戰(zhàn)略管理第二篇之內(nèi)部環(huán)境分析等new

戰(zhàn)略管理第二篇之內(nèi)部環(huán)境分析等new內(nèi)容回顧企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀/一般環(huán)境分析—PEST微觀/行業(yè)環(huán)境分析—波特的五力模型行業(yè)競爭對手Rivalryamongexistingfirms供應(yīng)商Suppliers潛在進入者PotentialEntrants買家Buyers替代者Substitutes替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅Threatsofsubstituteproductsorservices買家討家還價的能力Bargainingpowerofbuyers供應(yīng)商討價還價的能力Bargainingpowerofsuppliers來自潛在進入者的威脅Threatsofnewentrants2.3.2行業(yè)環(huán)境思考：波特五力模型的局限靜態(tài)模型不適合分析行業(yè)壟斷型企業(yè)沒有考慮短期因素或突發(fā)性因素的影響沒考慮到多重角色問題是否還有其它力量影響行業(yè)內(nèi)競爭局面？該模型是基于競爭的行業(yè)分析，越發(fā)不適應(yīng)時代的發(fā)展。2.3.3小結(jié)在提出五力模型后，波特進而提出企業(yè)通過五力分析后可選擇相適應(yīng)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLeadership)：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略(Focus):，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。差異化戰(zhàn)略(Differentiation):為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，從而提高產(chǎn)品的價格和利潤。2.4內(nèi)部環(huán)境分析通過進行外部環(huán)境分析，企業(yè)能夠明確哪些事情可以去做(whattheymightchoosetodo);通過進行內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)則能夠明確哪些事情能夠做(whattheycando)。2.4內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析程序的思路就是把不同種類的資源和能力組合起來以占有一個獨一無二的市場。這種思路說明，每個企業(yè)都擁有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力。2.4內(nèi)部環(huán)境分析資源Resources能力Capabilities核心競爭力CoreCompetences競爭優(yōu)勢CompetitiveAdvantage有形Tangible無形IntangibleFourCriteriabyJayBarneyValueChainbyMichaelPorter資源、能力和核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源和能力的結(jié)合能夠創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。外包Outsourcing2.4內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)通過使用資源、能力和核心競爭力構(gòu)成的競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造價值。價值(value)是由什么來衡量的？產(chǎn)品的功能特性和顧客愿意支付的產(chǎn)品屬性2.4.1資源Resources資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入部分，包括了一系列個人、社會和組織的現(xiàn)象?？煞譃橛行魏蜔o形資源兩類。a.有形資源有形資源（“物”），即可見的，能量化的資源，包括：金融資源(Financial):企業(yè)的借款能力；內(nèi)部籌資能力。關(guān)鍵指標：權(quán)益負債率、凈現(xiàn)金流量與資本支出的比；貸款利率。組織資源(Organizational):企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃,控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)物質(zhì)資源(Physical):企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進程度；獲取源材料的能力。關(guān)鍵指標：資產(chǎn)回報率、固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值、廠房規(guī)模、廠房與設(shè)備的靈活性。技術(shù)資源(Technology):技術(shù)的含量,如專利,商標,版權(quán)和商業(yè)機密；勇于創(chuàng)新的資源，如研究設(shè)備和科技人員。關(guān)鍵指標：專利與產(chǎn)品更新的數(shù)量、專利的數(shù)量、來自專利許可的收益、研發(fā)人員占總?cè)藛T的百分比。a.有形資源許多有形資源的價值反映在財務(wù)報表中，但報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，即每一種競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表中。有形資源的價值也是有限的，很難再更深的挖掘它們的價值，即很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。E.g.？只有與具有獨特的無形資產(chǎn)特性的有形資產(chǎn)會隨著不斷的發(fā)展創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。b.無形資源無形資源，是那些根植于企業(yè)的歷史，長期以來積累下來的資產(chǎn)。因為它們是以一種獨特的方式存在，所以不易被競爭對手了解和模仿。它包括:人力資源知識，信任，管理能力，組織慣例創(chuàng)新資源創(chuàng)意，科技能力，創(chuàng)新能力聲譽資源客戶聲譽，品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解，供應(yīng)商聲譽，有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式b.無形資源在1929年，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的比例大概為30%：70%；在1990年，這個比例變成了63%：37%。--約翰·肯德里克(JohnKendrick)無形資源的優(yōu)勢：與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。因為一種資源越不可見，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。無形資源的價值可以被更深的挖掘。E.g.？僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢！2.4.2能力Capabilities能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。許多能力的基礎(chǔ)都建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且經(jīng)常建立在他們某方面專長上?！爸涝鯓幼龅娜四苷业揭环莺玫墓ぷ?，知道為什么要這樣做的人會成為他們的老板?！逼髽I(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。E.g.CLO“未來的成功將取決于傳統(tǒng)不能有效管理和衡量的競爭能力—包括創(chuàng)造力和新的思想是如何被學習和共享的?！敝R必須以能為顧客創(chuàng)造價值的方式來管理。2.4.2能力Capabilities職能領(lǐng)域能力企業(yè)案例配送有效的利用物流管理技術(shù)WalMart人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員Microsoft管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)有效和有效率的控制存貨WalMart市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列，圣大保羅有效的顧客服務(wù) Norrell管理展望未來潮流的能力GAP有效的組織結(jié)構(gòu)Pepsi生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計和生產(chǎn)技能日本小松(Komatsu)產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量GAP研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新卡特彼勒開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)Otis電梯公司把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程Chaparral鋼鐵公司數(shù)字技術(shù)湯姆遜消費電子國際有限公司能力通常在某種功能性領(lǐng)域(如生產(chǎn)、研發(fā)、市場營銷等)或功能性領(lǐng)域的部分領(lǐng)域得到發(fā)展。案例:大眾汽車公司的資源和能力評估企業(yè)可以把資源和能力的評估整理成一個框架。相關(guān)的力量10511510戰(zhàn)略重要性過剩的力量無關(guān)區(qū)域關(guān)鍵力量致命弱點2.4.3核心能力Corecompetences核心能力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)的資源和能力=戰(zhàn)略資產(chǎn)？有些資源和能力甚至會削弱企業(yè)的競爭能力。有兩種工具能幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力：JayBarney的四種標準MichaelPorter的價值鏈分析a.決定戰(zhàn)略能力的四個標準ValuablecapabilityRarecapabilityCostly-to-imitatecapabilityNonsubstitutablecapability有價值的能力幫助企業(yè)減少威脅及利用機會稀有的能力不被他人擁有難于模仿的能力歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚e.g.Caterpillar社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商和客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼不可替代的能力不具有戰(zhàn)略對等的資源a.決定戰(zhàn)略能力的四個標準Valuable?Rare?Costly-to-imitate?Nonsubstitutabe?CompetitivePerformanceConsequencesImplicationsNNNNDisadvantage<averagereturnYNNY/NParityaveragereturnYYNY/NTemp.Advantage≥averagereturnYYYYSustainableAdvantage>averagereturnb.價值鏈分析價值鏈分析能夠使企業(yè)理解運營環(huán)節(jié)中哪些能夠創(chuàng)造價值，哪些不能。價值鏈是一個模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找到能夠促進并實施企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。價值鏈可以被分解為主要業(yè)務(wù)(primaryactivities)部分和輔助業(yè)務(wù)(supportactivities)部分。b.價值鏈分析不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。FedEx聯(lián)邦速遞公司的價值鏈分析Morepart-timeemployeesBonusesforextradeliveriesExtratrucksMoreairplanesERPb.價值鏈分析Internet的出現(xiàn)使價值鏈重新進行整合，將各公司的價值鏈緊密聯(lián)系了起來。Internet在價值鏈中的重要作用資料來源：MichaelPorter:StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,March,2001,p75

