富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析課件

經(jīng)典培訓(xùn)教材

工廠成本控制及價(jià)值分析經(jīng)典培訓(xùn)教材

工廠成本控制第一、成本概念

成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費(fèi)或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來計(jì)量或計(jì)算第一、成本概念成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“1、成本費(fèi)用管理的作用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車公司實(shí)制和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)零庫存管理福特汽車公司通過進(jìn)行銷售流程管理重組降低成本戴爾公司通過提高運(yùn)營(yíng)速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個(gè)星期；收款速度：24小時(shí)收現(xiàn)；庫存期：35天1、成本費(fèi)用管理的作用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策經(jīng)營(yíng)控制：中層經(jīng)理對(duì)基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對(duì)中層經(jīng)理的控制外部報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告戰(zhàn)略管理計(jì)劃與決策經(jīng)營(yíng)與管理控制財(cái)務(wù)報(bào)告成本費(fèi)用管理作用成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財(cái)務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)信息?；趹?zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盈利規(guī)劃、預(yù)算2、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費(fèi)用成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表2、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費(fèi)用成本資產(chǎn)負(fù)生產(chǎn)水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費(fèi)用現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費(fèi)用水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支3、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本：獎(jiǎng)金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購(gòu)買、維護(hù)能源成本：水電氣汽管理成本：管理費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費(fèi)成本：七種浪費(fèi)3、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本人員工資績(jī)效工資或獎(jiǎng)金培訓(xùn)費(fèi)用福利勞動(dòng)保護(hù)和安全招聘與解聘成本人工成本控制策略崗位說明與工作效率績(jī)效考核與工作效率團(tuán)隊(duì)管理與工作效率員工培訓(xùn)與工作效率勞動(dòng)保護(hù)和安全人工成本人員工資人工成本控制策略崗位說明與工作效率原輔材料成本原輔材料的采購(gòu)管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫存管理原輔材料的現(xiàn)場(chǎng)管理原輔材料的利用度管理原輔材料成本原輔材料的采購(gòu)管理設(shè)備成本設(shè)備購(gòu)買管理采購(gòu)成本控制設(shè)備生產(chǎn)能力評(píng)估設(shè)備使用管理使用說明書的編制操作工的培訓(xùn)設(shè)備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設(shè)備維護(hù)管理設(shè)備維護(hù)計(jì)劃系統(tǒng)大檢修設(shè)備成本設(shè)備購(gòu)買管理設(shè)備維修管理能源成本水電氣汽能源成本水電氣汽管理成本原輔材料、成品損耗成本其他攤銷成本管理及行政人員工資獎(jiǎng)金辦公及差旅管理費(fèi)用管理成本原輔材料、成品其他攤銷成本管理及行政人員辦公及差旅管庫存資金利息與機(jī)會(huì)成本原輔材料資金占用備品備件資金占用產(chǎn)成品資金占用庫存資金利息與機(jī)會(huì)成本原輔材料備品備件產(chǎn)成品4、質(zhì)量成本分析和測(cè)算質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本4、質(zhì)量成本分析和測(cè)算質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類鑒定成本鑒定成本內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折價(jià)損失違反產(chǎn)品責(zé)任法損失申訴管理費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折讓損失受理顧客申訴費(fèi)退貨保修費(fèi)用折扣損失外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費(fèi)申訴管理費(fèi)受理顧客申訴浪費(fèi)成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無效浪費(fèi)（5）、庫存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi)浪費(fèi)成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費(fèi)成本的分類

產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購(gòu)入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，簡(jiǎn)稱“料工費(fèi)”。

直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費(fèi)的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實(shí)體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎(jiǎng)金

制造費(fèi)用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項(xiàng)間接費(fèi)用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工和其他制造費(fèi)用。制造費(fèi)用包括的內(nèi)容很多，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水氣電等公用事業(yè)費(fèi)、車間管理人員工資、廠場(chǎng)設(shè)備維護(hù)費(fèi)等等。

成本的分類產(chǎn)品成本直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費(fèi)的原材料，期間成本企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括營(yíng)銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；管理費(fèi)用主要包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本和行政管理成本。財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括利息、銀行手續(xù)費(fèi)和匯兌損益等。期間成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括營(yíng)銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系

成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系成本對(duì)象：

所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。通常成本對(duì)象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實(shí)行成本責(zé)任制的條件下，成本對(duì)象是指作為決策者的人，計(jì)算人的責(zé)任成本國(guó)外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對(duì)象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個(gè)事件或一項(xiàng)交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的一個(gè)基本的計(jì)量單位。

成本對(duì)象：所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因

計(jì)算成本的基本思路就是首先將成本項(xiàng)目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計(jì)入成本對(duì)象，間接成本先分門別類地歸集起來然后再分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，計(jì)算成本對(duì)象的成本。成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因計(jì)算成本的基本思路就是首先將成成本庫（會(huì)計(jì)科目）（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本項(xiàng)目歸類集中起來存放的地方，有時(shí)也稱之為成本歸集中心。成本動(dòng)因（CostDriver）是一個(gè)全新的但能夠簡(jiǎn)明地說明問題的概念，是指影響特定成本項(xiàng)目的成本總額變動(dòng)的因素。成本庫（會(huì)計(jì)科目）（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)第二、成本分配

在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時(shí)，為了計(jì)算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問題，也就是說將間接費(fèi)用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項(xiàng)目的分配有三種方法一次分配：全廠一個(gè)分配率兩次分配：部門分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率

