向上提升或向下沉淪4企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的奧秘課件

GoodtoGreat

從A到A+

向上提升或向下沉淪?

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的奧秘

JimCollins

吉姆?柯林斯著

2005年3月24日1GoodtoGreat

從A到A+

向上提升或「優(yōu)秀」是「卓越」之?dāng)?/p>

成功的公司往往有個(gè)低調(diào)、謀定而後動(dòng)的「第五級(jí)經(jīng)理人」公司的企業(yè)文化意識(shí)很簡(jiǎn)單他們很清楚該取該捨的事物並且紀(jì)律地不斷重複正確的做法像郭靖般把看似簡(jiǎn)單的招數(shù)練到威力無(wú)窮；麥可?喬登和山普拉斯也是如此

2005年3月24日2「優(yōu)秀」是「卓越」之?dāng)吵晒Φ墓就?005年3月2

厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人，再?zèng)Q定作甚麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考飛輪從優(yōu)秀到卓越觀念架構(gòu)2005年3月24日3厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人，再?zèng)Q定作甚麼面~第五級(jí)經(jīng)理人~將自我需求轉(zhuǎn)移到建立卓越公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)上不是沒(méi)有自我意識(shí)或不關(guān)心自我利益專(zhuān)注於公司的前途上，而非滿足私心上其風(fēng)格接近林肯和蘇格拉底，不像巴頓將軍柯林斯在書(shū)上用一位第五級(jí)經(jīng)理人說(shuō)過(guò)的話為第五級(jí)經(jīng)理人的特質(zhì)做了最好的詮釋?zhuān)骸赶Ｍ幸惶?，我能站在世界頂尖的卓越公司?yáng)臺(tái)上遠(yuǎn)眺，並且很驕傲地說(shuō)：『我曾經(jīng)在這裡工作過(guò)。』」2005年3月24日4~第五級(jí)經(jīng)理人~將自我需求轉(zhuǎn)移到建立卓越公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)上20領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)層級(jí)

第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)第五級(jí)經(jīng)理藉由謙虛的個(gè)性和專(zhuān)業(yè)的堅(jiān)持，建立起持久的卓越績(jī)效有效能的領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)下屬熱情追求清楚而動(dòng)人的願(yuàn)景和更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)勝任愉快的經(jīng)理人能組織人力和資源，有效率和有效能的追求預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員能貢獻(xiàn)個(gè)人能力，努力達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，並且在團(tuán)體中與他人合作有高度才能的個(gè)人能運(yùn)用個(gè)人才華、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣，產(chǎn)生有建設(shè)性的貢獻(xiàn)2005年3月24日5領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)層級(jí)第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)第五級(jí)經(jīng)理第五級(jí)經(jīng)理導(dǎo)人的兩個(gè)面向?qū)I(yè)的堅(jiān)持創(chuàng)造非凡的績(jī)效，促成企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越無(wú)論遇到多大的困難，都不屈不擾，堅(jiān)持到底，盡一切努力，追求長(zhǎng)期最佳績(jī)效以建立持久不墜的卓越公司為目標(biāo)，絕不妥協(xié)遇到橫逆時(shí)，不望向窗外，指責(zé)別人或怪罪運(yùn)氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔(dān)起所有責(zé)任謙虛的個(gè)性謙沖為懷，不愛(ài)出風(fēng)頭，從不自吹自擂冷靜沉著而堅(jiān)定，主要透過(guò)追求高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工，而非藉領(lǐng)袖魅力來(lái)鼓舞員工一切雄心壯志都是為了公司而非自己，選擇接班人時(shí)，著眼於公司在世代交替後會(huì)再創(chuàng)高峰在順境中，會(huì)往窗外看，而非照鏡子，只看見(jiàn)自己把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運(yùn),而不是自己很卓越2005年3月24日6第五級(jí)經(jīng)理導(dǎo)人的兩個(gè)面向?qū)I(yè)的堅(jiān)持謙虛的個(gè)性2005年3月2~先人後事~找到合適的人上車(chē)請(qǐng)不適任的人下車(chē)並且把對(duì)的人放在對(duì)的位置上然後才釐清該把車(chē)子開(kāi)往哪個(gè)方向2005年3月24日7~先人後事~找到合適的人上車(chē)2005年3月24日7先人後事員工不是你最重要的資產(chǎn)，“適合的人才”才是你最重要的資產(chǎn)以前經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是「因事?lián)袢恕箷?shū)中講的「rightpeopleonbus」（先找對(duì)人上車(chē)），將找人的思維改成「因人設(shè)事」只要是好的人才，就先找進(jìn)來(lái)，然後再依據(jù)專(zhuān)長(zhǎng)，給他可以表現(xiàn)的空間，不應(yīng)該是因?yàn)楝F(xiàn)在沒(méi)有這樣的職缺，而放掉一個(gè)好的人才觀察好的人才應(yīng)從其看事情反應(yīng)及思路，而不是看他的學(xué)經(jīng)歷而已。

2005年3月24日8先人後事員工不是你最重要的資產(chǎn)，“適合的人才”才是你最重要的

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人+經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人先找對(duì)人找對(duì)人上車(chē)組成卓越的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)然後再?zèng)Q定要做甚麼一旦適合的人才都各就各位之後再找出邁向卓越的最佳途徑眾星拱月第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人先決定要做甚麼先擬定願(yuàn)景決定公司的發(fā)展方向和藍(lán)圖然後再找人招募一群非常能幹的助手來(lái)實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)模式的差異2005年3月24日9第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人+經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)眾星拱月領(lǐng)導(dǎo)模式的差異2005年3先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼“人”的問(wèn)題必須優(yōu)先於“事”的決定在決定誰(shuí)是“對(duì)”的人時(shí),個(gè)性或內(nèi)在特質(zhì),比教育背景、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、或工作經(jīng)驗(yàn)更重要如果公司中已經(jīng)有不適合的員工，也不用灰心，

