國際人力資源管理的文化溝通資料課件

國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一頁，共27頁。國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一頁，共27頁。1第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型(móxíng)第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理2第二頁，共27頁。第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化（一）文化的定義霍夫斯蒂德（G.Hofstede）：文化是一個環(huán)境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）即：一個人群(rénqún)的成員賴以區(qū)別于另一人群(rénqún)成員的共同思維方式，文化包括價值體系，價值觀是文化的基石。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域、國家這種心理程序互有差別，具有不同的思維模式、行為方式。一、文化的定義(dìngyì)及特征3第三頁，共27頁。（一）文化的定義一、文化的定義(dìngyì)及特征3第三（二）文化的特征1、文化不是(bùshi)一種個體的特征，而是人類群體的特征；2、文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動的產物；3、文化具有相對的獨立性與穩(wěn)定性；4、文化是發(fā)展的，具有強烈的時代性和發(fā)展性。4第四頁，共27頁。（二）文化的特征4第四頁，共27頁。二、文化(wénhuà)的模型霍夫斯蒂德文化(wénhuà)洋蔥模型5第五頁，共27頁。二、文化(wénhuà)的模型霍夫斯蒂德文化(wénhuà)溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過(tōngguò)傳遞事實、數據，觀點、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。包括個人內部溝通、人際溝通、小團體溝通、組織內（間）溝通、公眾溝通、跨文化溝通等。理解要點：1.信息的交換和意思的表達；2.通過(tōngguò)符號或工具，影響他人認知；3.通過(tōngguò)反饋使彼此了解，信息分享。二、溝通(gōutōng)的定義6第六頁，共27頁。溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。（一）沒有證實相似性之前，先假設有差異。（二）重視(zhòngshì)描述而不是解釋或評價。（三）移情。（四）把你的解釋作為工作假說。三、跨文化溝通(gōutōng)四原則7第七頁，共27頁。（一）沒有證實相似性之前，先假設有差異。三、跨文化溝通(gō第四章國際人力資源管理的文化(wénhuà)溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式(móshì)與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理8第八頁，共27頁。第四章國際人力資源管理的文化(wénhuà)溝通第一節(jié)文一、Z理論二、強有力的企業(yè)文化五要素模型三、企業(yè)文化兩個(liǎnɡɡè)層次模型四、革新性文化的八種品質五、文化價值觀的兩種診斷模型9第九頁，共27頁。一、Z理論9第九頁，共27頁。（一）Z理論的產生在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般(yībān)較美國的效率更高。作者因此提出，美國的企業(yè)應該結合本國的特點，向日本企業(yè)管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。溫馨提醒：Ｚ型組織既符合美國文化，又學習了日本管理方式的長處。一、Z理論(lǐlùn)10第十頁，共27頁。（一）Z理論的產生一、Z理論(lǐlùn)10第十頁，共27（二）Z理論(lǐlùn)的要點1、企業(yè)應該長期雇傭職工，并為其服務，使工人感到職業(yè)有保障；2、管理手段采用下情上達式；3、下層管理者不僅有權就地處理問題，還要協調基層人員的思想，制定聯合方案，并立即上報；4、中層管理者承擔統(tǒng)一思想的角色；5、勞資關系親密無間；6、重視對職工的各項培訓；7、考核職工是全面、長期的任務。11第十一頁，共27頁。（二）Z理論(lǐlùn)的要點11第十一頁，共27頁。泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪對80家企業(yè)進行調查后，出版了《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書，書中指出：杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化。他們把企業(yè)文化整個理論(lǐlùn)系統(tǒng)概述為５個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。二、強有力的企業(yè)文化五要素(yàosù)模型12第十二頁，共27頁。泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪對80家企業(yè)進行調查后，出版了《企企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，在企業(yè)中起到榜樣(bǎngyàng)作用。企業(yè)環(huán)境指企業(yè)的性質、企業(yè)的經營(jīngyíng)方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界聯系等方面。它決定企業(yè)的行為。文化(wénhuà)儀式指企業(yè)內部的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，用于生動地宣傳和體現本企業(yè)的價值觀，使企業(yè)文化(wénhuà)“寓教于樂”之中。文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。價值觀指企業(yè)內部成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。企業(yè)環(huán)境價值觀

