組織與組織變革課件

組織與組織變革余國(guó)新1組織與組織變革余國(guó)新1

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。——小阿爾弗雷德.P.斯隆2若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年組織結(jié)構(gòu)變化的案例：

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化銷售部出現(xiàn)公共關(guān)系部戰(zhàn)略規(guī)劃部醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)變化專業(yè)科室越分越細(xì)政府組織結(jié)構(gòu)變化一些新部門的出現(xiàn)3組織結(jié)構(gòu)變化的案例：3組織發(fā)展變化的案例

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開(kāi)始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開(kāi)始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。

4組織發(fā)展變化的案例4

處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。

5處理辦法：5

效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。6效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和講課提綱

一、組織理論發(fā)展與流派二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)三、組織發(fā)展與變革

7講課提綱 一、組織理論發(fā)展與流派7一、組織理論發(fā)展與流派1、組織的幾個(gè)問(wèn)題（1）組織的定義 A組織是社會(huì)實(shí)體 B組織有明確的目標(biāo) C組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu) D組織有協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng) E組織與外部環(huán)境相聯(lián)系8一、組織理論發(fā)展與流派1、組織的幾個(gè)問(wèn)題8 （2）組織是管理的載體 將工作分成不同的部分 分配工作 分配資源 協(xié)調(diào)結(jié)果9 （2）組織是管理的載體9 （3）組織的作用——組織存在的原因 匯聚作用 放大作用 個(gè)人與組織的交換作用10 （3）組織的作用——組織存在的原因10 （4）組織內(nèi)的角色分配

決策角色（領(lǐng)導(dǎo)人員） 人際角色（管理人員） 技能角色（操作人員）11 （4）組織內(nèi)的角色分配11

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別 DoRightThings（領(lǐng)導(dǎo)的功能） DoThingsRight（管理的功能）12 122、組織理論與流派 （1）古典組織理論的三位奠基者 A泰勒（泰羅）職能制 工時(shí)與動(dòng)作研究： 工作細(xì)分 對(duì)工人培訓(xùn) 與工人合作 在工人與管理者之間劃清責(zé)任132、組織理論與流派 （1）古典組織理論的三位奠基者13

B、法約爾的直線職能制 1）從組織管理過(guò)程的角度，提出了管理的五個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 2）十四項(xiàng)原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則3）提出管理幅度原理，以此作為層級(jí)制組織的基礎(chǔ)。4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。5）提出了“法約爾橋”的思路14 14十四項(xiàng)原則：A、分工B、權(quán)利與責(zé)任C、紀(jì)律D、命令的統(tǒng)一E、個(gè)人利益服從整體利益F、員工報(bào)酬G、集權(quán)化H、等級(jí)鏈I、秩序J、公正K、保持人員的穩(wěn)定L、創(chuàng)造性M、集體精神15十四項(xiàng)原則：15

C、馬克斯·韋伯的官僚集權(quán)組織

權(quán)力的來(lái)源：

傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）16 16 組織的原則

職權(quán)原則 層次原則 工作原則 錄用原則 分工原則 薪酬原則17 組織的原則17

古典組織理論的概念 勞動(dòng)分工 等級(jí)與職能 結(jié)構(gòu) 控制幅度18 18 （2）行為組織理論

A巴納德理論

組織是一個(gè)合作系統(tǒng)

主管人是最重要的因素：制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng)/促使每個(gè)人都能做出重要貢獻(xiàn)/確定并闡明本組織的目標(biāo)

組織存在的三個(gè)基本條件1）協(xié)作意愿2）共同目標(biāo)3）信息溝通19 （2）行為組織理論1）協(xié)作意愿2）共同目標(biāo)3）信息溝通19

組織效力和組織效率原則組織效力：指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度

組織具有較高的效力是組織存在的必要前提組織效率：指組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中滿足其成員個(gè)人目標(biāo)的能力和程度

組織效率是組織的生存能力組織要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，必須提供充分誘因滿足組織成員的個(gè)人目標(biāo)權(quán)威接受論(acceptanceviewofauthority)管理者的權(quán)威并不是上級(jí)的授予，而是來(lái)自于自下而上的認(rèn)可20組織效力和組織效率原則20 B、關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想