柯林斯說(shuō):儘管組織裡有不適任的人，但是你可以限制他只能在巴士的後座活動(dòng)。在逐步塑造的環(huán)境中，隨著優(yōu)秀的成員不斷加入，不適合這個(gè)環(huán)境的人會(huì)覺(jué)得越來(lái)越格格不入，最終選擇離職或退休。

2005年3月24日10先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼“人”的問(wèn)題必須優(yōu)先於“事”的決定2先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼採(cǎi)取嚴(yán)格的人事政策1.只要還有疑慮,寧可不用,

繼續(xù)尋找千里馬2.當(dāng)你感到需要改革人事時(shí),

趕快採(cǎi)取行動(dòng)3.讓最優(yōu)秀的人才,掌握公司最大的契機(jī),而不是去解決最大的問(wèn)題2005年3月24日11先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼採(cǎi)取嚴(yán)格的人事政策2005年3月24一方面有充分的紀(jì)律，勇於面對(duì)眼前最殘酷的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)抱著決不動(dòng)搖的堅(jiān)強(qiáng)信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅(jiān)持到最後~面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心~2005年3月24日12一方面有充分的紀(jì)律，~面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心~200邁向卓越之路,都先從誠(chéng)實(shí)面對(duì)眼前的殘酷現(xiàn)實(shí)開(kāi)始,領(lǐng)導(dǎo)人必須塑造能聽(tīng)到真話,不掩蓋事實(shí)的企業(yè)文化塑造能聽(tīng)到真話的四個(gè)基本做法:

1.多問(wèn)問(wèn)題,不要直接給答案2.激發(fā)對(duì)話與辯論,而非高壓統(tǒng)治3.事後檢討,但不責(zé)怪4.建立起“紅旗”機(jī)制,將資訊轉(zhuǎn)變?yōu)椴蝗莺鲆暤馁Y訊領(lǐng)袖魅力是資產(chǎn)也是負(fù)債,強(qiáng)人麾下的員工,往往不敢把殘酷的真相誠(chéng)實(shí)上報(bào),性格上的優(yōu)點(diǎn)可能埋下了問(wèn)題的種子，員工會(huì)自動(dòng)過(guò)濾資訊，讓你接觸到殘酷的真相。

面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，但絕不喪失信心2005年3月24日13邁向卓越之路,都先從誠(chéng)實(shí)面對(duì)眼前的殘酷現(xiàn)實(shí)開(kāi)始,領(lǐng)導(dǎo)人必面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心領(lǐng)導(dǎo)的第一步,並不是提出願(yuàn)景,而是帶領(lǐng)員工面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí),並且採(cǎi)取行動(dòng)把時(shí)間花在激勵(lì)人心上,完全是在浪費(fèi)時(shí)間,如果一開(kāi)始就找對(duì)的人上車(chē),那麼他們自然會(huì)自我激勵(lì)真正的問(wèn)題不在如何激勵(lì)員工,而是如何才不會(huì)打擊員工士氣?最容易打擊士氣的動(dòng)作莫過(guò)於“不願(yuàn)意正視殘酷的現(xiàn)實(shí)”2005年3月24日14面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心領(lǐng)導(dǎo)的第一步,並不是提出願(yuàn)景~刺蝟理念~必須克服『能力的詛咒』，以能反映『三個(gè)圓圈的交集』的簡(jiǎn)單概念來(lái)取代核心事業(yè)的概念2005年3月24日15~刺蝟理念~必須克服『能力的詛咒』，2005年3月24日15刺蝟原則刺蝟型領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用刺蝟的天性,發(fā)展出刺蝟原則的優(yōu)勢(shì)狐貍型領(lǐng)導(dǎo)人一心多用,前後矛盾“從優(yōu)秀到卓越“的公司,策略上的差異:把策略奠基於三個(gè)基本面向的基本了解上---稱(chēng)之為“三個(gè)圓圈“把這樣的理解轉(zhuǎn)換為單純而清晰的概念,並成為一切努力的依歸---稱(chēng)之為“刺蝟原則”2005年3月24日16刺蝟原則刺蝟型領(lǐng)導(dǎo)人2005年3月24日16你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界級(jí)頂尖水準(zhǔn)?刺蝟原則的三個(gè)圓圈大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)2005年3月24日17你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?你們?cè)谀拇涛o原則的概念1.你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)?