第二、成本分配在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料訂單法的主要特點(diǎn)包括：成本計(jì)算對(duì)象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計(jì)算，有時(shí)確實(shí)指一份訂單，但有時(shí)也指一項(xiàng)合同、一個(gè)產(chǎn)品批次等等。成本計(jì)算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計(jì)算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會(huì)計(jì)期間并不一致。會(huì)計(jì)期間末沒有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問題。訂單法的主要特點(diǎn)包括：【案例1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機(jī)車專用連接器，編號(hào)為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時(shí)（小時(shí)）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費(fèi)用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯?shí)際直接人工工時(shí)進(jìn)行分配，銑磨車間預(yù)計(jì)的制造費(fèi)用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時(shí)為40,000小時(shí)。根據(jù)這個(gè)案例，我們說明如何使用訂單法計(jì)算產(chǎn)品的總本和單位成本?！景咐?】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，20領(lǐng)料單

領(lǐng)料單編號(hào)

14873

日期

2003年3月2日

訂單編號(hào)

2B47部門銑磨車間

說明數(shù)量單價(jià)（元）金額（元）M46連接器護(hù)蓋2124248G7連接器接頭4103412合計(jì)660

負(fù)責(zé)人簽字洪光

領(lǐng)料單工時(shí)卡

工時(shí)卡編號(hào)

843

日期

2003年3月3日職工姓名楊光崗位編號(hào)

4部門銑磨車間

開始結(jié)束耗費(fèi)工時(shí)工資率(元)工資額(元)訂單編號(hào)7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護(hù)設(shè)備合計(jì)872

工長(zhǎng)簽字

任致禁

工時(shí)卡工時(shí)卡編號(hào)843分步法分步法【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測(cè)試車間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400

期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本24,0003月份裝配車間發(fā)生的總成本56,000轉(zhuǎn)換成本（ConversionCost）是指直接人工和制造費(fèi)用之和【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。200【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：

油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175

期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本18,6003月份裝配車間發(fā)生的總成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目實(shí)物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（3月1日）0本期投產(chǎn)400待核算數(shù)量400本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工60%）225225*135**應(yīng)核算數(shù)量400400310*225×100%=225（只）。**225×60%=135（只）約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目實(shí)物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表項(xiàng)目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當(dāng)產(chǎn)量400310單位成本（元）8060本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：

直接材料18,000（225×80）

轉(zhuǎn)換成本8,100（135×60）

期末在制品總成本26,100應(yīng)核算總成本50,600

產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表項(xiàng)目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部分，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量成本實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析（成本比較）、編制反饋報(bào)告這樣5個(gè)環(huán)節(jié)。成本中心的確定:成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對(duì)象。確定成本中首先要兼顧兩個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)二是生產(chǎn)過程成本標(biāo)準(zhǔn)的制定:產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格一般是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個(gè)部門現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、正常損耗、丟失材料等項(xiàng)成本。采購(gòu)價(jià)格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運(yùn)費(fèi)（從供應(yīng)商倉(cāng)庫到本公司）0.44驗(yàn)收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格4.00（元/公斤）標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格采購(gòu)價(jià)按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費(fèi)和破損0.2廢品0.1標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格3.00（公斤）我們便可計(jì)算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即：

4（元/公斤）×3（公斤）=12（元/公斤）單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過科學(xué)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計(jì)圖紙測(cè)算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門協(xié)商按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費(fèi)和破損0.2廢標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率基本工作時(shí)數(shù)1.9（小時(shí)）休息和解決個(gè)人需要0.1清理和機(jī)器故障0.3廢品0.2單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)2.5（小時(shí)）每小時(shí)基本工資10（元）社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)14（元）

2.5（小時(shí)）×14（元）=35（元）

標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率基本標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用

標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用+（直接人工總時(shí)數(shù)×單位直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用）生產(chǎn)要素投入（1）（2）（3）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或工資率標(biāo)準(zhǔn)成本（1）×（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時(shí)14.00元35.00元變動(dòng)制造費(fèi)用2.5小時(shí)3.00元7.50元固定制造費(fèi)用2.5小時(shí)5.00元12.50元

標(biāo)準(zhǔn)單位成本67.00元標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用+（直接人工第五、成本差異分析

價(jià)格差異=實(shí)際耗用總量×（實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）數(shù)量差異=（標(biāo)準(zhǔn)耗用總量–

實(shí)際耗用總量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

其中：實(shí)際耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位材料耗用量或人工工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工第五、成本差異分析價(jià)格差異=實(shí)際耗用總量×（實(shí)際價(jià)第六、現(xiàn)代成本控制

作業(yè)成本制度作業(yè)成本管理(ABC)第六、現(xiàn)代成本控制作業(yè)成本制度一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提

(1)成本要素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化

(1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)產(chǎn)品特征3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性(1)間接費(fèi)分配基礎(chǔ)的疑問(2)成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響

一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提一、ABC的背景(3)舉例說明例(1)單一品種的成本計(jì)算原材料直接歸入法人工費(fèi)某一品種產(chǎn)品間接費(fèi)用例(2)多品種的成本計(jì)算原材料直接人工不同品種產(chǎn)品直接歸入間接費(fèi)用中間賬戶平均分配一、ABC的背景(3)舉例說明原材料不同品種產(chǎn)品直接歸入間接一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由國(guó)內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化CIM是解決以上問題的現(xiàn)實(shí)選擇1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動(dòng)化、融業(yè)化、個(gè)性化、國(guó)際化、信息化2.需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系市場(chǎng)周期

消費(fèi)周期生產(chǎn)周期

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系戰(zhàn)略管理與FMS的必然性1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征2.FMS來源于多元化與個(gè)性化特征3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動(dòng)化的核心組成部分，生產(chǎn)自動(dòng)化包括了四大內(nèi)容的組合*生產(chǎn)過程自動(dòng)化*信息系統(tǒng)自動(dòng)化*無人運(yùn)行*多品種、小批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要素市場(chǎng)要求多元化、短期化、細(xì)分化生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性戰(zhàn)略管理與FMS的必然性1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征戰(zhàn)略管理與(FMS柔性制造系統(tǒng))的必然性第三，F(xiàn)MS軟件要素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性共同費(fèi)用分配基礎(chǔ)問題戰(zhàn)略管理與(FMS柔性制造系統(tǒng))的必然性第三，F(xiàn)MS軟件要素戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(shí)(注75,000是基礎(chǔ),不是動(dòng)因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000

