西方管理理論課件

西方管理理論

——工商管理學(xué)專業(yè)西方管理理論

——工商管理學(xué)1一、18-19世紀(jì)孕育產(chǎn)生階段

（詹姆斯·斯圖亞特、亞當(dāng)·斯密、羅伯特·歐文）二、19世紀(jì)末20世紀(jì)初古典管理理論階段

（弗雷德里克·溫斯洛·泰羅、亨利·法約爾、馬克斯?韋伯）3三、20世紀(jì)20年代-二戰(zhàn)前行為科學(xué)理論階段（人際關(guān)系理論、個(gè)體行為理論、團(tuán)體行為理論、組織行為理論）四、二戰(zhàn)后現(xiàn)代管理理論階段（管理思想理念、管理方法手段、管理決策組織現(xiàn)代化）西方管理理論產(chǎn)生和發(fā)展的階段

五、20世紀(jì)80年代以來西方管理理論新發(fā)展（比較管理理論興盛、企業(yè)文化熱、非理性主義傾向抬頭、傳統(tǒng)管理理論新發(fā)展）一、18-19世紀(jì)孕育產(chǎn)生階段二、19世紀(jì)末20世紀(jì)2泰羅科學(xué)管理理論產(chǎn)生，經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理；行為科學(xué)產(chǎn)生，發(fā)展并豐富了管理的人本原理；現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生完成從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變西方管理理論的三次大變革

泰羅科學(xué)管理理論產(chǎn)生，經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理；西方管理理論的三3從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般原理的轉(zhuǎn)變；從“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，到“社會(huì)人”、“決策人”、“復(fù)雜人”的假設(shè)；從把管理當(dāng)作是封閉系統(tǒng)，到把它們看做是開放系統(tǒng)的演變過程；從以定性分析為主，到把定性、定量分析方法結(jié)合使用；從學(xué)派分化、百家爭(zhēng)鳴到兼收并蓄、相互綜合西方管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的五個(gè)演變過程從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般原理的轉(zhuǎn)變；西方管理理論產(chǎn)生4戰(zhàn)略的定義及其重要性12戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行4戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示第八講戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略的定義及其重要性12戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)3戰(zhàn)略分析-5戰(zhàn)略的重要性如果我們能夠知道自己目前所處的位置和如何才能達(dá)到那樣的位置，我們可能會(huì)看到自己的發(fā)展趨勢(shì)——如果這個(gè)趨勢(shì)是不可接受的，那么就要及時(shí)更新?！獊啿薄ち挚蠎?zhàn)略意味著作出有關(guān)如何競(jìng)爭(zhēng)的明確選擇。——杰克·韋爾奇一個(gè)組織沒有戰(zhàn)略，就像一艘輪船失去了舵?！獑虪枴ち_斯和邁克爾·卡米管理者面臨三個(gè)基本而關(guān)鍵的問題1、我們處在什么位置?——公司的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)壓力、資源和能力、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客吸引力、公司當(dāng)前績(jī)效。2、我們想去哪里？——公司前進(jìn)方向、如何定位服務(wù)的新市場(chǎng)和顧客群體，如何創(chuàng)造新的差異化的能力、如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位的改善，未來如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)地理范圍和產(chǎn)品線。3、我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)？——戰(zhàn)略制定和實(shí)施的細(xì)節(jié)問題，公司實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)在位置向目標(biāo)位置的過渡。

戰(zhàn)略的重要性如果我們能夠知道自己目前所處的位置和如何才能達(dá)到6一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理論的定義戰(zhàn)略定義：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略是管理一個(gè)企業(yè)并在市場(chǎng)中獲勝的核心與靈魂。一個(gè)公司的戰(zhàn)略是一系列競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營方法的聯(lián)合體。管理者運(yùn)用這些競(jìng)爭(zhēng)策略和經(jīng)營方法來取悅獨(dú)特的顧客，進(jìn)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造和保持經(jīng)營特色，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的定義：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理論的定義戰(zhàn)略定義：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略是管7二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

1、安索夫的資源匹配戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P329）

戰(zhàn)略行動(dòng)就是組織通過改變內(nèi)部資源配置和行動(dòng)方式，使之與環(huán)境相互作用的過程。

三安范式（ESO理論）

公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

1、安索夫的資源匹配戰(zhàn)略理論觀8二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

2、安德魯斯的目標(biāo)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P329）

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的、或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。結(jié)論——企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，并通過經(jīng)營活動(dòng)和分配資源來實(shí)現(xiàn)目的。二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

2、安德魯斯的目標(biāo)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)9二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P332）

（波特三部曲：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧》（1980年）；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：保持與創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)》（1985年）；《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1995年）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢(shì)是確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一般采取三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)占有率，使企業(yè)總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總成本。（沃爾瑪、西南航空公司）B、標(biāo)新立異戰(zhàn)略：生產(chǎn)出該產(chǎn)業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨(dú)特產(chǎn)品，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場(chǎng)。（強(qiáng)生公司-可靠性；香奈爾和勞力士—聲譽(yù)和獨(dú)特性；奔馳和寶馬—工程設(shè)計(jì)和性能；亞馬遜—廣泛的選擇性和便利性）C、目標(biāo)集中戰(zhàn)略：企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)集中到某個(gè)特定的顧客群，一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在哪里建立起自己產(chǎn)品在成本或產(chǎn)品差異上的優(yōu)越地位。（eBay在線拍賣）

二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理10二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

4、彼得·德魯克與托馬斯·彼得斯的創(chuàng)新戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)

