基本戰(zhàn)略選擇課件

第七章基本戰(zhàn)略選擇第一節(jié)公司層戰(zhàn)略

1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？

1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？

1.3什么是一體化戰(zhàn)略？

1.4什么是多元化戰(zhàn)略？

1.5什么是并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟？

1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？第二節(jié)業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略

2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？

2.2什么是差異化戰(zhàn)略？

2.3什么是集中化戰(zhàn)略？第三節(jié)職能層戰(zhàn)略

3.1什么是生產(chǎn)戰(zhàn)略？

3.2什么是營銷戰(zhàn)略？

3.3什么是人力資源戰(zhàn)略？

3.4什么是財務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略第七章基本戰(zhàn)略選擇第一節(jié)公司層戰(zhàn)略第一節(jié)公司層面戰(zhàn)略1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？1.1.1什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位？戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨立運作的業(yè)務(wù)項目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，目的是為了應(yīng)對競爭者。第一節(jié)公司層面戰(zhàn)略1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)它有不同的任務(wù)它有相同的競爭者它有認真負責的經(jīng)理它掌握一定的資源它能獨立地制定戰(zhàn)略計劃并能從中得到好處它可以獨立計劃其他業(yè)務(wù)小知識7-1：通用電器公司的事業(yè)部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)小知識7-1：通1.1.2如何應(yīng)用BCG矩陣？明星類問題類金牛類瘦狗類10X4X2X1X0.5X0.1X5%10%22%①②③④⑤⑥⑦⑧相對市場份額市場增長率1.1.2如何應(yīng)用BCG矩陣？明星類問題類金牛類瘦狗類10基本戰(zhàn)略選擇動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)資金地位動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)資金地位動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低用波士頓矩陣“算命”西北大吉市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)用波士頓矩陣“算命”西北大吉市場占有率高低市場增長用波士頓矩陣“算命”月牙布陣法市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)用波士頓矩陣“算命”月牙布陣法市場占有率高低市場增BCG矩陣的局限性：實踐中，確定市場增長率和相對份額比較困難市場上存在難以確定歸入某個象限的業(yè)務(wù)單位市場占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否企業(yè)評價指標中還需要技術(shù)等其他指標把各個業(yè)務(wù)隔離開，沒有綜合考慮BCG矩陣的局限性：1.1.3如何應(yīng)用GE矩陣？制定GE矩陣的步驟：定義各因素估測行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢影響對行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢重要性進行評估，得出衡量實力和吸引力的簡易標準將該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位標在矩陣上對矩陣進行詮釋1.1.3如何應(yīng)用GE矩陣？制定GE矩陣的步驟：強3.0中弱1.5強中弱ABCD強3.0中弱1.5強中弱ABCDGE認為：企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？）GE認為：市場吸引力高中低強中弱競爭地位成長滲透發(fā)展投資投或剝小投大收細分選投節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲快撤市場吸引力高中高位優(yōu)先發(fā)展中位謹慎發(fā)展低位撈它一把高位優(yōu)先發(fā)展1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？1.2.1什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略矩陣？產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略2×2矩陣1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？1.2.1什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)基本戰(zhàn)略選擇續(xù)產(chǎn)品市場原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關(guān)市場市場發(fā)展多元化產(chǎn)品發(fā)明新興市場市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)造續(xù)產(chǎn)品原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革1.2.2產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)略選擇市場滲透戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略1.2.2產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)略選擇市場滲透戰(zhàn)略1.3什么是一體化戰(zhàn)略？1.3.1縱向一體化戰(zhàn)略垂直一體化，生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體化。企業(yè)內(nèi)部壯大契約式聯(lián)合兼并實現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本穩(wěn)定供求關(guān)系提高差異能力，樹立經(jīng)營特色1.3什么是一體化戰(zhàn)略？1.3.1縱向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)縱向垂直一體化戰(zhàn)略為了強化企業(yè)的市場競爭地位，企業(yè)才采取垂直一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商的活動、成本、利潤企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的活動、成本、利潤前向銷售渠道的合作于戰(zhàn)略伙伴的活動、成本、利潤購買者價值鏈前向一體化后向一體化全線一體化部分一體化垂直一體化戰(zhàn)略為了強化企業(yè)的市場競爭地位，企業(yè)才采取垂直一體后向一體化的決策依據(jù)

生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在：能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢能減少對供應(yīng)商依賴的風險

供應(yīng)商的邊際利潤豐厚供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié)有原材料供應(yīng)后向一體化的決策依據(jù)生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的供應(yīng)前向一體化的決策依據(jù)