嚴(yán)格來講:A產(chǎn)品實(shí)際消耗資源質(zhì)控100*200=$20,000生產(chǎn)準(zhǔn)備1*300=$300合計(jì)成本：采購(gòu)10*105=$1,050客戶訂單5*60=$300$23,650設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)2*1,000=$2,000戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))

方法A方法B間接成本

制造費(fèi)

間接材料

間接人工

其它費(fèi)用分配基礎(chǔ)

機(jī)器小時(shí)

產(chǎn)品數(shù)量

人工小時(shí)

機(jī)器小時(shí)成本對(duì)象

間接成本

直接材料

直接材料

直接人工

直接人工

戰(zhàn)略管理與FMS的必然性本接間成直接成本本接間成直接成本方法A二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費(fèi)內(nèi)容*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)因（3）固定成本與變動(dòng)成本資源

預(yù)計(jì)費(fèi)用

作業(yè)量分配基礎(chǔ)

約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計(jì)）$5

$80,000$17二、ABC的基本原理1.資源的特征（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)2.作業(yè)的劃分（1）ABC作業(yè)特征*多元化*作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B---作業(yè)C顧客（2）作業(yè)的分類*數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量*批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購(gòu)，銷貨訂單注：批次即非變動(dòng)又非固定*輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場(chǎng)開發(fā)2.作業(yè)的劃分（2）作業(yè)的分類（1）動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：（1）動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因（2）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁（3）動(dòng)因選擇第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位第二種：時(shí)間動(dòng)因以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。第三種：直接動(dòng)因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本（2）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁（3）動(dòng)因選擇第七、目標(biāo)成本制度

目標(biāo)成本制度由日本汽車制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國(guó)內(nèi)流傳，后來又傳播到西方發(fā)達(dá)國(guó)家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個(gè)基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價(jià)格，特別是不能隨意提高價(jià)格。1960年代日本汽車制造企業(yè)正在崛起，面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美國(guó)汽車制造企業(yè)。汽車是“大路貨”，而且美國(guó)企業(yè)幾乎在所有方面都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)成一定的利潤(rùn)目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分（有時(shí)在80%以上）在生產(chǎn)開始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計(jì)階段確定了，因此，對(duì)降低成本來說，生產(chǎn)階段并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，通過選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計(jì)方案，達(dá)成降低成本的目的。第七、目標(biāo)成本制度目標(biāo)成本制度由日本汽車制造企業(yè)于1960主要原則:

目標(biāo)成本=價(jià)格–

目標(biāo)利潤(rùn)價(jià)格領(lǐng)先以客戶為中心以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn)突出流程設(shè)計(jì)組織跨部門的工作團(tuán)隊(duì)

價(jià)值工程與分析

FV=---------C其中，V是價(jià)值(Value)的縮略語，F(xiàn)是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假設(shè)功能是100，成本為50時(shí)，用公式來計(jì)算其價(jià)值就是2.0。但是，功能與成本為100的話，價(jià)值就下降為1.0。主要原則:目標(biāo)成本=價(jià)格–目標(biāo)利潤(rùn)【案例6】太平洋家用電器制造公司（簡(jiǎn)稱太平洋）最近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實(shí)施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價(jià)格水平上必須達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)20美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在90美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標(biāo)成本24美元。按價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表所示。【案例6】太平洋家用電器制造公司（簡(jiǎn)稱太平洋）最近經(jīng)精英咨詢富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析一、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及其構(gòu)成生產(chǎn)部門職能分析與管理常用管理工具簡(jiǎn)介JIT生產(chǎn)管理TPM全面生產(chǎn)保全TQM和成本管理5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理第八生產(chǎn)成本控制與方法一、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及其構(gòu)成生產(chǎn)部門職能分析與管理第八生產(chǎn)成高效的生產(chǎn)部門管理生產(chǎn)部門生產(chǎn)服務(wù)生產(chǎn)制造生產(chǎn)分析采購(gòu)TPM人員分析計(jì)劃中期計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)物流控制………………高效的生產(chǎn)部門管理生產(chǎn)部門生產(chǎn)服務(wù)生產(chǎn)制造生產(chǎn)分析采購(gòu)TPM生產(chǎn)管理(運(yùn)營(yíng)管理)總體構(gòu)成戰(zhàn)略與規(guī)劃計(jì)劃和布局組織與管理運(yùn)營(yíng)與控制技術(shù)與應(yīng)用生產(chǎn)管理(運(yùn)營(yíng)管理)總體構(gòu)成戰(zhàn)略與規(guī)劃計(jì)劃和布局組織與管理運(yùn)工廠管理五大要素Q:Quality——質(zhì)量C:Capital——資本D:Demand——生產(chǎn)量與交貨期S:Safety——安全M:Management——人員管理工廠管理五大要素Q:Quality——質(zhì)量生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）精細(xì)生產(chǎn)（LP）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）統(tǒng)計(jì)的過程控制（SPC）全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）……工業(yè)環(huán)境保護(hù)生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)生產(chǎn)管理全面觀運(yùn)營(yíng)分析項(xiàng)目管理生產(chǎn)率管理質(zhì)量管理生產(chǎn)預(yù)測(cè)庫存控制中期計(jì)劃排程多級(jí)制造生產(chǎn)進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)人員與服務(wù)物流管理技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)一體化設(shè)備規(guī)劃選址其他管理生產(chǎn)管理全面觀運(yùn)營(yíng)分析項(xiàng)目管理生產(chǎn)率管理質(zhì)量管理生產(chǎn)預(yù)測(cè)庫存常見生產(chǎn)管理技術(shù)成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，日本）MRP(物料需求計(jì)劃)和MRP?（制造資源計(jì)劃）（60-70年代，美國(guó)）柔性制造、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理（TQM）（50-80年代，美國(guó)、日本、蘇聯(lián)等）精益生產(chǎn)（LeanProduction）（90年代初，美國(guó)、德國(guó)等）全面生產(chǎn)性維護(hù)TPM（TotalProductiveMaintains）統(tǒng)計(jì)過程控制SPC（StatisticalProcessControl）常見生產(chǎn)管理技術(shù)成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT——Just-In-Time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1953年日本的豐田汽車公司提出，1961年全公司推廣?；竞x是：在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品。核心在于：強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式----無庫存生產(chǎn)方式：降低庫存---暴露問題--解決問題-降低庫存循環(huán)往復(fù)永無休止。