英雄人物

文化網絡

文化儀式企業(yè)文化五要素模型13第十三頁，共27頁。企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，在企業(yè)中起到榜樣(bǎ科特和詹姆斯·赫斯克在《企業(yè)文化和經營》（1992）一書中，提出根據文化的不同特征(tèzhēng)可將文化分為兩個層次。第一層次“共同的價值觀念”是深層次的。穩(wěn)定的企業(yè)稟賦，是難以改革的第二層次部門行為規(guī)范，是淺層次的，易變化的。三、企業(yè)文化(wénhuà)兩個層次模型14第十四頁，共27頁。科特和詹姆斯·赫斯克在《企業(yè)文化和經營》（1992）一書中，（一）克拉克洪——思托特柏克模型在美國企業(yè)中個人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或對企業(yè)做出巨大貢獻的個人推崇(tuīchóng)為英雄。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機構龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。美國(měiɡuó)的企業(yè)文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。企業(yè)對職工實行終身雇用，年功序列工資制。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重(cèzhòng)“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關系的處理。日本企業(yè)文化以團隊精神為特點，強調合作，反對個人主義和內部競爭。第二節(jié)跨文化管理模型它是一種通過(tōngguò)傳遞事實、數據，觀點、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。不同的群體、區(qū)域、國家這種心理程序互有差別，具有不同的思維模式、行為方式。（二）重視(zhòngshì)描述而不是解釋或評價。第四節(jié)跨文化人力資源管理第一層次“共同的價值觀念”是深層次的。企業(yè)中共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。跨國企業(yè)文化是多重文化接觸碰撞的結晶，是一種原始的多重文化分化、競爭、優(yōu)化組合之后形成的一種全新(quánxīn)文化。鼓勵革新、容忍(róngrěn)失敗革新(géxīn)性文化緊靠(jǐnkào)顧客不離本行精兵簡政以人促產深入現場，以價值觀為動力貴在行動辯證地處理矛盾托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經驗》一書中認為，卓越的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質。同時他們提出了革新性文化的８種品質。四、革新性文化的八種品質15第十五頁，共27頁。（一）克拉克洪——思托特柏克模型鼓勵革新、革新(géxīn)（一）克拉克洪——思托特柏克模型它又稱價值觀取向文化模型，有6個緯度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關系、時間觀念、做事方式、人際關系等。根據對這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價值觀。同時這些價值觀又折射出不同的管理內涵(nèihán)。（見P138）（二）霍夫斯蒂德的國家文化模型1、權力距離；2、不確定性規(guī)避；3、個人主義/集體主義4、男性度/女性度；5、長期取向。（管理內涵(nèihán)見P140-141）

