提高生產(chǎn)效率課件

提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率目錄作者簡介1概述2生產(chǎn)性管理3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐4生產(chǎn)性提高活動必須解決的三個(gè)問題5總結(jié)目錄作者簡介作者簡介姓名職務(wù)工作年限彭顏明東風(fēng)精密鑄造有限公司QCD改善推進(jìn)部部長25年汪成東風(fēng)精密鑄造有限公司IE/GK教練員6年作者簡介姓名職務(wù)工作年限彭顏明東風(fēng)精密鑄造有限公司1、概述-目的與范圍

生產(chǎn)性管理是企業(yè)以最少的資源達(dá)到投入產(chǎn)出最大化的有效方法，IE的應(yīng)用就是消除企業(yè)生產(chǎn)活動中的動作、時(shí)間及流程中的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)QCD（質(zhì)量成本交貨期）競爭力和收益率的持續(xù)提升。IE屬工程技術(shù)學(xué)科范疇，其主攻方向就是系統(tǒng)的效率和效益，其范圍包括：生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、制造、工廠布局、流程再造等。

人物設(shè)備生產(chǎn)過程必要質(zhì)量的準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品用最少的人、工作最少的時(shí)間、獲得最大的產(chǎn)出生產(chǎn)性管理1、概述-目的與范圍生產(chǎn)性管理是企業(yè)以最少的1、概述-背景IE（IndustryEngineering工業(yè)工程）的基礎(chǔ)也是最早的起源來自于『工作研究』,而『工作研究』的主要構(gòu)成是來自泰勒(FrederickW.Taylor1856~1915)的『工作研究』與吉爾布雷斯(FrankBGilbreth1868~1924)的『動作研究』二者所構(gòu)成.IE的主要范圍:工程分析、價(jià)值分析、動作研究、工作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間研究、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、工廠布置、搬運(yùn)設(shè)計(jì)等。工程分析價(jià)值分析搬運(yùn)設(shè)計(jì)動作研究IE工具工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間研究工廠布置…其他工具…1、概述-背景IE（IndustryEng1、概述-背景IE從上世紀(jì)六十年代引入中國，在工業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐卻很少，主要集中在對IE原理和結(jié)果的統(tǒng)計(jì)管理研究方面，如何在企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中4M（人、物、設(shè)備、品質(zhì)）的損失與浪費(fèi)的真因查找的方法與工具以及持續(xù)改善的工具與方法，實(shí)施量化的分析與評價(jià)，由于當(dāng)時(shí)的體制與機(jī)制因素及專業(yè)人才的匱乏，沒有形成系統(tǒng)的解決原理、原則與方法，使得企業(yè)QCD競爭力提升主要靠技術(shù)創(chuàng)新與資金投入為手段，不能形成持續(xù)的改善，眼睛向內(nèi)“挖金山”就成了一句口號。上世紀(jì)九十年代，在日本企業(yè)屆普遍得到重視并成功應(yīng)用IE的興起，無論是豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，還是日產(chǎn)的精益生產(chǎn)，以其精益的低成本、高品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)化交付為理念的競爭優(yōu)勢，在全球市場上取得了巨大成功。1、概述-背景IE從上世紀(jì)六十年代引入中國，在工1概述-背景例如：東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司，一直以穩(wěn)健、高速、持續(xù)的發(fā)展軌跡聞名業(yè)界。東風(fēng)日產(chǎn)銷量從2004年的6萬臺，到2007年的近28萬臺，其年均增長率達(dá)到68.5%；2008年，東風(fēng)日產(chǎn)在金融海嘯沖擊下，逆勢飛揚(yáng)，依然保持近30%的同比增長速度，達(dá)到60萬臺；相對于04—08年國內(nèi)乘用車市場整體18.6%的平均增長率來說，東風(fēng)日產(chǎn)持續(xù)、穩(wěn)定、高速的發(fā)展軌跡，清晰可見其“沒有IE就沒有企業(yè)的未來”的說法，相對于主要靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的歐美汽車廠等而言，確實(shí)創(chuàng)造了“神話”。6萬臺/年28602004200720081概述-背景例如：東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司，一直以1、概述-背景

東風(fēng)精密鑄造有限公司（以下簡稱東風(fēng)精鑄）自2007年以來，結(jié)合自身實(shí)際與精密鑄造工藝特點(diǎn)，探索并初步建立了適合自身生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的生產(chǎn)效率持續(xù)提高的路徑與方法，應(yīng)用IE手法開展生產(chǎn)性向上管理。增長50.8%1、概述-背景東風(fēng)精密鑄造有限公司（以下簡稱2.1傳統(tǒng)的衡量生產(chǎn)效率的方法在現(xiàn)階段不能真正地反映出人均生產(chǎn)效率。2生產(chǎn)性管理人均生產(chǎn)總值這種方法的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算簡單，通俗易懂，但是缺點(diǎn)非常明顯，它不能反映出生產(chǎn)這100000件產(chǎn)品用了多少時(shí)間、有多少人參與生產(chǎn)，有多少人加班，有多少人缺勤。簡單來說，這40個(gè)人用200小時(shí)生產(chǎn)出100000件產(chǎn)品和用800個(gè)小時(shí)生產(chǎn)出100000件產(chǎn)品的人均生產(chǎn)總值都是5000元。2.1傳統(tǒng)的衡量生產(chǎn)效率的方法在現(xiàn)階段不能真正地反映出人均2.2生產(chǎn)性管理方式中衡量生產(chǎn)效率的方法相對來說更加科學(xué)合理。2生產(chǎn)性管理

