項目管理實操和技巧

項目管理實操和技巧——如何打破“變革免疫系統(tǒng)”

越獄的啟迪之一:前期調(diào)研以及項目計劃資源管理（人、工具）

越獄的啟迪之二:風險管理備胎理論

越獄的啟迪之三:

時間管理

越獄的啟迪之四:分析任務(wù)

越獄的啟迪之五:在當今社會中,一切將成為項目！

——美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席PaulGrace在企業(yè)中，所有的管理都是流程管理！在企業(yè)中，所有的管理都是對人的管理！在企業(yè)中，所有的管理都是信息管理！所有的男人都不是好東西！項目與項目特征

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作獨特性獨特性，指改產(chǎn)品或服務(wù)與平常的產(chǎn)品或服務(wù)在某些方面有明顯差別，需要創(chuàng)新。臨時性不確定性臨時性，指項目有明確的開始和結(jié)束時間，往往沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可以參照。資源調(diào)配困難。TemporaryUniquenessUncertainty項目計劃基于估算和一定的假設(shè)條件，難免遇到風險和意外。項目開展需要根據(jù)信息的逐漸清晰進行滾動式規(guī)劃項目特征思考：以下例子中哪些屬于項目奧運會開幕式常規(guī)報表分析周例會一場演講舉行比賽還有嗎?Anymore?請每個小組寫出生活或工作中的項目各一個。項目與日常運營的區(qū)別項目日常運營項目經(jīng)理職能經(jīng)理項目組部門一次性執(zhí)行持續(xù)不斷獨特性重復(fù)性實現(xiàn)目標結(jié)束項目維持運營負責人實施組織時限性目標目的戰(zhàn)略管理、運營管理和項目管理間的關(guān)系戰(zhàn)略管理運營管理項目管理支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)選擇做哪些項目項目成果轉(zhuǎn)化提出項目需求支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略實施路徑為企業(yè)帶來價值為企業(yè)帶來提升價值的能力項目管理：運用相關(guān)的知識、技能、工具和技術(shù)以滿足項目要求為什么要做？做哪些事？達到什么要求？多長時間做完？需要多少錢？需求：解決什么問題？帶來什么利益質(zhì)量：產(chǎn)品或結(jié)果滿足客戶要求時間：明確的起點和終點成本：最終成本可以計算，并應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)工作范圍：完成哪些工作，結(jié)果可以評測人：執(zhí)行人的能力、所有人的目標、人力成本什么人來做？項目組織架構(gòu)簡介項目小組1Projectteam1項目成員TeamMember……項目總監(jiān)ProjectDirector項目指導(dǎo)委員會SteeringCommittee項目管理辦公室PMO變革管理ChangeManagement項目助理ProjectAssistance項目小組2Projectteam2項目成員TeamMember……項目小組3Projectteam3項目成員TeamMember……項目小組4Projectteam4項目成員TeamMember……項目經(jīng)理ProjectManager項目經(jīng)理的十大角色角色名稱：確保恰當、全面地定義項目；確保所有項目干系人都參與項目；確定工作方法。策劃者角色說明：角色名稱：通過工作分解、估算和進度安排，確保項目要完成的所有工作，恰當?shù)亟o工作排序，確定項目完成時間以及所花費的成本。組織者角色說明：角色名稱：確保在需要的時候項目能夠獲取到相關(guān)資源、材料及設(shè)施設(shè)備。軍需官角色說明：角色名稱：獲取項目干系人的一致意見；處理時間、成本、質(zhì)量方面的矛盾需求；促進團隊成員達成共識。勸說者角色說明：角色名稱：使項目團隊免受政治影響及周圍“噪音”的干擾，從而更加專注更有成效保護傘角色說明：角色名稱：確定每位團隊成員的角色與定位，激勵團隊成員并提升團隊成員的技能教練角色說明：角色名稱：跟進項目進度，問題是否得到解決，各項任務(wù)是否已經(jīng)完成；不斷評估項目進程并制定調(diào)整措施；審查項目流程及交付物的質(zhì)量。監(jiān)督者角色說明：角色名稱：不斷識別風險并提前制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。保險代理角色說明：角色名稱：向上級組織“推銷”項目的利益。推銷員角色說明：角色名稱：管理與項目有關(guān)的所有信息、知識與文檔圖書管理員角色說明：請每個小組思考：你所列舉的項目中的項目經(jīng)理（或假設(shè)自己是），是如何擔任以上角色的（每小組兩個）？項目組織架構(gòu)職責介紹變革管理小組在項目框架內(nèi)負責變革管理理念的推廣與普及制定變革路徑與變革節(jié)奏項目指導(dǎo)委員會負責把握項目方向，確定目標和關(guān)鍵里程碑負責保證項目所需資源到位負責監(jiān)督項目實施進度和工作目標完成情況，對工作中的重大事項進行決策負責項目變更事項的審批負責項目驗收與結(jié)果評審項目經(jīng)理負責項目目標的分解及項目主計劃的制定、執(zhí)行，對項目進度、質(zhì)量進行有效控制負責組織項目范圍內(nèi)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化負責向項目總監(jiān)反饋項目實施過程的問題，提出改進措施建議負責項目培訓(xùn)規(guī)劃與培訓(xùn)實施，對項目組成員工作方法、工具應(yīng)用進行指導(dǎo)負責組織項目成果匯報會，提交項目階段成果及工作報告負責參與項目驗收與結(jié)果評審負責完成項目周報，提交項目總監(jiān)及PMO審核負責項目組成員項目期間的績效考核，向項目總監(jiān)提出項目獎懲方案業(yè)務(wù)小組參與項目計劃制定并按計劃實施項目工作項目總監(jiān)負責與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通項目有關(guān)情況負責解決項目實施過程中涉及的重大問題負責按項目實施需求進行有關(guān)資源分配和工作授權(quán)負責參與項目進度、成果匯報會負責定期或不定期與項目經(jīng)理溝通，了解項目進展情況與項目所遇問題與困難負責推動項目變革管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部相關(guān)方矛盾負責項目經(jīng)理的考核項目管理辦公室為項目經(jīng)理提供項目管理支持：提供項目管理的各種實用模板、協(xié)助分析項目管理存在的問題并共同擬定解決方案、協(xié)助開展項目階段匯報、項目成果評審、項目知識管理、項目變更管理及項目結(jié)項收尾等協(xié)助項目總監(jiān)及項目指導(dǎo)委員會跟進項目進度、質(zhì)量項目管理的九大知識體系制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行整合管理