如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會使生產(chǎn)不穩(wěn)定，難以建立競爭優(yōu)勢產(chǎn)品直銷顧客，降低售價了解用戶需求，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，避免市場價格戰(zhàn)更好地接近用戶前向一體化的決策依據(jù)如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會使生產(chǎn)垂直解體戰(zhàn)略垂直解體戰(zhàn)略是指將價值鏈系統(tǒng)中的某些階段分離出去。理由是：自己經(jīng)營比他人經(jīng)營效果要差被分離出去的階段對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢無關(guān)鍵影響增加產(chǎn)品技術(shù)變化的自由度使企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)簡化企業(yè)經(jīng)營運作，決策更快，協(xié)調(diào)成本下降，縮短循環(huán)時間垂直解體戰(zhàn)略垂直解體戰(zhàn)略是指將價值鏈系統(tǒng)中的某些階段分離出去續(xù)垂直一體化戰(zhàn)略成本：弱化激勵效應(yīng)加大管理難度降低經(jīng)營靈活性難以平衡生產(chǎn)能力影響技術(shù)擴散與變遷續(xù)垂直一體化戰(zhàn)略成本：1.3.2橫向一體化水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)略利益：

1.規(guī)模經(jīng)濟

2.減少競爭對手

3.較容易的生產(chǎn)能力擴張1.3.2橫向一體化水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)續(xù)橫向一體化成本：

1.管理問題

2.政府法規(guī)限制續(xù)橫向一體化成本：1.4多元化戰(zhàn)略1.4.1多元化戰(zhàn)略有哪幾種類型？相關(guān)多元化不相關(guān)多元化1.4多元化戰(zhàn)略1.4.1多元化戰(zhàn)略有哪幾種類型？多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)、無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化的界定

多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)多元化的界定多元化（diversification）常被多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風險通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動顧客服務(wù)運作營銷渠道技術(shù)運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)技術(shù)匹配

建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力

潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加 *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價值鏈活動技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力運作匹配

操作技能轉(zhuǎn)移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授運作匹配操作技能轉(zhuǎn)移潛在效益銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)管理匹配

當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作

相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn) 犧牲BU的自治權(quán)，耦合各項活動和轉(zhuǎn)移訣竅！ 擴充資源與戰(zhàn)略資產(chǎn)，競爭優(yōu)勢就潛在！相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn)無關(guān)多元化

無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間

無戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

原則——只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持活動供應(yīng)鏈活動顧客服務(wù)技術(shù)運作營銷渠道支持活動業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)收益各行業(yè)（業(yè)務(wù)）間的戰(zhàn)略匹配是次要的無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)無關(guān)多元化的好處

分散風險快速獲利、增長管理得好可以達到長期盈利的穩(wěn)定性無關(guān)多元化的好處分散風險1.4.2企業(yè)采用多元化動因外部原因：

1.產(chǎn)品需求趨向停滯

2.市場集中程度高

3.需求的不確定性1.4.2企業(yè)采用多元化動因外部原因：內(nèi)部原因：

1.糾正企業(yè)目標差距

2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力

3.實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟

4.實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

5.轉(zhuǎn)移競爭能力

6.企業(yè)重建內(nèi)部原因：何時多元化取決于下述條件：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉(zhuǎn)移入新業(yè)務(wù)的機會進入相關(guān)行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力能提供需要的組織資源與資金管理眾多業(yè)務(wù)，復雜的運作技能的管理專長何時多元化取決于下述條件：1.4.3多元化的戰(zhàn)略利益協(xié)同效應(yīng)

（1）管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)（2）市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)1.4.3多元化的戰(zhàn)略利益協(xié)同效應(yīng)續(xù)2.分散風險3.增強市場力量

（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約形成內(nèi)部資本與人力資源市場收益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長續(xù)2.分散風險1.4.4多元化的戰(zhàn)略成本管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入分散企業(yè)資源1.4.4多元化的戰(zhàn)略成本管理沖突公司進入多元化的戰(zhàn)略

購并內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資、戰(zhàn)略伙伴公司進入多元化的戰(zhàn)略購并1.5什么是并購戰(zhàn)略聯(lián)盟？收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢。重組是資產(chǎn)\組織\人員\管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進行調(diào)整的戰(zhàn)略1.5什么是并購戰(zhàn)略聯(lián)盟？收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交1.從行業(yè)角度（1）橫向并購（2）縱向并購（3）混合并購2.是否通過中介機構(gòu)（1）直接收購（2）間接收購1.從行業(yè)角度3.并購動機（1）善意并購（2）惡意并購4.支付方式（1）現(xiàn)金收購（2）股票收購（3）綜合證券收購3.并購動機1.5.2企業(yè)并購動因消除無效率的管理者達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)混合效應(yīng)進行戰(zhàn)略性重組獲得價值低估的好處傳送信息解決代理問題市場力量稅收方面的考慮小討論7-1：我國企業(yè)并購的五大誤區(qū)1.5.2企業(yè)并購動因消除無效率的管理者小討論7-1：我收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務(wù)減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風險。降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風險克服準入障礙收購能夠克服高成本的市場準入障礙，進入那些如果從頭做起并沒有經(jīng)濟吸引力的市場。加強市場權(quán)力購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競爭平衡。收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務(wù)減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風險。降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本避免過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務(wù)激烈的企業(yè)。多元化當企業(yè)缺少經(jīng)驗或在某一產(chǎn)業(yè)運行的深度時，購并是快速進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的方式加快進入市場的速度與克服市場準入障礙相似，是加快進入市場的時間避免過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務(wù)激烈的企業(yè)負債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。對目標企業(yè)的評價不充分收購成本太高購并存在的問題整合困難不同的文化使企業(yè)整合困難負債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。對目標企規(guī)模過大規(guī)模過大導致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)經(jīng)理將過多的精力放在購并上將會忽視發(fā)展核心業(yè)務(wù)。過度多元化收購方?jīng)]有管理非相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)知識。沒有能力實現(xiàn)綜合效益主觀判斷的購并對預(yù)期收益估計過高的問題。規(guī)模過大規(guī)模過大導致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過1.5.3企業(yè)進行并購決策時的原則企業(yè)的發(fā)展前景獲利能力的評估資產(chǎn)評估經(jīng)營風險1.5.3企業(yè)進行并購決策時的原則企業(yè)的發(fā)展前景

