體育經(jīng)營(yíng)與管理導(dǎo)論課件

引言企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析：指對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應(yīng)、產(chǎn)品特別是競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀及其變動(dòng)趨勢(shì)的分析。包括行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1.行業(yè)概貌分析：行業(yè)概貌及其分析可以從行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位與作用和行業(yè)的性質(zhì)及其它經(jīng)濟(jì)特征四方面著手。引言企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析：指對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀5-12.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析影響競(jìng)爭(zhēng)的五種力量——波特美·哈佛商學(xué)院行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商購(gòu)買者替代產(chǎn)品潛在進(jìn)入者圖

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種基本力量MichaelE.Porter2.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析影響競(jìng)爭(zhēng)的五種力量——波特美·哈佛商5-2一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（一）企業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)者的必要性1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的優(yōu)勝劣汰的生存法則。2.

企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)者的包圍之中。3.通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的研究，制定競(jìng)爭(zhēng)策略。《孫子兵法·謀攻篇》：知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（5-3一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（二）競(jìng)爭(zhēng)者的定義

1.定義：指那些與本企業(yè)提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)消費(fèi)者和相似價(jià)格策略的企業(yè)；提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的公司群。一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（5-41.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)直接競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品產(chǎn)品相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)（三）競(jìng)爭(zhēng)者的類型2.市場(chǎng)方面品牌競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要競(jìng)爭(zhēng)愿望競(jìng)爭(zhēng)3.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（challenger）市場(chǎng)追隨者（follower）市場(chǎng)補(bǔ)缺者（nichers）1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)（三）競(jìng)爭(zhēng)者的類型2.市場(chǎng)方面3.從企業(yè)所處5-5（四）競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和想做什么未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理者和多個(gè)戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)能力優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)概貌：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里容易受到攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)。（四）競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和想5-6二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的選擇二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略分析5-7（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念：銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全5-82.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者需要競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者需要競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)5-93.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（challenger）市場(chǎng)追隨者（follower）市場(chǎng)補(bǔ)缺者（nichers）3.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位5-10（二）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.劃分戰(zhàn)略群體，判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略群體：指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。（二）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.劃分戰(zhàn)略群體，判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)5-11（2）戰(zhàn)略群體劃分的標(biāo)準(zhǔn)或變量產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度各地區(qū)交叉的程度分市場(chǎng)的數(shù)目所使用的分銷渠道品牌的數(shù)量；營(yíng)銷的力度縱向一體化的程度產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先程度研究開(kāi)發(fā)能力成本定位能力的利用率價(jià)格水平裝備水平所有者結(jié)構(gòu)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。（2）戰(zhàn)略群體劃分的標(biāo)準(zhǔn)或變量產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度研究5-12四個(gè)步驟：辨析行業(yè)中將各個(gè)企業(yè)區(qū)分開(kāi)的因素;按照第一步選出的差別變量，把每個(gè)企業(yè)畫(huà)在一個(gè)雙變量圖上；把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群體；給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫(huà)一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)的份額成正比。（3）戰(zhàn)略群體劃分方法四個(gè)步驟：（3）戰(zhàn)略群體劃分方法5-13戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用（1）識(shí)別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）識(shí)別存在的移動(dòng)壁壘，并從移動(dòng)壁壘中獲取相關(guān)有用的信息。

戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用（1）識(shí)別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5-14戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用5-15100%地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）015%DBAC中國(guó)健身行業(yè)戰(zhàn)略群體100%地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）015-16地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%15%D雜牌，市場(chǎng)認(rèn)可度低，營(yíng)銷和組織能力差C地方品牌，成本較低；品牌具有區(qū)域性，合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、營(yíng)銷和組織能力A著名品牌；市場(chǎng)認(rèn)可度較高；總成本低；專有的方法和知識(shí)；具有極強(qiáng)的壓閥營(yíng)銷和組織能力B著名品牌；市場(chǎng)認(rèn)可度高；專有的方法與知識(shí)；研究開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)；合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；營(yíng)銷與組織能力強(qiáng)移動(dòng)障礙匯總0中國(guó)健身行業(yè)戰(zhàn)略群體地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%155-172.判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（1）掌握主要競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)盈利的可能性、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、資金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷史和高級(jí)管理層的經(jīng)歷與背景2.判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（1）掌握主要競(jìng)爭(zhēng)者的情況5-18（2）確定主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，明確競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷行為目標(biāo)營(yíng)銷行為服務(wù)領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先不會(huì)參與價(jià)格戰(zhàn)技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品創(chuàng)新市場(chǎng)占有率領(lǐng)先價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)維持生存超低價(jià)格處理避免競(jìng)爭(zhēng)和平共處（2）確定主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，明確競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷行為目標(biāo)營(yíng)銷行為5-19（三）評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)者的能力（優(yōu)劣勢(shì)分析）收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越（三）評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)者的能力（優(yōu)劣勢(shì)分析）收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越5-201.收集主要競(jìng)爭(zhēng)者的信息1.收集主要競(jìng)爭(zhēng)者的信息5-21競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型1背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷名字地點(diǎn)簡(jiǎn)介歷史關(guān)鍵時(shí)間主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度和寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場(chǎng)份額計(jì)劃中的市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略品牌與形象可能的增長(zhǎng)方向廣告與促銷市場(chǎng)研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)關(guān)鍵的客戶人力資源生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理能力員工的素質(zhì)和技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性工會(huì)關(guān)系制造能力大量定制能力循環(huán)周期、制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開(kāi)支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過(guò)去的成功與失敗管理才能競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型1背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷5-22競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型2社會(huì)政治研究與開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)組合的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問(wèn)題及危機(jī)的管理能力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自由技術(shù)、專利、版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新的能力通過(guò)許可證、聯(lián)盟和合資的公司拓展外部能力等級(jí)特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)能力戰(zhàn)略客戶價(jià)值分析正式的CI能力證明匯報(bào)關(guān)系描述CEO與高級(jí)管理層的支持弱點(diǎn)整合能力數(shù)據(jù)的收集與分析能力定位將來(lái)的計(jì)劃使命與意愿目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量特性服務(wù)特性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型2社會(huì)政治研究與開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)5-23競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型3財(cái)務(wù)與控制財(cái)務(wù)報(bào)表債權(quán)分類表絕對(duì)和相對(duì)比率分析分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)增長(zhǎng)率股票市場(chǎng)績(jī)效成本競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型3財(cái)務(wù)與控制財(cái)務(wù)報(bào)表5-24顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55423B44555C232122.分析評(píng)價(jià)分析評(píng)價(jià)必須監(jiān)視的3個(gè)變量市場(chǎng)份額：衡量競(jìng)爭(zhēng)者在有關(guān)市場(chǎng)上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個(gè)行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購(gòu)買其產(chǎn)品的公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55-253.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)

（1）定點(diǎn)超越：企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的過(guò)程。（2）定點(diǎn)超越的基本類型產(chǎn)品定點(diǎn)超越過(guò)程定點(diǎn)超越組織定點(diǎn)超越戰(zhàn)略定點(diǎn)超越3.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)（1）定點(diǎn)超越：企5-263.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)

（3）定點(diǎn)超越的步驟

確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量；確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者；衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效。3.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)（3）定點(diǎn)超越的步5-27遲鈍型選擇型兇猛型隨機(jī)型（四）判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式遲鈍型（四）判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式5-28

1.顧客價(jià)值分析

（1）顧客價(jià)值分析的目的

測(cè)定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中所要得到的利益和他們對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商所提供的貨物的相對(duì)價(jià)值的認(rèn)知。

（2）顧客價(jià)值分析的主要步驟識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性重要性的額定值。對(duì)公司和競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品和服務(wù)在不同屬性上的性能進(jìn)行重要程度評(píng)估。與特定的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

1.顧客價(jià)值分析（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象5-29（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象2.確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者“良性”競(jìng)爭(zhēng)者與“惡性”的競(jìng)爭(zhēng)者（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象2.確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象5-30二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟5-31競(jìng)爭(zhēng)者分析案例1——耐克和阿迪達(dá)斯耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾·耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為"藍(lán)絲帶體育"，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過(guò)阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50%的美國(guó)市場(chǎng)份額。從那時(shí)起，耐克開(kāi)始實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了"只管去做(JustDoIt)"這一口號(hào)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷史、市場(chǎng)地位：歷史短，但發(fā)展迅速，市場(chǎng)份額領(lǐng)先，屬于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，口號(hào)突出了強(qiáng)調(diào)個(gè)人化的美國(guó)文化。競(jìng)爭(zhēng)者分析案例1——耐克和阿迪達(dá)斯耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位5-32耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過(guò)39%的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，幾乎是阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額的兩倍。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國(guó)家生產(chǎn)，再成功地通過(guò)營(yíng)銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資本。產(chǎn)品、定位；生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)；市場(chǎng)覆蓋；技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；品牌戰(zhàn)略；公司核心競(jìng)爭(zhēng)力耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位5-33耐克公司的價(jià)值鏈1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)、采購(gòu)耐克公司的價(jià)值鏈1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐5-342.在銷售上，這種"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū)，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商務(wù)始于90年代的NIKEcom，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。銷售、渠道耐克公司的價(jià)值鏈2.在銷售上，這種"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)5-353.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克·喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對(duì)邁克·喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“NikePlay”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。市場(chǎng)營(yíng)銷（促銷）、管理能力耐克公司的價(jià)值鏈3.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引5-36阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋”。在這個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪·德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色“為每位運(yùn)動(dòng)員5-37阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色

