用toc理論提高生產(chǎn)制造的競爭力課件

用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力天馬行空官方博客：http:1TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,1986天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632TheRaceTheRaceisaboutour21.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國1975，家用電器，日本,韓國1980，汽車，日本,韓國1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺(tái)灣1990，?航空航天1995,化學(xué),制藥工業(yè)*2000，計(jì)算機(jī)硬件*2010,軟件*天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：1755696321.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制32.競速之一：質(zhì)量推動(dòng)力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~10%1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口號是”質(zhì)量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷運(yùn)動(dòng)2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求*zjmche增加的內(nèi)容2.競速之一：質(zhì)量推動(dòng)力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~143.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上1975,數(shù)年1980,一兩年1985,？1990后,人類社會(huì)普遍進(jìn)入快速消費(fèi)的時(shí)代*芯片業(yè)的摩爾定律，18個(gè)月，能力加倍，價(jià)格減半手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計(jì)僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個(gè)，平均每3天一種車型天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：1755696323.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上天馬行空官方博54.競速之三：自動(dòng)化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備1975－數(shù)控設(shè)備1980－計(jì)算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備1985－半自動(dòng)工廠1990－CIMS＊2000－實(shí)時(shí)ERP＊4.競速之三：自動(dòng)化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備65競速之四：物流速度1950，定購點(diǎn)方法1965，mrp物料需求計(jì)劃1975，閉環(huán)的mrp1980,MRPII制造資源計(jì)劃1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT1990，ERP＊2000，供應(yīng)鏈管理＊5競速之四：物流速度1950，定購點(diǎn)方法76.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可達(dá)30－80／年

有些日本公司達(dá)>100／年今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率＝年銷售額／（平均庫存金額）負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時(shí)，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。

6.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年87.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？有限的時(shí)間－沒有足夠的時(shí)間等待有限的資源－尤其是管理資源有限的資金－不允許進(jìn)行有風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn)怎么辦？引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？7.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？98.從何入手？新技術(shù)／新理念層出不窮成組技術(shù)（GroupTechnology)CIM計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)SPC統(tǒng)計(jì)過程控制ZeroInventory零庫存JITFactoryoftheFuture未來工廠ZD零缺陷如何在時(shí)間／資源／資金限制下選取真正適用的技術(shù)？先需要回答：競速的目標(biāo)是什么？？8.從何入手？新技術(shù)／新理念層出不窮109.競速的目標(biāo)是…更好的客戶服務(wù)更大的市場份額低成本高質(zhì)量生存下去在競速中贏!!!不論在當(dāng)前及以后都能”掙錢”!目標(biāo)如何

量化？9.競速的目標(biāo)是…更好的客戶服務(wù)在競速中贏!!!不論在當(dāng)前目11財(cái)務(wù)底線

三個(gè)指標(biāo)10.目標(biāo)是“掙錢”—可如何測量?凈利潤(絕對值)投資回報(bào)率(相對值)現(xiàn)金流(存活的條件)聯(lián)系這三者的橋梁是什么?生產(chǎn)及管理活動(dòng)在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)底線

三個(gè)指標(biāo)10.目標(biāo)是“掙錢”—可如何測量?凈利潤1211.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用成本(+直覺)的管理方法工廠通常有完備的成本控制系統(tǒng)。經(jīng)理通常依靠直覺繞開成本控制的要求，作出他們認(rèn)為“對”的決策，例如：經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算結(jié)果是46，經(jīng)理會(huì)取整為50。投資回收期要求是3年，可照樣有7－8年回收期的項(xiàng)目得到批準(zhǔn)與執(zhí)行，因?yàn)椤昂苤匾苯邮艹杀居?jì)算認(rèn)為不可行的客戶訂單，因?yàn)榭蛻艉苤匾?。這樣去應(yīng)付無處不在的競爭,足夠好嗎?11.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用成本(+直覺)1312.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量降低不合格品從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000無關(guān)緊要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，僅用成本作如下決策:顯然，從成本分析的角度，我們無法認(rèn)為將不合格品從1％降到0.5%在財(cái)務(wù)上可行,但問題的另一方面是,在競爭的態(tài)勢下,生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品不僅是浪費(fèi)原材料與人力,更可怕的是最終將失去市場…我們每天高喊的”質(zhì)量第一”的口號也將是一句空話.成本控制的概念對我們過去的幫助很大,但面對日益增強(qiáng)的競爭,則力不從心12.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量降低不合格品年成本降低需新增投1413.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)36$2百萬$2百萬做!612$1百萬$2百萬無關(guān)緊要1224$0.5百萬$2百萬不做例如，僅用成本作如下決策:需要更全面的新聯(lián)系三個(gè)財(cái)務(wù)底線的方法13.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)年成本降低需新增1514.更好的全局營運(yùn)指標(biāo)成本概念必須由全局的營運(yùn)指標(biāo)取代!有效產(chǎn)出-庫存-營運(yùn)費(fèi)用有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷售產(chǎn)生金錢的速度庫存(I):系統(tǒng)的投入,用以購買所有將被出售的貨物營運(yùn)費(fèi)用(OE):系統(tǒng)用以將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開支.對于工廠具體化為.T:產(chǎn)品通過銷售產(chǎn)生金錢的速度,如果產(chǎn)品已生產(chǎn),但沒有售出,則不能視為T.I:包括貨物庫存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等,但在貨物庫存計(jì)算上,不包括直接人工成本及管理費(fèi)用的增值部分OE:公司停工時(shí)仍須要支付的所有費(fèi)用.14.更好的全局營運(yùn)指標(biāo)成本概念必須由全局的營運(yùn)指標(biāo)取代!1615.T-I-OE對財(cái)務(wù)底線的直接影響Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費(fèi)用NetProfit凈利ROI投資回報(bào)率CashFlow現(xiàn)金流15.T-I-OE對財(cái)務(wù)底線的直接影響Throughput1716.庫存對財(cái)務(wù)底線的間接影響傳統(tǒng)的觀點(diǎn):降低庫存可以降低營運(yùn)費(fèi)用,如倉貯費(fèi)用,存貨利息,搬運(yùn),過期貨物損失等.降低庫存并不能直接增加凈利,而是通過降低營運(yùn)費(fèi)用這一渠道.與質(zhì)量及庫存周轉(zhuǎn)率改進(jìn)類似(見12及13),當(dāng)庫存降低至一定水平時(shí),收益便不再明顯.可是,精明的日本人為何強(qiáng)調(diào)”零庫存”,并將庫存視為生產(chǎn)過程中的”萬惡之源”??!16.庫存對財(cái)務(wù)底線的間接影響傳統(tǒng)的觀點(diǎn):1817:庫存觀點(diǎn)誰正確?也許是日本人“零庫存”!!日本的競爭優(yōu)勢的六個(gè)方面更好的產(chǎn)品質(zhì)量工程設(shè)計(jì)更低的價(jià)格高的利潤空間低的單位投入更快的響應(yīng)及時(shí)交貨情況更短的許諾交貨時(shí)間17:庫存觀點(diǎn)誰正確?也許是日本人“零庫存”!!1918.降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!更好的產(chǎn)品1.質(zhì)量2.工程設(shè)計(jì)更低的價(jià)格3.高的利潤空間4.低的單位投入更快的響應(yīng)5.及時(shí)交貨情況6.更短的許諾交貨時(shí)間18.降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!更好的產(chǎn)品2019.高庫存的情形天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群高庫存的情形天馬行空官方博客：http://t.qq.2120.低庫存生產(chǎn)的情形大批量生產(chǎn)庫存曲線20.低庫存生產(chǎn)的情形大批量生產(chǎn)庫存曲線2221.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr.DemingDeming的思想可歸結(jié)為一句話:質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)生產(chǎn)過程,而不是最終產(chǎn)品!日本在Deming教導(dǎo)之一,對質(zhì)量管理態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變出現(xiàn)質(zhì)量問題,不是加快替換產(chǎn)品的生產(chǎn),而是找出根本原因,并消除之不合格品的價(jià)值在于人們有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)過程的缺陷,并永消除.去曝露不合格品,而不是隱瞞不合格情況.質(zhì)量和庫存又有什么關(guān)系?21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr.Dem2322.低庫存引出高質(zhì)量缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)!發(fā)現(xiàn)根本原因的機(jī)會(huì)渺茫!缺陷在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)!并有機(jī)會(huì)驗(yàn)證改進(jìn)后的效果22.低庫存引出高質(zhì)量缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)!缺陷在運(yùn)作過2423.工程設(shè)計(jì)與庫存有關(guān)系嗎?工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)計(jì)新產(chǎn)品)工程設(shè)計(jì)可提高競爭力產(chǎn)品具有最新的功能與特點(diǎn)(時(shí)尚….)成為市場的領(lǐng)先者,與低庫存有關(guān)嗎?23.工程設(shè)計(jì)與庫存有關(guān)系嗎?工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)2524.低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能進(jìn)行生產(chǎn)!改進(jìn)的產(chǎn)品在兩周內(nèi)就能進(jìn)行生產(chǎn)!24.低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能2625.Murphy定律影響高利潤空間產(chǎn)品價(jià)格對競爭優(yōu)勢的影響是不言而喻的,有高利潤空間的公司更有選擇低價(jià)格的靈活性,或者可比競爭對手有更多的投入在產(chǎn)品設(shè)計(jì),銷售,廣告上.

