能源集團內部資源與能力評估報告

能源集團內部資源與能力評估報告導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析對內部資源將采用“轉移性與利用度二維矩陣”進行評估轉移性利用度低高低高內部資源評估矩陣圖中中活力資源轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少固化資源閑置資源導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理組織管理投資管理融資管理風險控制從現(xiàn)代人力資源管理模型來看，能源集團目前在各個方面的能力都有待提高離職吸引/選擇薪酬管理人力資源結構

績效考核如何激發(fā)員工潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化能源集團目前人力資源的年齡、學歷、職稱、專業(yè)結構如何引進能源集團需要的人才能源集團如何采取有效方案防止關鍵員工流失以及淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的員工能源集團如何對員工工作進行客觀評價現(xiàn)代人力資源管理模型的核心是從員工招聘到崗位至離職的整個“員工周期”隨著能源集團定位清晰化，復合型、經營管理、資本運作等類型人才將成為關鍵性人才問題：您認為能源集團現(xiàn)在最需要什么類型的人才？（多選題）說明復合型人才

經營管理人才

資本運作人才戰(zhàn)略管理人才

人力資源管理人才

專業(yè)技術人才

財務管理人才缺市場營銷人才

其他

數(shù)據來源：調查問卷能源集團作為戰(zhàn)略投資控股型的定位，對管理的要求更高，同時也需要配置更多的合格職能管理人員比例合適的職能管理人員對加強控制、提高效率有重要的作用，而不僅僅是成本的消耗者而目前合格的職能管理人才不足，職能的履行不能得到有效保證用人管理：人崗相宜，才能最大限度地保障員工同企業(yè)的發(fā)展目標保持一致工作分析工作標準任職資格工作描述報酬因素員工發(fā)展感覺績效考核公平與否與個人實際能力的結合對工作任務的清晰認識對物質待遇滿意程度公司發(fā)展目標個人發(fā)展目標保持一致激勵效果來源于對任務認識的清晰度與員工感受到的公平獎賞，其中對任務的認識主要來源于崗位的具體描述，所以一個清晰、科學的崗位管理制度將對員工績效的提高提供強有力的支持和幫助目前，能源集團缺乏清晰的部門職責、崗位職責描述問題及診斷：只有粗略的部門職責，沒有崗位職責職責描述過于籠統(tǒng)，不具體缺少匯報關系描述缺少工作權力描述缺少任職資格描述缺少工作環(huán)境描述缺少……主任副主任員工集團沒有在工作分析的基礎上將部門職責進行分解，沒有根據工作任務和工作性質的不同進行合理的崗位設置。沒有工作分析，產生了人崗不匹配的問題，一方面是員工做不喜歡的工作，另一方面也會出現(xiàn)因員工能力不足而不能滿足崗位要求的現(xiàn)象收集的現(xiàn)有部門和崗位職責描述主任：全面負責xxx管理工作；副主任：協(xié)助主任開展工作；根據能源集團目前存在的情況，部門員工崗位設置、崗位職責、崗位人數(shù)、工作流程暫時沒編制；……數(shù)據來源：內部資料此外，進人通道方式單一，缺少員工退出機制，形成“進不來，出不去”格局外部招聘：集團自20XX年以來，只是少量引進些大中專學生，基本沒有通過公開招聘的方式引進人才內部招聘：內部招聘數(shù)量少公開招聘行政調配員工被動接受，無主動性不利于形成內部競爭機制人際關系復雜，不好管理不能滿足崗位要求，因人設崗難以形成人才儲備關系介紹計劃體制遺留，員工無法下崗集團經濟條件不錯，裁員動力不足員工不理解、或不愿意由于各方面壓力，集團領導有所顧慮缺乏公平合理的績效評價標準數(shù)據來源：內部訪談優(yōu)秀人才進不來不適合的員工出不去人才良性流動考核管理：績效考核是對員工工作的客觀評價，通過各種激勵手段，最終達到績效改進的目的績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素人力資源的績效評估理論模型員工工作績效考核內在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內部公平外部公平外在激勵由于歷史原因，能源集團目前沿用事業(yè)單位的考核方式，不夠科學合理考核組織目標設定考核方式考核反饋年度考核委員會是否個人否：部門或者子公司數(shù)據來源：《關于集團公司年終總結考核的通知，2006》下設辦公室年度目標責任書德能勤績廉是：個人述職匯報評議獎金分配及表彰工作目標設定是否科學？把子公司當作部門考核是否合理？