為了衡量評價(jià)制造過程中的生產(chǎn)效率，可以使用總工作時(shí)間、總加工時(shí)間、實(shí)施倍率、生產(chǎn)性提高倍率等幾個(gè)具有代表性的參數(shù)。其原理用一個(gè)公式就可以簡單表達(dá)清楚，即：實(shí)施倍率＝投入/產(chǎn)出＝總工作時(shí)間/總加工時(shí)間這里的投入和產(chǎn)出不是指原材料的投入和產(chǎn)出，而是指生產(chǎn)出一定數(shù)量的產(chǎn)品需要投入多少工作時(shí)間和加工時(shí)間?？倓趧訒r(shí)間總加工時(shí)間=實(shí)施倍率基點(diǎn)實(shí)施倍率當(dāng)月實(shí)施倍率=生產(chǎn)性提高倍率總勞動時(shí)間為所有直接和準(zhǔn)直接人員勞動時(shí)間之和，總加工時(shí)間為完成產(chǎn)品的理論所需時(shí)間通常以上年度最后一個(gè)月的實(shí)施倍率為基點(diǎn)實(shí)施倍率，生產(chǎn)性提高可以通過實(shí)施倍率降低反映2.2生產(chǎn)性管理方式中衡量生產(chǎn)效率的方法相對來說更加科學(xué)合2生產(chǎn)性管理

總勞動時(shí)間之所以大于總加工時(shí)間，是因?yàn)閯趧舆^程中有諸如故障停工、待料停工、搬運(yùn)等非生產(chǎn)時(shí)間，不可能剛好是沒見零件理論加工時(shí)間之和。例如左邊這條生產(chǎn)線可能包括故障停工時(shí)間累計(jì)為40小時(shí)，待料時(shí)間累計(jì)30小時(shí)，搬運(yùn)檢查輔助時(shí)間累計(jì)為20個(gè)小時(shí)。當(dāng)月的生產(chǎn)效率比上年度提高了1.055倍從上述的例子中可以看出，在評價(jià)生產(chǎn)效率時(shí)，充分考慮了總?cè)藬?shù)和總工作時(shí)間的因素，由于產(chǎn)出是在每月的生產(chǎn)計(jì)劃中被決定的，因此我們必須考慮用最少的人員、最少的時(shí)間來生產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，即可以通過減少操作人員來提高生產(chǎn)效率，也可以通過減少工作時(shí)間來提高生產(chǎn)效率。2生產(chǎn)性管理總勞動時(shí)間之所以大于總加工時(shí)間2.3提高生產(chǎn)性管理的任務(wù)是由組織日常生產(chǎn)管理工作的班組長來達(dá)成的。但大的突破性課題需要公司組織跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)施。2生產(chǎn)性管理……