1）麥格雷戈的XY理論 2）馬斯洛的需求層次理論3）赫茨伯格雙因素理論21 B、關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想3）赫茨伯格雙因素理論211）麥格雷戈的XY理論X理論的假設(shè)是：●普通人討厭工作，并且盡可能地逃避工作；●因?yàn)槿藗儾幌矚g工作，必須對(duì)他們進(jìn)行指揮，進(jìn)行嚴(yán)密控制、施加工作壓力，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；●普通人想要安全感，逃避責(zé)任，沒(méi)有什么雄心壯志。Y理論的假設(shè)是：●普通人并不討厭工作，他們會(huì)把工作看成是像游戲般自然的事情；●如果某人對(duì)一系列目標(biāo)做出了承諾，那么用不著對(duì)他們進(jìn)行外部控制，他們就會(huì)朝著這些目標(biāo)而努力；●對(duì)于目標(biāo)的承諾源自人們想要獲得成就的滿足感；●普通人能夠?qū)W會(huì)承擔(dān)責(zé)任，缺乏雄心壯志并不屬于人類的基本特征；●創(chuàng)造性、靈活性和想像力是人類的特征，這些特征廣泛地遍布于整個(gè)人類之中；●現(xiàn)代組織僅僅利用了員工的部分潛能。221）麥格雷戈的XY理論222）馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要?dú)w屬需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要232）馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要?dú)w屬需要尊重需要自我3）赫茨伯格雙因素理論成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位保障激勵(lì)因素保健因素243）赫茨伯格雙因素理論成就監(jiān)督激勵(lì)因素保健因素24 C、行為組織理論的概念 1）組織內(nèi)人的行為會(huì)影響到組織的行為 2）人的行為受感情、情緒與態(tài)度的影響。 3）非正式工作群體在決定每個(gè)人的態(tài)度和 工作中起著重要的作用。4）領(lǐng)導(dǎo)模式的多樣化 5）工人的滿足感與生產(chǎn)效率的提高有聯(lián)系 6）在組織等級(jí)中各層次之間建立有效的溝 通渠道以交換信息。7）管理者不僅需要有技術(shù)才能，而且需要有社會(huì)才能。 8）組織成員都可以通過(guò)滿足某種社會(huì)心理 需要來(lái)調(diào)動(dòng)其工作積極性。25 C、行為組織理論的概念25 （3）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論

A、系統(tǒng)組織理論

組織是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)。研究組織必須采用系統(tǒng)論的方法，從元素、結(jié)構(gòu)、關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)均衡等各方面進(jìn)行分析

26 （3）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論26

B、權(quán)變組織理論基本觀點(diǎn)：不存在一成不變的、最好的管理模式和方法，一切都要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變學(xué)派十分重視實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和研究，注重從大量的實(shí)際事例中概括、歸納出幾種基本模式，并致力于找到造成這些模式的影響因素及相應(yīng)的管理方式。27 B、權(quán)變組織理論27

權(quán)變學(xué)派在組織理論方面的主要貢獻(xiàn)：

①權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織的多變量性，即與每一組織有關(guān)的條件的多變性、環(huán)境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應(yīng)關(guān)系，才能根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)與其適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。②強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響。認(rèn)為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放式的，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有穩(wěn)定性，而且要有對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，組織對(duì)環(huán)境的變化要有足夠的敏感性。③試圖通過(guò)對(duì)企業(yè)分類、對(duì)影響因素的分析尋求適用于不同類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。28權(quán)變學(xué)派在組織理論方面的主要貢獻(xiàn)：28C、明茨伯格的組織理論提出了組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制、五種基本構(gòu)成部分、五種流程系統(tǒng)與五種結(jié)構(gòu)類型。組織的協(xié)調(diào)機(jī)制：相互協(xié)調(diào)直接監(jiān)督工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化組織的基本構(gòu)成：操作層戰(zhàn)略頂層中間層技術(shù)（專家）機(jī)構(gòu)協(xié)同人員29C、明茨伯格的組織理論29組織結(jié)構(gòu)的流程體系：正式的權(quán)利系統(tǒng)—行政指揮系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)機(jī)械官僚制結(jié)構(gòu)專業(yè)官僚制結(jié)構(gòu)分部制結(jié)構(gòu)專家控制結(jié)構(gòu)30組織結(jié)構(gòu)的流程體系：30組織理論古典組織理論以工作為中心特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論以人為中心特點(diǎn)：開(kāi)放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變31組織理論古典組織理論31二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)1、組織工作（1）組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動(dòng)并加以分類對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要活動(dòng)進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革