鑑別標(biāo)準(zhǔn)的重要性遠(yuǎn)超過(guò)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”2.你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?須有敏銳的洞察力,知道如何才能有效獲取充的現(xiàn)金和高利潤(rùn),並且保持營(yíng)運(yùn)績(jī)效3.你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?需專(zhuān)心致力於找到能熱情投入對(duì)的事業(yè)2005年3月24日18刺蝟原則的概念1.你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)?200刺蝟原則的概念“刺蝟原則”:不是目標(biāo)、策略、意圖或是計(jì)畫(huà),而是深入理解自己在哪些方面能夠表現(xiàn)得最好,達(dá)到頂尖做自己擅長(zhǎng)的事---會(huì)使你成為“優(yōu)秀”公司

全神貫注於你比其他公司都做得好的事情---則是邁向“卓越”的唯一途徑把資源集中於自己最擅長(zhǎng)的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域2005年3月24日19刺蝟原則的概念“刺蝟原則”:2005年3月24日19刺蝟原則的概念不一定在卓越的產(chǎn)業(yè),才能達(dá)成卓越的績(jī)效無(wú)論處?kù)渡觞N產(chǎn)業(yè),都要能洞悉公司的經(jīng)濟(jì)狀態(tài),建立起經(jīng)濟(jì)引擎(平均獲利或現(xiàn)金流量)“成長(zhǎng)“稱(chēng)不上刺蝟原則,有正確的刺蝟觀念,執(zhí)行一以貫之的決策,自然能創(chuàng)造出成長(zhǎng)的動(dòng)力,問(wèn)題不在於如何成長(zhǎng),而是如何避免成長(zhǎng)太快刺蝟型公司--單純憨厚,只懂得“一件大事“狐貍型公司--懂得許多事,缺乏一致性2005年3月24日20刺蝟原則的概念不一定在卓越的產(chǎn)業(yè),才能達(dá)成卓越的績(jī)效200釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過(guò)程委員會(huì)檢討和分析,依循三個(gè)圓圈的指引問(wèn)問(wèn)題,依循三個(gè)圓圈的指引主管制定決策,依循三個(gè)圓圈的指引

對(duì)話和辯論,依循三個(gè)圓圈的指引2005年3月24日21釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過(guò)程委員會(huì)檢討和分析,問(wèn)問(wèn)題,主管制~強(qiáng)調(diào)紀(jì)律(訓(xùn)練有素)的文化~當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候---就不再需要層層管轄當(dāng)思考有紀(jì)律的時(shí)候---就不再需要官僚制度的約束當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律的時(shí)候---就就不再需要過(guò)多的掌控結(jié)合了強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神你就得到了激發(fā)卓越績(jī)效的神奇力量卓越的企業(yè)多半不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少而餓死,而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多,消化不良而敗亡真正的挑戰(zhàn)不在於如何創(chuàng)造機(jī)會(huì),而在於如何選擇機(jī)會(huì)2005年3月24日22~強(qiáng)調(diào)紀(jì)律(訓(xùn)練有素)的文化~當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候---就不再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化

層級(jí)組織卓越的組織官僚組織新創(chuàng)立的組織高低高低強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化創(chuàng)業(yè)精神