五、文化(wénhuà)價值觀的兩種診斷模型16第十六頁，共27頁。（一）克拉克洪——思托特柏克模型五、文化(wénhuà)價值第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式(móshì)與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理17第十七頁，共27頁。第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化美國(měiɡuó)是一個多民族的移民國家，這決定了美國(měiɡuó)民族文化的個人主義特點。美國(měiɡuó)的企業(yè)文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國(měiɡuó)的企業(yè)管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。一、美國企業(yè)文化模式和管理(guǎnlǐ)特點18第十八頁，共27頁。美國(měiɡuó)是一個多民族的移民國家，這決定了美國(存在的問題：在美國企業(yè)中個人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或對企業(yè)做出巨大貢獻的個人推崇(tuīchóng)為英雄。企業(yè)對職工的評價也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業(yè)績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業(yè)以嚴密的組織結構、嚴格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標的實現。職工僅把企業(yè)看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。19第十九頁，共27頁。存在的問題：19第十九頁，共27頁。法國法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現出封閉守舊的觀念。意大利意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀律差，企業(yè)組織的結構化程度低。德國德國人的官僚(guānliáo)意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機構龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。二、歐洲國家(guójiā)企業(yè)文化模式和管理特點第二十頁，共27頁。法國二、歐洲國家(guójiā)企業(yè)文化模式和管理特點第二十20日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強的共同性。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重(cèzhòng)“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關系的處理。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團隊精神為其特點。“和”被日本企業(yè)作為運用到管理中的哲學觀念，是企業(yè)行動的指南。三、日本(rìběn)企業(yè)文化模式和管理特點21第二十一頁，共27頁。日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很日本企業(yè)文化以團隊精神為特點，強調合作，反對個人主義和內部競爭。企業(yè)中共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。企業(yè)成員權利和責任劃分并不那么明確，集體決策，取得一致意見后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個人責任，而是各自多作自我批評。企業(yè)對職工實行終身雇用，年功序列工資制。國民的生存危機意識強烈，工作勤奮努力，做事刻板而認真(rènzhēn)，大量吸收西方先進文化，重視科學技術和理性管理，善于與本國傳統(tǒng)文化相結合。案例參考(cānkǎo)：豐田汽車公司企業(yè)文化p14722第二十二頁，共27頁。日本企業(yè)文化以團隊精神為特點，強調合作，反對個人主義和內部競新中國成立以前(yǐqián)，勞動者處于被殘酷剝削和壓迫的地位，因此談不上什么企業(yè)文化。新中國成立以后，國有企業(yè)是中國經濟的主體，蘇維埃模式成為國有企業(yè)經營的主要模式。企業(yè)文化體現企業(yè)的社會主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮斗精神。改革開放以來，中國進入社會主義市場經濟體制，中國企業(yè)成為市場活動的主體，企業(yè)文化建設獲得內在動力四、中國(zhōnɡɡuó)企業(yè)文化的現狀23第二十三頁，共27頁。新中國成立以前(yǐqián)，勞動者處于被殘酷剝削和壓迫的中國的傳統(tǒng)文化博大精深，有積極的一面，也有消極的一面。積極的：中國員工具有傳統(tǒng)的“孺子?！本窈推D苦奮斗精神消極的：存在嚴重的小農意識和平均主義(píngjūnzhǔyì)思想。企業(yè)追求政治化，經營管理具有高度集權性及行政性，家長制管理作風嚴重，封閉與保守意識濃厚，特權主義、人情關系濃，缺乏創(chuàng)新等。同時隨著市場經濟體制的建立，外來文化尤其是市場觀念對中國的傳統(tǒng)文化形成了極大的沖擊。24第二十四頁，共27頁。24第二十四頁，共27頁。第四章國際人力(rénlì)資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式(móshì)與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理25第二十五頁，共27頁。第四章國際人力(rénlì)資源管理的文化溝通第一節(jié)文化美國傳統(tǒng)文化重視自我的價值，忽視集體的價值，認為自我是宇宙的中心。日本(rìběn)則相反，比較重視集體的價值，認為自我是成長的障礙，而不是可以依賴的一個支撐力量，因而要求個人行為與集體活動的一致，并在企業(yè)生活中對謙虛和自我克制給予很高的評價。一、一個對美日企業(yè)的比較研究(yánjiū)觀點26第二十六頁，共27頁。美國傳統(tǒng)文化重視自我的價值，忽視集體的價值，認為自我是宇宙跨國企業(yè)文化是多重文化接觸碰撞的結晶，是一種原始的多重文化分化、競爭、優(yōu)化組合之后形成的一種全新(quánxīn)文化。跨國企業(yè)的文化建設是一個歷史過程。既要借鑒其他比較成功的企業(yè)文化，又要結合自身的實際情況，讓不同的文化互相交融，求同存異，積極協調，增進合作。二、跨國企業(yè)人力資源管理過程(guòchéng)中的