32二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)1、組織工作明確完成目標(biāo)所需（2）組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配合33（2）組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予（3）組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織變革與發(fā)展34（3）組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)34

2、組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）

是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說(shuō)是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。分為：組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容組織之間結(jié)構(gòu)的內(nèi)容352、組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)（Organiz組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：組織體制縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)橫向部門結(jié)構(gòu)組織之間結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：組織間的規(guī)模結(jié)構(gòu)專業(yè)化協(xié)作經(jīng)濟(jì)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)36組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：36（2）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)?？茖W(xué)技術(shù)37（2）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略373838（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門劃分——橫向是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分：人數(shù)、時(shí)間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等39（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門劃分——橫向39管理層次確定——縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系

40管理層次確定——縱向分工40影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問(wèn)題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)41影響管理幅度的因素：41扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)42扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)42（4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)構(gòu)建組織統(tǒng)一指揮原則形成等級(jí)鏈：包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。43（4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則43組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。權(quán)責(zé)一致原則

強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是很危險(xiǎn)的。

44組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理幅度原則44組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精干高效原則

精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則

各部門之間既有分工又有協(xié)作45組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精干高效原則45（5）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制46（5）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制46A、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員47A、直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L3L3L直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一48直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人48B、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)49B、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)50職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有50C、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線-職能制圖示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L351C、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式直線-職能制圖示：L1F直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)52直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)5全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國(guó)內(nèi)外各生產(chǎn)廠國(guó)內(nèi)外各銷售機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)53全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外各全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（D產(chǎn)品部）職能部門（生產(chǎn)、銷售等）副總經(jīng)理（A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（C產(chǎn)品部）54全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司法國(guó)子公司德國(guó)職能部門副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門副總經(jīng)理南美洲55全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F456D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：L1L2F1F2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)57事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)575858E、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F459E、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1L2L3矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目60矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)60全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國(guó)美國(guó)產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A61全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半6262三、組織發(fā)展與變革1、組織變革的涵義、目標(biāo)、任務(wù)2、組織變革（1）組織變革的動(dòng)因（2）組織變革的原則（3）組織變革的內(nèi)容3、管理組織變革4、組織發(fā)展

（1）組織形式發(fā)展的趨勢(shì)（2）創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式63三、組織發(fā)展與變革1、組織變革的涵義、目標(biāo)、任務(wù)631、組織變革的涵義、任務(wù)涵義：組織變革是各種組織適應(yīng)其內(nèi)部和外部因素的變化要求，進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和自我更新，維持自身存在和發(fā)展的過(guò)程。任務(wù)：保持和提高組織生存和發(fā)展所需要的工作效率和工作成果。

工作效率和工作成果是衡量組織是否具有活力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾笜?biāo)，也是決定是否采取組織變革措施的出發(fā)點(diǎn)。641、組織變革的涵義、任務(wù)64案例：科維特公司50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。從一開(kāi)始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控、控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。