戰(zhàn)略是面向未來的，是要冒險(xiǎn)的，創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理的重要方法。企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須用創(chuàng)新和企業(yè)家精神進(jìn)行戰(zhàn)略管理。結(jié)論——企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心內(nèi)容是培養(yǎng)創(chuàng)新精神、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新思維，對(duì)創(chuàng)新過程中可能發(fā)生的失敗和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)與管理。二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

4、彼得·德魯克與托馬斯·彼得11三、戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行公司戰(zhàn)略識(shí)別

定義一個(gè)公司戰(zhàn)略的行為模式和經(jīng)營方式戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為對(duì)外部環(huán)境變化作出的反應(yīng)進(jìn)入新的地理或市場(chǎng)、或退出現(xiàn)有市場(chǎng)的行為兼并或收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來加強(qiáng)公司商業(yè)地位的行動(dòng)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系的行為追求新機(jī)會(huì)或保衛(wèi)公司福利不受威脅的努力定義公司如何管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)以及其他關(guān)鍵活動(dòng)的行為加強(qiáng)公司資源基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)力的行為使公司受益多元化的行為三、戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行公司戰(zhàn)略識(shí)別定義一個(gè)公12戰(zhàn)略實(shí)例：美國西南航空簡(jiǎn)化服務(wù)機(jī)型737短途航線價(jià)格敏感客戶并購?fù)惼髽I(yè)火車站、高速路、巴士站推廣簡(jiǎn)化運(yùn)營方式使用二線機(jī)場(chǎng)

☆短途飛行，會(huì)提高起降頻次。

☆單一機(jī)型使用、維護(hù)、培訓(xùn)駕駛員成本成本更低。

☆讓員工有使命感，以企業(yè)文化帶給員工一種享受。

☆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無形中“被昂貴”了，而自己則盡享“低價(jià)”“便利”的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)例：美國西南航空簡(jiǎn)化服務(wù)機(jī)型737短途航線13戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過程

第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段提出一個(gè)戰(zhàn)略愿景和宗旨設(shè)立目標(biāo)制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略監(jiān)控發(fā)展、評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整根據(jù)需要修正根據(jù)需要修正根據(jù)需要改進(jìn)或變動(dòng)根據(jù)需要改進(jìn)或變動(dòng)根據(jù)需要進(jìn)行循環(huán)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過程第一階段第二階段第三14第一階段：提出戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是公司未來的路線圖，它建立了關(guān)于一個(gè)公司目標(biāo)的描述，并提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理解釋和理論基礎(chǔ)。

外部聚焦問題1、公司的市場(chǎng)環(huán)境如何發(fā)展？將會(huì)以怎樣的速度演變？2、什么樣的因素驅(qū)動(dòng)了市場(chǎng)變化，它會(huì)造成哪些影響？3、競(jìng)爭(zhēng)者在做什么？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以哪種形式正在變強(qiáng)或變?nèi)酰?、在今后五年或更長時(shí)間內(nèi)，變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)公司經(jīng)營意味著什么？5、哪些新市場(chǎng)我們能夠進(jìn)入，并有機(jī)會(huì)服務(wù)于哪些客戶團(tuán)體？哪些需要我們放棄？第一階段：提出戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是公司未來的路線圖15內(nèi)部聚焦問題1、我們對(duì)公司的志向和抱負(fù)是什么？我們希望公司獲得什么樣的行業(yè)地位？2、我們應(yīng)當(dāng)發(fā)揮哪些組織優(yōu)勢(shì)，并需要糾正哪些劣勢(shì)？3、我們目前的經(jīng)營將產(chǎn)生足夠的增長和受益嗎？4、我們需要增加哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)或新業(yè)務(wù)？5、我們需要哪些新能力以便在未來的市場(chǎng)中取得成功？?jī)?nèi)部聚焦問題1、我們對(duì)公司的志向和抱負(fù)是什么？我們希望公司獲16精確陳述戰(zhàn)略愿景的示例微軟公司：使人們能夠在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何安裝設(shè)備驅(qū)動(dòng)程序上運(yùn)用偉大的軟件。梅奧醫(yī)院：每天給予病人最好的照顧。倫敦警察廳：使倫敦成為世界上最安全的城市。高盛：在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門成為世界第一的投資銀行。通用電氣：在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中，我們將成為第一或第二，并徹底變革這家公司使之擁有小企業(yè)的速度和靈敏性。海爾集團(tuán)：海爾應(yīng)是一個(gè)能將創(chuàng)新基因植入每個(gè)員工，使其充滿活力，在為用戶創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值，以成為基業(yè)長青的企業(yè)。精確陳述戰(zhàn)略愿景的示例微軟公司：使人們能夠在任何時(shí)間、任何地17戰(zhàn)略愿景與公司宗旨陳述不同戰(zhàn)略愿景描繪公司未來經(jīng)營的范圍——我們要去哪里？公司宗旨描繪公司目前經(jīng)營的范圍和意圖——我們做什么，為什么我們?cè)谶@里、現(xiàn)在我們?cè)谀睦?？TraderJoe(一個(gè)獨(dú)特的食品雜貨連鎖商店的宗旨陳述：給我們顧客最好的、他們能在任何地方找到的食品和飲料，并向他們提供作出購買決策所需要的詳細(xì)信息。我們致力于以最高質(zhì)量的顧客滿意度來提供這些價(jià)值，這種顧客滿意將傳遞熱情、友好、樂趣、個(gè)人尊嚴(yán)和公司精神。戰(zhàn)略愿景與公司宗旨陳述不同戰(zhàn)略愿景描繪公司未來經(jīng)營的范圍——18第二階段：設(shè)立目標(biāo)