“一個(gè)從干毛巾上也要擠出更多水分的系統(tǒng)”由于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱之為看板管理方式JIT——Just-In-Time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1953年日本拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn)1、后工序提取零件前向送貨缺點(diǎn)：庫存積壓，缺乏彈性后工序取貨優(yōu)點(diǎn)：防止過早、過量生產(chǎn)2、小批量生產(chǎn)小批量傳送理想狀態(tài)：一件生產(chǎn)一件運(yùn)送好處：降低庫存、減少次品損失、降低資金占用3、用最后裝配工序來平衡全部生產(chǎn)MRP推進(jìn)式，承認(rèn)庫存的作用牽引生產(chǎn)，消除浪費(fèi)，是真正的按需生產(chǎn)方式。拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn)1、后工序提取零件準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓1、消除七種浪費(fèi)（1）、生產(chǎn)過度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無效浪費(fèi)（5）、庫存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓1、消除七種浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓2、以人為本的管理JIT生產(chǎn)不一定要計(jì)算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)，但是需要所有的企業(yè)人員的積極參與。尊重員工、發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。3、非成本主義成本主義原則：售價(jià)=成本+利潤(rùn)JIT的原則：售價(jià)-成本=利潤(rùn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓2、以人為本的管理JIT方式的目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式追求什么樣目標(biāo)呢？-------不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)。即追求兩個(gè)目標(biāo)：廢品量最低（零廢品）庫存量最低（零庫存）JIT方式的目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式追求什么樣目標(biāo)呢？實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過程一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng)外部牽引系統(tǒng)內(nèi)部牽引系統(tǒng)二、構(gòu)造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)單元目標(biāo)：“把庫房搬到廠房里”“把庫房消滅在廠房中”途徑：U形制造單元C形制造單元實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過程一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng)TPM的目標(biāo)通過改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來改善企業(yè)的素質(zhì)！使得設(shè)備更加有效地工作，使其產(chǎn)生的PQCDSM的輸出達(dá)到最大限度！TPM的目標(biāo)通過改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來改善企業(yè)的素質(zhì)！設(shè)備管理維護(hù)與成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCCTPM,TotalProductiveMaintenance,全面生產(chǎn)性維護(hù)，或者是全面生產(chǎn)保全體制PM，PreventiveMaintenance,預(yù)防性保全體制RCM，ReliabilityCenteredMaintenance,基于可靠性的保全,以可靠性為中心的保全LCC，LifeCycleCost,設(shè)備壽命周期費(fèi)用設(shè)備管理維護(hù)與成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCC生產(chǎn)活動(dòng)中的輸入輸出關(guān)系生產(chǎn)活動(dòng)中的輸入輸出關(guān)系TPM運(yùn)行的八大支柱TPM運(yùn)行的八大支柱設(shè)備的七大損失廢品修正損失速度損失檢查停機(jī)損失加速損失刀具調(diào)換損失準(zhǔn)備調(diào)整損失故障損失七大損失設(shè)備的七大損失廢品修正損失速度損失檢查停機(jī)損失加速損失刀具調(diào)五大支柱和質(zhì)量管理五大支柱和質(zhì)量管理七大損失和設(shè)備綜合效率七大損失和設(shè)備綜合效率TPM活動(dòng)管理過程TPM小組活動(dòng)應(yīng)具備的條件：對(duì)所有員工進(jìn)行TPM知識(shí)的培訓(xùn)管理人員的重視與親自參與形成便于活動(dòng)的場(chǎng)所設(shè)定合理科學(xué)的TPM活動(dòng)目標(biāo)根據(jù)PDCA以及相關(guān)的檢查表TPM活動(dòng)管理過程TPM小組活動(dòng)應(yīng)具備的條件：TPM活動(dòng)場(chǎng)所的物理環(huán)境TPM活動(dòng)場(chǎng)所的物理環(huán)境TPM活動(dòng)板3-1TPM活動(dòng)板3-1TPM活動(dòng)板3-2TPM活動(dòng)板3-2TPM活動(dòng)板3-3TPM活動(dòng)板3-3TQM和成本管理

戴明環(huán)——PDCA使用PDCA原理，分析問題原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個(gè)階段八個(gè)步驟”計(jì)劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對(duì)核心原因擬定措施、制定計(jì)劃6W2HTQM和成本管理

戴明環(huán)——PDCA使用PDCA原理，分析問PDCA方法介紹2實(shí)施Do執(zhí)行和貫徹計(jì)劃和措施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實(shí)檢查Check檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Analysis總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計(jì)劃PDCA方法介紹2實(shí)施Do執(zhí)行和貫徹計(jì)劃和措施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理