運輸影響（e.g.尾氣排放、交通堵塞等）·排污與垃圾·生物多樣性和生態(tài)影響·能源和水的利用·雇員生產(chǎn)安全和勞資關(guān)系·有毒物質(zhì)的使用基本活動·包裝利用與廢棄·交通影響·營銷與廣告·定價問題·客戶信息·隱私政策·廢舊產(chǎn)品的處置·消費品的處理·客戶隱私政策·采購與供應(yīng)鏈常規(guī)（e.g.受賄、童工、血鉆、給農(nóng)民的收購價等）·特定輸入品的使用（e.g.皮毛）·自然資源的使用·與大學的關(guān)系·技術(shù)與實驗倫理(e.g.動物實驗,GMOs)·產(chǎn)品安全·節(jié)約初級材料·產(chǎn)品回收·教育與工作培訓(xùn)·安全的工作條件·多樣性和歧視·衛(wèi)生保健和其他福利·賠償政策·解聘政策·財務(wù)報告實踐·治理·透明度價值鏈上創(chuàng)造企業(yè)社會責任戰(zhàn)略2.4.4外包(Outsourcing)外包是指從外部提供者處購買的一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。自20世紀90年代以來，外包已經(jīng)成為許多不同類型的企業(yè)所采取的顯著的戰(zhàn)略行動?；蛘呤菫榱诉M行它們自身不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，或者是他們不想發(fā)展該業(yè)務(wù)所需的核心競爭力。外包的優(yōu)勢：降低成本；更有效地將資源分配給核心競爭力以形成競爭優(yōu)勢根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況可分為兩種類型：境內(nèi)外包(Onshoreoutsourcing)離岸外包(Offshoreoutsourcing)2.4.4外包(Outsourcing)思考：使用外包總是有效嗎？國內(nèi)創(chuàng)新的萎縮e.g.美國IT行業(yè)專利申請的增長率降低了近90%國內(nèi)就業(yè)機會的減少e.g.美國2004年多達10%的就業(yè)機會因外包而消失。Forester預(yù)測，2020年，大約330萬美元的服務(wù)性以及大約1360億美元的工資將會遷移至印度、中國、俄羅斯和菲律賓。外包如果沒有廣泛的內(nèi)部能力以協(xié)調(diào)外部資源和核心競爭力，將不能有效發(fā)揮作用。外包產(chǎn)生的價值必須能夠覆蓋掉企業(yè)的外包成本。內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)沒有任何競爭優(yōu)勢可以持續(xù)到永遠。有效的管理核心競爭力要求企業(yè)對企業(yè)資源和能力進行認真地分析。員工的知識逐漸被看作是最有可能帶來競爭優(yōu)勢的來源，因此企業(yè)應(yīng)致力于尋求讓員工的知識在全企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)共享和發(fā)展。如果企業(yè)的主要和輔助業(yè)務(wù)都不能創(chuàng)造價值，就必須考慮外包。內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)成功并不總能帶來成功，成功會招致失敗，因為你越是認為一件事情能良好的運作，你越不認為它不能運作。如果你一直在贏，你會很難看到自己的脆弱之處。因此每種能力既是優(yōu)點，也是缺點。2.5一般戰(zhàn)略類型在分析完內(nèi)外部環(huán)境后，就需要確定采取何種戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分類包括：IgorAnsoff’sMatrix(安索夫矩陣)MichaelPorter’sGenericstrategies(波特的一般戰(zhàn)略)2.5一般戰(zhàn)略類型