目標(biāo)是一個(gè)組織的績(jī)效指標(biāo)——它要取得的結(jié)果和成果。它們用做評(píng)價(jià)組織的績(jī)效和發(fā)展的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)增強(qiáng)其市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)活力和未來經(jīng)營前景的結(jié)果。公司目標(biāo)實(shí)例：1、聯(lián)合利華（戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo))

每年收益增長5-6%；在5年內(nèi)將經(jīng)營利潤率從11%提高到16%；將公司1200個(gè)食品、家用、個(gè)人保健品向下削減為400個(gè)核心品牌；將銷售和營銷努力集中于哪些有潛力成為享有盛譽(yù)、市場(chǎng)主導(dǎo)的全球化品牌上，并提供公司供應(yīng)鏈的效率。2、百時(shí)美施貴寶公司（戰(zhàn)略目標(biāo)）全球性地將業(yè)務(wù)集中于健康和私人醫(yī)療領(lǐng)域，我們通過向顧客提供較高的價(jià)值，能夠成為該領(lǐng)域的第一或第二。第二階段：設(shè)立目標(biāo)

目標(biāo)是一個(gè)組織的績(jī)效指標(biāo)——它19第三階段：制定戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略計(jì)劃包括它的宗旨、未來方向、績(jī)效目標(biāo)和戰(zhàn)略。公司整體戰(zhàn)略是一些戰(zhàn)略提案和行動(dòng)方案的集合，是由整個(gè)組織層級(jí)上上下下的經(jīng)理及關(guān)鍵員工設(shè)計(jì)。公司戰(zhàn)略制定的層次——

公司層戰(zhàn)略從全公司高度管理一組業(yè)務(wù)的策略計(jì)劃。由CEO和其他高層執(zhí)行官制定。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略每個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部的職能層戰(zhàn)略每個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部的經(jīng)理戰(zhàn)略針對(duì)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，制定怎樣加強(qiáng)市場(chǎng)地位，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由公司負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)線的普通經(jīng)理制定。對(duì)整體業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法加入相關(guān)細(xì)節(jié)，以一種支持整體業(yè)務(wù)的方式，為管理某個(gè)活動(dòng)提供策略計(jì)劃。由某個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部主要職能的領(lǐng)導(dǎo)者制定。對(duì)業(yè)務(wù)和職能加入細(xì)節(jié)使之完備，為管理具有戰(zhàn)略意義的、具體的低層次活動(dòng)提供策略計(jì)劃。由品牌經(jīng)理、工廠、分銷中心、區(qū)域公司執(zhí)行經(jīng)理、關(guān)鍵員工等參與。雙向影響雙向影響雙向影響第三階段：制定戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略計(jì)劃包括它的宗旨、未20第四階段：執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略執(zhí)行是一項(xiàng)以實(shí)施為導(dǎo)向使戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的活動(dòng)，旨在以一種戰(zhàn)略支持的方式提高核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效。戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理過程中要求最嚴(yán)格、最耗費(fèi)的部分。戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性與效率可以檢驗(yàn)公司經(jīng)理指導(dǎo)組織變化，激勵(lì)員工、建立和加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造戰(zhàn)略支持的工作氛圍、滿足或超過績(jī)效目標(biāo)的能力。良好的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在戰(zhàn)略和組織能力之間、戰(zhàn)略和利潤構(gòu)成之間、戰(zhàn)略和內(nèi)部操作系統(tǒng)之間，以及戰(zhàn)略和組織工作氛圍、文化之間創(chuàng)造很強(qiáng)的適應(yīng)性。好的戰(zhàn)略+好的戰(zhàn)略執(zhí)行=好的管理

第四階段：執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略執(zhí)行是一項(xiàng)以實(shí)施為導(dǎo)向使戰(zhàn)21第五階段：評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整

公司的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)；戰(zhàn)略管理是一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一個(gè)開始然后結(jié)束的事情。如果一個(gè)公司發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略執(zhí)行并不像預(yù)計(jì)的那么好，不足為奇。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行過程也是組織學(xué)習(xí)的過程，因?yàn)閼?zhàn)略總是不平衡。要定期評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行哪些方面運(yùn)行好，哪些方面需要改進(jìn)。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行必須在任何必要的時(shí)間和地點(diǎn)，謹(jǐn)慎尋找方法改進(jìn)，然后進(jìn)行調(diào)整。第五階段：評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整

公司的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)22道與術(shù)戰(zhàn)略定位產(chǎn)品營銷人力資源財(cái)務(wù)管理公司治理資本運(yùn)營……道與術(shù)戰(zhàn)略定位產(chǎn)品23

方向,永遠(yuǎn)比方法更重要

方向,永遠(yuǎn)比努力更重要最幸福的企業(yè)：一流企業(yè)

戰(zhàn)略定位清晰的老板+執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)=幸福的未來最無奈的企業(yè)：二流企業(yè)

戰(zhàn)略定位清晰的老板+執(zhí)行力弱的團(tuán)隊(duì)=漫長的幸福最悲慘的企業(yè)：末流企業(yè)

戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤的老板+執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)=恐怖的明天

方向,永遠(yuǎn)比方法更重要最幸福的企業(yè)：一流企24管理者首先要做正確的事，其次再正確地做事——彼得·德魯克

資源有限精力有限能力有限市場(chǎng)無限而資源有限市場(chǎng)無限25

為什么柯林·鮑威爾說“指揮官是孤獨(dú)的”？

原因：高處不勝寒，職務(wù)越高，越會(huì)孤獨(dú)。高層：膽商超脫價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)中層：情商協(xié)調(diào)效率管理基層：智商勤勉業(yè)績(jī)執(zhí)行企業(yè)管理，就是各就各位、各司其職君閑臣忙國必興君忙臣閑國必衰為什么柯林·鮑威爾說“指揮官是孤獨(dú)的”？