購并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被購并企業(yè)的效益如何?人員，組織，文化等如何解決

購并后的管理工作重點投資于核心能力的整合，以增加股東價值改進被購并企業(yè)的競爭優(yōu)勢組織和文化的整合

選擇購并的優(yōu)點能快速進入市場避開進入壁壘（技術(shù)壁壘，可靠的供應(yīng)商，與競爭者匹敵的成本與效率，銷售渠道）購并前分析工作是否值得?公司期望的利益1.5.4戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進行：發(fā)展制造分銷產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)A企業(yè)B能力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟當伙伴企業(yè)將：核心能力企業(yè)之間的伙伴關(guān)系1.5.4戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起發(fā)展制造分銷產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因1.填補現(xiàn)有市場與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤。3.降低進入新市場的風險與成本。4.加速產(chǎn)品的導入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營運范圍。8.當要撤出營運時，可降低成本戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因1.填補現(xiàn)有市場與技術(shù)的差距。邊界模糊關(guān)系松散機動靈活運作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點邊界模糊戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？1.6.1緊縮型戰(zhàn)略的特點

（1）對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略（2）對企業(yè)資源采用嚴格的控制，盡量消減費用，投如最低限的經(jīng)營資源（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？1.6.1緊縮型戰(zhàn)略的特點續(xù)優(yōu)點（1）介于開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實現(xiàn)資源重組不利（1）尺度難以把握，可能會扼殺企業(yè)前景（2）引起企業(yè)人員不滿，降低工作效率續(xù)優(yōu)點1.6.2緊縮型戰(zhàn)略類型1.緊縮型戰(zhàn)略的原因（1）適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略（2）失敗性緊縮戰(zhàn)略（3）調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略1.6.2緊縮型戰(zhàn)略類型1.緊縮型戰(zhàn)略的原因2.緊縮型戰(zhàn)略的劃分（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）無效時，企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略2.緊縮型戰(zhàn)略的劃分5種基本競爭戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點低成本戰(zhàn)略集中一點差異化戰(zhàn)略最佳成本戰(zhàn)略廣泛的市場

狹窄的細分市場競爭范圍成本獨特性競爭優(yōu)勢的來源第二節(jié)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5種基本競爭戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點低成本戰(zhàn)略集2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？2.1.1企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要動因？（1）形成進入障礙（2）增強企業(yè)討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位迷你案例7-1：彩虹集團靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？迷你案例7-1：彩虹集團靠成本領(lǐng)成本驅(qū)動因素與價值鏈

供應(yīng)制造成品物流銷售服務(wù)將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備低成本的分銷程序，選擇價格低的運輸方式。小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠避免重復維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應(yīng)商降低成本的評估方法利潤成本驅(qū)動因素與價值鏈供應(yīng)制造成品物流2.1.2實現(xiàn)成本領(lǐng)先的主要途徑簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略建造有效的規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施嚴格控制生產(chǎn)成本與投資（固定資產(chǎn)）盡量削減銷售、R+D和服務(wù)成本與外部比較、監(jiān)督價值鏈活動成本簡化流程2.1.2實現(xiàn)成本領(lǐng)先的主要途徑簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設(shè)備過時，過于專注于低成本而忽視顧客需求變化，犧牲質(zhì)量和特色，只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購，無意中的交叉補貼。成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設(shè)備過時，2.2差異化戰(zhàn)略2.2.1差異化戰(zhàn)略的意義（1）形成進入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品的威脅迷你案例7-2：明基光存儲“差異化戰(zhàn)略”求勝2.2差異化戰(zhàn)略2.2.1差異化戰(zhàn)略的意義迷你案例7-22.2.2實現(xiàn)差異化有哪些途徑？產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品特色職能間的結(jié)合時機的掌握地點選擇產(chǎn)品組合與其它企業(yè)的結(jié)合聲望2.2.2實現(xiàn)差異化有哪些途徑？產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的好處

在市場上實現(xiàn)非價格競爭，滿足特定顧客群的需要，實現(xiàn)超額利潤回報當行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時,