班組長作為最基層的管理者，不僅要考慮如何達(dá)成每天的生產(chǎn)任務(wù)，還要考慮用最少的人員、最少的時(shí)間來完成每天的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量。在班組長的日常管理中，根據(jù)每天的生產(chǎn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間（或生產(chǎn)節(jié)拍），計(jì)算出每天的總加工時(shí)間，根據(jù)設(shè)備開動率、缺勤人數(shù)等具體情況，制定當(dāng)天的總工作時(shí)間，這是提高生產(chǎn)性最直接有效的方法。以上述例題來進(jìn)行說明。如果這條生產(chǎn)線的設(shè)備開動率為96%，其它條件不變，則方法1、如果工作25天，每天最佳工作時(shí)間＝100000/25×4.5/60/40/96%=7.8小時(shí)方法2、如果每天工作8小時(shí)，最佳工作天數(shù)＝100000×4.5/60/8/40/96%=24.4天那么班組長要做的工作就是合理安排每天的工作時(shí)間。即方法1：前20個(gè)工作日每天工作8小時(shí)，后5個(gè)工作日每天工作7小時(shí)，即平均每天工作7.8小時(shí)。方法2：每天工作8小時(shí)，總共工作24.5天。2.3提高生產(chǎn)性管理的任務(wù)是由組織日常生產(chǎn)管理工作的班組長2.4生產(chǎn)性提高管理2.4.1生產(chǎn)性提高活動基于企業(yè)生產(chǎn)方式和事業(yè)計(jì)劃。2生產(chǎn)性管理……持續(xù)改善基礎(chǔ)管理同期生產(chǎn)活動的確定小批量準(zhǔn)時(shí)化按照時(shí)間和順序確定產(chǎn)品生產(chǎn)活動生產(chǎn)方式目標(biāo)姿態(tài)描述2.4生產(chǎn)性提高管理2生產(chǎn)性管理……持續(xù)改善基礎(chǔ)管理同期2.4.2生產(chǎn)性提高是在投入和產(chǎn)出活動中的4M管理。2生產(chǎn)性管理……作業(yè)延遲停工生產(chǎn)性向上提高方策實(shí)施倍率總勞動時(shí)間線開動時(shí)間線速節(jié)距線停止時(shí)間外協(xié)件供應(yīng)停工設(shè)備故障停工工藝問題停工供應(yīng)質(zhì)量停工物流配送停工改善人員作業(yè)充實(shí)度熟練度/動作/布局/步行作業(yè)編成設(shè)計(jì)改善工程改善其他改善改善總加工時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間時(shí)間作業(yè)者A1234要求節(jié)拍0.60BBCDFFDE時(shí)間作業(yè)者A1B2CD3E4F50.60編成與配置改善人：出勤管控(時(shí)間管理)設(shè)備：自動化設(shè)備取代人力、人機(jī)組合物料：導(dǎo)入模塊文件方法：增設(shè)防呆系統(tǒng)；低減作業(yè)工時(shí)、工具改善、教育訓(xùn)練環(huán)境：-料位、料架型式改善人：技能訓(xùn)練，提升作業(yè)熟練度減少疲勞、工時(shí)減少設(shè)備：降低設(shè)備故障率提高設(shè)備開動率方法：多能工、彈性生產(chǎn)物料：質(zhì)量提升.價(jià)格降低投入：必要的人力勞動時(shí)間產(chǎn)出：必要的產(chǎn)量、加工時(shí)間2.4.2生產(chǎn)性提高是在投入和產(chǎn)出活動中的4M管理。2生產(chǎn)2.4.3怎樣發(fā)現(xiàn)改善的目標(biāo)2生產(chǎn)性管理……動作經(jīng)濟(jì)四原則:運(yùn)用最少的勞力來提升最大的效果的經(jīng)濟(jì)性動作。原則一減少動作數(shù)目。減少拿取、放置的動作。將裝配、拆卸等動作簡化。將尋找、挑選、思考、換取等動作消除。原則二動作可同時(shí)進(jìn)行。消除單手持物、等待的動作。消除為均衡起見的等待、班內(nèi)的等待。消除因機(jī)械緣故的等待、監(jiān)視等無作業(yè)狀態(tài)的動作。原則三縮短動作間的距離?？s短手腕需移動的距離、消除身體的動作（如扭曲肩膀）、縮短步行距離、消除腰部扭曲的動作、減少時(shí)站時(shí)蹲的動作。原則四使動作更輕松。消除重物作業(yè)、消除彎腰作業(yè)、消除必需特別集中注意力的作業(yè)。數(shù)（作業(yè)動作少）、短（搬運(yùn)距離短）、同（雙手同時(shí)作業(yè)）、樂（輕松作業(yè)）2.4.3怎樣發(fā)現(xiàn)改善的目標(biāo)2生產(chǎn)性管理……動作經(jīng)濟(jì)四2.4.4改善活動的推進(jìn)方法2生產(chǎn)性管理……核心：全員參與、馬上行動，對策的標(biāo)準(zhǔn)化。2.4.4改善活動的推進(jìn)方法2生產(chǎn)性管理……核心：全員參2.4.5生產(chǎn)性提高活動應(yīng)按照PDCA循環(huán)進(jìn)行管理2生產(chǎn)性管理07年實(shí)施倍率為1.203（作為08年的基準(zhǔn)實(shí)施倍率），08年實(shí)施倍率為1.006，生產(chǎn)性提高倍率1.203/1.006＝1.196，即08年生產(chǎn)效率比07年提高了1.196倍。月度和年度生產(chǎn)性實(shí)施倍率可作為企業(yè)測算產(chǎn)能提升、制造成本及目標(biāo)用工的依據(jù)。需要數(shù)據(jù)化圖表進(jìn)行管理與評價(jià)，目標(biāo)未達(dá)成時(shí)應(yīng)通過原因解析，找出問題點(diǎn)并制訂對策，開展持續(xù)改善。