“從優(yōu)秀到卓越”公司的創(chuàng)造性紀(jì)律2005年3月24日23強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化高低高低強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化創(chuàng)業(yè)精神“從優(yōu)強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化企業(yè)應(yīng)該建立起一種文化,讓員工能在三個(gè)圓圈中採(cǎi)取有紀(jì)律的行動(dòng),堅(jiān)守“刺蝟原則”,也就是:在既定的系統(tǒng)架構(gòu)下,建立以自由和責(zé)任為基礎(chǔ)的文化多方網(wǎng)羅自律的員工,他們將願(yuàn)意盡一切努力,履行自己的責(zé)任不要把強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和執(zhí)行紀(jì)律的強(qiáng)人作風(fēng)混為一談堅(jiān)守刺蝟原則,把重心放在三個(gè)圓圈的交集上,列出所有需要“停止做的事情”,並且有系統(tǒng)的淘汰不相干的事業(yè)2005年3月24日24強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化企業(yè)應(yīng)該建立起一種文化,讓員工能在三個(gè)圓圈中強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化找對(duì)的人上車(chē),把不適合的人請(qǐng)下車(chē),就不需要制定一堆愚蠢的官僚制度強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化不只關(guān)乎行動(dòng),還包括促使有紀(jì)律的員工,透過(guò)有紀(jì)律的思考,採(cǎi)取有紀(jì)律的行動(dòng)要保持長(zhǎng)久的績(jī)效,最重要的紀(jì)律就是堅(jiān)守刺蝟原則,並且願(yuàn)意放棄超出三個(gè)圓圈之外的發(fā)展機(jī)會(huì)是否碰上“千載難逢的大好機(jī)會(huì)”並不重要,除非這個(gè)機(jī)會(huì)正好落在三個(gè)圓圈中建立起調(diào)和一致的制度,也訂定明確的限制,但賦予員工充分的自由和責(zé)任,網(wǎng)羅能夠自律,不需費(fèi)心管理的人才,把心力花在管理制度,而非管理員工2005年3月24日25強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化找對(duì)的人上車(chē),把不適合的人請(qǐng)下車(chē),就不需要~科技為加速器~當(dāng)用對(duì)科技時(shí),科技可以變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力加速器,而不是啟動(dòng)器從“優(yōu)秀到卓越”公司的轉(zhuǎn)型,從來(lái)都不是始於開(kāi)創(chuàng)性的科技唯有知道與公司發(fā)展密切相關(guān)的是哪些科技，直接與刺蝟原則三個(gè)圓圈相關(guān)的,才是公司需要的科技，否則你沒(méi)有辦法好好運(yùn)用科技2005年3月24日26~科技為加速器~當(dāng)用對(duì)科技時(shí),科技可以變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力加科技為加速器你不可能一直科技落後,卻奢望可以變成卓越的企業(yè),但科技本身從來(lái)都不是企業(yè)興衰的主因面對(duì)科技的變遷,卓越的企業(yè)通常都經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估後,採(cǎi)取極富創(chuàng)意的方式來(lái)因應(yīng),渴望充分發(fā)揮潛力,創(chuàng)造非凡的績(jī)效即使在科技日新月異的時(shí)代,‘’先爬,再走,然後跑步“仍是非常有效的方法2005年3月24日27科技為加速器你不可能一直科技落後,卻奢望可以變成卓越的企業(yè)卓越的公司不是靠一次決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大計(jì)畫(huà)、一個(gè)殺手級(jí)偉大構(gòu)想、一次好運(yùn)氣或靈光一閃而造就從優(yōu)秀到卓越的公司轉(zhuǎn)型,往往遵循穩(wěn)定的型態(tài),必須先厚植實(shí)力,然後才突飛猛進(jìn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，好像無(wú)休無(wú)止地推著巨輪朝一個(gè)方向前進(jìn)，輪子不停轉(zhuǎn)動(dòng)，累積的動(dòng)能愈來(lái)愈大，終於在轉(zhuǎn)折點(diǎn)有所突破，一躍而過(guò)~飛輪與命運(yùn)環(huán)路~2005年3月24日28卓越的公司不是靠一次決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大計(jì)畫(huà)、一個(gè)殺手級(jí)偉績(jī)效激勵(lì)人心,促成團(tuán)結(jié)遵照刺蝟原則向前邁進(jìn)飛輪逐漸累積動(dòng)能累積看得見(jiàn)的實(shí)際績(jī)效飛輪效應(yīng)飛輪與命運(yùn)環(huán)路2005年3月24日29績(jī)效激勵(lì)人心,促成團(tuán)結(jié)遵照刺蝟原則向前邁進(jìn)飛輪逐漸累積動(dòng)能累新方向、新計(jì)畫(huà)、新領(lǐng)導(dǎo)人、追逐新潮流、拼命進(jìn)行購(gòu)併令人失望的結(jié)果缺乏深入了解只是被動(dòng)因應(yīng)沒(méi)有先厚植實(shí)力,也沒(méi)有累積動(dòng)能命運(yùn)環(huán)路飛輪與命運(yùn)環(huán)路2005年3月24日30新方向、新計(jì)畫(huà)、新領(lǐng)導(dǎo)人、追逐新潮流、拼命進(jìn)行購(gòu)併令人失望的飛輪與命運(yùn)環(huán)路從優(yōu)秀到卓越的公司轉(zhuǎn)型過(guò)程極富戲劇化,而且極具革命性,但對(duì)內(nèi)部員工而言,卻是漸進(jìn)的過(guò)程從優(yōu)秀到卓越的公司,領(lǐng)導(dǎo)人幾乎都沒(méi)花力氣在---“營(yíng)造團(tuán)結(jié)的氣氛”鼓舞士氣“或“管理變革“.但當(dāng)有了適當(dāng)?shù)臈l件時(shí),員工的投入、團(tuán)結(jié)、激勵(lì)和變革等問(wèn)題自然迎刃而解2005年3月24日31飛輪與命運(yùn)環(huán)路從優(yōu)秀到卓越的公司轉(zhuǎn)型過(guò)程極富戲劇化,而且極~從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青~

能夠基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，必須擁有核心價(jià)值觀，

不是一心只想賺錢(qián)，而是一方面保有核心價(jià)值觀，

另一方面又能不斷刺激進(jìn)步從優(yōu)秀到卓越的觀念保持卓越的績(jī)效基業(yè)長(zhǎng)青的觀念永續(xù)卓越的企業(yè)典範(fàn)+2005年3月24日32~從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青~能夠基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，從優(yōu)秀到帕卡德創(chuàng)立惠普的重要價(jià)值觀包括了:技術(shù)上的貢獻(xiàn),尊重個(gè)人,善盡對(duì)社區(qū)的責(zé)任,還有一個(gè)根深蒂固的信念:“公司的根本目標(biāo)不在於追求利潤(rùn)”

持久卓越企業(yè)並不是只爲(wèi)了回報(bào)股東而存在對(duì)真正卓越的公司而言,利潤(rùn)和現(xiàn)金流量的重要性就好像健康人體中的血和水一樣,絕對(duì)是生存的命脈,但卻不是生存最重要的理由默克公司的哲學(xué):“醫(yī)藥是爲(wèi)了病人而存在….不是爲(wèi)利潤(rùn)而存在,利潤(rùn)只是隨之而來(lái),如果我們牢記這一點(diǎn),永遠(yuǎn)就不必?fù)?dān)心沒(méi)有利潤(rùn),我們愈是牢記這點(diǎn),反而能賺到更多的錢(qián)”從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青2005年3月24日33帕卡德創(chuàng)立惠普的重要價(jià)值觀包括了:技術(shù)上的貢獻(xiàn),尊重個(gè)人對(duì)於持久不墜的公司而言,沒(méi)有那一種核心價(jià)值觀特別正確.重點(diǎn)在於:是否擁有核心價(jià)值觀,以及核心價(jià)值觀是否徹底融入組織中,並且長(zhǎng)期悉心維護(hù)核心價(jià)值觀.持久不墜的卓越公司:一方面能保存核心價(jià)值觀和目的,另一方面她們的商業(yè)策略和營(yíng)運(yùn)方式又能不斷因應(yīng)外界的變動(dòng).這就是“保存核心價(jià)值又刺激進(jìn)步”的神奇組合.從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青2005年3月24日34對(duì)於持久不墜的公司而言,沒(méi)有那一種核心價(jià)值觀特別正確.重恪守核心價(jià)值觀核心目的改變文化習(xí)慣和營(yíng)運(yùn)方式具體目標(biāo)和策略從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青迪斯尼公司一切想法就是要給孩子們歡樂(lè)卡通,動(dòng)畫(huà),電視,主題公園,國(guó)際化2005年3月24日35恪守改變從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長(zhǎng)青迪斯尼公司卡通,動(dòng)畫(huà),電視固守核心價(jià)值—?jiǎng)?chuàng)造百年基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)往往致力於造鐘(建構(gòu)能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織),而不是報(bào)時(shí)(只依賴(lài)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人、偉大的構(gòu)想或創(chuàng)新的產(chǎn)品)她們能兼容並蓄,兼顧目的和利潤(rùn)、延續(xù)性和改革、自由和責(zé)任等有清楚的核心價(jià)值觀和目的,作為決策的依歸固守核心的同時(shí),又設(shè)定明確動(dòng)人、振奮人心的大膽目標(biāo),力求進(jìn)步2005年3月24日36固守核心價(jià)值—?jiǎng)?chuàng)造百年基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)往往致力於造鐘(建構(gòu)能永續(xù)~為甚麼要實(shí)現(xiàn)卓越~