有成效的差異化仍然可以保留盈利能力最終建立公司的形象和品牌差異化戰(zhàn)略的好處在市場上實現(xiàn)非價格競爭，滿足特定顧客群實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的要求對企業(yè)要求:

能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程通過廣告或其它信息渠道使消費者了解質(zhì)量要保證

R+D的能力強要有一批較固定的人才要能實現(xiàn)持續(xù)的差異化實施差異化戰(zhàn)略的過程要求：顧客接受競爭者難以模仿要與降低成本，合理的價格結(jié)合起來考慮實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的要求對企業(yè)要求:能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動(通常情況)邊際利潤邊際利

高水平MIS系統(tǒng)了解顧客的需求

用一定的程序強化工人的創(chuàng)造性和工作效率R+D，產(chǎn)品開發(fā)，市場營銷綜合一體化

尋找系統(tǒng)開發(fā)全過程的優(yōu)質(zhì)原材料原材料處理以降低廢品數(shù)，最終提出產(chǎn)品質(zhì)量支持活動全公司范圍內(nèi)強調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品

各種考核而不僅是經(jīng)營目標的業(yè)績考核高級的人力資源培訓

投資開發(fā)技術(shù)，生產(chǎn)各種差異化產(chǎn)品基礎(chǔ)研究力量強采購高質(zhì)量的維修件研究有吸引力產(chǎn)品的生產(chǎn)問題對顧客獨特的制造上要求能快速反應(yīng)對定貨的準確而快速響應(yīng)快速而及時送貨上門在R+D，市場和產(chǎn)品開發(fā)上加強功能部門之間的協(xié)調(diào)與購買者的人際關(guān)系適當定價維修備件的庫存管理差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動(通常情況)邊際利潤邊際利高水平M5力分析顯示行業(yè)無吸引力時差異化戰(zhàn)略企業(yè)仍能贏利對進入者的威脅 *新進入者的產(chǎn)品要么更卓越，要么更低成本顧客討價還價 *優(yōu)良的差異化產(chǎn)品，降低顧客對價格升高的敏感性替代品的威脅 *品牌優(yōu)勢的建立，有關(guān)成本在下降供應(yīng)商的討價還價 *邊際利潤高，可以吸收供應(yīng)商的漲價 *品牌信譽，可以壓低供應(yīng)商的價格競爭者之間的競爭 *品牌原因，可以大大克服價格競爭5力模型5力分析顯示行業(yè)無吸引力時差異化戰(zhàn)略企業(yè)仍能贏利對進入者的威差異化戰(zhàn)略失敗的通常原因

建立在顧客需求上的差異化，可能是成本太高為顧客所不能接受產(chǎn)品功能超過顧客所需顧客不接受價格顧客對產(chǎn)品價值的不了解不了解顧客想要什么和偏好，差異化方向失誤有時低成本戰(zhàn)略能擊敗差異化戰(zhàn)略競爭者模仿價值鏈差異化戰(zhàn)略失敗的通常原因建立在顧客需求上的差異化，可能是2.3集中化戰(zhàn)略2.3.1集中化戰(zhàn)略與其他兩個基本競爭戰(zhàn)略異同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。集中化戰(zhàn)略與其他兩個競爭戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使行業(yè)中獲得高于一般水平的收益2.3集中化戰(zhàn)略2.3.1集中化戰(zhàn)略與其他兩個基本競爭戰(zhàn)略