計(jì)劃中的利潤率常常被Murphy定律吃掉.在工廠中壞事總會(huì)在最壞的時(shí)間內(nèi)發(fā)生.無論計(jì)劃有多好,總會(huì)出現(xiàn)加班加點(diǎn)才能發(fā)貨的情形出現(xiàn)”月末綜合癥”,常常是一半的訂單在月末的幾天集中發(fā)貨昂貴的加急運(yùn)費(fèi)及其它非計(jì)劃活動(dòng),使利潤空間縮水.

Murphy定律,真正的麻煩?抑或只是借口?還是因?yàn)楦邘齑娴脑?25.Murphy定律影響高利潤空間產(chǎn)品價(jià)格對競爭優(yōu)勢的影2726.加班工作的原因—高庫存工廠得考慮加班加點(diǎn)才能

完成訂單工廠的生產(chǎn)交貨期比承諾交貨期短,無須安排加班如果銷售部門必須向客戶承諾在3個(gè)月內(nèi)交貨1000單元1234月1234月26.加班工作的原因—高庫存工廠得考慮加班加點(diǎn)才能

完成訂2827.“月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升“月末綜合癥”的表現(xiàn)為保證當(dāng)月出貨量指標(biāo)的完成,月末通常是出貨的高峰.月末產(chǎn)能負(fù)荷常常高于平時(shí)經(jīng)常安排月末的加班.常見的抱怨我們不能完成當(dāng)月計(jì)劃!最后生產(chǎn)單元又遇到一個(gè)負(fù)荷高峰!每月都是如此!我們需要買更多的設(shè)備.27.“月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升“月末綜合癥”的表現(xiàn)2928.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入最后工序長時(shí)間外于高負(fù)荷,及時(shí)交貨的壓力可能會(huì)迫使工廠考慮增加設(shè)備.

增加的設(shè)備在多數(shù)時(shí)候又會(huì)閑置最后工序的負(fù)荷得到較好的分?jǐn)?無須額外的投入1234月1234月28.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入最后工序長時(shí)間外于高負(fù)荷3029.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?常見的兩個(gè)借口不能如期交貨是我們的供應(yīng)商不可靠!不能如期交貨是我們的客戶總在改變念頭!提高及時(shí)交貨率的解決方案也許就在工廠內(nèi)減少在制品庫存!29.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?常見的兩個(gè)借口3130.低庫存—更精確預(yù)測的關(guān)鍵因素!生產(chǎn)按猜測進(jìn)行,生產(chǎn)在過量庫存或延誤交貨中振蕩前行生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性,1234月1234月30.低庫存—更精確預(yù)測的關(guān)鍵因素!生產(chǎn)按猜測進(jìn)行,生產(chǎn)在3231.更短的交貨期—生存的關(guān)鍵之一JIT運(yùn)動(dòng)的興起合同交貨期的壓力比競爭對手提前交貨的能力,能帶來好的價(jià)格更短的交貨期總需要高庫存嗎?31.更短的交貨期—生存的關(guān)鍵之一JIT運(yùn)動(dòng)的興起3332.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定比例關(guān)系成品庫存與生產(chǎn)交期成一定比例關(guān)系1234月1234月32.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定3433.庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費(fèi)用NetProfit凈利ROI投資回報(bào)率CashFlow現(xiàn)金流公司的競爭優(yōu)勢庫存影響將來的銷售!(有效產(chǎn)出)

質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出,及時(shí)交貨庫存間接影響著營運(yùn)費(fèi)用33.庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系ThroughputInv3534.實(shí)際運(yùn)作對庫存控制常重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績對不能如期交貨的擔(dān)心,少量的延期交貨可能導(dǎo)致工廠利潤為負(fù).“手中有糧,心中不慌”缺少相關(guān)的方法與工具降低庫存的金鑰匙是同步生產(chǎn)!什么是同步生產(chǎn)34.實(shí)際運(yùn)作對庫存控制常重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績3635.同步生產(chǎn)的概念同步是按照市場需求,在工廠中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動(dòng)物料的一種系統(tǒng)化的方法.日本人常用河流來形象的比喻,物料要向水一樣在工廠中流動(dòng),沒有堤壩及暗礁.更形象的是用行軍隊(duì)伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類比找到一種可形象表達(dá)問題的比擬方法找出比擬方法的解決方案將解決方案實(shí)際應(yīng)用到工廠中檢查解決方法的可行性35.同步生產(chǎn)的概念同步是按照市場需求,在工廠中不同生產(chǎn)中3736.模型:隊(duì)伍的分散長度=庫存行進(jìn)隊(duì)伍的分散長度表示庫存(WIP)最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出未完成的路程表示待處