本書(shū)的重點(diǎn)在於了解我們目前所做的許多事情,都在浪費(fèi)精力.如果我們把本書(shū)所提的原則應(yīng)用在工作上,忽略或暫停其他作法,生活將變得簡(jiǎn)單,工作績(jī)效也將大幅提升.多投入你所關(guān)心的活動(dòng),努力追求卓越,不是因?yàn)槟隳軓闹械玫缴觞N,而單純的因?yàn)檫@是你辦得到的事情.當(dāng)你這麼作的時(shí)候,你將開(kāi)始成長(zhǎng),並且不可避免的,愈來(lái)愈朝第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的方向邁進(jìn).當(dāng)你十分在乎你所從事的工作或當(dāng)你的工作職責(zé)與你個(gè)人的三個(gè)圓圈相吻合時(shí),你會(huì)自然而然的身體力行.當(dāng)所有的片段合為一體時(shí),不但你的工作會(huì)邁向卓越的境界,你也將擁有非凡的人生體驗(yàn).2005年3月24日37~為甚麼要實(shí)現(xiàn)卓越~

本書(shū)的重點(diǎn)在於了解我們目前所做的許多事GoodtoGreat

從A到A+

向上提升或向下沉淪?

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的奧秘

JimCollins

吉姆?柯林斯著

2005年3月24日38GoodtoGreat

從A到A+

向上提升或「優(yōu)秀」是「卓越」之?dāng)?/p>

成功的公司往往有個(gè)低調(diào)、謀定而後動(dòng)的「第五級(jí)經(jīng)理人」公司的企業(yè)文化意識(shí)很簡(jiǎn)單他們很清楚該取該捨的事物並且紀(jì)律地不斷重複正確的做法像郭靖般把看似簡(jiǎn)單的招數(shù)練到威力無(wú)窮；麥可?喬登和山普拉斯也是如此

2005年3月24日39「優(yōu)秀」是「卓越」之?dāng)吵晒Φ墓就?005年3月2

厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人，再?zèng)Q定作甚麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考飛輪從優(yōu)秀到卓越觀念架構(gòu)2005年3月24日40厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人，再?zèng)Q定作甚麼面~第五級(jí)經(jīng)理人~將自我需求轉(zhuǎn)移到建立卓越公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)上不是沒(méi)有自我意識(shí)或不關(guān)心自我利益專(zhuān)注於公司的前途上，而非滿足私心上其風(fēng)格接近林肯和蘇格拉底，不像巴頓將軍柯林斯在書(shū)上用一位第五級(jí)經(jīng)理人說(shuō)過(guò)的話為第五級(jí)經(jīng)理人的特質(zhì)做了最好的詮釋?zhuān)骸赶Ｍ幸惶?，我能站在世界頂尖的卓越公司?yáng)臺(tái)上遠(yuǎn)眺，並且很驕傲地說(shuō)：『我曾經(jīng)在這裡工作過(guò)?！弧?005年3月24日41~第五級(jí)經(jīng)理人~將自我需求轉(zhuǎn)移到建立卓越公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)上20領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)層級(jí)