一年一度的考核是否能有效激勵和約束？評議是否會變成“人緣測評”？考核結果的應用效果如何？如何對業(yè)績不好的員工進行指導？環(huán)節(jié)一環(huán)節(jié)二環(huán)節(jié)三環(huán)節(jié)一：考核指標設置不科學，不能起到客觀和全面評價的作用；并且，絕大多數(shù)員工認為把子公司當作部門進行考核，不能激發(fā)經營者的積極性一般員工部門負責人決策層數(shù)據來源：內部訪談、調查問卷現(xiàn)狀描述能源集團業(yè)績指標沒有合理分解到各部門，各部門也沒有把指標進一步層層分解到各個員工，壓力和責任沒有下移正確做法制定關鍵業(yè)績指標，并分解到各個部門按照部門業(yè)績指標分解成員工的關鍵業(yè)績指標問題：您如何評價子公司現(xiàn)行的經營目標責任制？現(xiàn)行的責任制作用不明顯，把子公司當作部門來進行考核，不能激發(fā)經營者的積極性環(huán)節(jié)二：考核周期過長，難以全面反映被考核對象的工作業(yè)績，不利于有效及時地進行激勵考核周期月度考核季度考核年度考核考核周期過長考核周期過長，由于“近因效應”，考核對象在考核周期末期的工作表現(xiàn)會影響到整個考核周期的評價，導致考核結果不能客觀全面地反映考核對象在整個考核周期內的工作業(yè)績考核的目的是為了對考核對象進行激勵，強化考核對象的積極行為。考核周期過長，不能對考核對象進行及時有效地激勵，使考核對象難以在整個考核周期內都保持良好的工作績效導致考核周期指兩次考核的間隔時間，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前能源集團沒有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期過長環(huán)節(jié)三：考核結果沒有得到有效利用，更削弱了考核的影響績效薪酬為員工加薪提供依據職位調整為員工晉升、降職、淘汰提供依據職業(yè)生涯發(fā)展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓工作改進發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致考核結果僅用于評優(yōu)，并有一定數(shù)額的獎勵薪酬與考核結果沒有直接關聯(lián)晉升不是基于業(yè)績與能力考核沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，促進其改進改善沒有工作過程中的針對考核期目標的指導缺乏考核期末的反饋、指導考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動能源集團員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓考核結果的功能考核結果應用的現(xiàn)狀產生的影響數(shù)據來源：內部訪談薪酬管理：建立在科學的崗位評價上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段工作分析薪酬體系崗位評價工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎工作崗位評價的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位價值使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低為組織崗位歸級列等奠定基礎為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據以崗位評價為依據，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一數(shù)據來源：內部訪談問題說明能源集團目前的崗位沒有明確的界定缺乏工作分析，薪酬體系建立的基礎性工作缺乏缺乏崗位評價，使得崗位價值不能被合理、量化的反映崗位等級的薪酬體系，在缺乏崗位評價的量化結果時，難以體現(xiàn)公平合理目前,能源集團參照電力行業(yè)的工資制度，薪酬主要受行政級別影響，不能完全體現(xiàn)崗位價值職務集團公司崗級對應電力公司崗級1薪…8薪總經理12266075…

副總經理11255400…

總師10244993…

總助9224268…

部門正職8213794…

部門副職7203508…

部門助理6162465…3213業(yè)務主管5162465…3243業(yè)務副主管4131948…2563業(yè)務主辦3111665…2191業(yè)務員291423…1873試用崗1