08年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）07年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）08年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）2.4.5生產(chǎn)性提高活動應(yīng)按照PDCA循環(huán)進(jìn)行管理2生3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐①減少動作數(shù)目……模具大型化改善前：手工作業(yè)一模4件，1450件/班；每班開合模具次數(shù)約370次，作業(yè)姿態(tài)A級。改善后：一模32件，5400件/班，提升3.7倍，每班開合模具次數(shù)約170次，作業(yè)姿態(tài)C級。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐②動作可同時(shí)進(jìn)行……雙手同時(shí)擰緊螺母3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：單手?jǐn)Q緊螺母，開合一次模具需要81秒。改善后：雙手對角同時(shí)擰緊螺母，開合一次模具需要49秒。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐②動作可同時(shí)進(jìn)行……雙3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐③縮短動作間的距離……提高打標(biāo)作業(yè)速度3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：打標(biāo)作業(yè)方式是操作工用鐵鍬把搖臂產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)到工作臺，搬運(yùn)路徑長。改善后：制作專用工作臺，一次性可轉(zhuǎn)運(yùn)2000件，減少輔助時(shí)間0.6秒/件。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐③縮短動作間的距離……④使動作更輕松……精整作業(yè)工具3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：主要作業(yè)姿態(tài)為彎腰和下蹲，姿勢評價(jià)等級為4.2（A級），JPMH為81Kg。改善后：工位器具與作業(yè)工具改善，彎腰和下蹲作業(yè)消除，姿態(tài)評價(jià)達(dá)到了2.43(C級），JPMH為128Kg，④使動作更輕松……精整作業(yè)工具3.1部門、班組級生產(chǎn)性管3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.1實(shí)施跨職能業(yè)務(wù)流程再造提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐低溫制模制殼碳鋼熔煉組樹低溫制模組樹制殼碳鋼熔煉球鐵熔煉消失模工藝型殼制造精鑄一分廠消失模熔煉低溫制模組樹制殼試制部新品ET熔煉新品PT熔煉精鑄二分廠中溫制模組樹制殼熔煉分廠制殼分廠直線式→矩陣式用工減少30%；產(chǎn)能提高20%成本降低10%3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.2應(yīng)用裝備技術(shù)升級，實(shí)現(xiàn)輕松作業(yè)，提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：全人工搬運(yùn)，勞動強(qiáng)度大，行走距離約14KM/班.人；JPMH為2.08組改善后：半自動制殼機(jī)應(yīng)用，減少員工搬運(yùn)步行距離10KM/班.人；JPMH為3.33組。制殼組樹改善前：a.物流路徑26m，上下靠電梯轉(zhuǎn)運(yùn)、作業(yè)姿態(tài)評價(jià)B級；b.員工作業(yè)充實(shí)度僅為70%,作業(yè)延點(diǎn)1h/批;c.組樹效率260組/日.人改善后：a.物流路徑縮短12m，減少搬運(yùn)20次/班、80分鐘。作業(yè)姿態(tài)評價(jià)C級。b、作業(yè)充實(shí)度95%以上；c.組樹效率500組/日.人d.作業(yè)空間擴(kuò)大2倍，員工作業(yè)環(huán)境改善明顯。改善前：90kg澆包，22.5t/日改善后：130kg澆包，26.5t/日減少搬運(yùn)減輕搬運(yùn)強(qiáng)度提升速度等改善達(dá)到減少用工的目的。3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.3實(shí)施生產(chǎn)線布局優(yōu)化提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善后：精整→加工→入庫，JPMH提升為0.1452kg，相對減少用工13人改善前：精整→加工點(diǎn)→加工→入庫5km，倒運(yùn)次數(shù)多，物流費(fèi)用高,JPMH為0.1072kg機(jī)加工車間2.5km鑄件精整組樹改善前：a.物流路徑26m，上下靠電梯轉(zhuǎn)運(yùn)、作業(yè)姿態(tài)評價(jià)B級；b.員工作業(yè)充實(shí)度僅為70%,作業(yè)延點(diǎn)1h/批;c.組樹效率260組/日.人改善后：a.物流路徑縮短12m，減少搬運(yùn)20次/班、80分鐘。作業(yè)姿態(tài)評價(jià)C級。b、作業(yè)充實(shí)度95%以上；c.組樹效率500組/日.人d.作業(yè)空間擴(kuò)大2倍，員工作業(yè)環(huán)境改善明顯。3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)3.3東風(fēng)精鑄近三年生產(chǎn)性管理的效果指標(biāo)06年07年08年09年9月用工人數(shù)827854(研發(fā)品管QCD改善人員增加）775690人均實(shí)物量（噸/人.年）7.4113.3315.0820.86本部日產(chǎn)能提升（噸/日）24.931.132.142本部小時(shí)產(chǎn)量提高（噸/小時(shí)）1.041.301.341.75制造周期（天）1312119庫存周轉(zhuǎn)（天）714841383生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐3.3東風(fēng)精鑄近三年生產(chǎn)性管理的效果指標(biāo)06年07年04必須解決的三個(gè)問題4.1保持一顆改善的心，不斷的問題顯現(xiàn)化與改善，推行標(biāo)桿管理(B/M)。1、拋棄原有觀念與低標(biāo)準(zhǔn)；2、馬上行動，不講理由；3、不以金錢投入為借口，以智慧取勝；4、找出真因，問5次「為什么」；5、改善無止境，要認(rèn)為現(xiàn)在是最差的。

課題顯現(xiàn)化差距現(xiàn)狀改善課題改善以問題點(diǎn)為現(xiàn)狀，逐步實(shí)施改善，減少或消除問題點(diǎn)，最終達(dá)成消除各種浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)目標(biāo)4必須解決的三個(gè)問題4.1保持一顆改善的心，不斷的問題顯4必須解決的三個(gè)問題4.2以5S為基礎(chǔ)，不斷提高現(xiàn)場管理水平。只有貫徹５Ｓ[（整理）?（整頓）?（清掃）?（清潔）?（素養(yǎng)）]，才能實(shí)現(xiàn)應(yīng)有姿態(tài)。５S活動５S活動的成果整理ーー將不要的東西清理掉整頓ーー定量、定位、定品清掃ーー始終保持現(xiàn)場清潔清潔ーー維持整理、整頓、清掃的成果素養(yǎng)ーー使員工養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣１）安全第一、預(yù)防為主２）提高質(zhì)量、杜絕不良３）提高效率、減少浪費(fèi)４）按期交貨、及時(shí)準(zhǔn)確５）定置存放、一目了然６）心情愉快、干勁十足全員參加4必須解決的三個(gè)問題4.2以5S為基礎(chǔ)，不斷提高現(xiàn)場管理4必須解決的三個(gè)問題4.3改善成果的標(biāo)準(zhǔn)化與PDCA循環(huán)。「改善無止境」「改善」→「標(biāo)準(zhǔn)化」→「維持管理」→「進(jìn)一步改善」實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造應(yīng)有姿態(tài)的捷徑持續(xù)改善是注重通過不斷地提高企業(yè)管理的效率和有效性，實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量方針和目標(biāo)的方法。持續(xù)改善（持續(xù)強(qiáng)調(diào)了以一系列彼此銜接的步驟進(jìn)行改進(jìn)的思想）是為了滿足顧客日益增長的需求和希望，并確保質(zhì)量管理體系的不斷進(jìn)步。