理的

原料36.模型:隊(duì)伍的分散長度=庫存行進(jìn)隊(duì)伍的分散長度表示庫存3837.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的兵士放在最前面,并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后當(dāng)隊(duì)列散開時(shí),排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過人的體力趕上隊(duì)伍隊(duì)伍可更緊密地行走在一起,但整支隊(duì)伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制這個(gè)解決方案可應(yīng)用到實(shí)際工廠中會(huì)怎樣37.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的兵士放在最前3938.方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案用于工廠,則需要重新構(gòu)建工廠,將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面.這樣,任何因波動(dòng)引發(fā)的中間庫存的增加,將迅速地被后續(xù)工序過剩的產(chǎn)能所消化.這是在工廠中實(shí)際可行的解決方案嗎??工廠布置,投資,帶來的混亂以后產(chǎn)品有改變怎么辦,再一次重新布置?也許,僅僅在設(shè)計(jì)新工廠時(shí)能起上作用.更好的解決方案38.方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案用于工廠,則4039.方法2:鼓手與高聲喝斥的班長跟上隊(duì)伍@#$%咚,咚…..在隊(duì)伍的前面放置一鼓手,用鼓聲控制隊(duì)伍行進(jìn)的步伐班長看到有人距離拉開時(shí),立即高聲催促,鼓手根據(jù)班長的喝斥控制擊鼓的節(jié)奏隊(duì)伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定.鼓點(diǎn)的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無法走得更快,即使他有能力這樣做.39.方法2:鼓手與高聲喝斥的班長跟上隊(duì)伍咚,咚…..在隊(duì)4140.工廠實(shí)際:被帶戴上耳塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長鼓手:計(jì)算機(jī)輔助的物料管理系統(tǒng).

生產(chǎn)計(jì)劃決定何時(shí)采購與處理物料,在何時(shí)/何量經(jīng)過不同的生產(chǎn)處理工序喝斥著的班長:任何跟催人,主管,經(jīng)理,廠長…

實(shí)際生產(chǎn)常常落后于計(jì)劃,需要不停地跟催,才可準(zhǔn)時(shí)交貨.實(shí)際效果如何?如果一個(gè)指揮官讓兵士帶上耳塞,讓他們聽不到鼓點(diǎn),然后每個(gè)兵士盡最大努力前進(jìn)，會(huì)有什么結(jié)果？很愚蠢？回頭看一看工廠中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時(shí)刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），因?yàn)樗麄兊淖毅懯牵鹤屇男┕と艘恢泵β抵偙乳e著要好！40.工廠實(shí)際:被帶戴上耳塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的4241.一直忙碌的工人工廠通行的邏輯

如果工人無事可做，哪就找點(diǎn)事讓他做！關(guān)注效率，獎(jiǎng)金及計(jì)件工資會(huì)讓工人聽從鼓點(diǎn)嗎？你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？41.一直忙碌的工人工廠通行的邏輯

如果工人無事可做，哪就找4342.處處高效可能是壞事最慢的工序

勉強(qiáng)趕上需求有過剩產(chǎn)能的較快工序過量的中間庫存

裝配線成品銷售42.處處高效可能是壞事最慢的工序

勉強(qiáng)趕上需求有過剩產(chǎn)能4443.工人們能跟上鼓點(diǎn)嗎?在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實(shí)際的假設(shè)？無限的產(chǎn)能預(yù)先確定的交貨期固定不變的批次能力“鼓手＋喝斥”的方法初看起來象是一個(gè)好的解決方案，但經(jīng)仔細(xì)研究后，它連勉強(qiáng)滿意的水準(zhǔn)者達(dá)不到。讓我們繼續(xù)下一個(gè)方案，一個(gè)初看之下，激進(jìn)而不近人情的方案43.工人們能跟上鼓點(diǎn)嗎?在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實(shí)4544.用繩子把兵士們挨個(gè)拴起來！用繩子兵士連起來,繩子的長度將是最長可能散布長度!

這個(gè)看上去簡單得有點(diǎn)愚蠢的方法是實(shí)際工廠應(yīng)用中取得了極大的成功!HenryFord發(fā)明的裝配流水線－－物理的“繩子”，揭開了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國的生產(chǎn)生活水平．豐田的Kanban系統(tǒng)－－邏輯的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國44.用繩子把兵士們挨個(gè)拴起來！用繩子兵士連起來,繩子的4645.福特流水線與豐田方式的共同點(diǎn)預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用共同點(diǎn)是機(jī)制中均有預(yù)設(shè)的緩沖—繩子并不是緊緊將人縛住(哪樣將無法行動(dòng)),而是寬松的連著(緩沖區(qū)),這樣,可以允許人(生產(chǎn)中心)有一定的自由度.福特流水線的緩沖是兩個(gè)裝配中心間傳送帶上的空間,而豐田方式是兩個(gè)裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定.不論是福特還是豐田,給工人的基本指令是:

”當(dāng)緩沖區(qū)滿時(shí),停止生產(chǎn)!”工作可以同步進(jìn)行，庫存降低，但….任何大的擾動(dòng)可能導(dǎo)致全線停工*按豐田的解釋,全線停工并非全部是壞事,這樣可以迫使工廠找出并消除大擾動(dòng)的根本原因,從根本上避免較大的擾動(dòng),這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會(huì)有本質(zhì)的、革命性的提高

—zjmche注,from“TheToyotaWay”45.福特流水線與豐田方式的共同點(diǎn)預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用4746.以防萬一的方式Just-In-Case以防萬一的方式：

原料按工序1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。

高庫存看上去可在萬一發(fā)生問題是還能保證交貨。結(jié)果：高庫存，保證當(dāng)前短期的有效產(chǎn)出，將來的有效產(chǎn)出處理危險(xiǎn)之中原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品46.以防萬一的方式Just-In-Case以防萬一的方4847Just-In-Time豐田方式Just-In-Time豐田即時(shí)生產(chǎn)方式：按市場需求控制”鼓點(diǎn)”節(jié)奏.以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控制庫存,以”拉”方式進(jìn)行生產(chǎn).

結(jié)果：低庫存，有風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)前短期有效產(chǎn)出(全線停產(chǎn)的可能)，將來有效產(chǎn)出的增長得到保證.原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品47Just-In-Time豐田方式Just-In-Ti4948.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊(duì)列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來!繩子留有一定的寬松度.整個(gè)隊(duì)列的行進(jìn)速度仍然是最慢的兵士決定,只要B不掉隊(duì),行進(jìn)速度就有保證正常時(shí),速度A＝B．繩子將被拉直,形成兩個(gè)小隊(duì).最大間距出現(xiàn)在B之前.如果B之后人員因?yàn)槟撤N原因掉隊(duì)(如去撿槍），整體行進(jìn)不受影響．由于B后人員比B強(qiáng)，所以不用一會(huì)兒就會(huì)趕上．而如果A,B之間(包括A)掉隊(duì),只要重新趕上需要的時(shí)間內(nèi),最慢的B不碰到他前面的人即可.相比全用繩子拴起來,靈活性大(不會(huì)全停),且我們只要關(guān)于B前面的間距即可.正常行進(jìn)是最大間距