—Ansoff’sMatrixIn1965,IgorAnsoffproposedamatrixoffourstrategies:市場滲透Marketpenetration產(chǎn)品開發(fā)Productdevelopment市場開發(fā)Marketdevelopment多元化經(jīng)營Diversification(1918-2002)

產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場新的現(xiàn)有的市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)多元化2.5一般戰(zhàn)略類型

—Ansoff’sMatrix市場滲透：用現(xiàn)有產(chǎn)品攻打現(xiàn)有市場。風險和投入？市場開發(fā)：用現(xiàn)有產(chǎn)品攻打新的市場。風險和投入？好處：先到先得。E.g.康師傅vs.統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)：用新的產(chǎn)品攻打現(xiàn)有市場。E.g.手機多元化：用新的產(chǎn)品攻打新的市場。分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。E.g.海爾：冰箱空調(diào)電視機手機電腦…2.5一般戰(zhàn)略類型

—Ansoff’sMatrix為何要搞多元化？可以分散風險，即不要把雞蛋都放在一個籃子里更好的利用資源，用最少的資源作最多的東西多方向成長把握住更多的機會比較風光（比較危險的理由）現(xiàn)有的行業(yè)已出現(xiàn)成長瓶頸，必須多元化2.5一般戰(zhàn)略類型

—Ansoff’sMatrix多元化也是有風險的。要想搬動多元化這塊“巨石”，需要考慮四個方面：多元化的項目本身行業(yè)的吸引力核心競爭力剩余資源多元化項目規(guī)模、回報率、風險性、可行性行業(yè)吸引力(成長空間、利潤空間、切入門檻、競爭激烈程度)核心專長剩余資金、硬件(機會成本)2.5一般戰(zhàn)略類型