從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲。他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域所模仿。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略--市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)上。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色從阿迪達(dá)斯的歷5-38阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色核心策略一：市場(chǎng)營(yíng)銷1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組:永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票取げ假嚩魈亍材取?kù)爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色核心策略一：市場(chǎng)營(yíng)銷5-39阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色核心策略二：研發(fā)

他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了"大眾定制"系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色核心策略二：研發(fā)5-40體育經(jīng)營(yíng)與管理導(dǎo)論5-41耐克和阿迪達(dá)斯比較二者屬于同一個(gè)戰(zhàn)略群體二者屬于直接競(jìng)爭(zhēng)者二者屬于品牌競(jìng)爭(zhēng)者耐克為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯為挑戰(zhàn)者二者互相模仿二者實(shí)力相當(dāng)耐克和阿迪達(dá)斯比較二者屬于同一個(gè)戰(zhàn)略群體5-42任務(wù)：請(qǐng)你為Adidas提出與Nike一較高下的建議？任務(wù)：請(qǐng)你為Adidas提出與Nike一較高下的建議？5-431.目標(biāo)：增加它們的市場(chǎng)份額2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者；（2）攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)；（3）攻擊區(qū)域性小型企業(yè)3.選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略1.目標(biāo)：增加它們的市場(chǎng)份額市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略5-444.選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻正面進(jìn)攻攻迂回進(jìn)挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻正面進(jìn)攻攻迂回進(jìn)5-45阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者1.產(chǎn)品實(shí)施本土化2.鞏固質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，完善產(chǎn)品系列3.發(fā)揮專利優(yōu)勢(shì)4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻定點(diǎn)趕超阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者1.產(chǎn)品實(shí)施本土化阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)5-46思考：面對(duì)Adidas的挑戰(zhàn)，Nike公司應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？1.

保持在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力2.隔離機(jī)制3.路線與時(shí)俱進(jìn)

思考：面對(duì)Adidas的挑戰(zhàn)，Nike公司應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？1.

5-47假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者市場(chǎng)份額假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市5-48體育產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目體育公司產(chǎn)品分類（組合）產(chǎn)品線產(chǎn)品項(xiàng)目健身中心健身健身測(cè)試重量訓(xùn)練網(wǎng)球飯店和休閑室體育聯(lián)賽有氧操排球皮膚曬黑游泳按摩專業(yè)商店減肥膽固醇有氧操課程…低強(qiáng)度有氧操兒童有氧操老年有氧操高級(jí)有氧操重量訓(xùn)練……健身自由重量訓(xùn)練特定運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目力量訓(xùn)練網(wǎng)球…………課程初學(xué)者聯(lián)賽中級(jí)水平聯(lián)賽高級(jí)水平聯(lián)賽俱樂(lè)部比賽體育產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目體育產(chǎn)品分類（組合）5-49引言企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析：指對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應(yīng)、產(chǎn)品特別是競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀及其變動(dòng)趨勢(shì)的分析。包括行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1.行業(yè)概貌分析：行業(yè)概貌及其分析可以從行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位與作用和行業(yè)的性質(zhì)及其它經(jīng)濟(jì)特征四方面著手。引言企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析：指對(duì)企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M(jìn)入的行業(yè)的現(xiàn)狀5-502.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析影響競(jìng)爭(zhēng)的五種力量——波特美·哈佛商學(xué)院行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商購(gòu)買者替代產(chǎn)品潛在進(jìn)入者圖

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種基本力量MichaelE.Porter2.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析影響競(jìng)爭(zhēng)的五種力量——波特美·哈佛商5-51一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（一）企業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)者的必要性1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的優(yōu)勝劣汰的生存法則。2.