文化制度建設27第二十七頁，共27頁?？鐕髽I(yè)文化是多重文化接觸碰撞的結晶，是一種原始的多重文化分國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一頁，共27頁。國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一頁，共27頁。28第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型(móxíng)第三節(jié)企業(yè)文化模式與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理29第二頁，共27頁。第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化（一）文化的定義霍夫斯蒂德（G.Hofstede）：文化是一個環(huán)境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）即：一個人群(rénqún)的成員賴以區(qū)別于另一人群(rénqún)成員的共同思維方式，文化包括價值體系，價值觀是文化的基石。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域、國家這種心理程序互有差別，具有不同的思維模式、行為方式。一、文化的定義(dìngyì)及特征30第三頁，共27頁。（一）文化的定義一、文化的定義(dìngyì)及特征3第三（二）文化的特征1、文化不是(bùshi)一種個體的特征，而是人類群體的特征；2、文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動的產物；3、文化具有相對的獨立性與穩(wěn)定性；4、文化是發(fā)展的，具有強烈的時代性和發(fā)展性。31第四頁，共27頁。（二）文化的特征4第四頁，共27頁。二、文化(wénhuà)的模型霍夫斯蒂德文化(wénhuà)洋蔥模型32第五頁，共27頁。二、文化(wénhuà)的模型霍夫斯蒂德文化(wénhuà)溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過(tōngguò)傳遞事實、數據，觀點、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。包括個人內部溝通、人際溝通、小團體溝通、組織內（間）溝通、公眾溝通、跨文化溝通等。理解要點：1.信息的交換和意思的表達；2.通過(tōngguò)符號或工具，影響他人認知；3.通過(tōngguò)反饋使彼此了解，信息分享。二、溝通(gōutōng)的定義33第六頁，共27頁。溝通(communication)指信息在人與人之間的傳遞。（一）沒有證實相似性之前，先假設有差異。（二）重視(zhòngshì)描述而不是解釋或評價。（三）移情。（四）把你的解釋作為工作假說。三、跨文化溝通(gōutōng)四原則34第七頁，共27頁。（一）沒有證實相似性之前，先假設有差異。三、跨文化溝通(gō第四章國際人力資源管理的文化(wénhuà)溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式(móshì)與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理35第八頁，共27頁。第四章國際人力資源管理的文化(wénhuà)溝通第一節(jié)文一、Z理論二、強有力的企業(yè)文化五要素模型三、企業(yè)文化兩個(liǎnɡɡè)層次模型四、革新性文化的八種品質五、文化價值觀的兩種診斷模型36第九頁，共27頁。一、Z理論9第九頁，共27頁。（一）Z理論的產生在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般(yībān)較美國的效率更高。作者因此提出，美國的企業(yè)應該結合本國的特點，向日本企業(yè)管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。溫馨提醒：Ｚ型組織既符合美國文化，又學習了日本管理方式的長處。一、Z理論(lǐlùn)37第十頁，共27頁。（一）Z理論的產生一、Z理論(lǐlùn)10第十頁，共27（二）Z理論(lǐlùn)的要點1、企業(yè)應該長期雇傭職工，并為其服務，使工人感到職業(yè)有保障；2、管理手段采用下情上達式；3、下層管理者不僅有權就地處理問題，還要協調基層人員的思想，制定聯合方案，并立即上報；4、中層管理者承擔統(tǒng)一思想的角色；5、勞資關系親密無間；6、重視對職工的各項培訓；7、考核職工是全面、長期的任務。38第十一頁，共27頁。（二）Z理論(lǐlùn)的要點11第十一頁，共27頁。泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪對80家企業(yè)進行調查后，出版了《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書，書中指出：杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化。他們把企業(yè)文化整個理論(lǐlùn)系統(tǒng)概述為５個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。二、強有力的企業(yè)文化五要素(yàosù)模型39第十二頁，共27頁。泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪對80家企業(yè)進行調查后，出版了《企企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，在企業(yè)中起到榜樣(bǎngyàng)作用。企業(yè)環(huán)境指企業(yè)的性質、企業(yè)的經營(jīngyíng)方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界聯系等方面。它決定企業(yè)的行為。文化(wénhuà)儀式指企業(yè)內部的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，用于生動地宣傳和體現本企業(yè)的價值觀，使企業(yè)文化(wénhuà)“寓教于樂”之中。文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。價值觀指企業(yè)內部成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。企業(yè)環(huán)境價值觀