選擇某一細分市場，在該市場上購買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨特的需求。集中一點戰(zhàn)略、就是企業(yè)要開發(fā)一種特有的能力滿足這一類顧客的需求。戰(zhàn)略類型同樣有低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,例如：跑車廣泛市場上的基本方法同樣適用，但許多機會將不存在選擇某一細分市場，在該市場上購買者有特殊的偏好，一定的條件2.3.2如何實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略？產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略顧客集中化戰(zhàn)略地區(qū)集中化戰(zhàn)略迷你案例7-3：哈雷專注打造百年摩托車品牌2.3.2如何實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略？產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略迷你案例7-基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責任以滿足嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵嚴格的成本控制經(jīng)常、詳細的控制系統(tǒng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略強大的生產(chǎn)營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)新性的鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價和激勵而不是定量指標有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)新性人才集中戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投第三節(jié)職能層面戰(zhàn)略3.1什么是生產(chǎn)戰(zhàn)略？3.1.1生產(chǎn)戰(zhàn)略有何作用？生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)所選定的目標市場和產(chǎn)品特點構(gòu)造生產(chǎn)系統(tǒng)時所應(yīng)遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策。第三節(jié)職能層面戰(zhàn)略3.1什么是生產(chǎn)戰(zhàn)略？3.1.2生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定過程生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標決策生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策3.1.2生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定過程生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標決策3.2營銷戰(zhàn)略1.擴大現(xiàn)有市場占有率（1）增加新產(chǎn)品（2）提高產(chǎn)品質(zhì)量（3）增加開拓市場費用2.發(fā)現(xiàn)空白市場和擴大市場規(guī)模3.2營銷戰(zhàn)略1.擴大現(xiàn)有市場占有率續(xù)3.保護現(xiàn)有市場占有率（1）創(chuàng)新策略（2）筑壘策略（3）正面對抗策略續(xù)3.保護現(xiàn)有市場占有率3.2.2市場挑戰(zhàn)者可選擇戰(zhàn)略正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻3.2.2市場挑戰(zhàn)者可選擇戰(zhàn)略正面進攻3.2.3市場追隨者可選擇戰(zhàn)略緊密追隨有距離追隨有選擇的追隨3.2.3市場追隨者可選擇戰(zhàn)略緊密追隨3.2.4市場補缺者戰(zhàn)略該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠保證企業(yè)盈利該市場具備發(fā)展的潛力強大的競爭者對該市場不屑一顧企業(yè)具備所必須的能力和資源向該市場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)企業(yè)在顧客中建立良好聲譽，能夠抵擋強大競爭者入侵3.2.4市場補缺者戰(zhàn)略該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠3.3人力資源戰(zhàn)略3.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略選拔評價獎勵發(fā)展單一產(chǎn)品戰(zhàn)略運用主觀判斷標準進行選拔根據(jù)人事合同進行主觀評價家長式作風；報酬分配隨機性大憑借個人的工作經(jīng)驗隨機性大，側(cè)重于單一職能能力的提高縱向一體化戰(zhàn)略運用規(guī)范的標準進行選拔以生產(chǎn)率和成本數(shù)據(jù)作為客觀評價的基礎(chǔ)獎勵與效益和生產(chǎn)率掛鉤主要通過工作的輪換使工作技能和能力得到提高相關(guān)多元化戰(zhàn)略運用系統(tǒng)的標準進行選拔以投資回報率、勞動生產(chǎn)率和對企業(yè)做出的貢獻等客觀評價為基礎(chǔ)根據(jù)獲利能力和對整個公司的貢獻進行獎勵主要通過在一個事業(yè)部內(nèi)工作的輪換及在其他事業(yè)部內(nèi)任職使工作技能和能力提高跨國多元化戰(zhàn)略運用系統(tǒng)的標準進行選擇以多重目標為基礎(chǔ)、如投資回收期、不同產(chǎn)品和國家要到達的利潤作為客觀評價的基礎(chǔ)根據(jù)計劃的多種目標和適當?shù)母邔庸芾淼牟脹Q來確定獎勵主要通過在其他事業(yè)部任職或者在其他子公司任職，使工作技能和能力得到提高3.3人力資源戰(zhàn)略3.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系企3.3.2人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源使用戰(zhàn)略人力資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略3.3.2人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容人力資源開發(fā)戰(zhàn)略3.4財務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略3.4.1財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略3.4財務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略3.4.1財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容3.4.2研發(fā)戰(zhàn)略內(nèi)容進攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略技術(shù)引進型戰(zhàn)略部分市場戰(zhàn)略3.4.2研發(fā)戰(zhàn)略內(nèi)容進攻型戰(zhàn)略第七章基本戰(zhàn)略選擇第一節(jié)公司層戰(zhàn)略

1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？

1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？

1.3什么是一體化戰(zhàn)略？

1.4什么是多元化戰(zhàn)略？

1.5什么是并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟？

1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？第二節(jié)業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略