原因：高處26不同層次所需的素質(zhì)

基層中層高層膽略人際業(yè)務(wù)不同層次所需的素質(zhì)基層中層高層膽略人際27四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

1、經(jīng)營定位不當(dāng)容易走進(jìn)死胡同公司主管不清楚公司主營業(yè)務(wù)是什么，專長是什么，長短期目標(biāo)是什么，公司獲利的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么，往往會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理失敗。案例1：海爾集團(tuán)生產(chǎn)白色家電非常成功，但它轉(zhuǎn)向生產(chǎn)藥品并不成功；案例2：春蘭公司生產(chǎn)空調(diào)在全國首屈一指，但它生產(chǎn)摩托車并不十分成功。

四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

1、經(jīng)營定位不當(dāng)容易走進(jìn)死胡28定位準(zhǔn)確的案例吉列------剃須刀綠箭------口香糖金霸王----堿性電池柯達(dá)------膠卷星巴克----咖啡館王志和----腐乳蒙牛------乳制品可口可樂---經(jīng)典可樂百事------年青人可樂斯沃淇-----時(shí)裝手表耐克------專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備萬達(dá)廣場(chǎng)---商業(yè)地產(chǎn)萬科------住宅地產(chǎn)新東方-----英語培訓(xùn)優(yōu)佳教育---高端青少教育

定位準(zhǔn)確的案例吉列------剃須刀可口可樂---29定位不當(dāng)帶來品牌混亂案例空調(diào)--------春蘭摩托車彩電--------長虹手機(jī)微波爐--------空調(diào)洗發(fā)水----涼茶香煙--木地板定位不當(dāng)帶來品牌混亂案例30四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

2、缺乏大環(huán)境遠(yuǎn)見就會(huì)大難臨頭在市場(chǎng)環(huán)境變化更為復(fù)雜的今天，企業(yè)戰(zhàn)略管理必須面對(duì)企業(yè)所面臨的大環(huán)境具有遠(yuǎn)見的預(yù)測(cè)力，以適應(yīng)快速、多變的市場(chǎng)。案例1：1980年美國泛美世界航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，準(zhǔn)備全面淘汰老舊而費(fèi)油的B707客機(jī)，但在公司新機(jī)開始交貨時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)性能相似、成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市。如麥道公司的MD80、波音的B757、B767等，結(jié)果是新產(chǎn)品剛上市就面臨淘汰，公司損失慘重。四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

2、缺乏大環(huán)境遠(yuǎn)見就會(huì)大難臨31BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三大軟件制造商：Inforsys、Tata、ConsultancyService和Wipro，已成為全球計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的大本營，實(shí)現(xiàn)了6500億美元的產(chǎn)值巴西航空工業(yè)公司已超越加拿大龐巴迪公司，成為全球排名第三的飛機(jī)制造公司華為公司過去一直被西方電信巨頭所詬病，2008年華為獲得了80億美元的新訂單，其中包括為英國電信公司的電信網(wǎng)絡(luò)更新項(xiàng)目的部分工作；波士頓咨詢公司從12個(gè)發(fā)展中國家的3000家公司選定其中的100家公司，將他們定位為“將在全球從根本上改變行業(yè)和市場(chǎng)”的跨國公司。BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三3260-70s：歐洲的跨國公司：飛利浦、西門子、大眾……日本巨人：豐田、松下、索尼……韓國新星：三星、現(xiàn)代，……這批新對(duì)手與以往大相徑庭：低收入的客戶、資本微薄、二手技術(shù)，但他們都通過開發(fā)可靠、使用方便的商品和收費(fèi)低廉的服務(wù)賺錢。印度制藥商在本國市場(chǎng)的價(jià)格僅僅是美國市場(chǎng)價(jià)的1%-2%2010年全球新增手機(jī)用戶12億，其中86%在LDCs，到2030年，全球新車銷售額中新興市場(chǎng)占69%新崛起的巨人正在利用其低成本的工程師的人力資源優(yōu)勢(shì)和在LDC的市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)（華為在深圳就有7000名工程師）。印度最大的制藥公司Ranbaxy有1100位研發(fā)人員西方跨國公司正在重視這些新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。60-70s：歐洲的跨國公司：飛利浦、西門子、大眾……33四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

3、過度負(fù)債會(huì)導(dǎo)致失敗制定戰(zhàn)略者一定要量力而行，循序漸進(jìn)。案例1：1997年9月18日，日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)。八佰伴日本國內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為1613億日元（折合約13億多美元）。這是戰(zhàn)后的日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多：“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資計(jì)劃是絕對(duì)沒有錯(cuò)誤的。從結(jié)果來看，我想是因?yàn)楣緦?duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！笔聦?shí)上，八佰伴在海外并沒有詳細(xì)周密的投資計(jì)劃。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機(jī)。四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

3、過度負(fù)債會(huì)導(dǎo)致失敗34中國人全球500強(qiáng)全球1000強(qiáng)集團(tuán)跨國公司中國企業(yè)中國民營企業(yè)3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲據(jù)統(tǒng)計(jì)，這些短命的公司至少有一半是自身不規(guī)范經(jīng)營而垮臺(tái)或是受別人不規(guī)范經(jīng)營之害而垮臺(tái)。71歲企業(yè)生存期限中國人3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲據(jù)統(tǒng)計(jì)，35四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