65案例：652、組織變革（1）組織變革的動(dòng)因組織變革的主要原因是由于內(nèi)部因素和外部因素的變化影響了組織的工作效率和效果，使其運(yùn)行狀況不能符合生存和發(fā)展的正常要求。組織變革的現(xiàn)實(shí)意義；顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變革組織的內(nèi)部因素和外部因素的變化抽象分析有下列3種情況：A、在外因不變的情況下內(nèi)因引起變革。B、在內(nèi)因不變的情況下外因引起變革。C、內(nèi)因外因同時(shí)變化引起變革。662、組織變革66組織變革的規(guī)模和形式分為以下情況：A、內(nèi)部調(diào)整組織開(kāi)發(fā)B、外力參與C、大規(guī)模改組對(duì)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理體制等的改變67組織變革的規(guī)模和形式分為以下情況：67組織變革的動(dòng)因內(nèi)部環(huán)境因素：組織目標(biāo)的變化要求組織任務(wù)或職能的變化要求組織結(jié)構(gòu)的變化要求組織管理方面的變化要求組織技術(shù)和人員方面的變化要求68組織變革的動(dòng)因68外部環(huán)境因素：一般的環(huán)境因素政治環(huán)境因素社會(huì)環(huán)境因素自然環(huán)境因素心理環(huán)境因素特殊的環(huán)境因素與供應(yīng)者有關(guān)的因素與客戶和消費(fèi)者有關(guān)的因素與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的因素69外部環(huán)境因素：69（2）組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革組織變革的目標(biāo)：是組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性70（2）組織變革的類型和目標(biāo)70（3）變革原則適度原則權(quán)變?cè)瓌t系統(tǒng)原則價(jià)值原則71（3）變革原則71（4）組織變革的內(nèi)容對(duì)人的變革對(duì)機(jī)構(gòu)的變革對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革72（4）組織變革的內(nèi)容723、管理組織的變革（1）組織變革的過(guò)程與程序組織變革的過(guò)程：解凍、變革、再凍結(jié)組織變革的程序：通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。733、管理組織的變革（1）組織變革的過(guò)程與程序73（2）組織變革的內(nèi)容

①結(jié)構(gòu)方面的變革合理調(diào)整管理層次和控制幅度合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式合理調(diào)整權(quán)利結(jié)構(gòu)②任務(wù)或職務(wù)方面的變革

③體制方面的變革組織自身的制度建設(shè)在外力作用下進(jìn)行的制度變革④技術(shù)和人員方面的變革

74（2）組織變革的內(nèi)容74（3）組織變革的阻力及其管理

A、組織變革的阻力個(gè)人阻力：利益上的原因心理上的原因：安于現(xiàn)狀、觀念陳舊、對(duì)變革缺乏信心團(tuán)體阻力：群體的行為規(guī)范因循守舊群體利益受到變革的不利影響擔(dān)心群體的內(nèi)部穩(wěn)定狀態(tài)受到破壞75（3）組織變革的阻力及其管理75組織方面的阻力：部門利益受損經(jīng)濟(jì)、資源等客觀條件限制變革計(jì)劃或方案缺乏配套措施社會(huì)方面的阻力：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者上級(jí)主管部門不同的利益集團(tuán)76組織方面的阻力：76B、消除組織變革阻力的管理對(duì)策客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱讓成員積極參與組織變革過(guò)程利用群體壓力的積極影響增強(qiáng)變革的組織壓力增強(qiáng)變革的社會(huì)壓力創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段77B、消除組織變革阻力的管理對(duì)策774、組織發(fā)展（1）組織形式發(fā)展的趨勢(shì)

化大為小，分而治之；化剛為柔，增加彈性；化繁為簡(jiǎn)，減少層次；化零為整，協(xié)調(diào)合作；化實(shí)為虛，集中優(yōu)勢(shì)784、組織發(fā)展（1）組織形式發(fā)展的趨勢(shì)78近代企業(yè)組織有一個(gè)明顯的變化趨勢(shì)，即從常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型和微型方向發(fā)展。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織(即N型組織)呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：

A、組織的扁平化。

B、組織的網(wǎng)絡(luò)化C、組織的無(wú)邊界化D、組織的多元化

79近代企業(yè)組織有一個(gè)明顯的變化趨勢(shì)，即從常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)（2）創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式：

◆團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)

◆虛擬組織形式

◆網(wǎng)絡(luò)組織

◆學(xué)習(xí)型組織80（2）創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式：80

案例問(wèn)題：1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？

2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

81案例問(wèn)題：81謝謝您的聽(tīng)講

再見(jiàn)！82謝謝您的聽(tīng)講

再見(jiàn)！82組織與組織變革余國(guó)新83組織與組織變革余國(guó)新1

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。——小阿爾弗雷德.P.斯隆84若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年組織結(jié)構(gòu)變化的案例：