第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)第五級(jí)經(jīng)理藉由謙虛的個(gè)性和專(zhuān)業(yè)的堅(jiān)持，建立起持久的卓越績(jī)效有效能的領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)下屬熱情追求清楚而動(dòng)人的願(yuàn)景和更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)勝任愉快的經(jīng)理人能組織人力和資源，有效率和有效能的追求預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員能貢獻(xiàn)個(gè)人能力，努力達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，並且在團(tuán)體中與他人合作有高度才能的個(gè)人能運(yùn)用個(gè)人才華、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣，產(chǎn)生有建設(shè)性的貢獻(xiàn)2005年3月24日42領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)層級(jí)第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)第五級(jí)經(jīng)理第五級(jí)經(jīng)理導(dǎo)人的兩個(gè)面向?qū)I(yè)的堅(jiān)持創(chuàng)造非凡的績(jī)效，促成企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越無(wú)論遇到多大的困難，都不屈不擾，堅(jiān)持到底，盡一切努力，追求長(zhǎng)期最佳績(jī)效以建立持久不墜的卓越公司為目標(biāo)，絕不妥協(xié)遇到橫逆時(shí)，不望向窗外，指責(zé)別人或怪罪運(yùn)氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔(dān)起所有責(zé)任謙虛的個(gè)性謙沖為懷，不愛(ài)出風(fēng)頭，從不自吹自擂冷靜沉著而堅(jiān)定，主要透過(guò)追求高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工，而非藉領(lǐng)袖魅力來(lái)鼓舞員工一切雄心壯志都是為了公司而非自己，選擇接班人時(shí)，著眼於公司在世代交替後會(huì)再創(chuàng)高峰在順境中，會(huì)往窗外看，而非照鏡子，只看見(jiàn)自己把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運(yùn),而不是自己很卓越2005年3月24日43第五級(jí)經(jīng)理導(dǎo)人的兩個(gè)面向?qū)I(yè)的堅(jiān)持謙虛的個(gè)性2005年3月2~先人後事~找到合適的人上車(chē)請(qǐng)不適任的人下車(chē)並且把對(duì)的人放在對(duì)的位置上然後才釐清該把車(chē)子開(kāi)往哪個(gè)方向2005年3月24日44~先人後事~找到合適的人上車(chē)2005年3月24日7先人後事員工不是你最重要的資產(chǎn)，“適合的人才”才是你最重要的資產(chǎn)以前經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是「因事?lián)袢恕箷?shū)中講的「rightpeopleonbus」（先找對(duì)人上車(chē)），將找人的思維改成「因人設(shè)事」只要是好的人才，就先找進(jìn)來(lái)，然後再依據(jù)專(zhuān)長(zhǎng)，給他可以表現(xiàn)的空間，不應(yīng)該是因?yàn)楝F(xiàn)在沒(méi)有這樣的職缺，而放掉一個(gè)好的人才觀察好的人才應(yīng)從其看事情反應(yīng)及思路，而不是看他的學(xué)經(jīng)歷而已。

2005年3月24日45先人後事員工不是你最重要的資產(chǎn)，“適合的人才”才是你最重要的

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人+經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人先找對(duì)人找對(duì)人上車(chē)組成卓越的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)然後再?zèng)Q定要做甚麼一旦適合的人才都各就各位之後再找出邁向卓越的最佳途徑眾星拱月第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人先決定要做甚麼先擬定願(yuàn)景決定公司的發(fā)展方向和藍(lán)圖然後再找人招募一群非常能幹的助手來(lái)實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)模式的差異2005年3月24日46第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人+經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)眾星拱月領(lǐng)導(dǎo)模式的差異2005年3先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼“人”的問(wèn)題必須優(yōu)先於“事”的決定在決定誰(shuí)是“對(duì)”的人時(shí),個(gè)性或內(nèi)在特質(zhì),比教育背景、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、或工作經(jīng)驗(yàn)更重要如果公司中已經(jīng)有不適合的員工，也不用灰心，

柯林斯說(shuō):儘管組織裡有不適任的人，但是你可以限制他只能在巴士的後座活動(dòng)。在逐步塑造的環(huán)境中，隨著優(yōu)秀的成員不斷加入，不適合這個(gè)環(huán)境的人會(huì)覺(jué)得越來(lái)越格格不入，最終選擇離職或退休。

2005年3月24日47先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼“人”的問(wèn)題必須優(yōu)先於“事”的決定2先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼採(cǎi)取嚴(yán)格的人事政策1.只要還有疑慮,寧可不用,

繼續(xù)尋找千里馬2.當(dāng)你感到需要改革人事時(shí),

趕快採(cǎi)取行動(dòng)3.讓最優(yōu)秀的人才,掌握公司最大的契機(jī),而不是去解決最大的問(wèn)題2005年3月24日48先找對(duì)人,再?zèng)Q定要做甚麼採(cǎi)取嚴(yán)格的人事政策2005年3月24一方面有充分的紀(jì)律，勇於面對(duì)眼前最殘酷的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)抱著決不動(dòng)搖的堅(jiān)強(qiáng)信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅(jiān)持到最後~面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心~2005年3月24日49一方面有充分的紀(jì)律，~面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心~200邁向卓越之路,都先從誠(chéng)實(shí)面對(duì)眼前的殘酷現(xiàn)實(shí)開(kāi)始,領(lǐng)導(dǎo)人必須塑造能聽(tīng)到真話,不掩蓋事實(shí)的企業(yè)文化塑造能聽(tīng)到真話的四個(gè)基本做法:

1.多問(wèn)問(wèn)題,不要直接給答案2.激發(fā)對(duì)話與辯論,而非高壓統(tǒng)治3.事後檢討,但不責(zé)怪4.建立起“紅旗”機(jī)制,將資訊轉(zhuǎn)變?yōu)椴蝗莺鲆暤馁Y訊領(lǐng)袖魅力是資產(chǎn)也是負(fù)債,強(qiáng)人麾下的員工,往往不敢把殘酷的真相誠(chéng)實(shí)上報(bào),性格上的優(yōu)點(diǎn)可能埋下了問(wèn)題的種子，員工會(huì)自動(dòng)過(guò)濾資訊，讓你接觸到殘酷的真相。

