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企業(yè)高管人員激勵(lì)制度系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)行
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說,企業(yè)高管(高層管理人員)的工作績(jī)效,是決定該企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理水平
和經(jīng)營(yíng)效益的中心因素之一,如何激勵(lì)高管,充發(fā)散揮高管潛能,為企業(yè)和股東創(chuàng)辦出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值,成了董事會(huì)、老板十分關(guān)懷的問題。事實(shí)上,激勵(lì)跟核查老是聯(lián)系在一起,核查是對(duì)高
管人員工作的規(guī)范、追蹤和討論系統(tǒng);而激勵(lì)則與核查不一樣樣,激勵(lì)重視的是如何提高升管人員的短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)工作業(yè)績(jī)。激勵(lì)制度系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)行以核查系統(tǒng)為基礎(chǔ),但激勵(lì)的目的恰好又是激勵(lì)高管不停超越已設(shè)定的核查目標(biāo),為企業(yè)創(chuàng)辦更優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效,同時(shí)也增強(qiáng)高管人員對(duì)企業(yè)的向心力、忠誠(chéng)和歸屬感。假如說核查系統(tǒng)是任務(wù)與工作目標(biāo),那么相應(yīng)地激勵(lì)系統(tǒng)就是提高與回報(bào)。激勵(lì)系統(tǒng)是對(duì)高管人員原有工作績(jī)效提高的強(qiáng)力催化劑,也是對(duì)高管人員工作價(jià)值、文化貢獻(xiàn)的深層次認(rèn)可。
此刻通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類:
一,加薪、獎(jiǎng)金或榮膺
加薪是比較常有的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的必然直接表此刻重要的穩(wěn)步增添的經(jīng)濟(jì)收入—薪資中間,特別直觀實(shí)在,量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種獨(dú)自、額外的獎(jiǎng)勵(lì),可變性較大,但其實(shí)質(zhì)仍舊是“多給點(diǎn)錢”,與基本薪酬一起,構(gòu)成了高管人員的平常性收入。榮膺則在提高升管人員物質(zhì)待遇的同時(shí),加大高管人員的工作責(zé)任,金錢和發(fā)展能力的機(jī)會(huì)同來,產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提高,物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是榮膺激勵(lì)的要點(diǎn)。
二,創(chuàng)辦新平臺(tái)
對(duì)于高管人員來說,除了常例物質(zhì)薪酬報(bào)激勵(lì)以外,也許更需要的是一個(gè)完滿屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上,自己可以參加商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演,親身?yè)?dān)綱主角,而不可以是是企業(yè)中的一個(gè)履行經(jīng)理人。因?yàn)楦吖苈毼辉谝粋€(gè)企業(yè)老是有限的,所以致使好多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)遠(yuǎn)榮膺絕望,在這樣的狀況下,能否恩賜他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊,讓其參加決策并親身督導(dǎo)履行,是企業(yè)能否能激發(fā)其工作踴躍性和創(chuàng)辦性,滿足其發(fā)展欲念的要點(diǎn)因素。沒有新的平臺(tái)給他,高管人員就會(huì)遇到壓迫,時(shí)間長(zhǎng)了,心生厭煩,最后造成優(yōu)秀高管人材流失。
三,企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃
企業(yè)承包制度也好,時(shí)期完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好,部門獨(dú)立核算也好,企業(yè)送高管人
員股票期權(quán)(未兌現(xiàn)前)也好,企業(yè)送給你干股也好,其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn),即分享一部分勞動(dòng)成就。利潤(rùn)分享在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法,但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完滿可以自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說,其實(shí)不是可以真切滿意。因此,為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才,就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)老板之一,可以依據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小,握有企業(yè)的股份。這樣,高管人員不只可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金,并且還可以依據(jù)股份大小分享利潤(rùn),不只可以按股份享受利潤(rùn),并且還可以與企業(yè)真切長(zhǎng)遠(yuǎn)共同成長(zhǎng),即經(jīng)過努力工作,讓自己的財(cái)富與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值,從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。
以上三大類激勵(lì)措施,在企業(yè)不一樣樣階段,針對(duì)不一樣樣需要的高管人員,都能發(fā)揮優(yōu)秀的激勵(lì)作用,----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------
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但不一樣樣的激勵(lì)方式因不一樣樣企業(yè)發(fā)展階段和不一樣樣需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期,人人都在做事業(yè),要求的是發(fā)展空間,對(duì)于榮膺、新平臺(tái)比較重視;到了企業(yè)成熟了,好多高管人員才能發(fā)揮也差不多了,人人開始考慮利益問題,單一激勵(lì)因素不夠了,綜合激勵(lì)制度才能的確可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來說,加薪、獎(jiǎng)金、榮膺、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份,均擁有吸引力;對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言,則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更擁有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理,年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái),而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更重視利潤(rùn)和股份。