在此,長度由繩子的

寬松度(緩沖)決定BA48.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊(duì)列5049:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drummer),控制整個(gè)生產(chǎn)過程的節(jié)奏在CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛榫彌_(Buffer),這一庫存只需在一定的時(shí)間內(nèi)維護(hù)CCR工序滿負(fù)荷。為控制原料進(jìn)入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個(gè)邏輯繩子(Rope),控制原料進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品CCRCapacityConstraintResource49:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drumme5150.復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)過不同加工工序，最終進(jìn)入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個(gè)CCR。工廠兩個(gè)主要的制約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量。計(jì)劃圍繞這兩者展開1)由CCR決定生產(chǎn)計(jì)劃,依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需求2)在CCR之后的工序計(jì)劃,由CCR自然導(dǎo)出3)CCR之前應(yīng)提供時(shí)間緩沖,并由這一時(shí)間緩沖導(dǎo)出CCR之前工序的計(jì)劃50.復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)過不5251.復(fù)雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持總的裝配計(jì)劃。2)為避免大的擾動(dòng)，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖3)可以保持低庫存，而且只要擾動(dòng)能在緩沖時(shí)間內(nèi)克服，工廠不會(huì)出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。51.復(fù)雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持總5352.復(fù)雜工序的DBR-3不管實(shí)際工廠有多么復(fù)雜，真正的CCR沒有多少個(gè)！52.復(fù)雜工序的DBR-3不管實(shí)際工廠有多么復(fù)雜，真正的CC5453.確定CCR的位置CCR的位置確定有難度通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對CCR有深入的了解有些工廠，CCR的位置是經(jīng)常移動(dòng)的在另一些工廠，CCR位置需要花大量人力與時(shí)間進(jìn)行研討。確定CCR位置的簡單原則向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定CCR位置CCR通常是所有主要的運(yùn)營問題的共同原因。對主要運(yùn)營問題的分析研究可以確定CCR。

(例如以TOCTHINKINGPROCESS作為工具)53.確定CCR的位置CCR的位置確定有難度5554.如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計(jì)劃)CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時(shí)應(yīng)當(dāng):生產(chǎn)計(jì)劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能CCR應(yīng)排滿,不可有任何松懈CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求.工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先合進(jìn)行CCR時(shí)間排序的方法并不一定有效.實(shí)際情況可能復(fù)雜得多.54.如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計(jì)劃)CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交5655.使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需時(shí)間不同例如，A經(jīng)CCR后到成品出廠(FG)只需１天，交期本周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周;哪一個(gè)更合適先經(jīng)過CCR?一個(gè)CCR產(chǎn)出是另一個(gè)CCR的輸入按交貨期對CCR排序可能會(huì)導(dǎo)致另一CCR待料的情況發(fā)生,而有多個(gè)CCR情況下,任何一個(gè)CCR的損失便是全廠的損失.CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)重新設(shè)定所需時(shí)間不同希望同類產(chǎn)品盡可能在完整的一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)設(shè)定CCR的損失.需要CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件．如出現(xiàn)這一情況,則需要小心,因這些部件要求有同樣的交貨期.55.使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需5756.DBR緩沖概念與習(xí)慣的沖突習(xí)慣的做法:為以防萬一,在所有工序前都保持一定的庫存.天曉得前面的工序會(huì)發(fā)生什么事,再嚴(yán)謹(jǐn)明白的承諾總沒有肉眼可見的庫存來得讓人放心.DBR要求:集中精力保護(hù)CCR,而不是經(jīng)常有擾動(dòng)的工序在正確工序前有正確時(shí)間,正確數(shù)量,正確內(nèi)容的庫存才能保護(hù)有效產(chǎn)出.所有其它地方的庫存都是破壞性的庫存56.DBR緩沖概念與習(xí)慣的沖突習(xí)慣的做法:5857.DBR”繩”模仿需要管理行為改變永遠(yuǎn)按照CCR的計(jì)劃控制原料發(fā)放及加工.絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料.昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事!57.DBR”繩”模仿需要管理行為改變永遠(yuǎn)按照CCR的計(jì)劃5958.DBR與持續(xù)改進(jìn)在工廠中建立DBR系統(tǒng)可顯著地改進(jìn),但系統(tǒng)本身并不能確保在競速中取勝.在競爭中,我們不應(yīng)當(dāng)僅僅是尋救改進(jìn)的機(jī)會(huì),而是需要實(shí)現(xiàn)一種持續(xù)改進(jìn)的工作流程.形象地說,在工廠中實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪,使得改進(jìn)不僅能持續(xù),而且一直在加速.58.DBR與持續(xù)改進(jìn)在工廠中建立DBR系統(tǒng)可顯著地改進(jìn),6059.理解時(shí)間緩沖CCR排產(chǎn)的例子日期 部件 數(shù)量 計(jì)劃加工(天) (個(gè)) 時(shí)間(小時(shí))周一 A 25 5 B 5 3周二 B 5 3 C 5 5周三 C 2 2 D 2 6周四 D 1 3 A 25 5周五 C 2 2 B 10 6緩沖時(shí)間為3天,周一開工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容天CCR安排工作小時(shí)84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1當(dāng)前時(shí)刻59.理解時(shí)間緩沖CCR排產(chǎn)的例子緩沖時(shí)間為3天,天CCR安6160.緩沖內(nèi)容—不斷在變化CCR排產(chǎn)的例子日期 部件 數(shù)量 計(jì)劃加工(天) (個(gè)) 時(shí)間(小時(shí))周一 A 25 5 B 5 3周二 B 5 3 C 5 5周三 C 2 2 D 2 6周四 D 1 3 A 25 5周五 C 2 2 B 10 6緩沖時(shí)間為3天,周二開工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容天CCR安排工作小時(shí)84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時(shí)刻60.緩沖內(nèi)容—不斷在變化CCR排產(chǎn)的例子緩沖時(shí)間為3天,天6261.實(shí)際緩沖應(yīng)小于計(jì)劃緩沖工廠的大部WIP是在時(shí)間緩沖區(qū)中,緩沖區(qū)保證了在CCR前工序出現(xiàn)中斷時(shí),工廠產(chǎn)能不受影響實(shí)際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計(jì)劃緩沖,否則,這個(gè)緩沖區(qū)根本不需要.理想的實(shí)際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線所示:只有計(jì)劃緩沖區(qū)的前1/3是滿庫存的,而計(jì)劃緩沖的后1/3基本上是空的.緩沖時(shí)間為3天,周二開工時(shí)計(jì)劃緩沖與理想實(shí)際緩沖的對比天CCR安排工作小時(shí)84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時(shí)刻61.實(shí)際緩沖應(yīng)小于計(jì)劃緩沖工廠的大部WIP是在時(shí)間緩沖區(qū)中6362.管控時(shí)間緩沖計(jì)劃時(shí)間緩沖區(qū)過長,導(dǎo)致,緩沖庫存居高不下,應(yīng)縮短時(shí)間緩沖.

實(shí)際緩沖比計(jì)劃緩沖拉長,CCR前工序未能按時(shí)DBR模式進(jìn)行生產(chǎn),過早地發(fā)放物料.需改變非CCR工序也不能閑置的營運(yùn)文化.