數(shù)據來源：《能源集團公司薪酬管理暫行辦法》問題說明目前的薪酬體制無法體現(xiàn)具體崗位的價值：業(yè)務性崗位和職能型崗位間沒有區(qū)別市場價值差別大的崗位間沒有區(qū)別同一崗位，由于級別不一，薪酬也不同，極易造成內部不公平（如司機崗）員工收入＝基本工資（崗位薪級工資＋工齡工資）＋效益工資＋獎金＋其他福利年終獎金按照行政級別發(fā)放，與個人考核結果無關，獎金剛性化，失去了激勵的作用數(shù)據來源：《能源集團公司薪酬管理暫行辦法》崗位職務崗級對應電力公司崗級獎金系數(shù)獎金標準總經理1226實行年薪

副總經理1125實行年薪

三總師1024實行年薪

總助92210獎金基數(shù)×10部門正職8217獎金基數(shù)×7部門副職7205獎金基數(shù)×5部門助理6163.5獎金基數(shù)×3.5業(yè)務主管5162.5獎金基數(shù)×2.5業(yè)務副主管4131.8獎金基數(shù)×1.8業(yè)務主辦3111.3獎金基數(shù)×1.3業(yè)務員290.9獎金基數(shù)×0.9試用崗1

0.6獎金基數(shù)×0.6問題說明目前根據行政級別確定不同的系數(shù)，與每年確定的基數(shù)相乘得出年度獎金。但績效考核體系不健全，使得年底獎金的分配失去依據獎金發(fā)放只與級別掛鉤，與崗位和考核結果無關，干好干壞一個樣，無法調動員工的工作積極性按照行政級別確定獎金分配，加劇了公司內部的行政級別色彩，也增加了員工對于薪酬內部不公平的感受從公平角度來看，能源集團員工更多認為內部不公平外部公平內部公平自我公平與自己工作付出相比，45.9%的員工表示不滿意與同行業(yè)、同地區(qū)其他企業(yè)比較，45.5%的員工表示不滿意與公司同級別/相似崗位員工現(xiàn)比，56.9%的員工表示不滿意數(shù)據來源：調查問卷方法的偏差導致激勵的目標與實際效果相背離崗位工資體現(xiàn)崗位價值差異以行政級別確定崗位工資級別體現(xiàn)行政級別差異目標和結果背離激發(fā)積極性年終獎金挫傷積極性目標和結果背離與貢獻及業(yè)績大小脫鉤目的執(zhí)行結果執(zhí)行結果目的由于方法的不當，使得能源集團的薪酬激勵成為逆向激勵，實際效果與目標相背離薪酬體系的不合理會滋生不良現(xiàn)象，導致績效偏低，薪酬問題的解決已成為當務之急如果不能當“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同工資級別的確定沒有明確的標準，提高個人技能顯得并不重要官本位的思想薪酬大鍋飯工作努力和松懈對自己的收入沒有太大的影響沒有工作熱情缺乏發(fā)展動力問題：您認為工作努力/松懈對您的收入會有影響嗎？