什么是5S？5S日文英文定義例子整理seiriOrganization區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品長(zhǎng)期不用的物品放到倉(cāng)庫整頓SeitonNeatness將尋找必需品的時(shí)間減少為零30秒就可以找到想要的東西清掃SeisoCleaning將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)誰使用，誰清潔清潔SeiketsuStandardization將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且制度化管理公開化與透明化修養(yǎng)shitsukeDisciplineandtraining對(duì)于規(guī)定的事情大家都要執(zhí)行嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理

DMAIC模型——6sigma定義控制衡量分析改進(jìn)DMAIC模型——6sigma定義控制衡量分析改進(jìn)DMAIC詳解DDefine

識(shí)別和確定需要改進(jìn)的目標(biāo)。最高層的目標(biāo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)（如：投資回報(bào)率，市場(chǎng)占有率），中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。利用采集數(shù)據(jù)方法確定潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)。MMeasure

測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)。為達(dá)到既定目標(biāo)，建立靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過分析標(biāo)準(zhǔn)探測(cè)數(shù)據(jù)，幫助監(jiān)測(cè)整個(gè)流程實(shí)施。AAnalyze

利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，并確定現(xiàn)存系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。IImprove

改善整個(gè)系統(tǒng)流程。運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他策劃管理工具，有建設(shè)性地尋找更好，更節(jié)省，更快的方法進(jìn)行改進(jìn)。并利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法衡量改善的效果。CControl

監(jiān)控新的系統(tǒng)流程。用修正，補(bǔ)償和激勵(lì)的方法是各種規(guī)則，程序，MRP，預(yù)算制度，運(yùn)營(yíng)指令和其他管理機(jī)制達(dá)到規(guī)范化。象ISO9000那樣使所有文件格式規(guī)范化，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。DMAIC詳解DDefine識(shí)別和確定需要改進(jìn)的目標(biāo)。最高別人是怎樣做的？別人是怎樣做的？6σ管理法的改進(jìn)目標(biāo)流程改進(jìn)流程再造流程管理6σ管理法的改進(jìn)目標(biāo)流程改進(jìn)流程再造流程管理實(shí)施6σ管理法的步驟辨別核心流程與關(guān)鍵顧客D定義顧客需求D評(píng)估公司當(dāng)前工作M改進(jìn)6σ管理法流程AI設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)6σ管理法AI擴(kuò)展并整合6σ管理法C實(shí)施6σ管理法的步驟辨別核心流程與關(guān)鍵顧客D定義顧客需求D評(píng)9、生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用案例分析9、生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率

實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)效率＝————————

有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率＝——————————

設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率什么是FTF?動(dòng)態(tài)庫存控制方法？

