàn)略建議科室規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)院的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)的確定創(chuàng)造健康生活醫(yī)院的使命外部環(huán)境市場巨大，但競爭加劇疾病譜改變中小醫(yī)院專科特色明顯SWOT分析有?？萍夹g(shù)積累缺少學(xué)科帶頭人改變服務(wù)模式競爭對手內(nèi)部資源與能力分析病患行為模式研究收入中下水平的病患是主要來源患病種類主要是循環(huán)系統(tǒng)疾病要求合理的價格要求較高的醫(yī)療質(zhì)量要求較高的服務(wù)質(zhì)量把醫(yī)院建設(shè)成為以腦科為特色的湖畔花園式大型綜合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)：我們把戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)分解為近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)時間軸20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年戰(zhàn)略選擇，重點(diǎn)培育腦科專業(yè)優(yōu)勢，其余專科形成特色發(fā)展方向，初步形成“大?？?、小綜合”的格局管理改進(jìn)，導(dǎo)入現(xiàn)代化企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制培養(yǎng)引進(jìn)腦科學(xué)術(shù)帶頭人，進(jìn)行人才梯隊建設(shè)改善就醫(yī)環(huán)境，改變服務(wù)模式和流程加強(qiáng)成本核算，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)腦科專業(yè)優(yōu)勢，形成在XX省和中南地區(qū)優(yōu)勢地位，鞏固其余各科專業(yè)優(yōu)勢特色服務(wù)差異化體現(xiàn)管理持續(xù)改進(jìn)和完善，成為以高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為核心能力的醫(yī)院品牌價值提升實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)效益形成腦科專業(yè)在全國的優(yōu)勢地位，其余各科專業(yè)優(yōu)勢明顯實(shí)現(xiàn)品牌的聯(lián)想價值直接反映醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)代管理體系逐漸成熟，內(nèi)部運(yùn)作規(guī)范把醫(yī)院建設(shè)成為湖畔花園式醫(yī)院近期目標(biāo)中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)20XX年…近期目標(biāo)：初步實(shí)現(xiàn)“大?？?、小綜合”的格局改革調(diào)整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

選人、管人機(jī)制改革鞏固增效推進(jìn)醫(yī)院CI的建設(shè)和落實(shí)固化各種改革成果，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益推行科室主任責(zé)任制充實(shí)提高把醫(yī)院建設(shè)成湖畔花園式醫(yī)院真正做到“質(zhì)優(yōu)、價平、便捷、溫馨”初步形成“大專科、小綜合”的格局近期目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)20XX年20XX年在20XX年，實(shí)現(xiàn)鞏固增效的目標(biāo)管理改善業(yè)務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源向重點(diǎn)學(xué)科傾斜建立科學(xué)的績效考核體系，引導(dǎo)員工行為方向建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，以績效為基礎(chǔ)的激勵體系優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，提高工作效率推行科主任負(fù)責(zé)制推進(jìn)醫(yī)院的CI建設(shè)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院專科和服務(wù)特色推廣實(shí)現(xiàn)出院人數(shù)達(dá)到7098人次，治療有效率達(dá)到95％病床使用率達(dá)到50.42％，平均住院日13天實(shí)現(xiàn)全年業(yè)務(wù)收入達(dá)到6000萬元實(shí)現(xiàn)全年一線科室人均收入達(dá)到3萬元，行政后勤人均收入達(dá)到2萬元實(shí)現(xiàn)人均成本控制在8萬元以下實(shí)現(xiàn)病人每千人次醫(yī)療糾紛次數(shù)不高于上年的80％實(shí)現(xiàn)門診病患滿意度達(dá)到80％，住院病人滿意度達(dá)到90％實(shí)現(xiàn)管理改善管理改善組織設(shè)計工作流程規(guī)章制度人資金流信息流物流組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源向重點(diǎn)學(xué)科傾斜成立以神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、康復(fù)科為主的腦科中心建立科學(xué)的績效考核體系，引導(dǎo)員工行為方向?qū)嵤┛己朔桨福答伕骺剖覍冃е笜?biāo)的意見落實(shí)考核結(jié)果與薪酬掛鉤建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，以績效為基礎(chǔ)的激勵體系實(shí)施薪酬方案，反饋各科室對薪酬結(jié)構(gòu)意見落實(shí)薪酬改革方案優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，提高工作效率推行科主任負(fù)責(zé)制主要策略-20XX-推進(jìn)計劃示例-20XX-實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入：6000萬元業(yè)務(wù)總收入6000（萬元）所占比例門診收入120020％住院收入216036％藥品收入264044％根據(jù)往年收入結(jié)構(gòu)劃分：注：業(yè)務(wù)收入不包含財政撥款、聯(lián)單收入、廢品收入、培訓(xùn)收入和其他收入-20XX-根據(jù)競爭對手及醫(yī)院歷史收入結(jié)構(gòu)，推算出20XX年應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)20XX年人均費(fèi)用（元）人次門診75160000住院3042.997098預(yù)測20XX年患者人均門診費(fèi)用（除去藥品費(fèi)用后）為75元，為達(dá)到1200萬元門診業(yè)務(wù)收入，門診量要求達(dá)到160000人次，日均量439人次患者人均住院費(fèi)用（除去藥品費(fèi)用后）為3042.99元，為達(dá)到2160萬元的住院業(yè)務(wù)收入，住院量要求達(dá)到7098人次數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料-20XX-