其余,不一樣樣經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的企業(yè),在對(duì)高管的激勵(lì)上,遇到的問題和采納的方法有不一樣樣。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來說,如何辦理好外來高管人員的激勵(lì)是突出問題;對(duì)于合伙企業(yè)來說,不一樣樣高管崗位上的合伙人之間的薪酬、獎(jiǎng)金是焦點(diǎn);對(duì)于股份制企業(yè)來說,高管人員激勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)比較簡(jiǎn)單獲得一致建議,但股東對(duì)企業(yè)決講和管理的控制權(quán)強(qiáng)搶戰(zhàn),又簡(jiǎn)單造成高管屢次改動(dòng),使企業(yè)好多現(xiàn)成的激勵(lì)制度沒法深入落實(shí)。
事實(shí)是:擬訂一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度其實(shí)不太難,難的是擬訂出一個(gè)十分貼切、人人比較滿意、求實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì),除了必然與詳盡的可量化的業(yè)務(wù)核查系統(tǒng)相當(dāng)合以外,還與好多不太好量化的、不可以控的、人文的因素有關(guān)。那么,企業(yè)老板,特別是董事會(huì),如何才能擬訂出一個(gè)高效又求實(shí)的高管激勵(lì)制度呢?杜拉克咨詢經(jīng)過廣泛研究發(fā)現(xiàn),擬訂一個(gè)好的高管激勵(lì)系統(tǒng),除了考慮到核查系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)的各樣經(jīng)濟(jì)性因素以外,必然充分考慮和衡量以下七大基本因素,這七大體素中,又分為四大業(yè)務(wù)因素和三大管理因素。
四大業(yè)務(wù)因素:
一,業(yè)務(wù)開發(fā)或工作張開難度。
對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí),牢記不可以依據(jù)主觀夢(mèng)想盲此刻達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù),而這恰好是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最簡(jiǎn)單犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤:董事會(huì)也好,總經(jīng)理對(duì)下邊也好,不論你的業(yè)務(wù)工作難度有多大,我今年必然要放出個(gè)小衛(wèi)星!為了吸引或激勵(lì)你,放個(gè)較大一點(diǎn)的畫餅放在你前面,但明眼人誰都知道,這個(gè)餅但是是畫的,你根本吃不到。這樣一來,這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失掉了必需的激勵(lì)作用。不只不可以激勵(lì)高管努力工作,反而先給高管人員造成極大的心理打擊,面對(duì)他根本沒法完成的目標(biāo)和任務(wù),他所能做的只能是灰心、訴苦和悲觀抗?fàn)?。最后,把所有?zé)任歸納到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局,對(duì)于企業(yè)來說,無異于求玉得石。
如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)的激勵(lì),必然要點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)據(jù)有率的難度。對(duì)于好多產(chǎn)品,市場(chǎng)據(jù)有率的提高十分困難,企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)據(jù)有率目標(biāo),其實(shí)不是促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的良策。更好的方法是腳扎實(shí)地,但又滿懷信心,激勵(lì)營(yíng)銷總監(jiān)創(chuàng)辦性地工作,從而創(chuàng)辦性地提高營(yíng)銷業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率其實(shí)不單純只與銷售額或價(jià)錢有關(guān)。狀況常常是銷售額上漲了,但銷售開銷、管理開銷、財(cái)務(wù)開銷上漲更快,因此,假如營(yíng)銷沒有管理、人力資源及其余方面的配合,激勵(lì)措施也簡(jiǎn)單落空。二,業(yè)務(wù)或工作可控性。
業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可展望程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線特別顯然,參照今年的狀況就能大體上展望到明年的業(yè)務(wù)狀況,如好多成熟期的日用開銷品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前程不只明,也許產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)常常大起大落,缺少規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì),必然比正常堅(jiān)固的企業(yè)增添激勵(lì)力度,不足或過分都于事無補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低,也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高,業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高,反之,可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí),對(duì)高管激勵(lì)更有效,低時(shí)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)激勵(lì)措施,加大激勵(lì)份量。
某企業(yè),長(zhǎng)遠(yuǎn)從事藥品生產(chǎn)銷售,近來開發(fā)出一新產(chǎn)品,屬于保健性日用品系列,該新產(chǎn)品事實(shí)上邊對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和暗藏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,包含有同類產(chǎn)品、代替品、模擬新產(chǎn)品,市場(chǎng)表面上看十分廣闊,其實(shí)大多已被人據(jù)有,企業(yè)要想強(qiáng)搶,存在好多未知因素,業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在好多不----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------
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可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品,對(duì)于高管的核查和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠,企業(yè)高管人員沒有踴躍性,激勵(lì)量過大,企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本,不堪重?fù)?dān)。最好的激勵(lì)方法,就是保證高管人員有必然的適合的基本收入,企業(yè)擔(dān)負(fù)起必需的先期市場(chǎng)開發(fā)必不可以少的市場(chǎng)建設(shè)開銷,此后設(shè)計(jì)一此中等比率的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度,既讓高管心中有底,不至于吃虧,又讓高管必然努力開辟新業(yè)務(wù),不然難以獲得較高收入。