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化銷售部出現(xiàn)公共關(guān)系部戰(zhàn)略規(guī)劃部醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)變化專業(yè)科室越分越細(xì)政府組織結(jié)構(gòu)變化一些新部門的出現(xiàn)85組織結(jié)構(gòu)變化的案例：3組織發(fā)展變化的案例

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開(kāi)始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開(kāi)始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。

86組織發(fā)展變化的案例4

處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。

87處理辦法：5

效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。88效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和講課提綱

一、組織理論發(fā)展與流派二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)三、組織發(fā)展與變革

89講課提綱 一、組織理論發(fā)展與流派7一、組織理論發(fā)展與流派1、組織的幾個(gè)問(wèn)題（1）組織的定義 A組織是社會(huì)實(shí)體 B組織有明確的目標(biāo) C組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu) D組織有協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng) E組織與外部環(huán)境相聯(lián)系90一、組織理論發(fā)展與流派1、組織的幾個(gè)問(wèn)題8 （2）組織是管理的載體 將工作分成不同的部分 分配工作 分配資源 協(xié)調(diào)結(jié)果91 （2）組織是管理的載體9 （3）組織的作用——組織存在的原因 匯聚作用 放大作用 個(gè)人與組織的交換作用92 （3）組織的作用——組織存在的原因10 （4）組織內(nèi)的角色分配

決策角色（領(lǐng)導(dǎo)人員） 人際角色（管理人員） 技能角色（操作人員）93 （4）組織內(nèi)的角色分配11

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別 DoRightThings（領(lǐng)導(dǎo)的功能） DoThingsRight（管理的功能）94 122、組織理論與流派 （1）古典組織理論的三位奠基者 A泰勒（泰羅）職能制 工時(shí)與動(dòng)作研究： 工作細(xì)分 對(duì)工人培訓(xùn) 與工人合作 在工人與管理者之間劃清責(zé)任952、組織理論與流派 （1）古典組織理論的三位奠基者13

B、法約爾的直線職能制 1）從組織管理過(guò)程的角度，提出了管理的五個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 2）十四項(xiàng)原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則3）提出管理幅度原理，以此作為層級(jí)制組織的基礎(chǔ)。4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。5）提出了“法約爾橋”的思路96 14十四項(xiàng)原則：A、分工B、權(quán)利與責(zé)任C、紀(jì)律D、命令的統(tǒng)一E、個(gè)人利益服從整體利益F、員工報(bào)酬G、集權(quán)化H、等級(jí)鏈I、秩序J、公正K、保持人員的穩(wěn)定L、創(chuàng)造性M、集體精神97十四項(xiàng)原則：15

C、馬克斯·韋伯的官僚集權(quán)組織

權(quán)力的來(lái)源：

傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）98 16 組織的原則

職權(quán)原則 層次原則 工作原則 錄用原則 分工原則 薪酬原則99 組織的原則17

古典組織理論的概念 勞動(dòng)分工 等級(jí)與職能 結(jié)構(gòu) 控制幅度100 18 （2）行為組織理論

A巴納德理論

組織是一個(gè)合作系統(tǒng)

主管人是最重要的因素：制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng)/促使每個(gè)人都能做出重要貢獻(xiàn)/確定并闡明本組織的目標(biāo)

組織存在的三個(gè)基本條件1）協(xié)作意愿2）共同目標(biāo)3）信息溝通101 （2）行為組織理論1）協(xié)作意愿2）共同目標(biāo)3）信息溝通19

組織效力和組織效率原則組織效力：指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度

組織具有較高的效力是組織存在的必要前提組織效率：指組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中滿足其成員個(gè)人目標(biāo)的能力和程度

組織效率是組織的生存能力組織要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，必須提供充分誘因滿足組織成員的個(gè)人目標(biāo)權(quán)威接受論(acceptanceviewofauthority)管理者的權(quán)威并不是上級(jí)的授予，而是來(lái)自于自下而上的認(rèn)可102組織效力和組織效率原則20 B、關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想