范圍收集需求核實范圍時間規(guī)劃采購規(guī)劃風險管理規(guī)劃溝通制定人力資源計劃規(guī)劃質(zhì)量定義活動控制進度估算活動持續(xù)時間估算活動資源排列活動順序成本質(zhì)量人力資源溝通風險采購控制成本估算成本制定預(yù)算實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證組建項目團隊報告績效發(fā)布信息識別風險實施定性風險分析監(jiān)控風險實施采購制定項目章程整體變更控制定義范圍創(chuàng)建WBS控制范圍結(jié)束項目或階段制定進度計劃建設(shè)項目團隊管理項目團隊識別干系人管理干系人期望實施定量風險分析規(guī)劃風險應(yīng)對管理采購結(jié)束采購結(jié)束項目或階段核心功能輔助功能項目管理過程啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing在項目管理的5個階段中需要分別使用到不同的項目管理知識，而這些知識都來自于項目管理9大知識領(lǐng)域

知識領(lǐng)域項目管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍項目時間管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度項目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目人力資源管理制定人力資源計劃組件項目團隊項目溝通管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險應(yīng)對監(jiān)控風險項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購在42個項目管理過程中，規(guī)劃就占了20個，足見規(guī)劃對項目管理的重要程度贏項目成功的9大因素項目時間管理項目成本管理項目范圍管理·項目溝通管理·人力資源管理·項目采購管理·項目風險管理·項目質(zhì)量管理項目整合管理PMP&PMI&PMBOKPMP（ProjectManagementProfessional）指項目管理專業(yè)人士（人事）資格認證。美國項目管理協(xié)會（PMI：ProjectManagementInstitute）舉辦的項目管理專業(yè)人員（PMP）認證考試在全球180多個國家和地區(qū)推廣，是目前項目管理領(lǐng)域含金量最高的認證。獲取PMP證書，不僅提升項目經(jīng)理的項目管理水平，也直接體現(xiàn)項目經(jīng)理的個人競爭力，是項目管理專業(yè)人士身份的象征。PMI（ProjectManagementInstitute）美國項目管理協(xié)會,成立于1969年，是全球領(lǐng)先的項目管理行業(yè)的倡導(dǎo)者，它創(chuàng)造性地制定了行業(yè)標準，由PMI組織編寫的《項目管理知識體系PMBOK指南》已經(jīng)成為項目管理領(lǐng)域最權(quán)威教科書，被譽為項目管理“圣經(jīng)”。PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。WWPMM（IBM的全球項目管理方法論）