4必須解決的三個(gè)問題4.3改善成果的標(biāo)準(zhǔn)化與PDCA循環(huán)5、總結(jié)5.1制造企業(yè)推進(jìn)生產(chǎn)性管理必須達(dá)到較高的現(xiàn)場管理水平和系統(tǒng)完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理體系。JPHJPMH高度實(shí)施倍率勞動時(shí)間用工生產(chǎn)量生產(chǎn)部門制造部人力資源部班組IE/GK部門5、總結(jié)5.1制造企業(yè)推進(jìn)生產(chǎn)性管理必須達(dá)到較高的現(xiàn)場管5、總結(jié)5.2制造企業(yè)有IE就能做強(qiáng)。IE是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)三大支柱（生產(chǎn)管理、工程技術(shù)、現(xiàn)場管理）的統(tǒng)領(lǐng)，而生產(chǎn)性反映的則是企業(yè)生產(chǎn)的結(jié)果，通過生產(chǎn)性管理來反映生產(chǎn)系統(tǒng)的異常并改善時(shí)提高生產(chǎn)效率的有效方法。生產(chǎn)管理工程技術(shù)現(xiàn)場管理生產(chǎn)系統(tǒng)IE生產(chǎn)性管理5、總結(jié)5.2制造企業(yè)有IE就能做強(qiáng)。IE是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率目錄作者簡介1概述2生產(chǎn)性管理3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐4生產(chǎn)性提高活動必須解決的三個(gè)問題5總結(jié)目錄作者簡介作者簡介姓名職務(wù)工作年限彭顏明東風(fēng)精密鑄造有限公司QCD改善推進(jìn)部部長25年汪成東風(fēng)精密鑄造有限公司IE/GK教練員6年作者簡介姓名職務(wù)工作年限彭顏明東風(fēng)精密鑄造有限公司1、概述-目的與范圍

生產(chǎn)性管理是企業(yè)以最少的資源達(dá)到投入產(chǎn)出最大化的有效方法，IE的應(yīng)用就是消除企業(yè)生產(chǎn)活動中的動作、時(shí)間及流程中的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)QCD（質(zhì)量成本交貨期）競爭力和收益率的持續(xù)提升。IE屬工程技術(shù)學(xué)科范疇，其主攻方向就是系統(tǒng)的效率和效益，其范圍包括：生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、制造、工廠布局、流程再造等。

人物設(shè)備生產(chǎn)過程必要質(zhì)量的準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品用最少的人、工作最少的時(shí)間、獲得最大的產(chǎn)出生產(chǎn)性管理1、概述-目的與范圍生產(chǎn)性管理是企業(yè)以最少的1、概述-背景IE（IndustryEngineering工業(yè)工程）的基礎(chǔ)也是最早的起源來自于『工作研究』,而『工作研究』的主要構(gòu)成是來自泰勒(FrederickW.Taylor1856~1915)的『工作研究』與吉爾布雷斯(FrankBGilbreth1868~1924)的『動作研究』二者所構(gòu)成.IE的主要范圍:工程分析、價(jià)值分析、動作研究、工作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間研究、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、工廠布置、搬運(yùn)設(shè)計(jì)等。工程分析價(jià)值分析搬運(yùn)設(shè)計(jì)動作研究IE工具工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間研究工廠布置…其他工具…1、概述-背景IE（IndustryEng1、概述-背景IE從上世紀(jì)六十年代引入中國，在工業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐卻很少，主要集中在對IE原理和結(jié)果的統(tǒng)計(jì)管理研究方面，如何在企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中4M（人、物、設(shè)備、品質(zhì)）的損失與浪費(fèi)的真因查找的方法與工具以及持續(xù)改善的工具與方法，實(shí)施量化的分析與評價(jià)，由于當(dāng)時(shí)的體制與機(jī)制因素及專業(yè)人才的匱乏，沒有形成系統(tǒng)的解決原理、原則與方法，使得企業(yè)QCD競爭力提升主要靠技術(shù)創(chuàng)新與資金投入為手段，不能形成持續(xù)的改善，眼睛向內(nèi)“挖金山”就成了一句口號。上世紀(jì)九十年代，在日本企業(yè)屆普遍得到重視并成功應(yīng)用IE的興起，無論是豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，還是日產(chǎn)的精益生產(chǎn)，以其精益的低成本、高品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)化交付為理念的競爭優(yōu)勢，在全球市場上取得了巨大成功。1、概述-背景IE從上世紀(jì)六十年代引入中國，在工1概述-背景例如：東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司，一直以穩(wěn)健、高速、持續(xù)的發(fā)展軌跡聞名業(yè)界。東風(fēng)日產(chǎn)銷量從2004年的6萬臺，到2007年的近28萬臺，其年均增長率達(dá)到68.5%；2008年，東風(fēng)日產(chǎn)在金融海嘯沖擊下，逆勢飛揚(yáng)，依然保持近30%的同比增長速度，達(dá)到60萬臺；相對于04—08年國內(nèi)乘用車市場整體18.6%的平均增長率來說，東風(fēng)日產(chǎn)持續(xù)、穩(wěn)定、高速的發(fā)展軌跡，清晰可見其“沒有IE就沒有企業(yè)的未來”的說法，相對于主要靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的歐美汽車廠等而言，確實(shí)創(chuàng)造了“神話”。6萬臺/年28602004200720081概述-背景例如：東風(fēng)日產(chǎn)汽車公司，一直以1、概述-背景