2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？

2.2什么是差異化戰(zhàn)略？

2.3什么是集中化戰(zhàn)略？第三節(jié)職能層戰(zhàn)略

3.1什么是生產(chǎn)戰(zhàn)略？

3.2什么是營銷戰(zhàn)略？

3.3什么是人力資源戰(zhàn)略？

3.4什么是財務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略第七章基本戰(zhàn)略選擇第一節(jié)公司層戰(zhàn)略第一節(jié)公司層面戰(zhàn)略1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？1.1.1什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位？戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨立運作的業(yè)務(wù)項目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，目的是為了應(yīng)對競爭者。第一節(jié)公司層面戰(zhàn)略1.1如何分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)它有不同的任務(wù)它有相同的競爭者它有認真負責的經(jīng)理它掌握一定的資源它能獨立地制定戰(zhàn)略計劃并能從中得到好處它可以獨立計劃其他業(yè)務(wù)小知識7-1：通用電器公司的事業(yè)部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)小知識7-1：通1.1.2如何應(yīng)用BCG矩陣？明星類問題類金牛類瘦狗類10X4X2X1X0.5X0.1X5%10%22%①②③④⑤⑥⑦⑧相對市場份額市場增長率1.1.2如何應(yīng)用BCG矩陣？明星類問題類金牛類瘦狗類10基本戰(zhàn)略選擇動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)資金地位動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)資金地位動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低用波士頓矩陣“算命”西北大吉市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)用波士頓矩陣“算命”西北大吉市場占有率高低市場增長用波士頓矩陣“算命”月牙布陣法市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)用波士頓矩陣“算命”月牙布陣法市場占有率高低市場增BCG矩陣的局限性：實踐中，確定市場增長率和相對份額比較困難市場上存在難以確定歸入某個象限的業(yè)務(wù)單位市場占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否企業(yè)評價指標中還需要技術(shù)等其他指標把各個業(yè)務(wù)隔離開，沒有綜合考慮BCG矩陣的局限性：1.1.3如何應(yīng)用GE矩陣？制定GE矩陣的步驟：定義各因素估測行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢影響對行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢重要性進行評估，得出衡量實力和吸引力的簡易標準將該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位標在矩陣上對矩陣進行詮釋1.1.3如何應(yīng)用GE矩陣？制定GE矩陣的步驟：強3.0中弱1.5強中弱ABCD強3.0中弱1.5強中弱ABCDGE認為：企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？）GE認為：市場吸引力高中低強中弱競爭地位成長滲透發(fā)展投資投或剝小投大收細分選投節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲快撤市場吸引力高中高位優(yōu)先發(fā)展中位謹慎發(fā)展低位撈它一把高位優(yōu)先發(fā)展1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？1.2.1什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略矩陣？產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略2×2矩陣1.2什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略？1.2.1什么是產(chǎn)品/市場戰(zhàn)基本戰(zhàn)略選擇續(xù)產(chǎn)品市場原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關(guān)市場市場發(fā)展多元化產(chǎn)品發(fā)明新興市場市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)造續(xù)產(chǎn)品原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革1.2.2產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)略選擇市場滲透戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略1.2.2產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)略選擇市場滲透戰(zhàn)略1.3什么是一體化戰(zhàn)略？1.3.1縱向一體化戰(zhàn)略垂直一體化，生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體化。企業(yè)內(nèi)部壯大契約式聯(lián)合兼并實現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本穩(wěn)定供求關(guān)系提高差異能力，樹立經(jīng)營特色1.3什么是一體化戰(zhàn)略？1.3.1縱向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)縱向垂直一體化戰(zhàn)略為了強化企業(yè)的市場競爭地位，企業(yè)才采取垂直一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商的活動、成本、利潤企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的活動、成本、利潤前向銷售渠道的合作于戰(zhàn)略伙伴的活動、成本、利潤購買者價值鏈前向一體化后向一體化全線一體化部分一體化垂直一體化戰(zhàn)略為了強化企業(yè)的市場競爭地位，企業(yè)才采取垂直一體后向一體化的決策依據(jù)

生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在：能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢能減少對供應(yīng)商依賴的風險

供應(yīng)商的邊際利潤豐厚供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié)有原材料供應(yīng)后向一體化的決策依據(jù)生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的供應(yīng)前向一體化的決策依據(jù)

如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會使生產(chǎn)不穩(wěn)定，難以建立競爭優(yōu)勢產(chǎn)品直銷顧客，降低售價了解用戶需求，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，避免市場價格戰(zhàn)更好地接近用戶前向一體化的決策依據(jù)如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會使生產(chǎn)垂直解體戰(zhàn)略垂直解體戰(zhàn)略是指將價值鏈系統(tǒng)中的某些階段分離出去。理由是：自己經(jīng)營比他人經(jīng)營效果要差被分離出去的階段對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢無關(guān)鍵影響增加產(chǎn)品技術(shù)變化的自由度使企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)簡化企業(yè)經(jīng)營運作，決策更快，協(xié)調(diào)成本下降，縮短循環(huán)時間垂直解體戰(zhàn)略垂直解體戰(zhàn)略是指將價值鏈系統(tǒng)中的某些階段分離出去續(xù)垂直一體化戰(zhàn)略成本：弱化激勵效應(yīng)加大管理難度降低經(jīng)營靈活性難以平衡生產(chǎn)能力影響技術(shù)擴散與變遷續(xù)垂直一體化戰(zhàn)略成本：1.3.2橫向一體化水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)略利益：

1.規(guī)模經(jīng)濟

2.減少競爭對手

3.較容易的生產(chǎn)能力擴張1.3.2橫向一體化水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)續(xù)橫向一體化成本：

1.管理問題

2.政府法規(guī)限制續(xù)橫向一體化成本：1.4多元化戰(zhàn)略1.4.1多元化戰(zhàn)略有哪幾種類型？相關(guān)多元化不相關(guān)多元化1.4多元化戰(zhàn)略1.4.1多元化戰(zhàn)略有哪幾種類型？多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)、無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化的界定

多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)多元化的界定多元化（diversification）常被多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風險通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動顧客服務(wù)運作營銷渠道技術(shù)運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)技術(shù)匹配

建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力

潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加 *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價值鏈活動技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力運作匹配

操作技能轉(zhuǎn)移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授運作匹配操作技能轉(zhuǎn)移潛在效益銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)管理匹配

當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作

相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn) 犧牲BU的自治權(quán)，耦合各項活動和轉(zhuǎn)移訣竅！ 擴充資源與戰(zhàn)略資產(chǎn)，競爭優(yōu)勢就潛在！相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn)無關(guān)多元化