計(jì)劃緩沖區(qū)過短,可能導(dǎo)致CCR停工待料的產(chǎn)能損失,應(yīng)增大計(jì)劃緩沖三種非理想緩沖區(qū)設(shè)置:天CCR安排工作小時(shí)84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時(shí)刻62.管控時(shí)間緩沖計(jì)劃時(shí)間緩沖區(qū)過長,導(dǎo)致,緩沖庫存居高不6463.緩沖洞的概念比較計(jì)劃緩沖與實(shí)際緩沖可以發(fā)現(xiàn)是否有應(yīng)該在緩沖區(qū)的部件沒有到達(dá)緩沖區(qū)(物流中斷可以是CCR前工序的中斷,或者是供應(yīng)商的問題.此時(shí),并不清楚所缺的物料在何處,也不知道為什么它們會(huì)遲到.只知道它們一定在CCR前的某道工序上.洞的大小(Y)已知,而且必須在W小時(shí)內(nèi)補(bǔ)好這個(gè)”漏洞”,否則會(huì)影響CCR的產(chǎn)能.洞的大小：所缺緩沖占用CCR產(chǎn)能Y小時(shí)洞的位置：在W工作小時(shí)內(nèi)，洞需補(bǔ)好。天CCR安排工作小時(shí)84YW63.緩沖洞的概念比較計(jì)劃緩沖與實(shí)際緩沖可以發(fā)現(xiàn)是否有應(yīng)該在6564.中斷因子出問題的工序通常是工序前有異常增加的庫存的工序。通過檢查異常工序到緩沖區(qū)的加工流程，計(jì)算PP,W，Y可用以識(shí)別物流中段的嚴(yán)重程序，可稱作中段因子。圖：天CCR安排工作小時(shí)84YW中斷的工序增加的庫存需要P小時(shí)，方可完成到緩沖的工序64.中斷因子出問題的工序通常是工序前有異常增加的庫存的工序6665.80/20規(guī)則的應(yīng)用通過分析計(jì)算工廠中每一個(gè)緩沖區(qū)的中斷因子及引發(fā)的工序，不僅可以得出不同中斷的相對重要程序，同時(shí)也可以理解不同的工序?qū)CR影響的相對重要程度。中斷因子表達(dá)了提高生產(chǎn)率的優(yōu)先度。應(yīng)用80/20規(guī)則，優(yōu)先改進(jìn)造成總損失80%的20%的中段工序.65.80/20規(guī)則的應(yīng)用通過分析計(jì)算工廠中每一個(gè)緩沖區(qū)的6766.修補(bǔ)緩沖漏洞中斷因子告訴我們工序的重要性不同,應(yīng)優(yōu)先改進(jìn)哪些工序.需對生產(chǎn)中斷進(jìn)行根本原因分析.維修預(yù)防維修質(zhì)量質(zhì)量改進(jìn)不可靠的機(jī)器轉(zhuǎn)換時(shí)間通常會(huì)導(dǎo)致工廠傾向于增大批次大小,以減少機(jī)器轉(zhuǎn)換次數(shù).其它一旦工序的穩(wěn)定性得到改進(jìn),緩沖區(qū)漏洞應(yīng)該消失,緩沖區(qū)的大小也可以進(jìn)一步減小降低庫存.66.修補(bǔ)緩沖漏洞中斷因子告訴我們工序的重要性不同,應(yīng)優(yōu)先改6867.減少中斷以提高競爭力(凈利投資回報(bào)現(xiàn)金流量)上升(時(shí)間緩沖區(qū))縮短(在制品庫存WIP)下降(有效產(chǎn)出)上升(競爭優(yōu)勢)上升67.減少中斷以提高競爭力(凈利投資回報(bào)6968.有效處理瓶徑(凈利投資回報(bào)現(xiàn)金流量)上升(有效產(chǎn)出)上升應(yīng)付波動(dòng)的多余產(chǎn)能減少需增加緩沖區(qū)提高應(yīng)對能力需減少緩沖區(qū)以降低庫存瓶徑限制了產(chǎn)能的繼續(xù)提高在增加機(jī)器設(shè)備之外更節(jié)省的提升產(chǎn)能方法增加產(chǎn)能如何”挖盡”瓶徑產(chǎn)能如何化解這一沖突？68.有效處理瓶徑(凈利投資回報(bào)現(xiàn)金流7069.生產(chǎn)率飛輪緩沖區(qū)管理局部流程改進(jìn)同步生產(chǎn)凈利

投資回報(bào)

現(xiàn)金流69.生產(chǎn)率飛輪緩沖區(qū)管理局部流程改進(jìn)同步生產(chǎn)凈利

投資回報(bào)7170.沒有終點(diǎn)線的競速比賽終點(diǎn)線70.沒有終點(diǎn)線的競速比賽終點(diǎn)線72思考與練習(xí)題思考與練習(xí)題73用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力天馬行空官方博客：http:74TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,1986天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632TheRaceTheRaceisaboutour751.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國1975，家用電器，日本,韓國1980，汽車，日本,韓國1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺(tái)灣1990，?航空航天1995,化學(xué),制藥工業(yè)*2000，計(jì)算機(jī)硬件*2010,軟件*天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：1755696321.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制762.競速之一：質(zhì)量推動(dòng)力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~10%1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口號是”質(zhì)量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷運(yùn)動(dòng)2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求*zjmche增加的內(nèi)容2.競速之一：質(zhì)量推動(dòng)力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~1773.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上1975,數(shù)年1980,一兩年1985,？1990后,人類社會(huì)普遍進(jìn)入快速消費(fèi)的時(shí)代*芯片業(yè)的摩爾定律，18個(gè)月，能力加倍，價(jià)格減半手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計(jì)僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個(gè)，平均每3天一種車型天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：1755696323.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上天馬行空官方博784.競速之三：自動(dòng)化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備1975－數(shù)控設(shè)備1980－計(jì)算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備1985－半自動(dòng)工廠1990－CIMS＊2000－實(shí)時(shí)ERP＊4.競速之三：自動(dòng)化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備795競速之四：物流速度1950，定購點(diǎn)方法1965，mrp物料需求計(jì)劃1975，閉環(huán)的mrp1980,MRPII制造資源計(jì)劃1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT1990，ERP＊2000，供應(yīng)鏈管理＊5競速之四：物流速度1950，定購點(diǎn)方法806.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可達(dá)30－80／年

有些日本公司達(dá)>100／年今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率＝年銷售額／（平均庫存金額）負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時(shí)，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。

6.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年817.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？有限的時(shí)間－沒有足夠的時(shí)間等待有限的資源－尤其是管理資源有限的資金－不允許進(jìn)行有風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn)怎么辦？引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？7.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？828.從何入手？新技術(shù)／新理念層出不窮成組技術(shù)（GroupTechnology)CIM計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)SPC統(tǒng)計(jì)過程控制ZeroInventory零庫存JITFactoryoftheFuture未來工廠ZD零缺陷如何在時(shí)間／資源／資金限制下選取真正適用的技術(shù)？先需要回答：競速的目標(biāo)是什么？？8.從何入手？新技術(shù)／新理念層出不窮839.競速的目標(biāo)是…更好的客戶服務(wù)更大的市場份額低成本高質(zhì)量生存下去在競速中贏!!!不論在當(dāng)前及以后都能”掙錢”!目標(biāo)如何