東風(fēng)精密鑄造有限公司（以下簡稱東風(fēng)精鑄）自2007年以來，結(jié)合自身實(shí)際與精密鑄造工藝特點(diǎn)，探索并初步建立了適合自身生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的生產(chǎn)效率持續(xù)提高的路徑與方法，應(yīng)用IE手法開展生產(chǎn)性向上管理。增長50.8%1、概述-背景東風(fēng)精密鑄造有限公司（以下簡稱2.1傳統(tǒng)的衡量生產(chǎn)效率的方法在現(xiàn)階段不能真正地反映出人均生產(chǎn)效率。2生產(chǎn)性管理人均生產(chǎn)總值這種方法的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算簡單，通俗易懂，但是缺點(diǎn)非常明顯，它不能反映出生產(chǎn)這100000件產(chǎn)品用了多少時(shí)間、有多少人參與生產(chǎn)，有多少人加班，有多少人缺勤。簡單來說，這40個(gè)人用200小時(shí)生產(chǎn)出100000件產(chǎn)品和用800個(gè)小時(shí)生產(chǎn)出100000件產(chǎn)品的人均生產(chǎn)總值都是5000元。2.1傳統(tǒng)的衡量生產(chǎn)效率的方法在現(xiàn)階段不能真正地反映出人均2.2生產(chǎn)性管理方式中衡量生產(chǎn)效率的方法相對來說更加科學(xué)合理。2生產(chǎn)性管理

為了衡量評價(jià)制造過程中的生產(chǎn)效率，可以使用總工作時(shí)間、總加工時(shí)間、實(shí)施倍率、生產(chǎn)性提高倍率等幾個(gè)具有代表性的參數(shù)。其原理用一個(gè)公式就可以簡單表達(dá)清楚，即：實(shí)施倍率＝投入/產(chǎn)出＝總工作時(shí)間/總加工時(shí)間這里的投入和產(chǎn)出不是指原材料的投入和產(chǎn)出，而是指生產(chǎn)出一定數(shù)量的產(chǎn)品需要投入多少工作時(shí)間和加工時(shí)間。總勞動時(shí)間總加工時(shí)間=實(shí)施倍率基點(diǎn)實(shí)施倍率當(dāng)月實(shí)施倍率=生產(chǎn)性提高倍率總勞動時(shí)間為所有直接和準(zhǔn)直接人員勞動時(shí)間之和，總加工時(shí)間為完成產(chǎn)品的理論所需時(shí)間通常以上年度最后一個(gè)月的實(shí)施倍率為基點(diǎn)實(shí)施倍率，生產(chǎn)性提高可以通過實(shí)施倍率降低反映2.2生產(chǎn)性管理方式中衡量生產(chǎn)效率的方法相對來說更加科學(xué)合2生產(chǎn)性管理

總勞動時(shí)間之所以大于總加工時(shí)間，是因?yàn)閯趧舆^程中有諸如故障停工、待料停工、搬運(yùn)等非生產(chǎn)時(shí)間，不可能剛好是沒見零件理論加工時(shí)間之和。例如左邊這條生產(chǎn)線可能包括故障停工時(shí)間累計(jì)為40小時(shí)，待料時(shí)間累計(jì)30小時(shí)，搬運(yùn)檢查輔助時(shí)間累計(jì)為20個(gè)小時(shí)。當(dāng)月的生產(chǎn)效率比上年度提高了1.055倍從上述的例子中可以看出，在評價(jià)生產(chǎn)效率時(shí)，充分考慮了總?cè)藬?shù)和總工作時(shí)間的因素，由于產(chǎn)出是在每月的生產(chǎn)計(jì)劃中被決定的，因此我們必須考慮用最少的人員、最少的時(shí)間來生產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，即可以通過減少操作人員來提高生產(chǎn)效率，也可以通過減少工作時(shí)間來提高生產(chǎn)效率。2生產(chǎn)性管理總勞動時(shí)間之所以大于總加工時(shí)間2.3提高生產(chǎn)性管理的任務(wù)是由組織日常生產(chǎn)管理工作的班組長來達(dá)成的。但大的突破性課題需要公司組織跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)施。2生產(chǎn)性管理……