無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間

無戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

原則——只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持活動供應(yīng)鏈活動顧客服務(wù)技術(shù)運作營銷渠道支持活動業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)收益各行業(yè)（業(yè)務(wù)）間的戰(zhàn)略匹配是次要的無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)無關(guān)多元化的好處

分散風險快速獲利、增長管理得好可以達到長期盈利的穩(wěn)定性無關(guān)多元化的好處分散風險1.4.2企業(yè)采用多元化動因外部原因：

1.產(chǎn)品需求趨向停滯

2.市場集中程度高

3.需求的不確定性1.4.2企業(yè)采用多元化動因外部原因：內(nèi)部原因：

1.糾正企業(yè)目標差距

2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力

3.實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟

4.實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

5.轉(zhuǎn)移競爭能力

6.企業(yè)重建內(nèi)部原因：何時多元化取決于下述條件：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉(zhuǎn)移入新業(yè)務(wù)的機會進入相關(guān)行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力能提供需要的組織資源與資金管理眾多業(yè)務(wù)，復雜的運作技能的管理專長何時多元化取決于下述條件：1.4.3多元化的戰(zhàn)略利益協(xié)同效應(yīng)

（1）管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)（2）市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)1.4.3多元化的戰(zhàn)略利益協(xié)同效應(yīng)續(xù)2.分散風險3.增強市場力量

（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約形成內(nèi)部資本與人力資源市場收益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長續(xù)2.分散風險1.4.4多元化的戰(zhàn)略成本管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入分散企業(yè)資源1.4.4多元化的戰(zhàn)略成本管理沖突公司進入多元化的戰(zhàn)略

購并內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資、戰(zhàn)略伙伴公司進入多元化的戰(zhàn)略購并1.5什么是并購戰(zhàn)略聯(lián)盟？收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢。重組是資產(chǎn)\組織\人員\管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進行調(diào)整的戰(zhàn)略1.5什么是并購戰(zhàn)略聯(lián)盟？收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交1.從行業(yè)角度（1）橫向并購（2）縱向并購（3）混合并購2.是否通過中介機構(gòu)（1）直接收購（2）間接收購1.從行業(yè)角度3.并購動機（1）善意并購（2）惡意并購4.支付方式（1）現(xiàn)金收購（2）股票收購（3）綜合證券收購3.并購動機1.5.2企業(yè)并購動因消除無效率的管理者達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)混合效應(yīng)進行戰(zhàn)略性重組獲得價值低估的好處傳送信息解決代理問題市場力量稅收方面的考慮小討論7-1：我國企業(yè)并購的五大誤區(qū)1.5.2企業(yè)并購動因消除無效率的管理者小討論7-1：我收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務(wù)減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風險。降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風險克服準入障礙收購能夠克服高成本的市場準入障礙，進入那些如果從頭做起并沒有經(jīng)濟吸引力的市場。加強市場權(quán)力購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競爭平衡。收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務(wù)減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風險。降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本避免過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務(wù)激烈的企業(yè)。多元化當企業(yè)缺少經(jīng)驗或在某一產(chǎn)業(yè)運行的深度時，購并是快速進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的方式加快進入市場的速度與克服市場準入障礙相似，是加快進入市場的時間避免過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務(wù)激烈的企業(yè)負債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。對目標企業(yè)的評價不充分收購成本太高購并存在的問題整合困難不同的文化使企業(yè)整合困難負債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。對目標企規(guī)模過大規(guī)模過大導致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)經(jīng)理將過多的精力放在購并上將會忽視發(fā)展核心業(yè)務(wù)。過度多元化收購方?jīng)]有管理非相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)知識。沒有能力實現(xiàn)綜合效益主觀判斷的購并對預(yù)期收益估計過高的問題。規(guī)模過大規(guī)模過大導致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過1.5.3企業(yè)進行并購決策時的原則企業(yè)的發(fā)展前景獲利能力的評估資產(chǎn)評估經(jīng)營風險1.5.3企業(yè)進行并購決策時的原則企業(yè)的發(fā)展前景

購并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被購并企業(yè)的效益如何?人員，組織，文化等如何解決

購并后的管理工作重點投資于核心能力的整合，以增加股東價值改進被購并企業(yè)的競爭優(yōu)勢組織和文化的整合

選擇購并的優(yōu)點能快速進入市場避開進入壁壘（技術(shù)壁壘，可靠的供應(yīng)商，與競爭者匹敵的成本與效率，銷售渠道）購并前分析工作是否值得?公司期望的利益1.5.4戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進行：發(fā)展制造分銷產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)A企業(yè)B能力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟當伙伴企業(yè)將：核心能力企業(yè)之間的伙伴關(guān)系1.5.4戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起發(fā)展制造分銷產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因1.填補現(xiàn)有市場與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤。3.降低進入新市場的風險與成本。4.加速產(chǎn)品的導入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營運范圍。8.當要撤出營運時，可降低成本戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因1.填補現(xiàn)有市場與技術(shù)的差距。邊界模糊關(guān)系松散機動靈活運作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點邊界模糊戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？1.6.1緊縮型戰(zhàn)略的特點