IBM公司的項目管理方法定義了13個領(lǐng)域，分解為51個子領(lǐng)域（Sub-Domain），再分解為150個流程（Process）第一部分項目及項目管理概述第二部分項目管理工具及技巧第三部分案例分析目錄項目啟動階段項目章程項目干系人項目規(guī)劃與執(zhí)行階段項目控制階段項目收尾階段啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing為什么需要項目章程？項目目標不確定項目資源難獲得高層支持不夠職能部門配合不夠進度控制不了項目變更頻繁項目績效難評估項目干系人項目經(jīng)理沖突埋怨26啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing項目章程是一紙契約！項目章程需由項目干系人共同簽批，包含如下內(nèi)容：項目審批要求ApprovalRequirements項目章程項目里程碑計劃MilestoneSchedule項目風險Risks項目組織架構(gòu)OrganizationStructure項目溝通計劃CommunicationSchedule項目預(yù)算Cost項目交付成果與衡量標準Deliverables&KPI項目范圍Scope項目背景及目標Background&ObjectiveProjectCharter合同要素：當事人信息、標的、價款、履行因素、違約責任、解決爭議方式、合同生效條款滿足項目干系人需求是項目的根本啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing要求你考慮：誰是項目干系人？項目干系人的期望是什么？在開始時不可能達成完全的一致意見但至少要明確他們是誰？他們想得到什么？最終你的目標是使每一個人得到合理的滿意并不必要是“高興”，“合理的滿意”即可。分析劉總邱二張三李四王五組織角色公司高管業(yè)務(wù)部門主管流程優(yōu)化專家軟件供應(yīng)商其它項目的項目經(jīng)理項目中的角色項目發(fā)起人，也是公司創(chuàng)始人項目成果的主要審核人主要成員項目合作伙伴競爭公司的資源各自實際情況關(guān)注戰(zhàn)略匹配度與細節(jié)，關(guān)注項目實際收益，較為強硬很棒的工作伙伴，追求完美公司處于創(chuàng)業(yè)階段是個好人，也是公司的老職員利益程度很高很高高很高中等以下影響程度很高；掌握項目生死權(quán)項目能否成功的關(guān)鍵人物高；難以替代低；其它供應(yīng)商也能提供有關(guān)需要中等以下管理這些關(guān)系的建議經(jīng)常匯報工作，讓他主導(dǎo)談話，遵照他的指示，快速貫徹實施確保每次由他審核，多聽取他的意見安排具備挑戰(zhàn)性的工作并充分授權(quán)給他足夠的備貨時間資源沖突時提前溝通；可以從他哪里學(xué)到不少東西識別干系人-干系人分析舉例啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing身臨其境第一部分項目及項目管理概述第二部分項目管理工具與技巧第三部分案例分析目錄項目啟動階段項目規(guī)劃與執(zhí)行階段項目范圍WBS項目控制階段項目收尾階段明確項目范圍解決項目“做什么”的問題定義為了成功達到項目目標，什么工作且僅該部分工作包括在項目范圍內(nèi)“什么”包括：產(chǎn)品（交付物）、服務(wù)、所承諾的維護等影響哪些流程、系統(tǒng)或組織組織界限與地理界限定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、依賴條件等不做什么，比做什么更重要！啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing質(zhì)量管理計劃二、項目成果（交付物）質(zhì)量管理計劃序號項目成果(交付物)交付時間質(zhì)量標準輸出前提擬訂人審核人審批人其他1項目章程2012/4/20會簽通過·《項目立項申請書》·《預(yù)調(diào)研訪談記錄》李立王濤XXXXXX張總2《XX部門KPI指標庫》2012/6/30簽批通過