量化？9.競速的目標(biāo)是…更好的客戶服務(wù)在競速中贏!!!不論在當(dāng)前目84財(cái)務(wù)底線

三個(gè)指標(biāo)10.目標(biāo)是“掙錢”—可如何測量?凈利潤(絕對值)投資回報(bào)率(相對值)現(xiàn)金流(存活的條件)聯(lián)系這三者的橋梁是什么?生產(chǎn)及管理活動(dòng)在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)底線

三個(gè)指標(biāo)10.目標(biāo)是“掙錢”—可如何測量?凈利潤8511.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用成本(+直覺)的管理方法工廠通常有完備的成本控制系統(tǒng)。經(jīng)理通常依靠直覺繞開成本控制的要求，作出他們認(rèn)為“對”的決策，例如：經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算結(jié)果是46，經(jīng)理會(huì)取整為50。投資回收期要求是3年，可照樣有7－8年回收期的項(xiàng)目得到批準(zhǔn)與執(zhí)行，因?yàn)椤昂苤匾苯邮艹杀居?jì)算認(rèn)為不可行的客戶訂單，因?yàn)榭蛻艉苤匾＿@樣去應(yīng)付無處不在的競爭,足夠好嗎?11.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用成本(+直覺)8612.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量降低不合格品從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000無關(guān)緊要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，僅用成本作如下決策:顯然，從成本分析的角度，我們無法認(rèn)為將不合格品從1％降到0.5%在財(cái)務(wù)上可行,但問題的另一方面是,在競爭的態(tài)勢下,生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品不僅是浪費(fèi)原材料與人力,更可怕的是最終將失去市場…我們每天高喊的”質(zhì)量第一”的口號也將是一句空話.成本控制的概念對我們過去的幫助很大,但面對日益增強(qiáng)的競爭,則力不從心12.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量降低不合格品年成本降低需新增投8713.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)36$2百萬$2百萬做!612$1百萬$2百萬無關(guān)緊要1224$0.5百萬$2百萬不做例如，僅用成本作如下決策:需要更全面的新聯(lián)系三個(gè)財(cái)務(wù)底線的方法13.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)年成本降低需新增8814.更好的全局營運(yùn)指標(biāo)成本概念必須由全局的營運(yùn)指標(biāo)取代!有效產(chǎn)出-庫存-營運(yùn)費(fèi)用有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷售產(chǎn)生金錢的速度庫存(I):系統(tǒng)的投入,用以購買所有將被出售的貨物營運(yùn)費(fèi)用(OE):系統(tǒng)用以將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開支.對于工廠具體化為.T:產(chǎn)品通過銷售產(chǎn)生金錢的速度,如果產(chǎn)品已生產(chǎn),但沒有售出,則不能視為T.I:包括貨物庫存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等,但在貨物庫存計(jì)算上,不包括直接人工成本及管理費(fèi)用的增值部分OE:公司停工時(shí)仍須要支付的所有費(fèi)用.14.更好的全局營運(yùn)指標(biāo)成本概念必須由全局的營運(yùn)指標(biāo)取代!8915.T-I-OE對財(cái)務(wù)底線的直接影響Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費(fèi)用NetProfit凈利ROI投資回報(bào)率CashFlow現(xiàn)金流15.T-I-OE對財(cái)務(wù)底線的直接影響Throughput9016.庫存對財(cái)務(wù)底線的間接影響傳統(tǒng)的觀點(diǎn):降低庫存可以降低營運(yùn)費(fèi)用,如倉貯費(fèi)用,存貨利息,搬運(yùn),過期貨物損失等.降低庫存并不能直接增加凈利,而是通過降低營運(yùn)費(fèi)用這一渠道.與質(zhì)量及庫存周轉(zhuǎn)率改進(jìn)類似(見12及13),當(dāng)庫存降低至一定水平時(shí),收益便不再明顯.可是,精明的日本人為何強(qiáng)調(diào)”零庫存”,并將庫存視為生產(chǎn)過程中的”萬惡之源”??!16.庫存對財(cái)務(wù)底線的間接影響傳統(tǒng)的觀點(diǎn):9117:庫存觀點(diǎn)誰正確?也許是日本人“零庫存”!!日本的競爭優(yōu)勢的六個(gè)方面更好的產(chǎn)品質(zhì)量工程設(shè)計(jì)更低的價(jià)格高的利潤空間低的單位投入更快的響應(yīng)及時(shí)交貨情況更短的許諾交貨時(shí)間17:庫存觀點(diǎn)誰正確?也許是日本人“零庫存”!!9218.降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!更好的產(chǎn)品1.質(zhì)量2.工程設(shè)計(jì)更低的價(jià)格3.高的利潤空間4.低的單位投入更快的響應(yīng)5.及時(shí)交貨情況6.更短的許諾交貨時(shí)間18.降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!更好的產(chǎn)品9319.高庫存的情形天馬行空官方博客：/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群高庫存的情形天馬行空官方博客：http://t.qq.9420.低庫存生產(chǎn)的情形大批量生產(chǎn)庫存曲線20.低庫存生產(chǎn)的情形大批量生產(chǎn)庫存曲線9521.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr.DemingDeming的思想可歸結(jié)為一句話:質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)生產(chǎn)過程,而不是最終產(chǎn)品!日本在Deming教導(dǎo)之一,對質(zhì)量管理態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變出現(xiàn)質(zhì)量問題,不是加快替換產(chǎn)品的生產(chǎn),而是找出根本原因,并消除之不合格品的價(jià)值在于人們有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)過程的缺陷,并永消除.去曝露不合格品,而不是隱瞞不合格情況.質(zhì)量和庫存又有什么關(guān)系?21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr.Dem9622.低庫存引出高質(zhì)量缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)!發(fā)現(xiàn)根本原因的機(jī)會(huì)渺茫!缺陷在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)!并有機(jī)會(huì)驗(yàn)證改進(jìn)后的效果22.低庫存引出高質(zhì)量缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)!缺陷在運(yùn)作過9723.工程設(shè)計(jì)與庫存有關(guān)系嗎?工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)計(jì)新產(chǎn)品)工程設(shè)計(jì)可提高競爭力產(chǎn)品具有最新的功能與特點(diǎn)(時(shí)尚….)成為市場的領(lǐng)先者,與低庫存有關(guān)嗎?23.工程設(shè)計(jì)與庫存有關(guān)系嗎?工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)9824.低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能進(jìn)行生產(chǎn)!改進(jìn)的產(chǎn)品在兩周內(nèi)就能進(jìn)行生產(chǎn)!24.低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能9925.Murphy定律影響高利潤空間產(chǎn)品價(jià)格對競爭優(yōu)勢的影響是不言而喻的,有高利潤空間的公司更有選擇低價(jià)格的靈活性,或者可比競爭對手有更多的投入在產(chǎn)品設(shè)計(jì),銷售,廣告上.

計(jì)劃中的利潤率常常被Murphy定律吃掉.在工廠中壞事總會(huì)在最壞的時(shí)間內(nèi)發(fā)生.無論計(jì)劃有多好,總會(huì)出現(xiàn)加班加點(diǎn)才能發(fā)貨的情形出現(xiàn)”月末綜合癥”,常常是一半的訂單在月末的幾天集中發(fā)貨昂貴的加急運(yùn)費(fèi)及其它非計(jì)劃活動(dòng),使利潤空間縮水.