多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因，不能按照正規(guī)的以銷定產(chǎn)的方式進(jìn)行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計(jì)劃方式進(jìn)行庫存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷售有一定的脫鉤，造成庫存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF——福特資訊公司通過給眾多客戶的服務(wù)，總結(jié)出“FTF動(dòng)態(tài)庫存控制方法”，經(jīng)過客戶的實(shí)施，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益；“FTF動(dòng)態(tài)庫存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計(jì)科學(xué)安排生產(chǎn)動(dòng)態(tài)最低庫存什么是FTF?動(dòng)態(tài)庫存控制方法？多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場(chǎng)競(jìng)動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例1統(tǒng)計(jì)A產(chǎn)品三年來(或多年)的出庫數(shù)據(jù)每個(gè)年度的月度出庫量：畫出變化圖動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例1統(tǒng)計(jì)A產(chǎn)品三年來(或多年)的出動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例2繪制三年中同一個(gè)月出庫量的變化圖動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例2繪制三年中同一個(gè)月出庫量的變化動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例3根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果，預(yù)計(jì)2003年月度出庫量：根據(jù)月度出庫變化量，使用回歸分析技術(shù)，計(jì)算出2003年每個(gè)月度的出庫量；繪制2003年月度出庫量圖。動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例3根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果，預(yù)計(jì)2003動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例4根據(jù)2003年每個(gè)月度的出庫量，及時(shí)調(diào)整下一個(gè)月度出庫量：即月度出庫量調(diào)整圖動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例4根據(jù)2003年每個(gè)月度的出庫量動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例5根據(jù)前后兩個(gè)月度出庫量，然后根據(jù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及相關(guān)原材料的采購(gòu)周期確定最低庫存量；目標(biāo)：到6月底時(shí)，庫存量的最低限度為：7月份的庫存量×120%(“28理論”)實(shí)施：根據(jù)以上的庫存結(jié)果，使用JIT（Just-In-Time）生產(chǎn)管理技術(shù)，安排生產(chǎn)批次，即一旦庫存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生產(chǎn)，保證最低庫存。動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例5根據(jù)前后兩個(gè)月度出庫量，然后根動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例6使用“FTF動(dòng)態(tài)庫存控制程序”的關(guān)鍵：FTF動(dòng)態(tài)庫存控制對(duì)于由于產(chǎn)品暢銷，企業(yè)可以完全按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)不完全適用；在實(shí)施動(dòng)態(tài)庫存控制階段，生產(chǎn)經(jīng)理要每周至少一次關(guān)注產(chǎn)品的庫存量及發(fā)貨量的變化，有計(jì)劃地調(diào)整最低庫存量，并相應(yīng)調(diào)整JIT計(jì)劃。由于FTF動(dòng)態(tài)庫存控制程序涉及的部門比較多，包括財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)以及生產(chǎn)等部門，所以，在實(shí)施時(shí)，必須拿出詳細(xì)的方案，經(jīng)過商議通過以后，得到其他部門的配合，方能夠順利實(shí)施。動(dòng)態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例6使用“FTF動(dòng)態(tài)庫存控制程序”五、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)IE管理與成本控制工序分析搬運(yùn)分析時(shí)間分析動(dòng)作分析生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)IE管理應(yīng)用搬運(yùn)與布置課程內(nèi)容搬運(yùn)和搬運(yùn)改善改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟工序分析和搬運(yùn)搬運(yùn)分析和布置改善搬運(yùn)和布置的案例五、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)IE管理與成本控制工序分析搬運(yùn)分析搬運(yùn)1搬運(yùn)和搬運(yùn)改善加工和加工之間的間隔都是物料的搬運(yùn)搬運(yùn)：MaterialHandling,簡(jiǎn)稱MH搬運(yùn)和存儲(chǔ)，是浪費(fèi)的表現(xiàn)加工費(fèi)中的25-40%是搬運(yùn)費(fèi)作業(yè)期間的80%是搬運(yùn)和停滯時(shí)間發(fā)生事故的85%是搬運(yùn)作業(yè)引起的改進(jìn)搬運(yùn)方式的突破點(diǎn)整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方法減少不合理搬運(yùn)安全輕松的搬運(yùn)重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)改進(jìn)搬運(yùn)的著眼點(diǎn)1搬運(yùn)和搬運(yùn)改善加工和加工之間的間隔都是物料的搬運(yùn)改進(jìn)搬運(yùn)改善搬運(yùn)的原則改善搬運(yùn)的原則改善搬運(yùn)的原則改善搬運(yùn)的原則2改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟第一步：發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)第二步：制定目標(biāo)第三步：制定實(shí)施計(jì)劃第四步：詳細(xì)調(diào)查現(xiàn)狀第五步：制定對(duì)策第六步：實(shí)施改進(jìn)第七步：驗(yàn)證改進(jìn)成果第八步：防止反彈第九步：總結(jié)改進(jìn)階段2改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟第一步：發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)第二步：制定目標(biāo)第一步：發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)—QCDSM檢驗(yàn)表第一步：發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)—QCDSM檢驗(yàn)表QCDSM檢驗(yàn)表QCDSM檢驗(yàn)表三“不”檢驗(yàn)表——不合理三“不”檢驗(yàn)表——不合理不經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)不均衡不均衡4M檢驗(yàn)表——Man4M檢驗(yàn)表——Man機(jī)械Machine機(jī)械Machine原材料Material原材料Material工藝方法Method工藝方法Method第二步:制定目標(biāo)—目標(biāo)案例第二步:制定目標(biāo)—目標(biāo)案例成本Cost成本Cost第三步：制定實(shí)施計(jì)劃第三步：制定實(shí)施計(jì)劃第四步：詳細(xì)調(diào)查現(xiàn)狀第四步：詳細(xì)調(diào)查現(xiàn)狀第五步：制定對(duì)策第五步：制定對(duì)策第六步：實(shí)施改進(jìn)第六步：實(shí)施改進(jìn)第七步：驗(yàn)證改進(jìn)成果第七步：驗(yàn)證改進(jìn)成果第八步：防止反彈制定或者修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)中注明修改的理由、注意事項(xiàng)等對(duì)相關(guān)的作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)制定相應(yīng)的管理辦法進(jìn)行宣傳和教育第八步：防止反彈制定或者修改標(biāo)準(zhǔn)第九步：總結(jié)改進(jìn)階段第九步：總結(jié)改進(jìn)階段六、人員管理與成本控制(TCM)生產(chǎn)員工績(jī)效管理全面成本控制與管理TCM實(shí)施目標(biāo)與PDCA六、人員管理與成本控制(TCM)生產(chǎn)員工績(jī)效管理生產(chǎn)員工績(jī)效考核建立考核指標(biāo)體系正面指標(biāo)計(jì)時(shí)指標(biāo)計(jì)件指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)備操作與維護(hù)指標(biāo)參與改進(jìn)小組指標(biāo)負(fù)面指標(biāo)違紀(jì)指標(biāo)生產(chǎn)員工績(jī)效考核建立考核指標(biāo)體系什么是TCM？以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含作業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門全體員工自主改善，不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)做。什么是TCM？以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含TCM制度體系TCM制度體系TCM目標(biāo)和PDCA可見成本人工成本：獎(jiǎng)金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購(gòu)買、維護(hù)能源成本：水電氣汽管理成本：管理費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費(fèi)成本：七種浪費(fèi)TCM目標(biāo)和PDCA可見成本謝謝各位！THANKYOU!謝謝各位！THANKYOU!經(jīng)典培訓(xùn)教材