面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，但絕不喪失信心2005年3月24日50邁向卓越之路,都先從誠(chéng)實(shí)面對(duì)眼前的殘酷現(xiàn)實(shí)開(kāi)始,領(lǐng)導(dǎo)人必面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心領(lǐng)導(dǎo)的第一步,並不是提出願(yuàn)景,而是帶領(lǐng)員工面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí),並且採(cǎi)取行動(dòng)把時(shí)間花在激勵(lì)人心上,完全是在浪費(fèi)時(shí)間,如果一開(kāi)始就找對(duì)的人上車(chē),那麼他們自然會(huì)自我激勵(lì)真正的問(wèn)題不在如何激勵(lì)員工,而是如何才不會(huì)打擊員工士氣?最容易打擊士氣的動(dòng)作莫過(guò)於“不願(yuàn)意正視殘酷的現(xiàn)實(shí)”2005年3月24日51面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí),但絕不喪失信心領(lǐng)導(dǎo)的第一步,並不是提出願(yuàn)景~刺蝟理念~必須克服『能力的詛咒』，以能反映『三個(gè)圓圈的交集』的簡(jiǎn)單概念來(lái)取代核心事業(yè)的概念2005年3月24日52~刺蝟理念~必須克服『能力的詛咒』，2005年3月24日15刺蝟原則刺蝟型領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用刺蝟的天性,發(fā)展出刺蝟原則的優(yōu)勢(shì)狐貍型領(lǐng)導(dǎo)人一心多用,前後矛盾“從優(yōu)秀到卓越“的公司,策略上的差異:把策略奠基於三個(gè)基本面向的基本了解上---稱(chēng)之為“三個(gè)圓圈“把這樣的理解轉(zhuǎn)換為單純而清晰的概念,並成為一切努力的依歸---稱(chēng)之為“刺蝟原則”2005年3月24日53刺蝟原則刺蝟型領(lǐng)導(dǎo)人2005年3月24日16你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界級(jí)頂尖水準(zhǔn)?刺蝟原則的三個(gè)圓圈大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)2005年3月24日54你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?你們?cè)谀拇涛o原則的概念1.你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)?

鑑別標(biāo)準(zhǔn)的重要性遠(yuǎn)超過(guò)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”2.你們的經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼來(lái)驅(qū)動(dòng)?須有敏銳的洞察力,知道如何才能有效獲取充的現(xiàn)金和高利潤(rùn),並且保持營(yíng)運(yùn)績(jī)效3.你們對(duì)甚麼事業(yè)充滿熱情?需專(zhuān)心致力於找到能熱情投入對(duì)的事業(yè)2005年3月24日55刺蝟原則的概念1.你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)?200刺蝟原則的概念“刺蝟原則”:不是目標(biāo)、策略、意圖或是計(jì)畫(huà),而是深入理解自己在哪些方面能夠表現(xiàn)得最好,達(dá)到頂尖做自己擅長(zhǎng)的事---會(huì)使你成為“優(yōu)秀”公司

全神貫注於你比其他公司都做得好的事情---則是邁向“卓越”的唯一途徑把資源集中於自己最擅長(zhǎng)的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域2005年3月24日56刺蝟原則的概念“刺蝟原則”:2005年3月24日19刺蝟原則的概念不一定在卓越的產(chǎn)業(yè),才能達(dá)成卓越的績(jī)效無(wú)論處?kù)渡觞N產(chǎn)業(yè),都要能洞悉公司的經(jīng)濟(jì)狀態(tài),建立起經(jīng)濟(jì)引擎(平均獲利或現(xiàn)金流量)“成長(zhǎng)“稱(chēng)不上刺蝟原則,有正確的刺蝟觀念,執(zhí)行一以貫之的決策,自然能創(chuàng)造出成長(zhǎng)的動(dòng)力,問(wèn)題不在於如何成長(zhǎng),而是如何避免成長(zhǎng)太快刺蝟型公司--單純憨厚,只懂得“一件大事“狐貍型公司--懂得許多事,缺乏一致性2005年3月24日57刺蝟原則的概念不一定在卓越的產(chǎn)業(yè),才能達(dá)成卓越的績(jī)效200釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過(guò)程委員會(huì)檢討和分析,依循三個(gè)圓圈的指引問(wèn)問(wèn)題,依循三個(gè)圓圈的指引主管制定決策,依循三個(gè)圓圈的指引

對(duì)話和辯論,依循三個(gè)圓圈的指引2005年3月24日58釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過(guò)程委員會(huì)檢討和分析,問(wèn)問(wèn)題,主管制~強(qiáng)調(diào)紀(jì)律(訓(xùn)練有素)的文化~當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候---就不再需要層層管轄當(dāng)思考有紀(jì)律的時(shí)候---就不再需要官僚制度的約束當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律的時(shí)候---就就不再需要過(guò)多的掌控結(jié)合了強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神你就得到了激發(fā)卓越績(jī)效的神奇力量卓越的企業(yè)多半不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少而餓死,而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多,消化不良而敗亡真正的挑戰(zhàn)不在於如何創(chuàng)造機(jī)會(huì),而在於如何選擇機(jī)會(huì)2005年3月24日59~強(qiáng)調(diào)紀(jì)律(訓(xùn)練有素)的文化~當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候---就不再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化

層級(jí)組織卓越的組織官僚組織新創(chuàng)立的組織高低高低強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化創(chuàng)業(yè)精神