Murphy定律,真正的麻煩?抑或只是借口?還是因?yàn)楦邘齑娴脑?25.Murphy定律影響高利潤空間產(chǎn)品價(jià)格對競爭優(yōu)勢的影10026.加班工作的原因—高庫存工廠得考慮加班加點(diǎn)才能

完成訂單工廠的生產(chǎn)交貨期比承諾交貨期短,無須安排加班如果銷售部門必須向客戶承諾在3個(gè)月內(nèi)交貨1000單元1234月1234月26.加班工作的原因—高庫存工廠得考慮加班加點(diǎn)才能

完成訂10127.“月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升“月末綜合癥”的表現(xiàn)為保證當(dāng)月出貨量指標(biāo)的完成,月末通常是出貨的高峰.月末產(chǎn)能負(fù)荷常常高于平時(shí)經(jīng)常安排月末的加班.常見的抱怨我們不能完成當(dāng)月計(jì)劃!最后生產(chǎn)單元又遇到一個(gè)負(fù)荷高峰!每月都是如此!我們需要買更多的設(shè)備.27.“月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升“月末綜合癥”的表現(xiàn)10228.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入最后工序長時(shí)間外于高負(fù)荷,及時(shí)交貨的壓力可能會(huì)迫使工廠考慮增加設(shè)備.

增加的設(shè)備在多數(shù)時(shí)候又會(huì)閑置最后工序的負(fù)荷得到較好的分?jǐn)?無須額外的投入1234月1234月28.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入最后工序長時(shí)間外于高負(fù)荷10329.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?常見的兩個(gè)借口不能如期交貨是我們的供應(yīng)商不可靠!不能如期交貨是我們的客戶總在改變念頭!提高及時(shí)交貨率的解決方案也許就在工廠內(nèi)減少在制品庫存!29.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?常見的兩個(gè)借口10430.低庫存—更精確預(yù)測的關(guān)鍵因素!生產(chǎn)按猜測進(jìn)行,生產(chǎn)在過量庫存或延誤交貨中振蕩前行生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性,1234月1234月30.低庫存—更精確預(yù)測的關(guān)鍵因素!生產(chǎn)按猜測進(jìn)行,生產(chǎn)在10531.更短的交貨期—生存的關(guān)鍵之一JIT運(yùn)動(dòng)的興起合同交貨期的壓力比競爭對手提前交貨的能力,能帶來好的價(jià)格更短的交貨期總需要高庫存嗎?31.更短的交貨期—生存的關(guān)鍵之一JIT運(yùn)動(dòng)的興起10632.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定比例關(guān)系成品庫存與生產(chǎn)交期成一定比例關(guān)系1234月1234月32.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定10733.庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費(fèi)用NetProfit凈利ROI投資回報(bào)率CashFlow現(xiàn)金流公司的競爭優(yōu)勢庫存影響將來的銷售!(有效產(chǎn)出)

質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出,及時(shí)交貨庫存間接影響著營運(yùn)費(fèi)用33.庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系ThroughputInv10834.實(shí)際運(yùn)作對庫存控制常重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績對不能如期交貨的擔(dān)心,少量的延期交貨可能導(dǎo)致工廠利潤為負(fù).“手中有糧,心中不慌”缺少相關(guān)的方法與工具降低庫存的金鑰匙是同步生產(chǎn)!什么是同步生產(chǎn)34.實(shí)際運(yùn)作對庫存控制常重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績10935.同步生產(chǎn)的概念同步是按照市場需求,在工廠中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動(dòng)物料的一種系統(tǒng)化的方法.日本人常用河流來形象的比喻,物料要向水一樣在工廠中流動(dòng),沒有堤壩及暗礁.更形象的是用行軍隊(duì)伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類比找到一種可形象表達(dá)問題的比擬方法找出比擬方法的解決方案將解決方案實(shí)際應(yīng)用到工廠中檢查解決方法的可行性35.同步生產(chǎn)的概念同步是按照市場需求,在工廠中不同生產(chǎn)中11036.模型:隊(duì)伍的分散長度=庫存行進(jìn)隊(duì)伍的分散長度表示庫存(WIP)最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出未完成的路程表示待處

理的

原料36.模型:隊(duì)伍的分散長度=庫存行進(jìn)隊(duì)伍的分散長度表示庫存11137.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的兵士放在最前面,并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后當(dāng)隊(duì)列散開時(shí),排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過人的體力趕上隊(duì)伍隊(duì)伍可更緊密地行走在一起,但整支隊(duì)伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制這個(gè)解決方案可應(yīng)用到實(shí)際工廠中會(huì)怎樣37.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的兵士放在最前11238.方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案用于工廠,則需要重新構(gòu)建工廠,將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面.這樣,任何因波動(dòng)引發(fā)的中間庫存的增加,將迅速地被后續(xù)工序過剩的產(chǎn)能所消化.這是在工廠中實(shí)際可行的解決方案嗎??工廠布置,投資,帶來的混亂以后產(chǎn)品有改變怎么辦,再一次重新布置?也許,僅僅在設(shè)計(jì)新工廠時(shí)能起上作用.更好的解決方案38.方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案用于工廠,則11339.方法2:鼓手與高聲喝斥的班長跟上隊(duì)伍@#$%咚,咚…..在隊(duì)伍的前面放置一鼓手,用鼓聲控制隊(duì)伍行進(jìn)的步伐班長看到有人距離拉開時(shí),立即高聲催促,鼓手根據(jù)班長的喝斥控制擊鼓的節(jié)奏隊(duì)伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定.鼓點(diǎn)的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無法走得更快,即使他有能力這樣做.39.方法2:鼓手與高聲喝斥的班長跟上隊(duì)伍咚,咚…..在隊(duì)11440.工廠實(shí)際:被帶戴上耳塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長鼓手:計(jì)算機(jī)輔助的物料管理系統(tǒng).

生產(chǎn)計(jì)劃決定何時(shí)采購與處理物料,在何時(shí)/何量經(jīng)過不同的生產(chǎn)處理工序喝斥著的班長:任何跟催人,主管,經(jīng)理,廠長…

實(shí)際生產(chǎn)常常落后于計(jì)劃,需要不停地跟催,才可準(zhǔn)時(shí)交貨.實(shí)際效果如何?如果一個(gè)指揮官讓兵士帶上耳塞,讓他們聽不到鼓點(diǎn),然后每個(gè)兵士盡最大努力前進(jìn)，會(huì)有什么結(jié)果？很愚蠢？回頭看一看工廠中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時(shí)刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），因?yàn)樗麄兊淖毅懯牵鹤屇男┕と艘恢泵β抵偙乳e著要好！40.工廠實(shí)際:被帶戴上耳塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的11541.一直忙碌的工人工廠通行的邏輯

如果工人無事可做，哪就找點(diǎn)事讓他做！關(guān)注效率，獎(jiǎng)金及計(jì)件工資會(huì)讓工人聽從鼓點(diǎn)嗎？你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？41.一直忙碌的工人工廠通行的邏輯

如果工人無事可做，哪就找11642.處處高效可能是壞事最慢的工序

勉強(qiáng)趕上需求有過剩產(chǎn)能的較快工序過量的中間庫存

裝配線成品銷售42.處處高效可能是壞事最慢的工序

勉強(qiáng)趕上需求有過剩產(chǎn)能11743.工人們能跟上鼓點(diǎn)嗎?在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實(shí)際的假設(shè)？無限的產(chǎn)能預(yù)先確定的交貨期固定不變的批次能力“鼓手＋喝斥”的方法初看起來象是一個(gè)好的解決方案，但經(jīng)仔細(xì)研究后，它連勉強(qiáng)滿意的水準(zhǔn)者達(dá)不到。讓我們繼續(xù)下一個(gè)方案，一個(gè)初看之下，激進(jìn)而不近人情的方案43.工人們能跟上鼓點(diǎn)嗎?在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實(shí)11844.用繩子把兵士們挨個(gè)拴起來！用繩子兵士連起來,繩子的長度將是最長可能散布長度!