1）麥格雷戈的XY理論 2）馬斯洛的需求層次理論3）赫茨伯格雙因素理論103 B、關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想3）赫茨伯格雙因素理論211）麥格雷戈的XY理論X理論的假設(shè)是：●普通人討厭工作，并且盡可能地逃避工作；●因?yàn)槿藗儾幌矚g工作，必須對(duì)他們進(jìn)行指揮，進(jìn)行嚴(yán)密控制、施加工作壓力，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；●普通人想要安全感，逃避責(zé)任，沒(méi)有什么雄心壯志。Y理論的假設(shè)是：●普通人并不討厭工作，他們會(huì)把工作看成是像游戲般自然的事情；●如果某人對(duì)一系列目標(biāo)做出了承諾，那么用不著對(duì)他們進(jìn)行外部控制，他們就會(huì)朝著這些目標(biāo)而努力；●對(duì)于目標(biāo)的承諾源自人們想要獲得成就的滿足感；●普通人能夠?qū)W會(huì)承擔(dān)責(zé)任，缺乏雄心壯志并不屬于人類的基本特征；●創(chuàng)造性、靈活性和想像力是人類的特征，這些特征廣泛地遍布于整個(gè)人類之中；●現(xiàn)代組織僅僅利用了員工的部分潛能。1041）麥格雷戈的XY理論222）馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要?dú)w屬需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要1052）馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要?dú)w屬需要尊重需要自我3）赫茨伯格雙因素理論成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位保障激勵(lì)因素保健因素1063）赫茨伯格雙因素理論成就監(jiān)督激勵(lì)因素保健因素24 C、行為組織理論的概念 1）組織內(nèi)人的行為會(huì)影響到組織的行為 2）人的行為受感情、情緒與態(tài)度的影響。 3）非正式工作群體在決定每個(gè)人的態(tài)度和 工作中起著重要的作用。4）領(lǐng)導(dǎo)模式的多樣化 5）工人的滿足感與生產(chǎn)效率的提高有聯(lián)系 6）在組織等級(jí)中各層次之間建立有效的溝 通渠道以交換信息。7）管理者不僅需要有技術(shù)才能，而且需要有社會(huì)才能。 8）組織成員都可以通過(guò)滿足某種社會(huì)心理 需要來(lái)調(diào)動(dòng)其工作積極性。107 C、行為組織理論的概念25 （3）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論

A、系統(tǒng)組織理論

組織是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)。研究組織必須采用系統(tǒng)論的方法，從元素、結(jié)構(gòu)、關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)均衡等各方面進(jìn)行分析

108 （3）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論26

B、權(quán)變組織理論基本觀點(diǎn)：不存在一成不變的、最好的管理模式和方法，一切都要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變學(xué)派十分重視實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和研究，注重從大量的實(shí)際事例中概括、歸納出幾種基本模式，并致力于找到造成這些模式的影響因素及相應(yīng)的管理方式。109 B、權(quán)變組織理論27

權(quán)變學(xué)派在組織理論方面的主要貢獻(xiàn)：

①權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織的多變量性，即與每一組織有關(guān)的條件的多變性、環(huán)境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應(yīng)關(guān)系，才能根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)與其適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。②強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響。認(rèn)為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放式的，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有穩(wěn)定性，而且要有對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，組織對(duì)環(huán)境的變化要有足夠的敏感性。③試圖通過(guò)對(duì)企業(yè)分類、對(duì)影響因素的分析尋求適用于不同類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。110權(quán)變學(xué)派在組織理論方面的主要貢獻(xiàn)：28C、明茨伯格的組織理論提出了組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制、五種基本構(gòu)成部分、五種流程系統(tǒng)與五種結(jié)構(gòu)類型。組織的協(xié)調(diào)機(jī)制：相互協(xié)調(diào)直接監(jiān)督工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化組織的基本構(gòu)成：操作層戰(zhàn)略頂層中間層技術(shù)（專家）機(jī)構(gòu)協(xié)同人員111C、明茨伯格的組織理論29組織結(jié)構(gòu)的流程體系：正式的權(quán)利系統(tǒng)—行政指揮系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)機(jī)械官僚制結(jié)構(gòu)專業(yè)官僚制結(jié)構(gòu)分部制結(jié)構(gòu)專家控制結(jié)構(gòu)112組織結(jié)構(gòu)的流程體系：30組織理論古典組織理論以工作為中心特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論以人為中心特點(diǎn)：開(kāi)放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變113組織理論古典組織理論31二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)1、組織工作（1）組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動(dòng)并加以分類對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要活動(dòng)進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革