數(shù)據來源：調查問卷總結：目前的人力資源尚不能很好地支撐未來的戰(zhàn)略發(fā)展，轉移性低、利用度中轉移性利用度低高低高人力資源評估中中集團員工知識結構及經驗多集中在電力主業(yè)，轉移性低，集團需要引進符合集團發(fā)展的各類專業(yè)人才目前，公司人力資源管理主要是事務性工作注1，戰(zhàn)略性工作注1投入不足，未來需加強人力資源重要職能的管理注1：事物性工作主要指人事檔案、職稱評定、工資管理及勞動合同管理；戰(zhàn)略性工作主要指工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核、薪酬、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等重要職能管理導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析總結：集團目前的財務資源的轉移性和利用度均偏低,財務資源還有利用空間轉移性利用度低高低高財務資源評估中中盈利能力逐年下降，說明集團在財務資源利用方面存在改進的地方；應收賬款回收不夠理想，并且短期償債能力逐年降低，集團財務資源轉移性需提高導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析實物資源主要集中在機組設備上，而目前機組設備存在容量小、能耗高、競爭力弱特點能源集團機組基本概況（含在建機組）數(shù)據來源：能源集團財務報表（20XX）在能源集團的固定資產中，最主要的就是機組設備，而目前的機組設備與30萬、60萬千瓦等級大型機組這些電力生產的主力軍相比，存在競爭力弱的特點總結：實物資源對電力主業(yè)的發(fā)展有一定的作用，轉移性低、利用度中轉移性利用度低高低高實物資源評估中中能源集團的實物資源主要包括酒店及機組設備，實物資源專用性較強，難以對戰(zhàn)略擴張產生太大作用目前機組設備存在容量小、能耗高、競爭力弱特點導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析在無形資源中，政府關系是集團發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，而企業(yè)文化有待進一步培育和開發(fā)政府關系能源集團是由省政府出資設立的國有獨資公司，經省政府授權負責省級電力及其他能源建設資金的籌集和投資管理，代表省政府負責對電力項目的投資經營管理，對建設項目進行資本經營和資本運作。能源集團和省內各級政府有緊密和良好的合作關系商譽能源集團現(xiàn)今的資產規(guī)模在XX省39家大型國有企業(yè)中排名第6，在省內建立了良好的企業(yè)形象，發(fā)起并組建XX省第一批上市公司之一－能源集團股份。集團主要投資能源及能源相關項目，同時還涉及房地產、酒店等行業(yè)；1996年企業(yè)信用等級被金融部門評為AAA最高級別企業(yè)文化能源集團自身的企業(yè)文化其中有值得肯定和發(fā)揚的部分，比如公司員工凝聚力強，忠誠度高。凝聚力強，71.1％被調查者對公司的發(fā)展前景表示樂觀；忠誠度高，89.1％被調查者表示愿意在集團長期工作?？傮w來看，集團的員工凝聚力強、忠誠度高，是公司重要的隱性資源之一；但同時也存在著一些明顯的不足，比如“大鍋飯思想”、“多干多錯，少干少錯，不干不錯”