XXXXXXXXX需相關(guān)業(yè)務(wù)責任人審閱

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……

說明：質(zhì)量標準：質(zhì)量計劃中明確項目成果的驗收標準，成果應(yīng)包括什么內(nèi)容、各內(nèi)容達到什么程度、驗收方式、驗收人等。輸出前提：在制定質(zhì)量計劃時，應(yīng)規(guī)劃好該成果輸出前需要哪些文檔（包括現(xiàn)有的或項目中產(chǎn)生的文檔）、需要開展的活動（如調(diào)研、與業(yè)務(wù)部門的研討會等）。擬訂人、審核人、審批人：建立對項目成果的管控機制，通過“提交—審核—反饋—修訂—提交”的循環(huán)機制，確保成果質(zhì)量。其他：確保成果質(zhì)量的其他方法，如是否進行頭腦風暴，是否征詢某技術(shù)專家等。什么是WBS將項目的任務(wù)按照一定的邏輯進行逐層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止?！按笫禄　表椖渴虑樘嗔?，一下子想不清楚，怎么辦？啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosingWBS層次WBS(WorkBreakdownStructure),工作分解結(jié)構(gòu)，指的是項目要做的“工作”的邏輯分解和表現(xiàn)形式（層級結(jié)構(gòu)）,WBS是做好項目計劃的基本前提項目任務(wù):3任務(wù):1任務(wù):2任務(wù):4任務(wù):N工作包2.1工作包2.2工作包活動活動工作包2.1工作包2.2活動活動活動活動3.1工作包3.1Level1:項目Level2:任務(wù)Level3:工作包活動Level4:活動啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosingWBS形式鋸齒列表樹型結(jié)構(gòu)1.1XXXXXXXXXXXXXX1.1.1XXXXXXXXXXXX1.1.2XXXXXXXXXXXX1.1.3XXXXXXXXXXXX1.1.4XXXXXXXXXXXX1.1.5XXXXXXXXXXXX1.2XXXXXXXXXXXXXX1.2.1XXXXXXXXXXXX1.2.1.1XXXXXXXXXX1.2.2XXXXXXXXXXXX1.3XXXXXXXXXXXXXX1.4XXXXXXXXXXXXXX1.4.1XXXXXXXXXXXX1.4.1.1XXXXXXXXXXXX開發(fā)1.11.2Exle啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosingWBS分解的原則百分百原則:

下一層分解（子層）必須百分之百的表示上一層（父層）元素的工作最低層的特征一個清晰的活動一個明確的責任人能夠估算工作量與工期通常而言，活動的周期小于兩周（80小時）1項目準備

1.1了解項目背景與要求

1.2項目規(guī)劃

1.2.1制訂項目章程

1.2.2制訂項目主計劃ExleWBS分解實例CaseStudy按項目的主要交付成果分按職能分按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目實施邏輯順序分啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing怎么吃掉它呢？WBS是王道——所有計劃的基礎(chǔ)WBS角色1角色2角色3角色4資源合計工期前置活動費用交付物AXXXXXXXXXXXXXX2002005W開始BXXXXXXXXX01XXXXXX20201WAvvv.vvXXX02XXXXXXX151510WB0101XXXXXXXXv,vvv.vvXXX02XXXXXXv,vvv.vvXXX03XXXXXXXX70320390Avvv.vvXXXCXXXXXXXX01XXXXXXB03vv.vvXXX……合計6002001000…V,VVV.VV橫向：每個活動有人負責，并能合計活動的總工作量縱向：每個人有事干，并能合計人的總工作量人力資源計劃進度計劃成本預(yù)算質(zhì)量計劃第一部分項目及項目管理概述第二部分項目管理各階段重點分析第三部分案例分析目錄項目啟動階段項目規(guī)劃與執(zhí)行階段項目控制階段項目過程中的溝通管理項目計劃進度跟蹤項目風險管理項目收尾階段為確保項目相關(guān)事項得到有效、及時地溝通，項目期間內(nèi)將使用正式的程序來促進交流名稱參加人員主題方法頻率發(fā)起人需求調(diào)研區(qū)總/分總/分公司各部門經(jīng)理/主管業(yè)務(wù)流程、崗位職責直接訪談按項目計劃項目經(jīng)理項目啟動會所有項目組成員及PMO項目任務(wù)與方法會議6月5日項目經(jīng)理項目例會所有項目組成員項目狀態(tài)會議每周二下午13：00項目經(jīng)理項目進展報告項目總監(jiān)、項目指導(dǎo)委員會、PMO項目進展情況報告每周一項目經(jīng)理項目階段匯報所有項目組成員項目階段輸出會議按項目計劃項目經(jīng)理頭腦風暴項目組及業(yè)務(wù)單位相關(guān)人員任何主題臨時會議不定期任何項目成員均可發(fā)起通知所有項目成員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員需要所有項目成員知道的主題郵件/kk不定期項目經(jīng)理或項目總監(jiān)確認溝通所有項目成員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員任何主題郵件/KK/電話/直接面談不定期任何項目成員均可發(fā)起項目總結(jié)會所有項目成員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員、PMO項目成果匯報會議按項目計劃項目經(jīng)理E-MailKK