20XX年20XX年20XX年計劃

平均每一門診醫(yī)療費(fèi)平均每一出院者醫(yī)療費(fèi)平均每一門診醫(yī)療費(fèi)平均每一出院者醫(yī)療費(fèi)

市商52.972360.1457.52342.85

市十一醫(yī)院114.092937.94108.272453.01

軍工醫(yī)院77.742421.71127.094737.75

醫(yī)院151.754283.41151.6643221505071.66協(xié)和醫(yī)院

200.99928.8

同濟(jì)醫(yī)院

191.710727.84

競爭對手醫(yī)療收入情況實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)根據(jù)財務(wù)目標(biāo)的分解，實(shí)現(xiàn)住院人次目標(biāo)為7098人次，門診人次為160000人次考慮到春節(jié)等淡旺季因素以及營銷活動對醫(yī)院經(jīng)營的影響，各個月的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解做了相應(yīng)調(diào)整如果病床開放數(shù)為500張，要求病床使用率達(dá)到50.42％，病床周轉(zhuǎn)次為14.2，平均住院日13天-20XX-收入時間計劃表根據(jù)往年月收入情況計劃：-20XX-收入科室分解表-20XX-根據(jù)調(diào)整后業(yè)務(wù)科室收入結(jié)構(gòu)分解：業(yè)務(wù)科室的收入已經(jīng)包含功能檢查科室收入腦科中心由原來的外三科、內(nèi)三科、康復(fù)中心以及血栓科組成外科門診明年加強(qiáng)對120、110、112的工作明年會加大對美容中心的廣告宣傳，并開展整形等新業(yè)務(wù)費(fèi)用成本預(yù)算實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益-20XX-人力成本按照在職一線員工平均年收入3萬元，后勤員工年收入2萬元計算，外聘專家年薪5萬元計算；離退休員工的保障金保持不變藥品費(fèi)用由藥品收入為基數(shù)計算材料費(fèi)用根據(jù)20XX年費(fèi)用和業(yè)務(wù)量預(yù)計計算資產(chǎn)支出只含設(shè)備的折舊支付財務(wù)費(fèi)用只含貸款利息支付(5.85%)管理費(fèi)用在20XX年的基礎(chǔ)上上浮15％營銷費(fèi)用為預(yù)估數(shù)據(jù)近期目標(biāo)：初步實(shí)現(xiàn)“大?？啤⑿【C合”的格局改革調(diào)整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