4、遠(yuǎn)離顧客就是遠(yuǎn)離成功“企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造顧客并留在顧客”?！说谩ざ爬怂?、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

4、遠(yuǎn)離顧客就是遠(yuǎn)離成功36能力戰(zhàn)略：挪威經(jīng)濟(jì)與商業(yè)管理學(xué)院謝爾.岡豪格與奧德.諾德豪格在92年發(fā)表的《公司的戰(zhàn)略與能力》一文中較早的提出了能力戰(zhàn)略：1、估計(jì)未來能力要求2、描繪和估計(jì)內(nèi)部能力3、識(shí)別能力缺口4、計(jì)劃能力構(gòu)建5、實(shí)施能力構(gòu)建計(jì)劃6、能力的應(yīng)用戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施1、估計(jì)未來能力要求2、描繪和估計(jì)內(nèi)部能力3、識(shí)別能力缺口4、計(jì)劃能力構(gòu)建5、實(shí)施能力構(gòu)建計(jì)劃6、能力的應(yīng)用戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)能力戰(zhàn)略：挪威經(jīng)濟(jì)與商業(yè)管理學(xué)院謝爾.岡豪格與奧德.諾德37

世界500強(qiáng)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)世界上最有前途最受尊重的企業(yè)世界上最具創(chuàng)新性的企業(yè)IBM的調(diào)研-維德與梅恩的13個(gè)指標(biāo)誰是世界先進(jìn)企業(yè),未來企業(yè)需要什么基因500強(qiáng)評(píng)價(jià)的是規(guī)模、資產(chǎn)、營收、利潤加權(quán)加總，500強(qiáng)是數(shù)量指標(biāo)，代表著一個(gè)企業(yè)的總體規(guī)模，不能表示一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)質(zhì)量，因?yàn)橐?guī)模的產(chǎn)生有多種原因。500強(qiáng)是過去時(shí)指標(biāo)，表示了一個(gè)企業(yè)所取得的成就，不能代表企業(yè)的未來。誰是世界先進(jìn)企業(yè),未來企業(yè)需要什么基因500強(qiáng)評(píng)38《財(cái)富》全球最受贊賞企業(yè)及行業(yè)排行榜指標(biāo)1、創(chuàng)新能力2、公司資產(chǎn)使用能力3、全球化能力4、人力優(yōu)勢(shì)與能力5、長期投資價(jià)值與能力6、管理質(zhì)量7、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量8、財(cái)務(wù)可靠性9、社會(huì)責(zé)任感

IBM研究的未來企業(yè)基因

渴望變革:變革就是機(jī)會(huì)，變革就是出路超出顧客期望的創(chuàng)新推出顛覆性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)全球整合資源真誠承擔(dān)社會(huì)責(zé)任《財(cái)富》全球最受贊賞企業(yè)及行業(yè)排行榜指標(biāo)1、創(chuàng)新能力IBM研39

20世紀(jì)企業(yè)特征21世紀(jì)企業(yè)特征1、以目標(biāo)為導(dǎo)向以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向2、以價(jià)格為中心以價(jià)值為中心3、以產(chǎn)品質(zhì)量為重以全程質(zhì)量控制為重4、以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)以客戶為驅(qū)動(dòng)5、以股東為中心以利益相關(guān)者為中心6、以財(cái)務(wù)狀況為中心以發(fā)展為中心7、穩(wěn)定、效益適應(yīng)、創(chuàng)新8、等級(jí)森嚴(yán)平等、權(quán)力下放9、以機(jī)械為基礎(chǔ)以信息為基礎(chǔ)10、專業(yè)化多功能11、僵化、效忠靈活、好學(xué)12、本地化、區(qū)域化、民族化全球化13、大而全互相聯(lián)系、互相依賴20世紀(jì)企業(yè)特征與21世紀(jì)企業(yè)特征杰瑞.伊爾曼.維德杰米利.梅恩20世紀(jì)企業(yè)特征21世紀(jì)企業(yè)特征1、以目標(biāo)為導(dǎo)向40案例分析：企業(yè)的戰(zhàn)略是否道德在選擇戰(zhàn)略方案時(shí)，有的公司強(qiáng)調(diào)要采取哪些能夠通過道德審查的光明正大行為，反對(duì)者認(rèn)為倫理道德超出了禁令，制定一個(gè)道德戰(zhàn)略不僅意味著必須把公司戰(zhàn)略行動(dòng)限制在合法的范圍內(nèi)，也超出對(duì)職責(zé)問題“不該做”和“應(yīng)不應(yīng)該”的語言表達(dá)。但在安然、世通丑聞曝光后，人們注意到，安然公司核心價(jià)值的書面陳述是：“正直、尊敬、溝通和卓越。”然而真實(shí)的行為卻與之違背，最終毀掉了這家公司。很多公司意識(shí)到，如果監(jiān)管不力，沒有一個(gè)公司能夠完全避免部份公司高管人員違背倫理行為給公司帶來的損害，如果不采取行動(dòng)，公眾將對(duì)他們的商業(yè)行為和財(cái)務(wù)報(bào)告徹底失去信心。美國公司不得不提高公司行為的透明性，同時(shí)，認(rèn)識(shí)到，公司價(jià)值和倫理是公司生存之本，致力于得到供應(yīng)商、員工、投資者和社會(huì)的共同認(rèn)可。關(guān)注公司的戰(zhàn)略的同時(shí)也要關(guān)注公司價(jià)值和倫理。目前，大多數(shù)美國公司戰(zhàn)略通過了倫理測(cè)試。案例分析：企業(yè)的戰(zhàn)略是否道德在選擇戰(zhàn)略方案時(shí)，有的公司強(qiáng)調(diào)要41