—Porter’sgenericstrategiesIn1980,MichaelPorterintroducedwhatbecamethebest-knownlistof“genericstrategies”:CostleadershipDifferentiationFocus2.5一般戰(zhàn)略類型

—Porter’sgenericstrategies由圖來看：1.低成本面向?qū)拸V對象，全面成本領(lǐng)導(dǎo)。即必須把成本降到行業(yè)最低點才能具備與別人競爭的條件?？恳?guī)模取勝。E.g.?2.以差異化作出特色。E.g.?3a.低成本面向狹窄對象，即細分市場。E.g.?3b.差異化集聚，小而且專門的市場。E.g.?Case:王永慶賣大米GenericStrategies成本集聚差異化集聚成本領(lǐng)先差異化2.5一般戰(zhàn)略類型

—Porter’sgenericstrategies波特認為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略一般是不能合起來使用的，但都可以和集聚化戰(zhàn)略搭配使用。目前來看，是否屬實？2.5一般戰(zhàn)略類型這兩種戰(zhàn)略類型的分類都存在各自的局限性安索夫主要強調(diào)商業(yè)活動的擴展；波特則主要關(guān)注還沒有產(chǎn)品或沒進入市場時應(yīng)服務(wù)于狹窄的目標對象還是寬廣的目標對象。都不夠全面2.5一般戰(zhàn)略類型HenryMintzberg后來提出了更為系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略類型。他指出戰(zhàn)略總體可被歸納為五大邏輯類型/階段：定位Locatingthecorebusiness區(qū)別Distinguishingthecorebusiness擴展Elaboratingthecorebusiness延伸Extendingthecorebusiness重構(gòu)Reconceivingthecorebusiness2.5.1定位核心業(yè)務(wù)

LocatingtheCoreBusinessAbusinesscanbethoughttoexistatajunctioninanetworkofindustries.2.5.1定位核心業(yè)務(wù)

LocatingtheCoreBusiness通常情況下，任何一個行業(yè)都可以被劃分為primary(rawmaterialsextractionandconversion),secondary(manufacturing)ortertiary(deliveryorotherservice)三個階段?；诖诉M行的核心業(yè)務(wù)定位戰(zhàn)略包括：上游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Upstreambusinessstrategy中游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Midstreambusinessstrategy下游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Downstreambusinessstrategy上游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Upstreambusinessfunctionclosetotherawmaterial.特點：趨向于技術(shù)和資本密集型，而非人力投入密集型；趨向于通過低成本而非高利潤來贏得優(yōu)勢。中游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Heretheorganizationsitsattheneckofanhour-glass,drawingavarietyofinputsintoasingleproductionprocessoutofwhichflowstheproducttoavarietyofusers.下游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Awidevarietyofinputsconvergeintoanarrowfunnel,asinthemanyproductssoldbyadepartmentstore.PlasticsIndustryTradingIndustrySportingGoodsRetailingIndustryKevlar&FiberglassIndustryACanoeBusinessBirchbark&SpruceGumIndustryAluminumIndustrySummerCampIndustryExtractionProcessingFabricationAssemblyWholesaleRetailDistribution提煉加工制造組裝Distribution&ServicePRIMARYINDUTRIESSECONDARYINDUSTRIESTERTIARYINDUSTRIESMIDSTREAMUPSTREAMINDUSTRIESDOWNSTREAMINDUSTRIESFig.LocatingaCorebusinessasaJunctioninaNetworkofIndustries2.5.2區(qū)別核心業(yè)務(wù)

Distinguishingthecorebusiness將核心業(yè)務(wù)在行業(yè)中進行定位后，就需要確定核心業(yè)務(wù)的特點從而確保企業(yè)能夠獲取有別于競爭對手的競爭優(yōu)勢，并得以生存和發(fā)展。確定核心業(yè)務(wù)的特點，打差異化可以采用以下戰(zhàn)略：1.企業(yè)內(nèi)部-TheFunctionalAreas(Porter’sValueChain)（略）2.Porter’sGenericStrategies（略）3.StrategiesofDifferentiation差異化戰(zhàn)略4.ScopeStrategies范圍戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