面談/會議報告溝通方式溝通計劃Exle啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing項目過程中的主要會議：啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing項目啟動會

(Projectkickoffmeeting)項目啟動會是項目中非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過舉行項目啟動會，充分調(diào)動項目組成員、明確項目目標和任務(wù)的作用，更可以最大限度的引起公司高層對項目的重視、獲取最大限度的支持和配合，明確項目經(jīng)理及項目組成員的職責與權(quán)限，明確項目的管控要求，從而更有利于項目的順利實施和交付。項目例會

(Projectregularmeeting)項目經(jīng)理在項目計劃中明確項目例會召開的頻次及時間，一般情況下，項目組應(yīng)每周舉行項目例會，原則上項目例會周期不應(yīng)超過兩周,舉行例會的注意事項：跟蹤檢查上次例會決議執(zhí)行情況，項目組成員簡要匯報自己負責任務(wù)的執(zhí)行情況，以及遇到的困難及需要的幫助項目經(jīng)理總結(jié)本周進展、項目狀況集體討論商議項目目前存在的問題，尋求應(yīng)對解決辦法，并尋求上級資源支持項目經(jīng)理根據(jù)計劃安排下周的工作任務(wù)將討論通過的會議決議和任務(wù)安排記錄在會議紀要中，一定要明確責任人和監(jiān)點項目里程碑會議（Projectmilestonemeeting)項目到達里程碑點是，在確認里程碑任務(wù)完成后，項目經(jīng)理應(yīng)準備并發(fā)起項目里程碑評審，在評審會議中，進行里程碑總結(jié)匯報。項目結(jié)項匯報會

(Projectclosingreportmeeting)項目經(jīng)理應(yīng)在項目結(jié)束后召開項目結(jié)項會議，向所有項目干系人匯報項目的整體情況，以便獲得項目核心干系人對項目結(jié)項的認可。雙周溝通計劃——預(yù)約的方式XXX運營平臺優(yōu)化項目—雙周溝通計劃（6.25-7.6)

序號溝通內(nèi)容時間地點溝通對象溝通方式負責人狀態(tài)備注2制定并發(fā)布項目周報（W3)6月25日南京·項目經(jīng)理（林勇春）、業(yè)務(wù)組長（畢晏、李祖樹）及其他

·項目組成員

·項目管理辦公室郵件/KK龔曉春

3制定并發(fā)布項目雙周計劃(6.25-7.6)6月25日南京·項目總監(jiān)

·項目經(jīng)理（林勇春）、業(yè)務(wù)組長（畢晏、李祖樹）及其他項目組成員

·項目管理辦公室郵件/KK龔曉春

4未來運營模式匯報會6月29日南京·項目指導(dǎo)委員會、項目總監(jiān)