班組長作為最基層的管理者，不僅要考慮如何達(dá)成每天的生產(chǎn)任務(wù)，還要考慮用最少的人員、最少的時(shí)間來完成每天的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量。在班組長的日常管理中，根據(jù)每天的生產(chǎn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間（或生產(chǎn)節(jié)拍），計(jì)算出每天的總加工時(shí)間，根據(jù)設(shè)備開動率、缺勤人數(shù)等具體情況，制定當(dāng)天的總工作時(shí)間，這是提高生產(chǎn)性最直接有效的方法。以上述例題來進(jìn)行說明。如果這條生產(chǎn)線的設(shè)備開動率為96%，其它條件不變，則方法1、如果工作25天，每天最佳工作時(shí)間＝100000/25×4.5/60/40/96%=7.8小時(shí)方法2、如果每天工作8小時(shí)，最佳工作天數(shù)＝100000×4.5/60/8/40/96%=24.4天那么班組長要做的工作就是合理安排每天的工作時(shí)間。即方法1：前20個(gè)工作日每天工作8小時(shí)，后5個(gè)工作日每天工作7小時(shí)，即平均每天工作7.8小時(shí)。方法2：每天工作8小時(shí)，總共工作24.5天。2.3提高生產(chǎn)性管理的任務(wù)是由組織日常生產(chǎn)管理工作的班組長2.4生產(chǎn)性提高管理2.4.1生產(chǎn)性提高活動基于企業(yè)生產(chǎn)方式和事業(yè)計(jì)劃。2生產(chǎn)性管理……持續(xù)改善基礎(chǔ)管理同期生產(chǎn)活動的確定小批量準(zhǔn)時(shí)化按照時(shí)間和順序確定產(chǎn)品生產(chǎn)活動生產(chǎn)方式目標(biāo)姿態(tài)描述2.4生產(chǎn)性提高管理2生產(chǎn)性管理……持續(xù)改善基礎(chǔ)管理同期2.4.2生產(chǎn)性提高是在投入和產(chǎn)出活動中的4M管理。2生產(chǎn)性管理……作業(yè)延遲停工生產(chǎn)性向上提高方策實(shí)施倍率總勞動時(shí)間線開動時(shí)間線速節(jié)距線停止時(shí)間外協(xié)件供應(yīng)停工設(shè)備故障停工工藝問題停工供應(yīng)質(zhì)量停工物流配送停工改善人員作業(yè)充實(shí)度熟練度/動作/布局/步行作業(yè)編成設(shè)計(jì)改善工程改善其他改善改善總加工時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間時(shí)間作業(yè)者A1234要求節(jié)拍0.60BBCDFFDE時(shí)間作業(yè)者A1B2CD3E4F50.60編成與配置改善人：出勤管控(時(shí)間管理)設(shè)備：自動化設(shè)備取代人力、人機(jī)組合物料：導(dǎo)入模塊文件方法：增設(shè)防呆系統(tǒng)；低減作業(yè)工時(shí)、工具改善、教育訓(xùn)練環(huán)境：-料位、料架型式改善人：技能訓(xùn)練，提升作業(yè)熟練度減少疲勞、工時(shí)減少設(shè)備：降低設(shè)備故障率提高設(shè)備開動率方法：多能工、彈性生產(chǎn)物料：質(zhì)量提升.價(jià)格降低投入：必要的人力勞動時(shí)間產(chǎn)出：必要的產(chǎn)量、加工時(shí)間2.4.2生產(chǎn)性提高是在投入和產(chǎn)出活動中的4M管理。2生產(chǎn)2.4.3怎樣發(fā)現(xiàn)改善的目標(biāo)2生產(chǎn)性管理……動作經(jīng)濟(jì)四原則:運(yùn)用最少的勞力來提升最大的效果的經(jīng)濟(jì)性動作。原則一減少動作數(shù)目。減少拿取、放置的動作。將裝配、拆卸等動作簡化。將尋找、挑選、思考、換取等動作消除。原則二動作可同時(shí)進(jìn)行。消除單手持物、等待的動作。消除為均衡起見的等待、班內(nèi)的等待。消除因機(jī)械緣故的等待、監(jiān)視等無作業(yè)狀態(tài)的動作。原則三縮短動作間的距離?？s短手腕需移動的距離、消除身體的動作（如扭曲肩膀）、縮短步行距離、消除腰部扭曲的動作、減少時(shí)站時(shí)蹲的動作。原則四使動作更輕松。消除重物作業(yè)、消除彎腰作業(yè)、消除必需特別集中注意力的作業(yè)。數(shù)（作業(yè)動作少）、短（搬運(yùn)距離短）、同（雙手同時(shí)作業(yè)）、樂（輕松作業(yè)）2.4.3怎樣發(fā)現(xiàn)改善的目標(biāo)2生產(chǎn)性管理……動作經(jīng)濟(jì)四2.4.4改善活動的推進(jìn)方法2生產(chǎn)性管理……核心：全員參與、馬上行動，對策的標(biāo)準(zhǔn)化。2.4.4改善活動的推進(jìn)方法2生產(chǎn)性管理……核心：全員參2.4.5生產(chǎn)性提高活動應(yīng)按照PDCA循環(huán)進(jìn)行管理2生產(chǎn)性管理07年實(shí)施倍率為1.203（作為08年的基準(zhǔn)實(shí)施倍率），08年實(shí)施倍率為1.006，生產(chǎn)性提高倍率1.203/1.006＝1.196，即08年生產(chǎn)效率比07年提高了1.196倍。月度和年度生產(chǎn)性實(shí)施倍率可作為企業(yè)測算產(chǎn)能提升、制造成本及目標(biāo)用工的依據(jù)。需要數(shù)據(jù)化圖表進(jìn)行管理與評價(jià)，目標(biāo)未達(dá)成時(shí)應(yīng)通過原因解析，找出問題點(diǎn)并制訂對策，開展持續(xù)改善。