StrategiesofDifferentiation在充滿競爭的市場上，企業(yè)要想?yún)^(qū)別于競爭對手就需要在自己的產(chǎn)品和服務(wù)方面打差異化。因此，差異化是用于確定和區(qū)別核心業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略。一個企業(yè)能夠至少采用六種基本的差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略QUALITYDESIGN質(zhì)量設(shè)計SUPPORT支持IMAGE形象PRICE價格a.價格差異化戰(zhàn)略最基本的用來區(qū)別產(chǎn)品的戰(zhàn)略就是降低價格戰(zhàn)略。價格差異化戰(zhàn)略主要用于當產(chǎn)品本身在其他任何方面都難以做到差異化時。例如所有產(chǎn)品都采用標準化設(shè)計時。價格差異化就需要盡可能的降低成本，降低成本后才有更大的競爭空間。降低成本的方式可以有十六種：a.價格差異化戰(zhàn)略無品牌簡單型產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計合理降低供應(yīng)商的價格有效的庫存管理提高生產(chǎn)力擴大銷售量低廉的銷售地點購買競爭者低固定費用低成本的企業(yè)文化批量生產(chǎn)減少浪費工業(yè)流程原料替代生產(chǎn)工藝b.形象差異化戰(zhàn)略通過市場營銷創(chuàng)建產(chǎn)品形象是常被采用的重要戰(zhàn)略之一。c.支持差異化戰(zhàn)略在銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)時使用的戰(zhàn)略，例如提供特殊信用、24小時投遞，或在出售產(chǎn)品和服務(wù)時進行捆綁服務(wù)。E.g.買皮劃艇免費贈送課程培訓(xùn)。d.質(zhì)量差異化戰(zhàn)略質(zhì)量差異能夠保證產(chǎn)品特性更勝一籌，雖然難以做到完全的差異，但至少能保證更好。notfundamentallydifferent,justbetter.高質(zhì)量的標準是什么？(1)更高的可靠性和可信賴度,(2)更好的耐久性,(3)更優(yōu)良的性能.e.設(shè)計差異化戰(zhàn)略通過設(shè)計的差異化可以很好的區(qū)別于競爭對手，尤其是當存在某種主流設(shè)計(“dominantdesign”)時，設(shè)計差異化就可以提供獨一無二的特性。f.無差異化戰(zhàn)略

UndifferentiationStrategyTohavenobasisfordifferentiationisastrategy:indeedbyallobservationacommonone,andinfactonethatmaybepursueddeliberately.QUALITYDESIGN質(zhì)量設(shè)計SUPPORT支持IMAGE形象PRICE價格思考：哪類差異化戰(zhàn)略更為至關(guān)重要？莫少昆教授總結(jié)的十六種差異化產(chǎn)品差異化產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品特性產(chǎn)品形狀產(chǎn)品顏色產(chǎn)品包裝產(chǎn)品美感產(chǎn)品品牌產(chǎn)品專利服務(wù)差異化銷售服務(wù)售后服務(wù)顧客導(dǎo)向獨家代理卓越技術(shù)產(chǎn)品保證銷售渠道產(chǎn)品排列范圍戰(zhàn)略

ScopeStrategies第二個確定和區(qū)分主要業(yè)務(wù)的維度是確定產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，即出售產(chǎn)品和服務(wù)的市場廣度。相比之下，差異化戰(zhàn)略聚焦于產(chǎn)品，而規(guī)模戰(zhàn)略則聚焦于市場，即到底應(yīng)該服務(wù)于什么范圍內(nèi)的市場。探討范圍戰(zhàn)略，首先要了解的是一個市場營銷的概念，即市場細分(marketsegmentation)。范圍戰(zhàn)略

ScopeStrategies范圍戰(zhàn)略就是確定市場細分程度，確定目標市場的戰(zhàn)略，主要包括四種：a.不細分戰(zhàn)略UnsegmentationStrategyb.細分戰(zhàn)略SegmentationStrategyc.利基戰(zhàn)略NicheStrategyd.個性化/定制戰(zhàn)略CustomizingStrategyc.利基戰(zhàn)略NicheStrategy“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場作為其目標市場的營銷戰(zhàn)略。利基戰(zhàn)略凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則：避實擊虛——不與大企業(yè)/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務(wù)范圍為“戰(zhàn)場”。局部優(yōu)勢——堅持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個局部形成相對于強大者的優(yōu)勢，努力成為第一。集中原則——分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標，集中于建造壁壘。根據(jù)地原則——在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之后再擴展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。d.定制戰(zhàn)略定制戰(zhàn)略是指將市場細分到極限程度—把每一位顧客視為一個潛在的細分市場,并根據(jù)每一位顧客的特定要求,單獨設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品并迅捷交貨的營銷方式。核心目標是以顧客愿意支付的價格并以能獲得一定利潤的成本高效率地進行產(chǎn)品定制。e.g.Dell、A、P&G等為客戶提供完全定制服務(wù)的企業(yè)。案例：Oticon2.5.3擴展核心業(yè)務(wù)