企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)者的包圍之中。3.通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的研究，制定競(jìng)爭(zhēng)策略?！秾O子兵法·謀攻篇》：知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（5-52一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（二）競(jìng)爭(zhēng)者的定義

1.定義：指那些與本企業(yè)提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)消費(fèi)者和相似價(jià)格策略的企業(yè)；提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的公司群。一.競(jìng)爭(zhēng)者分析（Competitoranalysis）（5-531.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)直接競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品產(chǎn)品相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)（三）競(jìng)爭(zhēng)者的類型2.市場(chǎng)方面品牌競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要競(jìng)爭(zhēng)愿望競(jìng)爭(zhēng)3.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（challenger）市場(chǎng)追隨者（follower）市場(chǎng)補(bǔ)缺者（nichers）1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)（三）競(jìng)爭(zhēng)者的類型2.市場(chǎng)方面3.從企業(yè)所處5-54（四）競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和想做什么未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理者和多個(gè)戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)能力優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)概貌：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里容易受到攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)。（四）競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和想5-55二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的選擇二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略分析5-56（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念：銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全5-572.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者需要競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者需要競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)5-583.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（challenger）市場(chǎng)追隨者（follower）市場(chǎng)補(bǔ)缺者（nichers）3.從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位5-59（二）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.劃分戰(zhàn)略群體，判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略群體：指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。（二）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)1.劃分戰(zhàn)略群體，判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)5-60（2）戰(zhàn)略群體劃分的標(biāo)準(zhǔn)或變量產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度各地區(qū)交叉的程度分市場(chǎng)的數(shù)目所使用的分銷渠道品牌的數(shù)量；營(yíng)銷的力度縱向一體化的程度產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先程度研究開(kāi)發(fā)能力成本定位能力的利用率價(jià)格水平裝備水平所有者結(jié)構(gòu)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。（2）戰(zhàn)略群體劃分的標(biāo)準(zhǔn)或變量產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度研究5-61四個(gè)步驟：辨析行業(yè)中將各個(gè)企業(yè)區(qū)分開(kāi)的因素;按照第一步選出的差別變量，把每個(gè)企業(yè)畫(huà)在一個(gè)雙變量圖上；把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群體；給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫(huà)一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)的份額成正比。（3）戰(zhàn)略群體劃分方法四個(gè)步驟：（3）戰(zhàn)略群體劃分方法5-62戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用（1）識(shí)別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）識(shí)別存在的移動(dòng)壁壘，并從移動(dòng)壁壘中獲取相關(guān)有用的信息。

戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用（1）識(shí)別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5-63戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用戰(zhàn)略群體劃分示例及應(yīng)用5-64100%地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）015%DBAC中國(guó)健身行業(yè)戰(zhàn)略群體100%地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）015-65地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%15%D雜牌，市場(chǎng)認(rèn)可度低，營(yíng)銷和組織能力差C地方品牌，成本較低；品牌具有區(qū)域性，合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、營(yíng)銷和組織能力A著名品牌；市場(chǎng)認(rèn)可度較高；總成本低；專有的方法和知識(shí)；具有極強(qiáng)的壓閥營(yíng)銷和組織能力B著名品牌；市場(chǎng)認(rèn)可度高；專有的方法與知識(shí)；研究開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)；合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；營(yíng)銷與組織能力強(qiáng)移動(dòng)障礙匯總0中國(guó)健身行業(yè)戰(zhàn)略群體地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%155-662.判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（1）掌握主要競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)盈利的可能性、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、資金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷史和高級(jí)管理層的經(jīng)歷與背景2.判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（1）掌握主要競(jìng)爭(zhēng)者的情況5-67（2）確定主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，明確競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷行為目標(biāo)營(yíng)銷行為服務(wù)領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先不會(huì)參與價(jià)格戰(zhàn)技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品創(chuàng)新市場(chǎng)占有率領(lǐng)先價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)維持生存超低價(jià)格處理避免競(jìng)爭(zhēng)和平共處（2）確定主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，明確競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷行為目標(biāo)營(yíng)銷行為5-68（三）評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)者的能力（優(yōu)劣勢(shì)分析）收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越（三）評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)者的能力（優(yōu)劣勢(shì)分析）收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越5-691.收集主要競(jìng)爭(zhēng)者的信息1.收集主要競(jìng)爭(zhēng)者的信息5-70競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型1背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷名字地點(diǎn)簡(jiǎn)介歷史關(guān)鍵時(shí)間主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度和寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場(chǎng)份額計(jì)劃中的市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略品牌與形象可能的增長(zhǎng)方向廣告與促銷市場(chǎng)研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)關(guān)鍵的客戶人力資源生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理能力員工的素質(zhì)和技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性工會(huì)關(guān)系制造能力大量定制能力循環(huán)周期、制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開(kāi)支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過(guò)去的成功與失敗管理才能競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型1背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷5-71競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型2社會(huì)政治研究與開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)組合的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問(wèn)題及危機(jī)的管理能力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自由技術(shù)、專利、版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新的能力通過(guò)許可證、聯(lián)盟和合資的公司拓展外部能力等級(jí)特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)能力戰(zhàn)略客戶價(jià)值分析正式的CI能力證明匯報(bào)關(guān)系描述CEO與高級(jí)管理層的支持弱點(diǎn)整合能力數(shù)據(jù)的收集與分析能力定位將來(lái)的計(jì)劃使命與意愿目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量特性服務(wù)特性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型2社會(huì)政治研究與開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)5-72競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型3財(cái)務(wù)與控制財(cái)務(wù)報(bào)表債權(quán)分類表絕對(duì)和相對(duì)比率分析分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)增長(zhǎng)率股票市場(chǎng)績(jī)效成本競(jìng)爭(zhēng)者描述的信息的主要類別和類型3財(cái)務(wù)與控制財(cái)務(wù)報(bào)表5-73顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55423B44555C232122.分析評(píng)價(jià)分析評(píng)價(jià)必須監(jiān)視的3個(gè)變量市場(chǎng)份額：衡量競(jìng)爭(zhēng)者在有關(guān)市場(chǎng)上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個(gè)行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購(gòu)買其產(chǎn)品的公司”這一問(wèn)題時(shí)，提名競(jìng)爭(zhēng)者的顧客在全部顧客中所占的百分比。顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55-743.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)