、“官本位”思想思想等，阻礙了公司的長期發(fā)展數(shù)據來源：內部資料，調查問卷總結：無形資源對戰(zhàn)略擴張有極強的支持作用，目前轉移性高，利用度中轉移性利用度低高低高無形資源評估中中政府關系是能源集團最重要的資源之一，是集團戰(zhàn)略擴張最需要關注和利用的資源目前，集團尚未形成統(tǒng)一的文化體系，未來可進行企業(yè)文化塑造，對內統(tǒng)一思想，對外統(tǒng)一形象導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析對內部能力將采用“擁有度與提升度二維矩陣”進行評估目前能力擁有度未來能力提升度低高低高內部能力評估矩陣圖中中長期培育能力通過內部管理改善、外部資源整合獲得的可能提升的空間優(yōu)先發(fā)展能力嘗試外部整合維持能力企業(yè)目前的各項能力情況導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程外部環(huán)境分析利益相關者分析資源與能力分析人力資源組織構架業(yè)績管理環(huán)境分析戰(zhàn)略決策實施與控制使命愿景戰(zhàn)略目標能源集團對使命和愿景都沒有清晰的描述，戰(zhàn)略規(guī)劃的組織職能發(fā)揮薄弱使命愿景戰(zhàn)略目標123需要回答的問題企業(yè)為什么存在？企業(yè)要成為什么？實現(xiàn)愿景的途徑？現(xiàn)狀不清晰不清晰Vision愿景缺乏清晰的使命和愿景，會使得企業(yè)發(fā)展缺乏一貫性和方向感，不能形成合力戰(zhàn)略目標模糊，對業(yè)務缺乏定位和資源配置結果由于戰(zhàn)略目標模糊，集團難以對下屬子公司進行戰(zhàn)略分解，下屬子公司業(yè)務定位不清晰示例數(shù)據來源：內部訪談電力在集團發(fā)展過程中，對電力行業(yè)發(fā)展規(guī)劃不足，致使集團錯失多次發(fā)展機會，形成目前機組容量小、能耗高、競爭力弱的格局能源集團置業(yè)能源集團置業(yè)從表象來看是子公司的形式，但從實質上分析，卻扮演著集團基建辦的角色能源集團置業(yè)缺少自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展方向不明確，致使現(xiàn)在的土地儲備不足、房地產開發(fā)資質偏低、專業(yè)人才貧乏，從而喪失多次發(fā)展機會新能創(chuàng)投戰(zhàn)略定位不清，目前業(yè)務僅局限于二級市場的證券投資，致使公司業(yè)務完全受證券市場影響，業(yè)務風險過大能源集團大廈公司發(fā)展方向不明，沒有形成內部核心競爭力，難以進行外部擴張總結：目前戰(zhàn)略管理能力薄弱，未來需要提升戰(zhàn)略管理能力，以便各成員企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同效應目前能力擁有度未來能力提升度低高慢快戰(zhàn)略管理能力評估中中能源集團目前未能形成清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，對各成員企業(yè)發(fā)展指導意義較小一些成員企業(yè)缺少子戰(zhàn)略，并且各成員企業(yè)基本上獨立作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)略協(xié)同效應導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析能源集團目前組織管理的最大問題是集團與股份高度重合，既影響了主業(yè)發(fā)展，也不能適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要問題：您認為能源集團目前的組織結構？問題：您是如何看待能源集團與能源集團股份機構的高度重合？支持主業(yè)，不支持戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略，不支持主業(yè)不支持主業(yè)，不支持戰(zhàn)略支持主業(yè)，支持戰(zhàn)略運轉很好，維持現(xiàn)狀無所謂不合理，應該分設數(shù)據來源：調查問卷判斷一個組織的好壞，關鍵是看是否能夠有效支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目前，能源集團與能源集團股份機構高度重合，致使集團更多關注于業(yè)務操作層面，忽視了戰(zhàn)略管理、資本運作等重大功能在組織日常運行中，有效的控制與執(zhí)行將使企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標執(zhí)行力低控制力弱強戰(zhàn)略目標控制力加強執(zhí)行力提高高圖表說明圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的執(zhí)行力，由低到高橫軸代表組織的控制力，由弱到強組織管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織執(zhí)行力，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