選人、管人機(jī)制改革鞏固增效推進(jìn)醫(yī)院CI的建設(shè)和落實(shí)固化各種改革成果，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益推行科室主任責(zé)任制充實(shí)提高把醫(yī)院建設(shè)成湖畔花園式醫(yī)院真正做到“質(zhì)優(yōu)、價平、便捷、溫馨”初步形成“大?？啤⑿【C合”的格局近期目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)20XX年20XX年在20XX年，實(shí)現(xiàn)充實(shí)提高的目標(biāo)管理持續(xù)改善業(yè)務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)初步實(shí)現(xiàn)“大?？?，小綜合”的格局，其余?？仆瞥鋈^產(chǎn)品繼續(xù)完善績效考核體系和薪酬體系實(shí)現(xiàn)全成本核算，業(yè)務(wù)科室成為利潤中心持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，美化就醫(yī)環(huán)境后勤實(shí)現(xiàn)社會化，在不能完全社會化的情況下，后勤服務(wù)實(shí)行市場模擬定價政策打造醫(yī)院的品牌，樹立醫(yī)院鮮明的個性，在XX省有較高的知名度和美譽(yù)度實(shí)現(xiàn)出院人數(shù)達(dá)到10034人次，治療有效率達(dá)到95％病床使用率達(dá)到71.5％，病床周轉(zhuǎn)次為20，平均住院日13天實(shí)現(xiàn)全年業(yè)務(wù)收入達(dá)到九千萬元一線員工平均年收入4萬元、后勤員工年收入3萬元實(shí)現(xiàn)人均成本控制在8萬元以下實(shí)現(xiàn)病人每千人次醫(yī)療糾紛次數(shù)不高于上年的80％實(shí)現(xiàn)門診病患滿意度達(dá)到85％，住院病人滿意度達(dá)到95％實(shí)現(xiàn)管理改善初步實(shí)現(xiàn)“大專科，小綜合”的格局，其余?？仆瞥鋈^產(chǎn)品腦科中心在XX省形成比較優(yōu)勢，癲癇、腦血管疾病的治療水平達(dá)到XX省領(lǐng)先水平其余?？聘鶕?jù)自身實(shí)力和實(shí)際情況，找準(zhǔn)突破點(diǎn)，在?？茖２∩献魑恼?，形成自己的拳頭產(chǎn)品繼續(xù)完善績效考核體系和薪酬體系修正績效考核體系和薪酬體系，使之保持先進(jìn)性和適用性改革財務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)全成本核算，業(yè)務(wù)科室成為利潤中心權(quán)利進(jìn)一步下放至科室，業(yè)務(wù)科室對業(yè)務(wù)開展擁有更大的權(quán)限，實(shí)現(xiàn)由成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，美化就醫(yī)環(huán)境按照PDCA質(zhì)量循環(huán)原理，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量美化就醫(yī)環(huán)境，建設(shè)湖畔花園式醫(yī)院，醫(yī)院布局更具有人性化后勤實(shí)現(xiàn)社會化，在不能完全社會化的情況下，后勤服務(wù)實(shí)行市場模擬定價政策后勤完全實(shí)現(xiàn)社會化，發(fā)揮市場競爭和社會分工的優(yōu)勢在不能完全社會化的情況下，實(shí)行院內(nèi)社會化，各利潤中心和成本中心使用后勤服務(wù)適用市場模擬定價主要策略-20XX-推進(jìn)計劃示例-20XX-實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入：九千萬元業(yè)務(wù)總收入9000（萬元）所占比例門診收入180020％住院收入324036％藥品收入396044％根據(jù)往年收入結(jié)構(gòu)劃分：-20XX-注：業(yè)務(wù)收入不包含聯(lián)單收入、廢品收入、培訓(xùn)收入和其他收入收入預(yù)算根據(jù)往年收入結(jié)構(gòu)劃分：20XX年人均費(fèi)用（元）人次門診75240000住院3229.0610034預(yù)測20XX年患者人均門診費(fèi)用（除去藥品費(fèi)用后）為75元，為達