Elaboratingthecorebusiness企業(yè)可以通過多種方式對其業(yè)務(wù)進行擴展：滲透戰(zhàn)略PenetrationStrategies市場開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopmentStrategies地理位置擴展戰(zhàn)略GeographicExpansionStrategies產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopmentStrategies滲透戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略可通過企業(yè)直接擴張或收購競爭企業(yè)來實現(xiàn)。由波士頓咨詢公司于上世紀70年代提出的收割戰(zhàn)略(Harveststrategy)則是與滲透戰(zhàn)略恰好相反的戰(zhàn)略。收割戰(zhàn)略是指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資，也就是說在該戰(zhàn)略的使用中企業(yè)都努力使得自身的現(xiàn)金流達到盡可能的完善。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略，可通過尋找新的細分市場或者通過新的渠道提供服務(wù)來擴展業(yè)務(wù)范；與市場開發(fā)戰(zhàn)略恰好相反的戰(zhàn)略是市場合并(marketconsolidation)，既減少通過合并來減少細分市場的數(shù)量。地理位置擴展戰(zhàn)略市場開發(fā)的一個重要形式就是通過地理擴張—將現(xiàn)有的產(chǎn)品投放如世界上任何一個新的地理位置中去。當該種戰(zhàn)略包含將不同業(yè)務(wù)定位到不同地域的意義時，常被稱之為”全球化戰(zhàn)略”(globalstrategy)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略包括：開發(fā)新一代產(chǎn)品增加同一產(chǎn)業(yè)下不同類型的新產(chǎn)品增加產(chǎn)品特性增加產(chǎn)品線長度，開發(fā)互補產(chǎn)品來擴展核心業(yè)務(wù)。2.5.4延伸核心業(yè)務(wù)

ExtendingtheCoreBusiness擴展核心業(yè)務(wù)仍然是在行業(yè)內(nèi)部，一旦做好后，就可以考慮延伸進入新的行業(yè)，即采用延伸戰(zhàn)略。延伸戰(zhàn)略主要有三種：垂直整合、水平整合(多元化)和混合整合。垂直整合(verticalintegration)，或稱縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化(forward)和后向一體化(backward)。水平整合，亦稱之為水平多元化(horizontaldiversification)，包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。具體的戰(zhàn)略形式主要包括五種：2.5.4延伸核心業(yè)務(wù)

ExtendingtheCoreBusiness價值鏈整合戰(zhàn)略ChainIntegrationStrategies多元化戰(zhàn)略DiversificationStrategies進入和控制戰(zhàn)略StrategiesofEntryandControl多向整合戰(zhàn)略CombinedIntegration-diversificationStrategies撤退戰(zhàn)略WithdrawalStrategies進入和控制戰(zhàn)略價值鏈整合和多元化可以通過企業(yè)內(nèi)部發(fā)展或外部并購的方式實現(xiàn)。內(nèi)部發(fā)展和外部并購都意味著企業(yè)擁有所有權(quán)以及對多元化的業(yè)務(wù)的正式控制權(quán)。但是在延伸核心業(yè)務(wù)，進入新領(lǐng)域時也存在其他可能的戰(zhàn)略方式。進入和控制戰(zhàn)略總體來講，進入和控制戰(zhàn)略包括：FullownershipandcontrolInternaldevelopmentAcquisitionPartialownershipandcontrolMajority,minorityPartnership,includingjointventure,andTurnkey(temporarycontrol)PartialcontrolwithoutownershipLicensingFranchisingLong-termcontracting撤退戰(zhàn)略Finallytherearestrategiesthatreverseallthoseofdiversification:organizationscutbackonthebusinessestheyarein.“Exit”hasbeenonepopularlabelforthis,withdrawalisanother.壓縮業(yè)務(wù)Shrinkbusinesses放棄或清算業(yè)務(wù)Abandonorliquidatebusinesses剝離業(yè)務(wù)Divestbusinesses2.5.5重構(gòu)核心業(yè)務(wù)

ReconceivingtheCoreBusiness(es)Afteracorebusinesshasbeenidentified,distinguished,ela