這個(gè)看上去簡單得有點(diǎn)愚蠢的方法是實(shí)際工廠應(yīng)用中取得了極大的成功!HenryFord發(fā)明的裝配流水線－－物理的“繩子”，揭開了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國的生產(chǎn)生活水平．豐田的Kanban系統(tǒng)－－邏輯的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國44.用繩子把兵士們挨個(gè)拴起來！用繩子兵士連起來,繩子的11945.福特流水線與豐田方式的共同點(diǎn)預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用共同點(diǎn)是機(jī)制中均有預(yù)設(shè)的緩沖—繩子并不是緊緊將人縛住(哪樣將無法行動(dòng)),而是寬松的連著(緩沖區(qū)),這樣,可以允許人(生產(chǎn)中心)有一定的自由度.福特流水線的緩沖是兩個(gè)裝配中心間傳送帶上的空間,而豐田方式是兩個(gè)裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定.不論是福特還是豐田,給工人的基本指令是:

”當(dāng)緩沖區(qū)滿時(shí),停止生產(chǎn)!”工作可以同步進(jìn)行，庫存降低，但….任何大的擾動(dòng)可能導(dǎo)致全線停工*按豐田的解釋,全線停工并非全部是壞事,這樣可以迫使工廠找出并消除大擾動(dòng)的根本原因,從根本上避免較大的擾動(dòng),這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會(huì)有本質(zhì)的、革命性的提高

—zjmche注,from“TheToyotaWay”45.福特流水線與豐田方式的共同點(diǎn)預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用12046.以防萬一的方式Just-In-Case以防萬一的方式：

原料按工序1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。

高庫存看上去可在萬一發(fā)生問題是還能保證交貨。結(jié)果：高庫存，保證當(dāng)前短期的有效產(chǎn)出，將來的有效產(chǎn)出處理危險(xiǎn)之中原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品46.以防萬一的方式Just-In-Case以防萬一的方12147Just-In-Time豐田方式Just-In-Time豐田即時(shí)生產(chǎn)方式：按市場需求控制”鼓點(diǎn)”節(jié)奏.以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控制庫存,以”拉”方式進(jìn)行生產(chǎn).

結(jié)果：低庫存，有風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)前短期有效產(chǎn)出(全線停產(chǎn)的可能)，將來有效產(chǎn)出的增長得到保證.原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品47Just-In-Time豐田方式Just-In-Ti12248.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊(duì)列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來!繩子留有一定的寬松度.整個(gè)隊(duì)列的行進(jìn)速度仍然是最慢的兵士決定,只要B不掉隊(duì),行進(jìn)速度就有保證正常時(shí),速度A＝B．繩子將被拉直,形成兩個(gè)小隊(duì).最大間距出現(xiàn)在B之前.如果B之后人員因?yàn)槟撤N原因掉隊(duì)(如去撿槍），整體行進(jìn)不受影響．由于B后人員比B強(qiáng)，所以不用一會(huì)兒就會(huì)趕上．而如果A,B之間(包括A)掉隊(duì),只要重新趕上需要的時(shí)間內(nèi),最慢的B不碰到他前面的人即可.相比全用繩子拴起來,靈活性大(不會(huì)全停),且我們只要關(guān)于B前面的間距即可.正常行進(jìn)是最大間距

在此,長度由繩子的

寬松度(緩沖)決定BA48.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊(duì)列12349:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drummer),控制整個(gè)生產(chǎn)過程的節(jié)奏在CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛榫彌_(Buffer),這一庫存只需在一定的時(shí)間內(nèi)維護(hù)CCR工序滿負(fù)荷。為控制原料進(jìn)入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個(gè)邏輯繩子(Rope),控制原料進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品CCRCapacityConstraintResource49:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drumme12450.復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)過不同加工工序，最終進(jìn)入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個(gè)CCR。工廠兩個(gè)主要的制約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量。計(jì)劃圍繞這兩者展開1)由CCR決定生產(chǎn)計(jì)劃,依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需求2)在CCR之后的工序計(jì)劃,由CCR自然導(dǎo)出3)CCR之前應(yīng)提供時(shí)間緩沖,并由這一時(shí)間緩沖導(dǎo)出CCR之前工序的計(jì)劃50.復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)過不12551.復(fù)雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持總的裝配計(jì)劃。2)為避免大的擾動(dòng)，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖3)可以保持低庫存，而且只要擾動(dòng)能在緩沖時(shí)間內(nèi)克服，工廠不會(huì)出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。51.復(fù)雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持總12652.復(fù)雜工序的DBR-3不管實(shí)際工廠有多么復(fù)雜，真正的CCR沒有多少個(gè)！52.復(fù)雜工序的DBR-3不管實(shí)際工廠有多么復(fù)雜，真正的CC12753.確定CCR的位置CCR的位置確定有難度通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對CCR有深入的了解有些工廠，CCR的位置是經(jīng)常移動(dòng)的在另一些工廠，CCR位置需要花大量人力與時(shí)間進(jìn)行研討。確定CCR位置的簡單原則向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定CCR位置CCR通常是所有主要的運(yùn)營問題的共同原因。對主要運(yùn)營問題的分析研究可以確定CCR。

(例如以TOCTHINKINGPROCESS作為工具)53.確定CCR的位置CCR的位置確定有難度12854.如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計(jì)劃)CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時(shí)應(yīng)當(dāng):生產(chǎn)計(jì)劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能CCR應(yīng)排滿,不可有任何松懈CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求.工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先合進(jìn)行CCR時(shí)間排序的方法并不一定有效.實(shí)際情況可能復(fù)雜得多.54.如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計(jì)劃)CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交12955.使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需時(shí)間不同例如，A經(jīng)CCR后到成品出廠(FG)只需１天，交期本周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周;哪一個(gè)更合適先經(jīng)過CCR?一個(gè)CCR產(chǎn)出是另一個(gè)CCR的輸入按交貨期對CCR排序可能會(huì)導(dǎo)致另一CCR待料的情況發(fā)生,而有多個(gè)CCR情況下,任何一個(gè)CCR的損失便是全廠的損失.CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)重新設(shè)定所需時(shí)間不同希望同類產(chǎn)品盡可能在完整的一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)設(shè)定CCR的損失.需要CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件．如出現(xiàn)這一情況,則需要小心,因這些部件要求有同樣的交貨期.55.使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需13056.DBR