英雄人物

文化網絡

文化儀式企業(yè)文化五要素模型40第十三頁，共27頁。企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，在企業(yè)中起到榜樣(bǎ科特和詹姆斯·赫斯克在《企業(yè)文化和經營》（1992）一書中，提出根據文化的不同特征(tèzhēng)可將文化分為兩個層次。第一層次“共同的價值觀念”是深層次的。穩(wěn)定的企業(yè)稟賦，是難以改革的第二層次部門行為規(guī)范，是淺層次的，易變化的。三、企業(yè)文化(wénhuà)兩個層次模型41第十四頁，共27頁?？铺睾驼材匪埂ず账箍嗽凇镀髽I(yè)文化和經營》（1992）一書中，（一）克拉克洪——思托特柏克模型在美國企業(yè)中個人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或對企業(yè)做出巨大貢獻的個人推崇(tuīchóng)為英雄。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機構龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。美國(měiɡuó)的企業(yè)文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。企業(yè)對職工實行終身雇用，年功序列工資制。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重(cèzhòng)“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關系的處理。日本企業(yè)文化以團隊精神為特點，強調合作，反對個人主義和內部競爭。第二節(jié)跨文化管理模型它是一種通過(tōngguò)傳遞事實、數據，觀點、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。不同的群體、區(qū)域、國家這種心理程序互有差別，具有不同的思維模式、行為方式。（二）重視(zhòngshì)描述而不是解釋或評價。第四節(jié)跨文化人力資源管理第一層次“共同的價值觀念”是深層次的。企業(yè)中共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡?？鐕髽I(yè)文化是多重文化接觸碰撞的結晶，是一種原始的多重文化分化、競爭、優(yōu)化組合之后形成的一種全新(quánxīn)文化。鼓勵革新、容忍(róngrěn)失敗革新(géxīn)性文化緊靠(jǐnkào)顧客不離本行精兵簡政以人促產深入現場，以價值觀為動力貴在行動辯證地處理矛盾托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經驗》一書中認為，卓越的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質。同時他們提出了革新性文化的８種品質。四、革新性文化的八種品質42第十五頁，共27頁。（一）克拉克洪——思托特柏克模型鼓勵革新、革新(géxīn)（一）克拉克洪——思托特柏克模型它又稱價值觀取向文化模型，有6個緯度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關系、時間觀念、做事方式、人際關系等。根據對這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價值觀。同時這些價值觀又折射出不同的管理內涵(nèihán)。（見P138）（二）霍夫斯蒂德的國家文化模型1、權力距離；2、不確定性規(guī)避；3、個人主義/集體主義4、男性度/女性度；5、長期取向。（管理內涵(nèihán)見P140-141）

五、文化(wénhuà)價值觀的兩種診斷模型43第十六頁，共27頁。（一）克拉克洪——思托特柏克模型五、文化(wénhuà)價值第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化與溝通第二節(jié)跨文化管理模型第三節(jié)企業(yè)文化模式(móshì)與管理特點第四節(jié)跨文化人力資源管理44第十七頁，共27頁。第四章國際(guójì)人力資源管理的文化溝通第一節(jié)文化美國(měiɡuó)是一個多民族的移民國家，這決定了美國(měiɡuó)民族文化的個人主義特點。美國(měiɡuó)的企業(yè)文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國(měiɡuó)的企業(yè)管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。一、美國企業(yè)文化模式和管理(guǎnlǐ)特點45第十八頁，共27頁。美國(měiɡuó)是一個多民族的移民國家，這決定了美國(存在的問題：在美國企業(yè)中個人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或對企業(yè)做出巨大貢獻的個人推崇(tuīchóng)為英雄。企業(yè)對職工的評價也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業(yè)績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業(yè)以嚴密的組織結構、嚴格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標的實現。職工僅把企業(yè)看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。46第十九頁，共27頁。存在的問題：19第十九頁，共27頁。法國法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現出封閉守舊的觀念。意大利意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀律差，企業(yè)組織的結構化程度低。德國德國人的官僚(guānliáo)意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機構龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。二、歐洲國家(guójiā)企業(yè)文化模式和管理特點第二十頁，共27頁。法國二、歐洲國家(guójiā)企業(yè)文化模式和管理特點第二十47日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強的共同性。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重(cèzhòng)“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關系的處理。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團隊精神為其特點?！昂汀北蝗毡酒髽I(yè)作為運用到管理中的哲學觀念，是企業(yè)行動的指南。三、日本(rìběn)企業(yè)文化模式和管理特點48第二十一頁，共27頁。日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很日本企業(yè)文化以團隊精神為特點，強調合作，反對個人主義和內部競爭。企業(yè)中共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。企業(yè)成員權利和責任劃分并不那么明