如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬掛鉤聯(lián)動(dòng)

實(shí)行“四聯(lián)"管理，實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤聯(lián)動(dòng)—-企業(yè)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)問(wèn)題研究侯龍文一、研究背景薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。同時(shí),薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。薪酬,對(duì)于企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題，就是如何將員工薪酬與績(jī)效考核相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？二、企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中的幾個(gè)問(wèn)題這里我們將薪酬體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題抽象成三個(gè)問(wèn)題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？問(wèn)題一：為什么付薪？1、為職責(zé)付薪—-即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ),這種處理方式即是我們常說(shuō)的“職職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是--職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大,其薪酬就跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值?？赡軐?dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來(lái)績(jī)效.這種處理方式即是我們常常說(shuō)的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向員工傳遞的信息是——高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高.這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會(huì)受到激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值.缺點(diǎn)有:①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效;②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估;③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái);④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度.3、為績(jī)效付薪——即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證.這種處理方式即是我們常說(shuō)的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒(méi)有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高.這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆;②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí),不會(huì)存在薪酬的干擾。缺點(diǎn)有：①高的能力不能受到激勵(lì)；②員工看到能力提升帶來(lái)的好處較慢。4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪。這種方法是將以上三者相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問(wèn)題。的關(guān)系。的關(guān)系。問(wèn)題二：付多少?“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問(wèn)題。然而現(xiàn)實(shí)人力資源管理中的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問(wèn)題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直隨即決定的了，而是要兼具外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工工作的有效性（績(jī)效）而決策的。問(wèn)題三：如何付薪？包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。三、實(shí)行四聯(lián)管理,構(gòu)建績(jī)效薪酬掛鉤聯(lián)動(dòng)機(jī)制具體做法是：1．聯(lián)產(chǎn)確定年度的產(chǎn)量產(chǎn)值目標(biāo)，并按加工項(xiàng)目和工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)核定各生產(chǎn)責(zé)任單位的實(shí)物加工入庫(kù)工時(shí)基數(shù)及人員工資基數(shù)。用聯(lián)質(zhì)在實(shí)行聯(lián)產(chǎn)計(jì)件工資制的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品加工實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬,低質(zhì)低酬，廢品扣減收益的以質(zhì)計(jì)酬計(jì)件工資制。具體做法是：把產(chǎn)品加工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)劃分為優(yōu)質(zhì)品、合格品、回用品、返修品、廢品五個(gè)計(jì)酬等級(jí)，分別核定單位產(chǎn)品入庫(kù)工時(shí)計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。合格品按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資單價(jià)結(jié)算；優(yōu)質(zhì)品按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資單價(jià)的125%結(jié)算，返修品在返修過(guò)程中不計(jì)計(jì)件工資，返修合格交庫(kù)按合格品計(jì)價(jià)，不合格按廢品處理，廢品除不計(jì)提計(jì)件工資和間接加工費(fèi)用外，還要按本身整個(gè)價(jià)值(廠內(nèi)轉(zhuǎn)移結(jié)算價(jià)格）從責(zé)任單位收益中扣減。轉(zhuǎn)入下道工序(分廠）發(fā)現(xiàn)的廢品不但沖減上道工序（分廠）的收益還要由責(zé)任單位賠償下道工序（分廠）因質(zhì)量問(wèn)題造成的作業(yè)工時(shí)損失燃料動(dòng)力費(fèi)等間重產(chǎn)量工時(shí)、輕加工質(zhì)量的單純生產(chǎn)觀點(diǎn)，各責(zé)任單位層層落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制和建立系統(tǒng)的強(qiáng)有力的質(zhì)量成本控制保證體系，促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和加工質(zhì)量的提高。在實(shí)行部分費(fèi)用控制和指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上加大控制范圍和把各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制和考核的目標(biāo)環(huán)繞目標(biāo)利潤(rùn)這一中心置于可控、可核狀態(tài)，把薪酬分配的重點(diǎn)放在質(zhì)量提高后各項(xiàng)消耗的降低和成本費(fèi)用的節(jié)約上。（責(zé)任中心)的成本費(fèi)用預(yù)全面制訂從主輔材料消耗、材料利用率、零部件加工成品率、設(shè)備備件消耗、設(shè)備及基建維修、燃料動(dòng)力、工具模具消耗、文具雜品、小改小革、下腳料銷售及上交等一整套嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算辦法。格結(jié)算，其節(jié)約額按20％提成;成本費(fèi)用高于預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn),視同浪費(fèi)和超支，接公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算，全額由責(zé)任中心自理，從其單位綜合考核結(jié)算收益中扣減彌補(bǔ)。把各項(xiàng)消耗、費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的節(jié)約或超支提扣（即盈虧）連同計(jì)件工資整個(gè)結(jié)算收益同員工的收入掛鉤,參與二級(jí)模擬法人單位的再分配。提成高（效益高）則分配多、收入多;反之則分配少、收入低。實(shí)行這種聯(lián)耗(聯(lián)效益的成本費(fèi)用控制觀念和自我管理約束意識(shí),從而做到人人精打細(xì)算，算后再干的好局面。聯(lián)管理）分配制度的變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的有效實(shí)施需要管理方面強(qiáng)有力的保證，特別是管理基礎(chǔ)工作的保證。因此，在實(shí)施聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)質(zhì)聯(lián)耗分配制度改革的過(guò)程中,要注意強(qiáng)化管理基礎(chǔ)工作。在實(shí)施消耗、成本、費(fèi)5S每月對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行綜合檢查