)很難依靠單純的控制力加強或者執(zhí)行力的提高，往往是有效控制和高效執(zhí)行的結合但是，從能源集團目前的組織現(xiàn)狀分析，其控制力偏弱、執(zhí)行力偏低數(shù)據來源：調查問卷執(zhí)行力低高控制力弱強不相融崗位沒有分設（執(zhí)行與監(jiān)督沒有分立）缺乏監(jiān)督非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通管理幅度小、層級多專業(yè)分工過細同一職能被分解到不同部門多頭指揮權責明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢適度的專業(yè)分工優(yōu)化的流程保障理想的組織運行狀態(tài)能源集團控制力偏弱、執(zhí)行力偏低現(xiàn)狀89.9%的員工認為制度不能得到嚴格執(zhí)行78.4%的員工認為集團存在因人設崗的現(xiàn)象94.5％的員工認為部門間存在推諉或扯皮現(xiàn)象40.18%的員工認為部門本位主義嚴重存在職能隨人走的現(xiàn)象究其原因，一方面能源集團沒有形成完善的職能體系，部門職能不健全，發(fā)揮不充分公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理財務管理審計管理人力資源管理人力資源規(guī)劃招聘培訓考核薪酬管理職業(yè)生涯發(fā)展---－－－一級職能二級職能由于以前集團定位不明，集團一些重大職能缺失，如資本運作；一些重大職能發(fā)揮不充分，如戰(zhàn)略管理有些部門二級職能由于人員配置或其他原因，二級職能未能充分發(fā)揮（如審計部的管理審計職能）另一方面，部門職責的設置不明確，造成職責重疊和職責不清部門之間部門內部職能重疊具體表現(xiàn)有的事情許多部門管有的事情管理人員過多現(xiàn)狀描述職能不清具體表現(xiàn)有的事情沒有部門負責有的事情沒有人負責現(xiàn)狀描述部門內部的管理責權不明，基本上依靠部門長進行內部協(xié)調部門各自為政，本位主義嚴重，公司總體問題沒有人過問。公司現(xiàn)在有多少個制度？違反制度是否得到相應懲處？人浮于事，造成部門內部職能交叉57.1%的員工認為部門間出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象是因為部門職責有交叉重疊現(xiàn)象數(shù)據來源：調查問卷，內部訪談總結：目前組織管理能力薄弱，未來需提升組織管理能力，以保障戰(zhàn)略措施的有效執(zhí)行目前能力擁有度未來能力提升度低高慢快組織管理能力評估中中能源集團組織管理最大的問題是集團與股份公司機構高度重合，影響了集團戰(zhàn)略和主業(yè)的發(fā)展由于集團定位錯位，職能體系不完善；沒有相應的部門職責，造成職責不清與重疊現(xiàn)象導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析能源集團需要提高投資決策的效率，提高投資機會的把握能力投資決策機制執(zhí)行效果較差能源集團目前的投資決策機制：專家決策（投評會）＋領導決策（總辦會），投資決策機制比較健全但是投評會的專家決策職能在實際執(zhí)行過程中存在被虛化的情況，沒有發(fā)揮投評會應有的專業(yè)性作用投資職能劃分不清晰按照能源集團現(xiàn)有的職能劃分：投資部負責電力項目投資；發(fā)展計劃部負責非電項目的投資但是由于能源集團在職能分工方面沒有很明確的界定，投資工作分配的隨意性比較大。不利于部門間的專業(yè)性分工與協(xié)作，也不利于配置和優(yōu)化人力資源投資專業(yè)人員比較缺乏投資是專業(yè)性比較強的工作。電力投資項目的工作重點是電力投資的項目管理；非電項目投資的工作重點是投資前的投資評價，對人員能力的要求有所不同。集團現(xiàn)有人員的能力還不能完全滿足集團在投資方面發(fā)展的需要投資決策效率低，投資機會的把握能力比較差數(shù)據來源：內部訪談總結：目前投資管理能力不均衡，未來還需要進一步提升非電項目的投資管理能力目前能力擁有度未來能力提升度低高慢快投資管理能力評估中中能源集團目前投資管理能力不均衡：在電力投資管理能力方面比較強；但是在非電領域的投資管理能力相對較弱能源集團需要提高投資決策效率和投資機會的把握能力導讀內部資源分析人力資源分析財務資源分析實物資源分析無形資源分析內部能力分析戰(zhàn)略管理能力分析組織管理能力分析投資管理能力分析融資管理能力分析風險控制能力分析能源集團有比較強的融資能力，但是融資的功能并沒有得到充分利用能源集團目前沒有投資規(guī)模較大的項目，對資金的需求不大。電力項目投資采用項目融資方式，對集團的資金壓力比較小能源集團自有資金比較充足，通過自有資金積累、電建基金和地方集資辦電資金的積累，集團擁有比較強的資金實力能源集團有比較強的融資能力可以通過能源集團股份在股票市場融資能源集團有10億元的銀行授信額度可以發(fā)行企業(yè)債券進行債權融資可以通過資產證券化融資加入自有資金，能源集團籌資資金的能力在４０億元左右未來如果成立財務公司，集團融資能力會進一步增強投資融資數(shù)據來源：內部訪談總結：目前融資管理能力較強，融資功能的充分發(fā)揮對能