工廠成本控制及價(jià)值分析經(jīng)典培訓(xùn)教材

工廠成本控制第一、成本概念

成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費(fèi)或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來計(jì)量或計(jì)算第一、成本概念成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“1、成本費(fèi)用管理的作用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車公司實(shí)制和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)零庫存管理福特汽車公司通過進(jìn)行銷售流程管理重組降低成本戴爾公司通過提高運(yùn)營(yíng)速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個(gè)星期；收款速度：24小時(shí)收現(xiàn)；庫存期：35天1、成本費(fèi)用管理的作用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策經(jīng)營(yíng)控制：中層經(jīng)理對(duì)基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對(duì)中層經(jīng)理的控制外部報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告戰(zhàn)略管理計(jì)劃與決策經(jīng)營(yíng)與管理控制財(cái)務(wù)報(bào)告成本費(fèi)用管理作用成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財(cái)務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)信息?；趹?zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)盈利規(guī)劃、預(yù)算2、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費(fèi)用成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表2、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費(fèi)用成本資產(chǎn)負(fù)生產(chǎn)水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費(fèi)用現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費(fèi)用水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支3、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本：獎(jiǎng)金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購(gòu)買、維護(hù)能源成本：水電氣汽管理成本：管理費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費(fèi)成本：七種浪費(fèi)3、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本人員工資績(jī)效工資或獎(jiǎng)金培訓(xùn)費(fèi)用福利勞動(dòng)保護(hù)和安全招聘與解聘成本人工成本控制策略崗位說明與工作效率績(jī)效考核與工作效率團(tuán)隊(duì)管理與工作效率員工培訓(xùn)與工作效率勞動(dòng)保護(hù)和安全人工成本人員工資人工成本控制策略崗位說明與工作效率原輔材料成本原輔材料的采購(gòu)管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫存管理原輔材料的現(xiàn)場(chǎng)管理原輔材料的利用度管理原輔材料成本原輔材料的采購(gòu)管理設(shè)備成本設(shè)備購(gòu)買管理采購(gòu)成本控制設(shè)備生產(chǎn)能力評(píng)估設(shè)備使用管理使用說明書的編制操作工的培訓(xùn)設(shè)備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設(shè)備維護(hù)管理設(shè)備維護(hù)計(jì)劃系統(tǒng)大檢修設(shè)備成本設(shè)備購(gòu)買管理設(shè)備維修管理能源成本水電氣汽能源成本水電氣汽管理成本原輔材料、成品損耗成本其他攤銷成本管理及行政人員工資獎(jiǎng)金辦公及差旅管理費(fèi)用管理成本原輔材料、成品其他攤銷成本管理及行政人員辦公及差旅管庫存資金利息與機(jī)會(huì)成本原輔材料資金占用備品備件資金占用產(chǎn)成品資金占用庫存資金利息與機(jī)會(huì)成本原輔材料備品備件產(chǎn)成品4、質(zhì)量成本分析和測(cè)算質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本4、質(zhì)量成本分析和測(cè)算質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類鑒定成本鑒定成本內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折價(jià)損失違反產(chǎn)品責(zé)任法損失申訴管理費(fèi)退貨損失保修費(fèi)用折讓損失受理顧客申訴費(fèi)退貨保修費(fèi)用折扣損失外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費(fèi)申訴管理費(fèi)受理顧客申訴浪費(fèi)成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無效浪費(fèi)（5）、庫存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi)浪費(fèi)成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費(fèi)成本的分類

產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購(gòu)入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，簡(jiǎn)稱“料工費(fèi)”。

直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費(fèi)的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實(shí)體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎(jiǎng)金

制造費(fèi)用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項(xiàng)間接費(fèi)用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工和其他制造費(fèi)用。制造費(fèi)用包括的內(nèi)容很多，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水氣電等公用事業(yè)費(fèi)、車間管理人員工資、廠場(chǎng)設(shè)備維護(hù)費(fèi)等等。

成本的分類產(chǎn)品成本直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費(fèi)的原材料，期間成本企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括營(yíng)銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；管理費(fèi)用主要包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本和行政管理成本。財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括利息、銀行手續(xù)費(fèi)和匯兌損益等。期間成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括營(yíng)銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系

成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系成本對(duì)象：

所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。通常成本對(duì)象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實(shí)行成本責(zé)任制的條件下，成本對(duì)象是指作為決策者的人，計(jì)算人的責(zé)任成本國(guó)外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對(duì)象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個(gè)事件或一項(xiàng)交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的一個(gè)基本的計(jì)量單位。

成本對(duì)象：所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后至達(dá)到的目的。成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因

計(jì)算成本的基本思路就是首先將成本項(xiàng)目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計(jì)入成本對(duì)象，間接成本先分門別類地歸集起來然后再分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，計(jì)算成本對(duì)象的成本。成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因計(jì)算成本的基本思路就是首先將成成本庫（會(huì)計(jì)科目）（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本項(xiàng)目歸類集中起來存放的地方，有時(shí)也稱之為成本歸集中心。成本動(dòng)因（CostDriver）是一個(gè)全新的但能夠簡(jiǎn)明地說明問題的概念，是指影響特定成本項(xiàng)目的成本總額變動(dòng)的因素。成本庫（會(huì)計(jì)科目）（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)第二、成本分配

在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時(shí)，為了計(jì)算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問題，也就是說將間接費(fèi)用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項(xiàng)目的分配有三種方法一次分配：全廠一個(gè)分配率兩次分配：部門分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率

第二、成本分配在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析富士康集團(tuán)工廠成本控制與價(jià)值分析定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料訂單法的主要特點(diǎn)包括：成本計(jì)算對(duì)象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計(jì)算，有時(shí)確實(shí)指一份訂單，但有時(shí)也指一項(xiàng)合同、一個(gè)產(chǎn)品批次等等。成本計(jì)算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計(jì)算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會(huì)計(jì)期間并不一致。會(huì)計(jì)期間末沒有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問題。訂單法的主要特點(diǎn)包括：【案例1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機(jī)車專用連接器，編號(hào)為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時(shí)（小時(shí)）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費(fèi)用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯?shí)際直接人工工時(shí)進(jìn)行分配，銑磨車間預(yù)計(jì)的制造費(fèi)用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時(shí)為40,000小時(shí)。根據(jù)這個(gè)案例，我們說明如何使用訂單法計(jì)算產(chǎn)品的總本和單位成本。【案例1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，20領(lǐng)料單

領(lǐng)料單編號(hào)

14873

日期

2003年3月2日

訂單編號(hào)

2B47部門銑磨車間

說明數(shù)量單價(jià)（元）金額（元）M46連接器護(hù)蓋2124248G7連接器接頭4103412合計(jì)660

負(fù)責(zé)人簽字洪光

領(lǐng)料單工時(shí)卡

工時(shí)卡編號(hào)

843

日期

2003年3月3日職工姓名楊光崗位編號(hào)

4部門銑磨車間

開始結(jié)束耗費(fèi)工時(shí)工資率(元)工資額(元)訂單編號(hào)7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護(hù)設(shè)備合計(jì)872

工長(zhǎng)簽字

任致禁

工時(shí)卡工時(shí)卡編號(hào)843分步法分步法【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測(cè)試車間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400