08年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）07年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）08年生產(chǎn)性提高實(shí)際（面積）2.4.5生產(chǎn)性提高活動應(yīng)按照PDCA循環(huán)進(jìn)行管理2生3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐①減少動作數(shù)目……模具大型化改善前：手工作業(yè)一模4件，1450件/班；每班開合模具次數(shù)約370次，作業(yè)姿態(tài)A級。改善后：一模32件，5400件/班，提升3.7倍，每班開合模具次數(shù)約170次，作業(yè)姿態(tài)C級。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐②動作可同時(shí)進(jìn)行……雙手同時(shí)擰緊螺母3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：單手?jǐn)Q緊螺母，開合一次模具需要81秒。改善后：雙手對角同時(shí)擰緊螺母，開合一次模具需要49秒。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐②動作可同時(shí)進(jìn)行……雙3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐③縮短動作間的距離……提高打標(biāo)作業(yè)速度3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：打標(biāo)作業(yè)方式是操作工用鐵鍬把搖臂產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)到工作臺，搬運(yùn)路徑長。改善后：制作專用工作臺，一次性可轉(zhuǎn)運(yùn)2000件，減少輔助時(shí)間0.6秒/件。3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐③縮短動作間的距離……④使動作更輕松……精整作業(yè)工具3.1部門、班組級生產(chǎn)性管理的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：主要作業(yè)姿態(tài)為彎腰和下蹲，姿勢評價(jià)等級為4.2（A級），JPMH為81Kg。改善后：工位器具與作業(yè)工具改善，彎腰和下蹲作業(yè)消除，姿態(tài)評價(jià)達(dá)到了2.43(C級），JPMH為128Kg，④使動作更輕松……精整作業(yè)工具3.1部門、班組級生產(chǎn)性管3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.1實(shí)施跨職能業(yè)務(wù)流程再造提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐低溫制模制殼碳鋼熔煉組樹低溫制模組樹制殼碳鋼熔煉球鐵熔煉消失模工藝型殼制造精鑄一分廠消失模熔煉低溫制模組樹制殼試制部新品ET熔煉新品PT熔煉精鑄二分廠中溫制模組樹制殼熔煉分廠制殼分廠直線式→矩陣式用工減少30%；產(chǎn)能提高20%成本降低10%3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.2應(yīng)用裝備技術(shù)升級，實(shí)現(xiàn)輕松作業(yè)，提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善前：全人工搬運(yùn)，勞動強(qiáng)度大，行走距離約14KM/班.人；JPMH為2.08組改善后：半自動制殼機(jī)應(yīng)用，減少員工搬運(yùn)步行距離10KM/班.人；JPMH為3.33組。制殼組樹改善前：a.物流路徑26m，上下靠電梯轉(zhuǎn)運(yùn)、作業(yè)姿態(tài)評價(jià)B級；b.員工作業(yè)充實(shí)度僅為70%,作業(yè)延點(diǎn)1h/批;c.組樹效率260組/日.人改善后：a.物流路徑縮短12m，減少搬運(yùn)20次/班、80分鐘。作業(yè)姿態(tài)評價(jià)C級。b、作業(yè)充實(shí)度95%以上；c.組樹效率500組/日.人d.作業(yè)空間擴(kuò)大2倍，員工作業(yè)環(huán)境改善明顯。改善前：90kg澆包，22.5t/日改善后：130kg澆包，26.5t/日減少搬運(yùn)減輕搬運(yùn)強(qiáng)度提升速度等改善達(dá)到減少用工的目的。3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的3.2企業(yè)在生產(chǎn)性提高活動的實(shí)踐3.2.3實(shí)施生產(chǎn)線布局優(yōu)化提高生產(chǎn)性。3生產(chǎn)性管理在東風(fēng)精鑄的實(shí)踐改善后：精整→加工→入庫，JPMH提升為0.1452kg，相對減少用工13人改善前：精整→加工點(diǎn)→加工→入庫5km，倒運(yùn)次數(shù)多，物流費(fèi)用高,JPMH為0.1072kg機(jī)加工車間2.5km鑄件精整組樹改善前：a.物流路徑26m，上下靠電梯轉(zhuǎn)運(yùn)、作業(yè)姿態(tài)評價(jià)B級；