(dá)到1800萬元門診業(yè)務(wù)收入，門診量要求達(dá)到240000次，日均量658人次患者人均住院費(fèi)用（除去藥品費(fèi)用后）為3229.06元，為達(dá)到3240萬元的住院業(yè)務(wù)收入，住院量要求達(dá)到10034人次-20XX-數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)根據(jù)財務(wù)目標(biāo)的分解，實(shí)現(xiàn)住院人次目標(biāo)為10034，門診人次為240000人次如果病床數(shù)為500張，要求病床使用率達(dá)到71.28%，病床周轉(zhuǎn)次為20.07，平均住院日13天-20XX-收入時間計劃表根據(jù)往年月收入情況計劃：-20XX-收入科室分解表-20XX-根據(jù)調(diào)整后業(yè)務(wù)科室收入結(jié)構(gòu)劃分：業(yè)務(wù)科室的收入已經(jīng)包含功能檢查科室收入費(fèi)用成本預(yù)算實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益-20XX-人力成本按照在職一線員工平均年收入4萬元、后勤員工年收入3萬元計算，外聘專家年薪6萬元計算；離退休員工的保障金保持不變藥品費(fèi)用由藥品收入為基數(shù)計算材料費(fèi)用根據(jù)20XX年費(fèi)用和業(yè)務(wù)量預(yù)計計算資產(chǎn)支出只含設(shè)備的折舊支付管理費(fèi)用在20XX年的基礎(chǔ)上上浮15％營銷費(fèi)用為預(yù)估數(shù)據(jù)導(dǎo)讀戰(zhàn)略建議科室規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃外部分析回顧客戶消費(fèi)行為分析內(nèi)部資源與能力分析業(yè)務(wù)科室能力分析我們采用以下的方法在部門科室層面進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解及實(shí)施規(guī)劃第一步：明確部門科室宗旨、職責(zé)和目標(biāo)第二步：SWOT分析第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計劃和里程碑第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算宗旨職責(zé)目標(biāo)SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計劃主要活動（建議）：學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求主管指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程明確搭班子/帶隊伍的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對醫(yī)院的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算第一步：明確部門科室的宗旨、職責(zé)宗旨“部門為什么存在”職責(zé)“部門通過哪些方面的活動實(shí)現(xiàn)自身存在的價值”用一段概括的、基本的、清晰的話來表達(dá)部門存在對于醫(yī)院的核心價值部門的宗旨在一段時期內(nèi)，通常是穩(wěn)定不變的，以對部門的思想和行為具有相對持久的引導(dǎo)力和驅(qū)動力內(nèi)容包括所面對的客戶、提供的醫(yī)療服務(wù)（及競爭地域范圍等）概括部門為實(shí)現(xiàn)價值所履行的主要活動一般表述為DoSomething應(yīng)明確界定與密切相關(guān)部門(尤其是曾有職責(zé)沖突的部門)的職責(zé)界限為XX居民提供優(yōu)良的、價格合理的腦病治療服務(wù)，成為武漢、XX乃至全國一流的腦科中心負(fù)責(zé)腦病患者的診治工作負(fù)責(zé)腦病患者的康復(fù)工作負(fù)責(zé)腦病知識的健康咨詢工作以及部門科室的目標(biāo)客戶目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)出院人數(shù)治療有效率病床使用率病床周轉(zhuǎn)次平均住院日業(yè)務(wù)收入利潤貢獻(xiàn)費(fèi)用控制醫(yī)療糾紛次數(shù)病患滿意度技術(shù)能力流程注：制定部門目標(biāo)應(yīng)充分考慮醫(yī)院年度規(guī)劃指導(dǎo)思想注：關(guān)鍵能力目標(biāo)強(qiáng)調(diào)為實(shí)現(xiàn)上述三類結(jié)果性目標(biāo)，本部門科室必須具備的關(guān)鍵能力業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)1140萬元實(shí)現(xiàn)醫(yī)院收入貢獻(xiàn)的19％業(yè)務(wù)費(fèi)用控制在？