謝謝！謝謝！42西方管理理論

——工商管理學(xué)專業(yè)西方管理理論

——工商管理學(xué)43一、18-19世紀(jì)孕育產(chǎn)生階段

（詹姆斯·斯圖亞特、亞當(dāng)·斯密、羅伯特·歐文）二、19世紀(jì)末20世紀(jì)初古典管理理論階段

（弗雷德里克·溫斯洛·泰羅、亨利·法約爾、馬克斯?韋伯）3三、20世紀(jì)20年代-二戰(zhàn)前行為科學(xué)理論階段（人際關(guān)系理論、個(gè)體行為理論、團(tuán)體行為理論、組織行為理論）四、二戰(zhàn)后現(xiàn)代管理理論階段（管理思想理念、管理方法手段、管理決策組織現(xiàn)代化）西方管理理論產(chǎn)生和發(fā)展的階段

五、20世紀(jì)80年代以來西方管理理論新發(fā)展（比較管理理論興盛、企業(yè)文化熱、非理性主義傾向抬頭、傳統(tǒng)管理理論新發(fā)展）一、18-19世紀(jì)孕育產(chǎn)生階段二、19世紀(jì)末20世紀(jì)44泰羅科學(xué)管理理論產(chǎn)生，經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理；行為科學(xué)產(chǎn)生，發(fā)展并豐富了管理的人本原理；現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生完成從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變西方管理理論的三次大變革

泰羅科學(xué)管理理論產(chǎn)生，經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理；西方管理理論的三45從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般原理的轉(zhuǎn)變；從“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，到“社會(huì)人”、“決策人”、“復(fù)雜人”的假設(shè)；從把管理當(dāng)作是封閉系統(tǒng)，到把它們看做是開放系統(tǒng)的演變過程；從以定性分析為主，到把定性、定量分析方法結(jié)合使用；從學(xué)派分化、百家爭(zhēng)鳴到兼收并蓄、相互綜合西方管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的五個(gè)演變過程從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般原理的轉(zhuǎn)變；西方管理理論產(chǎn)生46戰(zhàn)略的定義及其重要性12戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行4戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示第八講戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略的定義及其重要性12戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)3戰(zhàn)略分析-47戰(zhàn)略的重要性如果我們能夠知道自己目前所處的位置和如何才能達(dá)到那樣的位置，我們可能會(huì)看到自己的發(fā)展趨勢(shì)——如果這個(gè)趨勢(shì)是不可接受的，那么就要及時(shí)更新?！獊啿薄ち挚蠎?zhàn)略意味著作出有關(guān)如何競(jìng)爭(zhēng)的明確選擇?！芸恕ろf爾奇一個(gè)組織沒有戰(zhàn)略，就像一艘輪船失去了舵?！獑虪枴ち_斯和邁克爾·卡米管理者面臨三個(gè)基本而關(guān)鍵的問題1、我們處在什么位置?——公司的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)壓力、資源和能力、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客吸引力、公司當(dāng)前績(jī)效。2、我們想去哪里？——公司前進(jìn)方向、如何定位服務(wù)的新市場(chǎng)和顧客群體，如何創(chuàng)造新的差異化的能力、如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位的改善，未來如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)地理范圍和產(chǎn)品線。3、我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)？——戰(zhàn)略制定和實(shí)施的細(xì)節(jié)問題，公司實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)在位置向目標(biāo)位置的過渡。

戰(zhàn)略的重要性如果我們能夠知道自己目前所處的位置和如何才能達(dá)到48一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理論的定義戰(zhàn)略定義：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略是管理一個(gè)企業(yè)并在市場(chǎng)中獲勝的核心與靈魂。一個(gè)公司的戰(zhàn)略是一系列競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營方法的聯(lián)合體。管理者運(yùn)用這些競(jìng)爭(zhēng)策略和經(jīng)營方法來取悅獨(dú)特的顧客，進(jìn)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造和保持經(jīng)營特色，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的定義：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理論的定義戰(zhàn)略定義：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略是管49二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

1、安索夫的資源匹配戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P329）

戰(zhàn)略行動(dòng)就是組織通過改變內(nèi)部資源配置和行動(dòng)方式，使之與環(huán)境相互作用的過程。

三安范式（ESO理論）

公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

1、安索夫的資源匹配戰(zhàn)略理論觀50二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

2、安德魯斯的目標(biāo)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P329）

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的、或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。結(jié)論——企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，并通過經(jīng)營活動(dòng)和分配資源來實(shí)現(xiàn)目的。二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

2、安德魯斯的目標(biāo)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)51二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)（P332）

（波特三部曲：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧》（1980年）；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：保持與創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)》（1985年）；《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1995年）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢(shì)是確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一般采取三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)占有率，使企業(yè)總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總成本。（沃爾瑪、西南航空公司）B、標(biāo)新立異戰(zhàn)略：生產(chǎn)出該產(chǎn)業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨(dú)特產(chǎn)品，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場(chǎng)。（強(qiáng)生公司-可靠性；香奈爾和勞力士—聲譽(yù)和獨(dú)特性；奔馳和寶馬—工程設(shè)計(jì)和性能；亞馬遜—廣泛的選擇性和便利性）C、目標(biāo)集中戰(zhàn)略：企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)集中到某個(gè)特定的顧客群，一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在哪里建立起自己產(chǎn)品在成本或產(chǎn)品差異上的優(yōu)越地位。（eBay在線拍賣）

二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

3、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理52二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

4、彼得·德魯克與托馬斯·彼得斯的創(chuàng)新戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)