三,人力資源質(zhì)量。
不一樣樣的企業(yè)有不一樣樣的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)廣泛高,學(xué)士、碩士、博士好多;有的所有是勞動(dòng)人民,幾乎沒有什么學(xué)識(shí)人;有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技術(shù)水平高,有的多是生手,專業(yè)技術(shù)一般。不一樣樣的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富并且質(zhì)量頗高的高管人員,令出如山,工作業(yè)績(jī)顯然提高;手下人材困窮、舉目無人可用的高管,令出難行,親力親為且于事無補(bǔ)。依據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn),對(duì)于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員,因其工作難度增添,要想其出成就,必然加大激勵(lì)量;而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門的企業(yè)高管,則更多的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)向下挪動(dòng),激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀手下身上,原由是假如企業(yè)想讓這些優(yōu)秀手下連續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成就,企業(yè)就必然對(duì)他們恩賜相應(yīng)的激勵(lì)量。
某一中港合資企業(yè),本部近200人,所有高初中水平,男的均勻年紀(jì)45歲,女的均勻42歲,因長(zhǎng)遠(yuǎn)從事體力勞動(dòng),無一人有營(yíng)銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開辟當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場(chǎng),邀請(qǐng)
一名營(yíng)銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的狀況下,以身作則,含辛茹苦,奮斗三年,培育隊(duì)伍,帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得成功,但該企業(yè)向來對(duì)高管實(shí)行低薪制度,該副總廉潔奉公,在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上向來備受壓迫,向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議,均未被重視,最后以致該高管完滿絕望,走開該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來說,該高管作用非同平常,走開后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。
四,業(yè)務(wù)潛能。
業(yè)務(wù)潛能大小,也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就
要求企業(yè)決策層,對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較正確和客觀的預(yù)計(jì),并以此為依據(jù)來判斷對(duì)企業(yè)高管的適合激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大,意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低,高管做相對(duì)較少的努力,就能獲得較好的業(yè)績(jī),因此,對(duì)于此高管,企業(yè)無需恩賜太多的激勵(lì)量。相反,假如業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè),想要高管出成績(jī),則必然加大對(duì)他們的激勵(lì)量,只需激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量,企業(yè)就應(yīng)當(dāng)適合加大激勵(lì)份量。
企業(yè)常常犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤:董事會(huì)或老板不認(rèn)識(shí)產(chǎn)品與市場(chǎng),一看企業(yè)近幾
年的銷售和利潤(rùn)都比較差,為了趕忙提高企業(yè)效益,就毅然對(duì)高管人員采納高激勵(lì)措施,結(jié)果,因?yàn)槭袌?chǎng)日趨成熟,企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大,已經(jīng)到時(shí)候開始開釋,當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增,高管人員分走一大塊利潤(rùn),企業(yè)主這才知道自己吃了虧,只能認(rèn)帳。反過來,有時(shí),企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐,但董事會(huì)或老板卻執(zhí)拗地以為市場(chǎng)潛力還特別大,因此,給高管的激勵(lì)不肯意加大,最后以致對(duì)高管激勵(lì)狼多肉少,不痛不癢,結(jié)果自然不盡人意了。
三大管理因素:
一,短中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)均衡。
對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)均衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采納短期經(jīng)營(yíng)管理行為,從而傷害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,不照想到高管的現(xiàn)實(shí)利益,高管必然此刻就缺少工作踴躍性,以致長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)沒法如期實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí),必然有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)計(jì)劃,最少要先考慮三五年,能考
慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃,為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間,是解決高管人員激勵(lì)長(zhǎng)遠(yuǎn)性和有效性的必需工作。
二,受權(quán)益度。
企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí),還必然考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的受權(quán)益度。責(zé)、權(quán)、利聯(lián)合,已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定,受權(quán)益度是重要一環(huán)。高管手----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------
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