·項目經(jīng)理（林勇春）、業(yè)務(wù)組長（畢晏、李祖樹）及其他項目組成員、區(qū)域及分公司各部門經(jīng)理/主管

·項目管理辦公室會議諸劍石

5項目章程審批6月25日總部項目指導(dǎo)委員會、項目總監(jiān)打印件王勤

6合理化建議收集確認6月26日-6月29日南京華東區(qū)各合理化建議提交人KK/面談蘇欣

Exle溝通的重要性四個適當：在適當?shù)臅r間將適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)那浪徒o適當?shù)捻椖扛上等耍⒋_保項目干系人正確理解。并不是所有的信息都給所有干系人共享！進度管理：隨時跟蹤進度計劃——甘特圖（PROJECT）W1W2W3W4W5W6…A01張三A02李四B01…B0101…B0102…B0103…B02…B03…C01…活動時間活動的起止時間摘要里程碑負責人周例會持續(xù)跟蹤甘特圖能夠直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務(wù)（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度Exle啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing進度管理：里程碑計劃里程碑表示出項目中的關(guān)鍵事件很適合用來向上級領(lǐng)導(dǎo)或客戶進行溝通啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing進度管理——問題（行動）跟蹤表項目問題（行動）跟蹤表ID問題類型問題描述問題狀態(tài)問題優(yōu)先級責任人到期日解決日期其他說明進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間換工作效率更高的人員去做改進工作方法和工具，提高效率降低質(zhì)量要求申請變更（縮小項目范圍或項目時間延長）備案制定對應(yīng)的應(yīng)對措施：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受在項目過程中持續(xù)關(guān)注風險，考驗項目經(jīng)理的能力風險管理——識別風險并制定相應(yīng)的風險應(yīng)對措施回顧項目范圍中列出的假設(shè)與限制——每一個都代表一個問題回顧你的WBS——每項活動完成可能出現(xiàn)什么問題與你的團隊進行頭腦風暴回顧以前項目出現(xiàn)的風險風險識別途徑風險評估考慮風險發(fā)生的可能性高：大于60%中：介于30%—60%之間低：小于30%考慮發(fā)生風險時對項目的影響高中

低評估風險等級中高高低中高低低中風險可能性高中低風險影響高中低風險應(yīng)對啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing通過對項目要求、項目資源以及公司管理現(xiàn)狀的分析，本項目的主要風險為：時間風險、協(xié)同風險、落地風險、管理風險項目風險分析1234時間風險風險因素：（1）項目時間較短（2）項目各任務(wù)完成工時預(yù)估會有偏差風險影響：項目進度延遲，無法在預(yù)定時間內(nèi)結(jié)項，或影響項目交付物質(zhì)量風險等級：高管理風險風險因素：（1）各業(yè)務(wù)人員職能多向匯報（2）管理人員的流程管理理論知識較為薄弱風險影響：業(yè)務(wù)人員對項目接受程度不高，參與積極性不足風險等級：低落地風險風險因素：（1）業(yè)務(wù)流程的再造產(chǎn)生的變革可能會影響部分人員的利益（2）業(yè)務(wù)人員習(xí)慣性的經(jīng)驗管理方式風險影響：項目結(jié)束后，項目方案無法得到落地實施風險等級：中風險因素：公司現(xiàn)狀多個項目同時運行，與該項目有業(yè)務(wù)交叉的其他項目達4個（銷售BPR、武漢零售、ERP、突破二三線）風險影響：交叉領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程設(shè)計存在一致性沖突風險等級：中協(xié)同風險Exle啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing第一部分項目及項目管理概述第二部分項目管理各階段重點分析第三部分案例分析目錄項目啟動階段項目規(guī)劃與執(zhí)行階段項目控制階段項目收尾階段總結(jié)與分享知識管理經(jīng)驗分享及總結(jié)最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交移交項目所產(chǎn)出的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果（在階段收尾中，該階段所產(chǎn)出的中間產(chǎn)品、服務(wù)或成果）經(jīng)驗總結(jié)及分享（LessonLearn)當初的目的是什么(期望的結(jié)果)經(jīng)驗&規(guī)律成功關(guān)鍵因素總結(jié)規(guī)律分析原因亮點回顧目標評估結(jié)果經(jīng)驗總結(jié)要達成的目標

&里程碑不足之處行動計劃改善行動停止行動保持行動失敗根本原因啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosing項目總結(jié)一、項目基本情況項目名稱項目經(jīng)理項目編號申請人：申請日期:二、項目完成情況總結(jié)1、進度總結(jié)計劃完成時間實際完成時間進度差異分析2、成本總結(jié)預(yù)算實際成本差異分析3、交付成果總結(jié)計劃交付成果實際交付成果交付成果差異分析三、項目經(jīng)驗四、項目教訓(xùn)項目經(jīng)理簽字：日期：項目發(fā)起人簽字：日期：啟動階段Initiating規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段PlanningExecutingMonitoring&ControllingClosingExle知識管理——文件權(quán)限配置二、項目知識文件權(quán)限配置文件管理權(quán)限管理（查看、編輯、下載）存放文檔描述一級目錄二級目錄三級目錄高管/總監(jiān)/經(jīng)理項目成員其它PM01進度管理PM01.0