“從優(yōu)秀到卓越”公司的創(chuàng)造性紀(jì)律2005年3月24日60強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化高低高低強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化創(chuàng)業(yè)精神“從優(yōu)強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化企業(yè)應(yīng)該建立起一種文化,讓員工能在三個(gè)圓圈中採(cǎi)取有紀(jì)律的行動(dòng),堅(jiān)守“刺蝟原則”,也就是:在既定的系統(tǒng)架構(gòu)下,建立以自由和責(zé)任為基礎(chǔ)的文化多方網(wǎng)羅自律的員工,他們將願(yuàn)意盡一切努力,履行自己的責(zé)任不要把強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和執(zhí)行紀(jì)律的強(qiáng)人作風(fēng)混為一談堅(jiān)守刺蝟原則,把重心放在三個(gè)圓圈的交集上,列出所有需要“停止做的事情”,並且有系統(tǒng)的淘汰不相干的事業(yè)2005年3月24日61強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化企業(yè)應(yīng)該建立起一種文化,讓員工能在三個(gè)圓圈中強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化找對(duì)的人上車(chē),把不適合的人請(qǐng)下車(chē),就不需要制定一堆愚蠢的官僚制度強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化不只關(guān)乎行動(dòng),還包括促使有紀(jì)律的員工,透過(guò)有紀(jì)律的思考,採(cǎi)取有紀(jì)律的行動(dòng)要保持長(zhǎng)久的績(jī)效,最重要的紀(jì)律就是堅(jiān)守刺蝟原則,並且願(yuàn)意放棄超出三個(gè)圓圈之外的發(fā)展機(jī)會(huì)是否碰上“千載難逢的大好機(jī)會(huì)”並不重要,除非這個(gè)機(jī)會(huì)正好落在三個(gè)圓圈中建立起調(diào)和一致的制度,也訂定明確的限制,但賦予員工充分的自由和責(zé)任,網(wǎng)羅能夠自律,不需費(fèi)心管理的人才,把心力花在管理制度,而非管理員工2005年3月24日62強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化找對(duì)的人上車(chē),把不適合的人請(qǐng)下車(chē),就不需要~科技為加速器~當(dāng)用對(duì)科技時(shí),科技可以變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力加速器,而不是啟動(dòng)器從“優(yōu)秀到卓越”公司的轉(zhuǎn)型,從來(lái)都不是始於開(kāi)創(chuàng)性的科技唯有知道與公司發(fā)展密切相關(guān)的是哪些科技，直接與刺蝟原則三個(gè)圓圈相關(guān)的,才是公司需要的科技，否則你沒(méi)有辦法好好運(yùn)用科技2005年3月24日63~科技為加速器~當(dāng)用對(duì)科技時(shí),科技可以變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力加科技為加速器你不可能一直科技落後,卻奢望可以變成卓越的企業(yè),但科技本身從來(lái)都不是企業(yè)興衰的主因面對(duì)科技的變遷,卓越的企業(yè)通常都經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估後,採(cǎi)取極富創(chuàng)意的方式來(lái)因應(yīng),渴望充分發(fā)揮潛力,創(chuàng)造非凡的績(jī)效即使在科技日新月異的時(shí)代,‘’先爬,再走,然後跑步“仍是非常有效的方法2005年3月24日64科技為加速器你不可能一直科技落後,卻奢望可以變成卓越的企業(yè)卓越的公司不是靠一次決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大計(jì)畫(huà)、一個(gè)殺手級(jí)偉大構(gòu)想、一次好運(yùn)氣或靈光一閃而造就從優(yōu)秀到卓越的公司轉(zhuǎn)型,往往遵循穩(wěn)定的型態(tài),必須先厚植實(shí)力,然後才突飛猛進(jìn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，好像無(wú)休無(wú)止地推著巨輪朝一個(gè)方向前進(jìn)，輪子不停轉(zhuǎn)動(dòng)，累積的動(dòng)能愈來(lái)愈大，終於在轉(zhuǎn)折點(diǎn)有所突破，一躍而過(guò)~飛輪與命運(yùn)環(huán)路~2005年3月24日65卓越的公司不是靠一次決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大計(jì)畫(huà)、一個(gè)殺手級(jí)偉績(jī)效激勵(lì)人心,促成團(tuán)結(jié)遵照刺蝟原則向前邁進(jìn)飛輪逐漸累積動(dòng)能累積看得見(jiàn)的實(shí)際績(jī)效飛輪效應(yīng)飛輪與命運(yùn)環(huán)路2005年3月24日66績(jī)效激勵(lì)人心,促成團(tuán)結(jié)遵照刺蝟原則向前邁進(jìn)飛輪逐漸累積動(dòng)能累新方向、新計(jì)畫(huà)、新領(lǐng)導(dǎo)人、追逐新潮流、拼命進(jìn)行購(gòu)併令人失望的結(jié)果缺乏深入了解只是被動(dòng)因應(yīng)沒(méi)有先厚植實(shí)力,也沒(méi)有累積動(dòng)能命運(yùn)環(huán)路飛輪與命運(yùn)環(huán)路2005年3月24日67新方向、新計(jì)畫(huà)、新領(lǐng)導(dǎo)人、追逐新潮流、拼命進(jìn)行購(gòu)併令人失望的飛輪與命運(yùn)環(huán)路從優(yōu)秀到卓越的公司轉(zhuǎn)型過(guò)程極富戲劇化,而且極具革命性,但對(duì)內(nèi)部員工而言,卻是漸進(jìn)的過(guò)程從優(yōu)秀到卓越的公司,領(lǐng)導(dǎo)人幾乎都沒(méi)花力氣在---“營(yíng)造團(tuán)結(jié)的氣氛”鼓舞士氣“或“管理變革“.但當(dāng)有了適當(dāng)?shù)臈l件時(shí),員工的投入、團(tuán)結(jié)、激勵(lì)和