期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本24,0003月份裝配車間發(fā)生的總成本56,000轉(zhuǎn)換成本（ConversionCost）是指直接人工和制造費(fèi)用之和【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。200【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：

油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175

期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本18,6003月份裝配車間發(fā)生的總成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%?！景咐?】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目實(shí)物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（3月1日）0本期投產(chǎn)400待核算數(shù)量400本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工60%）225225*135**應(yīng)核算數(shù)量400400310*225×100%=225（只）。**225×60%=135（只）約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表項(xiàng)目實(shí)物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表項(xiàng)目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當(dāng)產(chǎn)量400310單位成本（元）8060本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：

直接材料18,000（225×80）

轉(zhuǎn)換成本8,100（135×60）

期末在制品總成本26,100應(yīng)核算總成本50,600

產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表項(xiàng)目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部分，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量成本實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析（成本比較）、編制反饋報(bào)告這樣5個(gè)環(huán)節(jié)。成本中心的確定:成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對(duì)象。確定成本中首先要兼顧兩個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)二是生產(chǎn)過程成本標(biāo)準(zhǔn)的制定:產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格一般是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個(gè)部門現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、正常損耗、丟失材料等項(xiàng)成本。采購(gòu)價(jià)格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運(yùn)費(fèi)（從供應(yīng)商倉(cāng)庫到本公司）0.44驗(yàn)收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格4.00（元/公斤）標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格采購(gòu)價(jià)按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費(fèi)和破損0.2廢品0.1標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格3.00（公斤）我們便可計(jì)算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即：

4（元/公斤）×3（公斤）=12（元/公斤）單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過科學(xué)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計(jì)圖紙測(cè)算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門協(xié)商按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費(fèi)和破損0.2廢標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率基本工作時(shí)數(shù)1.9（小時(shí)）休息和解決個(gè)人需要0.1清理和機(jī)器故障0.3廢品0.2單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)2.5（小時(shí)）每小時(shí)基本工資10（元）社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)14（元）

2.5（小時(shí)）×14（元）=35（元）

標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率基本標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用

標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用+（直接人工總時(shí)數(shù)×單位直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用）生產(chǎn)要素投入（1）（2）（3）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或工資率標(biāo)準(zhǔn)成本（1）×（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時(shí)14.00元35.00元變動(dòng)制造費(fèi)用2.5小時(shí)3.00元7.50元固定制造費(fèi)用2.5小時(shí)5.00元12.50元

標(biāo)準(zhǔn)單位成本67.00元標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用+（直接人工第五、成本差異分析

價(jià)格差異=實(shí)際耗用總量×（實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）數(shù)量差異=（標(biāo)準(zhǔn)耗用總量–

實(shí)際耗用總量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

其中：實(shí)際耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位材料耗用量或人工工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工第五、成本差異分析價(jià)格差異=實(shí)際耗用總量×（實(shí)際價(jià)第六、現(xiàn)代成本控制

作業(yè)成本制度作業(yè)成本管理(ABC)第六、現(xiàn)代成本控制作業(yè)成本制度一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提

(1)成本要素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化

(1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)產(chǎn)品特征3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性(1)間接費(fèi)分配基礎(chǔ)的疑問(2)成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響

一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提一、ABC的背景(3)舉例說明例(1)單一品種的成本計(jì)算原材料直接歸入法人工費(fèi)某一品種產(chǎn)品間接費(fèi)用例(2)多品種的成本計(jì)算原材料直接人工不同品種產(chǎn)品直接歸入間接費(fèi)用中間賬戶平均分配一、ABC的背景(3)舉例說明原材料不同品種產(chǎn)品直接歸入間接一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由國(guó)內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化CIM是解決以上問題的現(xiàn)實(shí)選擇1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動(dòng)化、融業(yè)化、個(gè)性化、國(guó)際化、信息化2.需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系市場(chǎng)周期

消費(fèi)周期生產(chǎn)周期

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系戰(zhàn)略管理與FMS的必然性1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征2.FMS來源于多元化與個(gè)性化特征3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動(dòng)化的核心組成部分，生產(chǎn)自動(dòng)化包括了四大內(nèi)容的組合*生產(chǎn)過程自動(dòng)化*信息系統(tǒng)自動(dòng)化*無人運(yùn)行*多品種、小批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要素市場(chǎng)要求多元化、短期化、細(xì)分化生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性戰(zhàn)略管理與FMS的必然性1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征戰(zhàn)略管理與(FMS柔性制造系統(tǒng))的必然性第三，F(xiàn)MS軟件要素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性共同費(fèi)用分配基礎(chǔ)問題戰(zhàn)略管理與(FMS柔性制造系統(tǒng))的必然性第三，F(xiàn)MS軟件要素戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(shí)(注75,000是基礎(chǔ),不是動(dòng)因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000

嚴(yán)格來講:A產(chǎn)品實(shí)際消耗資源質(zhì)控100*200=$20,000生產(chǎn)準(zhǔn)備1*300=$300合計(jì)成本：采購(gòu)10*105=$1,050客戶訂單5*60=$300$23,650設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)2*1,000=$2,000戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))

方法A方法B間接成本

制造費(fèi)

間接材料

間接人工

其它費(fèi)用分配基礎(chǔ)

機(jī)器小時(shí)

產(chǎn)品數(shù)量

人工小時(shí)

機(jī)器小時(shí)成本對(duì)象

間接成本

直接材料

直接材料

直接人工

直接人工

戰(zhàn)略管理與FMS的必然性本接間成直接成本本接間成直接成本方法A二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費(fèi)內(nèi)容*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)因（3）固定成本與變動(dòng)成本資源

預(yù)計(jì)費(fèi)用

作業(yè)量分配基礎(chǔ)

約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計(jì)）