（1）定點(diǎn)超越：企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的過(guò)程。（2）定點(diǎn)超越的基本類型產(chǎn)品定點(diǎn)超越過(guò)程定點(diǎn)超越組織定點(diǎn)超越戰(zhàn)略定點(diǎn)超越3.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)（1）定點(diǎn)超越：企5-753.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)

（3）定點(diǎn)超越的步驟

確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目；確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量；確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者；衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效。3.定點(diǎn)趕超(Benchmarking)（3）定點(diǎn)超越的步5-76遲鈍型選擇型兇猛型隨機(jī)型（四）判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式遲鈍型（四）判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式5-77

1.顧客價(jià)值分析

（1）顧客價(jià)值分析的目的

測(cè)定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中所要得到的利益和他們對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商所提供的貨物的相對(duì)價(jià)值的認(rèn)知。

（2）顧客價(jià)值分析的主要步驟識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性重要性的額定值。對(duì)公司和競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品和服務(wù)在不同屬性上的性能進(jìn)行重要程度評(píng)估。與特定的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

1.顧客價(jià)值分析（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象5-78（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象2.確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者“良性”競(jìng)爭(zhēng)者與“惡性”的競(jìng)爭(zhēng)者（五）選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象2.確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象5-79二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟二、競(jìng)爭(zhēng)者分析的方法步驟5-80競(jìng)爭(zhēng)者分析案例1——耐克和阿迪達(dá)斯耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾·耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為"藍(lán)絲帶體育"，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過(guò)阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50%的美國(guó)市場(chǎng)份額。從那時(shí)起，耐克開(kāi)始實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了"只管去做(JustDoIt)"這一口號(hào)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷史、市場(chǎng)地位：歷史短，但發(fā)展迅速，市場(chǎng)份額領(lǐng)先，屬于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，口號(hào)突出了強(qiáng)調(diào)個(gè)人化的美國(guó)文化。競(jìng)爭(zhēng)者分析案例1——耐克和阿迪達(dá)斯耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位5-81耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過(guò)39%的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，幾乎是阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額的兩倍。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國(guó)家生產(chǎn)，再成功地通過(guò)營(yíng)銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資本。產(chǎn)品、定位；生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)；市場(chǎng)覆蓋；技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；品牌戰(zhàn)略；公司核心競(jìng)爭(zhēng)力耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位5-82耐克公司的價(jià)值鏈1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)、采購(gòu)耐克公司的價(jià)值鏈1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐5-832.在銷售上，這種"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū)，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商務(wù)始于90年代的NIKEcom，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。銷售、渠道耐克公司的價(jià)值鏈2.在銷售上，這種"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)5-843.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克·喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對(duì)邁克·喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“NikePlay”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。市場(chǎng)營(yíng)銷（促銷）、管理能力耐克公司的價(jià)值鏈3.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引5-85阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋”。在這個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪·德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色“為每位運(yùn)動(dòng)員5-86阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色

從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲。他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域所模仿。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略--市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)上。阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色從阿迪達(dá)斯的歷5-87阿迪達(dá)斯公司扮演的挑戰(zhàn)者的角色核心策略一：市場(chǎng)營(yíng)銷1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特