戰(zhàn)略是面向未來的，是要冒險(xiǎn)的，創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理的重要方法。企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須用創(chuàng)新和企業(yè)家精神進(jìn)行戰(zhàn)略管理。結(jié)論——企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心內(nèi)容是培養(yǎng)創(chuàng)新精神、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新思維，對(duì)創(chuàng)新過程中可能發(fā)生的失敗和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)與管理。二、戰(zhàn)略管理的主要理論觀點(diǎn)

4、彼得·德魯克與托馬斯·彼得53三、戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行公司戰(zhàn)略識(shí)別

定義一個(gè)公司戰(zhàn)略的行為模式和經(jīng)營方式戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為對(duì)外部環(huán)境變化作出的反應(yīng)進(jìn)入新的地理或市場(chǎng)、或退出現(xiàn)有市場(chǎng)的行為兼并或收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來加強(qiáng)公司商業(yè)地位的行動(dòng)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系的行為追求新機(jī)會(huì)或保衛(wèi)公司福利不受威脅的努力定義公司如何管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)以及其他關(guān)鍵活動(dòng)的行為加強(qiáng)公司資源基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)力的行為使公司受益多元化的行為三、戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略執(zhí)行公司戰(zhàn)略識(shí)別定義一個(gè)公54戰(zhàn)略實(shí)例：美國西南航空簡(jiǎn)化服務(wù)機(jī)型737短途航線價(jià)格敏感客戶并購?fù)惼髽I(yè)火車站、高速路、巴士站推廣簡(jiǎn)化運(yùn)營方式使用二線機(jī)場(chǎng)

☆短途飛行，會(huì)提高起降頻次。

☆單一機(jī)型使用、維護(hù)、培訓(xùn)駕駛員成本成本更低。

☆讓員工有使命感，以企業(yè)文化帶給員工一種享受。

☆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無形中“被昂貴”了，而自己則盡享“低價(jià)”“便利”的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)例：美國西南航空簡(jiǎn)化服務(wù)機(jī)型737短途航線55戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過程

第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段提出一個(gè)戰(zhàn)略愿景和宗旨設(shè)立目標(biāo)制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略監(jiān)控發(fā)展、評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整根據(jù)需要修正根據(jù)需要修正根據(jù)需要改進(jìn)或變動(dòng)根據(jù)需要改進(jìn)或變動(dòng)根據(jù)需要進(jìn)行循環(huán)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過程第一階段第二階段第三56第一階段：提出戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是公司未來的路線圖，它建立了關(guān)于一個(gè)公司目標(biāo)的描述，并提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理解釋和理論基礎(chǔ)。

外部聚焦問題1、公司的市場(chǎng)環(huán)境如何發(fā)展？將會(huì)以怎樣的速度演變？2、什么樣的因素驅(qū)動(dòng)了市場(chǎng)變化，它會(huì)造成哪些影響？3、競(jìng)爭(zhēng)者在做什么？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以哪種形式正在變強(qiáng)或變?nèi)酰?、在今后五年或更長時(shí)間內(nèi)，變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)公司經(jīng)營意味著什么？5、哪些新市場(chǎng)我們能夠進(jìn)入，并有機(jī)會(huì)服務(wù)于哪些客戶團(tuán)體？哪些需要我們放棄？第一階段：提出戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是公司未來的路線圖57內(nèi)部聚焦問題1、我們對(duì)公司的志向和抱負(fù)是什么？我們希望公司獲得什么樣的行業(yè)地位？2、我們應(yīng)當(dāng)發(fā)揮哪些組織優(yōu)勢(shì)，并需要糾正哪些劣勢(shì)？3、我們目前的經(jīng)營將產(chǎn)生足夠的增長和受益嗎？4、我們需要增加哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)或新業(yè)務(wù)？5、我們需要哪些新能力以便在未來的市場(chǎng)中取得成功？?jī)?nèi)部聚焦問題1、我們對(duì)公司的志向和抱負(fù)是什么？我們希望公司獲58精確陳述戰(zhàn)略愿景的示例微軟公司：使人們能夠在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何安裝設(shè)備驅(qū)動(dòng)程序上運(yùn)用偉大的軟件。梅奧醫(yī)院：每天給予病人最好的照顧。倫敦警察廳：使倫敦成為世界上最安全的城市。高盛：在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門成為世界第一的投資銀行。通用電氣：在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中，我們將成為第一或第二，并徹底變革這家公司使之擁有小企業(yè)的速度和靈敏性。海爾集團(tuán)：海爾應(yīng)是一個(gè)能將創(chuàng)新基因植入每個(gè)員工，使其充滿活力，在為用戶創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值，以成為基業(yè)長青的企業(yè)。精確陳述戰(zhàn)略愿景的示例微軟公司：使人們能夠在任何時(shí)間、任何地59戰(zhàn)略愿景與公司宗旨陳述不同戰(zhàn)略愿景描繪公司未來經(jīng)營的范圍——我們要去哪里？公司宗旨描繪公司目前經(jīng)營的范圍和意圖——我們做什么，為什么我們?cè)谶@里、現(xiàn)在我們?cè)谀睦铮縏raderJoe(一個(gè)獨(dú)特的食品雜貨連鎖商店的宗旨陳述：給我們顧客最好的、他們能在任何地方找到的食品和飲料，并向他們提供作出購買決策所需要的詳細(xì)信息。我們致力于以最高質(zhì)量的顧客滿意度來提供這些價(jià)值，這種顧客滿意將傳遞熱情、友好、樂趣、個(gè)人尊嚴(yán)和公司精神。戰(zhàn)略愿景與公司宗旨陳述不同戰(zhàn)略愿景描繪公司未來經(jīng)營的范圍——60第二階段：設(shè)立目標(biāo)