萬以內(nèi)出院人數(shù)達(dá)到456人次，治療有效率達(dá)到95％，病床使用率達(dá)到達(dá)到50％，病床周轉(zhuǎn)次數(shù)為10.1次，平均住院日為13天醫(yī)療糾紛次數(shù)低于病患滿意度達(dá)到98％第二步：進(jìn)行部門科室的SWOT分析，對外部市場進(jìn)行分析，如腦病市場的變化趨勢按腦病種類劃分各市場規(guī)模情況驅(qū)動因素（說明規(guī)模變化的原因）人口的自然增長率，使人口基數(shù)擴(kuò)大人口老齡化的趨勢，腦血管病的發(fā)病率升高主要結(jié)論（說明對業(yè)務(wù)的影響）癲癇和腦血管病可以作為我們科室的主要治療病種兼顧腦腫瘤和腦外傷康復(fù)數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談然后進(jìn)行目標(biāo)客戶的細(xì)分顱腦外傷腦腫瘤癲癇腦血管病具體需求提供優(yōu)質(zhì)的外科手術(shù)合理的收費(fèi)價康復(fù)，減少并發(fā)癥提供準(zhǔn)確的診斷提供優(yōu)質(zhì)的手術(shù)合理的收費(fèi)價格提供準(zhǔn)確的診斷提供優(yōu)質(zhì)的治療合理的收費(fèi)價格提供準(zhǔn)確的診斷提供優(yōu)質(zhì)的手術(shù)介入治療合理的收費(fèi)價格客戶細(xì)分提供的服務(wù)手術(shù)康復(fù)手術(shù)伽馬刀治療治療手術(shù)后咨詢，隨訪手術(shù)介入康復(fù)腦病中心面臨的主要競爭對手分析主要對手優(yōu)勢說明同濟(jì)醫(yī)院國內(nèi)先進(jìn)的設(shè)備較強(qiáng)的人員隊伍，技術(shù)力量雄厚輻射面較廣，周邊學(xué)生100張床位血管病和癲癇開展較少協(xié)和醫(yī)院教學(xué)醫(yī)院，人才儲備較好40張床位伽馬刀不開展癲癇手術(shù)人民醫(yī)院教學(xué)醫(yī)院力量比較雄厚，省級醫(yī)院60張床位血管病和癲癇開展較少陸總醫(yī)院腦血管病介入治療技術(shù)力量雄厚手術(shù)技術(shù)稍弱機(jī)會開展腦血管病的手術(shù)治療和康復(fù)開展癲癇病的治療康復(fù)威脅病源的不穩(wěn)定人才后備梯隊建設(shè)不能跟上需要同時進(jìn)行內(nèi)部資源與能力分析評價說明神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、康復(fù)科組合而成的神經(jīng)中心，相對醫(yī)院內(nèi)其他科室，人力資源能力有較大幅度的提升新進(jìn)設(shè)備的投入，充實(shí)了物資資源與其他醫(yī)院的設(shè)備共享科室利潤貢獻(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)居首位人均創(chuàng)收處在前列醫(yī)院的政策傾斜力度較大歷史上形成的和外部專家的良好關(guān)系人力資源財務(wù)資源實(shí)物資源營銷能力服務(wù)能力技術(shù)資源組織管理能力隱形資源科研能力科研能力一般目前有80張床位，未來準(zhǔn)備增加到300張床位，服務(wù)能力較強(qiáng)營銷能力較差，未能有效利用醫(yī)院特有的優(yōu)勢和資源組織管理能力一般在癲癇病治療方面有自己獨(dú)特的相對優(yōu)勢對部門科室自身的SWOT分析進(jìn)行總結(jié)3.SWOT分析內(nèi)部分析不利影響外部分析有利影響和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢S1：曾經(jīng)在開展癲癇治療方面的經(jīng)驗積累和品牌優(yōu)勢S2：優(yōu)惠的價格和主要競爭對手相比較存在的競爭劣勢W1：醫(yī)院特殊的品牌資源傳播不夠廣泛W2：由于歷史原因，醫(yī)院原有的技術(shù)優(yōu)