114二、組織工作與組織結(jié)構(gòu)1、組織工作明確完成目標(biāo)所需（2）組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配合115（2）組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予（3）組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織變革與發(fā)展116（3）組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)34

2、組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）

是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說(shuō)是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。分為：組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容組織之間結(jié)構(gòu)的內(nèi)容1172、組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)（Organiz組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：組織體制縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)橫向部門結(jié)構(gòu)組織之間結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：組織間的規(guī)模結(jié)構(gòu)專業(yè)化協(xié)作經(jīng)濟(jì)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)118組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：36（2）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)?？茖W(xué)技術(shù)119（2）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略3712038（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門劃分——橫向是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分：人數(shù)、時(shí)間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等121（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門劃分——橫向39管理層次確定——縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系

122管理層次確定——縱向分工40影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問(wèn)題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)123影響管理幅度的因素：41扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)124扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)42（4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)構(gòu)建組織統(tǒng)一指揮原則形成等級(jí)鏈：包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。125（4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則43組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。權(quán)責(zé)一致原則

強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是很危險(xiǎn)的。

126組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理幅度原則44組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精干高效原則

精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則

各部門之間既有分工又有協(xié)作127組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精干高效原則45（5）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制128（5）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制46A、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員129A、直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L3L3L直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一130直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人48B、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)131B、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)132職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有50C、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線-職能制圖示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3133C、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式直線-職能制圖示：L1F直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)134直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)5全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國(guó)內(nèi)外各生產(chǎn)廠國(guó)內(nèi)外各銷售機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)135全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外各全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（D產(chǎn)品部）職能部門（生產(chǎn)、銷售等）副總經(jīng)理（A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（C產(chǎn)品部）136全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司法國(guó)子公司德國(guó)職能部門副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門副總經(jīng)理南美洲137全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4138D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：L1L2F1F2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)139事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)5714058E、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4141E、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1L2L3矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目142矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)60全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國(guó)美國(guó)產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A143全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半14462三、組織發(fā)展與變革1、組織變革的涵義、目標(biāo)、任務(wù)2、組織變革（1）組織變革的動(dòng)因（2）組織變革的原則（3）組織變革的內(nèi)容3、管理組織變革4、組織發(fā)展

（1）組織形式發(fā)展的趨勢(shì)（2）創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式145三、組織發(fā)展與變革1、組織變革的涵義、目標(biāo)、任務(wù)631、組織變革的涵義、任務(wù)涵義：組織變革是各種組織適應(yīng)其內(nèi)部和外部因素的變化要求，進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和自我更新，維持自身存在和發(fā)展的過(guò)程。任務(wù)：保持和提高組織生存和發(fā)展所需要的工作效率和工作成果。

工作效率和工作成果是衡量組織是否具有活力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾笜?biāo)，也是決定是否采取組織變革措施的出發(fā)點(diǎn)。1461、組織變革的涵義、任務(wù)64案例：科維特公司50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。從一開(kāi)始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控、控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。

147案例：652、組織變革（1）組織變革的動(dòng)因組織變革的主要原因是由于內(nèi)部因素和外部因素的變化影響了組織的工作效率和效果，使其運(yùn)行狀況不能符合生存和發(fā)展的正常要求。組織變革的現(xiàn)實(shí)意義；顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變革組織的內(nèi)部因素和外部因素的變化抽象分析有下列3種情況：A、在外因不變的情況下內(nèi)因引起變革。B、在內(nèi)因不變的情況下外因引起變革。C、內(nèi)因外因同時(shí)變化引起變革。1482、組織變革66組織變革的規(guī)模和形式分為以下情況：A、內(nèi)部調(diào)整組織開(kāi)發(fā)B、外力參與C、大規(guī)模改組對(duì)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理體制等的改變149組織變革的規(guī)模和形式分為以下情況：67組織變革的動(dòng)因