（1）對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略（2）對企業(yè)資源采用嚴格的控制，盡量消減費用，投如最低限的經(jīng)營資源（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性1.6什么是緊縮型戰(zhàn)略？1.6.1緊縮型戰(zhàn)略的特點續(xù)優(yōu)點（1）介于開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實現(xiàn)資源重組不利（1）尺度難以把握，可能會扼殺企業(yè)前景（2）引起企業(yè)人員不滿，降低工作效率續(xù)優(yōu)點1.6.2緊縮型戰(zhàn)略類型1.緊縮型戰(zhàn)略的原因（1）適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略（2）失敗性緊縮戰(zhàn)略（3）調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略1.6.2緊縮型戰(zhàn)略類型1.緊縮型戰(zhàn)略的原因2.緊縮型戰(zhàn)略的劃分（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）無效時，企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略2.緊縮型戰(zhàn)略的劃分5種基本競爭戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點低成本戰(zhàn)略集中一點差異化戰(zhàn)略最佳成本戰(zhàn)略廣泛的市場

狹窄的細分市場競爭范圍成本獨特性競爭優(yōu)勢的來源第二節(jié)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略5種基本競爭戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點低成本戰(zhàn)略集2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？2.1.1企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要動因？（1）形成進入障礙（2）增強企業(yè)討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位迷你案例7-1：彩虹集團靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢2.1什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？迷你案例7-1：彩虹集團靠成本領(lǐng)成本驅(qū)動因素與價值鏈

供應(yīng)制造成品物流銷售服務(wù)將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備低成本的分銷程序，選擇價格低的運輸方式。小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠避免重復維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應(yīng)商降低成本的評估方法利潤成本驅(qū)動因素與價值鏈供應(yīng)制造成品物流2.1.2實現(xiàn)成本領(lǐng)先的主要途徑簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略建造有效的規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施嚴格控制生產(chǎn)成本與投資（固定資產(chǎn)）盡量削減銷售、R+D和服務(wù)成本與外部比較、監(jiān)督價值鏈活動成本簡化流程2.1.2實現(xiàn)成本領(lǐng)先的主要途徑簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設(shè)備過時，過于專注于低成本而忽視顧客需求變化，犧牲質(zhì)量和特色，只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購，無意中的交叉補貼。成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設(shè)備過時，2.2差異化戰(zhàn)略2.2.1差異化戰(zhàn)略的意義（1）形成進入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品的威脅迷你案例7-2：明基光存儲“差異化戰(zhàn)略”求勝2.2差異化戰(zhàn)略2.2.1差異化戰(zhàn)略的意義迷你案例7-22.2.2實現(xiàn)差異化有哪些途徑？產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品特色職能間的結(jié)合時機的掌握地點選擇產(chǎn)品組合與其它企業(yè)的結(jié)合聲望2.2.2實現(xiàn)差異化有哪些途徑？產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的好處

在市場上實現(xiàn)非價格競爭，滿足特定顧客群的需要，實現(xiàn)超額利潤回報當行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時,

有成效的差異化仍然可以保留盈利能力最終建立公司的形象和品牌差異化戰(zhàn)略的好處在市場上實現(xiàn)非價格競爭，滿足特定顧客群實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的要求對企業(yè)要求:

能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程通過廣告或其它信息渠道使消費者了解質(zhì)量要保證

R+D的能力強要有一批較固定的人才要能實現(xiàn)持續(xù)的差異化實施差異化戰(zhàn)略的過程要求：顧客接受競爭者難以模仿要與降低成本，合理的價格結(jié)合起來考慮實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的要求對企業(yè)要求:能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動(通常情況)邊際利潤邊際利

高水平MIS系統(tǒng)了解顧客的需求

用一定的程序強化工人的創(chuàng)造性和工作效率R+D，產(chǎn)品開發(fā)，市場營銷綜合一體化

尋找系統(tǒng)開發(fā)全過程的優(yōu)質(zhì)原材料原材料處理以降低廢品數(shù)，最終提出產(chǎn)品質(zhì)量支持活動全公司范圍內(nèi)強調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品

各種考核而不僅是經(jīng)營目標的業(yè)績考核高級的人力資源培訓

投資開發(fā)技術(shù)，生產(chǎn)各種差異化產(chǎn)品基礎(chǔ)研究力量強采購高質(zhì)量的維修件研究有吸引力產(chǎn)品的生產(chǎn)問題對顧客獨特的制造上要求能快速反應(yīng)對定貨的準確而快速響應(yīng)快速而及時送貨上門在R+D，市場和產(chǎn)品開發(fā)上加強功能部門之間的協(xié)調(diào)與購買者的人際關(guān)系適當定價維修備件的庫存管理差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動(通常情況)邊際利潤邊際利高水平M5力分析顯示行業(yè)無吸引力時差異化戰(zhàn)略企業(yè)仍能贏利對進入者的威脅 *新進入者的產(chǎn)品要么更卓越，要么更低成本顧客討價還