目標(biāo)是一個(gè)組織的績(jī)效指標(biāo)——它要取得的結(jié)果和成果。它們用做評(píng)價(jià)組織的績(jī)效和發(fā)展的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)增強(qiáng)其市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)活力和未來經(jīng)營前景的結(jié)果。公司目標(biāo)實(shí)例：1、聯(lián)合利華（戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo))

每年收益增長5-6%；在5年內(nèi)將經(jīng)營利潤率從11%提高到16%；將公司1200個(gè)食品、家用、個(gè)人保健品向下削減為400個(gè)核心品牌；將銷售和營銷努力集中于哪些有潛力成為享有盛譽(yù)、市場(chǎng)主導(dǎo)的全球化品牌上，并提供公司供應(yīng)鏈的效率。2、百時(shí)美施貴寶公司（戰(zhàn)略目標(biāo)）全球性地將業(yè)務(wù)集中于健康和私人醫(yī)療領(lǐng)域，我們通過向顧客提供較高的價(jià)值，能夠成為該領(lǐng)域的第一或第二。第二階段：設(shè)立目標(biāo)

目標(biāo)是一個(gè)組織的績(jī)效指標(biāo)——它61第三階段：制定戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略計(jì)劃包括它的宗旨、未來方向、績(jī)效目標(biāo)和戰(zhàn)略。公司整體戰(zhàn)略是一些戰(zhàn)略提案和行動(dòng)方案的集合，是由整個(gè)組織層級(jí)上上下下的經(jīng)理及關(guān)鍵員工設(shè)計(jì)。公司戰(zhàn)略制定的層次——

公司層戰(zhàn)略從全公司高度管理一組業(yè)務(wù)的策略計(jì)劃。由CEO和其他高層執(zhí)行官制定。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略每個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部的職能層戰(zhàn)略每個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部的經(jīng)理戰(zhàn)略針對(duì)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，制定怎樣加強(qiáng)市場(chǎng)地位，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由公司負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)線的普通經(jīng)理制定。對(duì)整體業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法加入相關(guān)細(xì)節(jié)，以一種支持整體業(yè)務(wù)的方式，為管理某個(gè)活動(dòng)提供策略計(jì)劃。由某個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部主要職能的領(lǐng)導(dǎo)者制定。對(duì)業(yè)務(wù)和職能加入細(xì)節(jié)使之完備，為管理具有戰(zhàn)略意義的、具體的低層次活動(dòng)提供策略計(jì)劃。由品牌經(jīng)理、工廠、分銷中心、區(qū)域公司執(zhí)行經(jīng)理、關(guān)鍵員工等參與。雙向影響雙向影響雙向影響第三階段：制定戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略計(jì)劃包括它的宗旨、未62第四階段：執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略執(zhí)行是一項(xiàng)以實(shí)施為導(dǎo)向使戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的活動(dòng)，旨在以一種戰(zhàn)略支持的方式提高核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效。戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理過程中要求最嚴(yán)格、最耗費(fèi)的部分。戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性與效率可以檢驗(yàn)公司經(jīng)理指導(dǎo)組織變化，激勵(lì)員工、建立和加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造戰(zhàn)略支持的工作氛圍、滿足或超過績(jī)效目標(biāo)的能力。良好的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在戰(zhàn)略和組織能力之間、戰(zhàn)略和利潤構(gòu)成之間、戰(zhàn)略和內(nèi)部操作系統(tǒng)之間，以及戰(zhàn)略和組織工作氛圍、文化之間創(chuàng)造很強(qiáng)的適應(yīng)性。好的戰(zhàn)略+好的戰(zhàn)略執(zhí)行=好的管理

第四階段：執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略執(zhí)行是一項(xiàng)以實(shí)施為導(dǎo)向使戰(zhàn)63第五階段：評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整

公司的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)；戰(zhàn)略管理是一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一個(gè)開始然后結(jié)束的事情。如果一個(gè)公司發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略執(zhí)行并不像預(yù)計(jì)的那么好，不足為奇。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行過程也是組織學(xué)習(xí)的過程，因?yàn)閼?zhàn)略總是不平衡。要定期評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行哪些方面運(yùn)行好，哪些方面需要改進(jìn)。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行必須在任何必要的時(shí)間和地點(diǎn)，謹(jǐn)慎尋找方法改進(jìn)，然后進(jìn)行調(diào)整。第五階段：評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行調(diào)整

公司的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)64道與術(shù)戰(zhàn)略定位產(chǎn)品營銷人力資源財(cái)務(wù)管理公司治理資本運(yùn)營……道與術(shù)戰(zhàn)略定位產(chǎn)品65

方向,永遠(yuǎn)比方法更重要

方向,永遠(yuǎn)比努力更重要最幸福的企業(yè)：一流企業(yè)

戰(zhàn)略定位清晰的老板+執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)=幸福的未來最無奈的企業(yè)：二流企業(yè)

戰(zhàn)略定位清晰的老板+執(zhí)行力弱的團(tuán)隊(duì)=漫長的幸福最悲慘的企業(yè)：末流企業(yè)

戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤的老板+執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)=恐怖的明天

方向,永遠(yuǎn)比方法更重要最幸福的企業(yè)：一流企66管理者首先要做正確的事，其次再正確地做事——彼得·德魯克

資源有限精力有限能力有限市場(chǎng)無限而資源有限市場(chǎng)無限67

為什么柯林·鮑威爾說“指揮官是孤獨(dú)的”？

原因：高處不勝寒，職務(wù)越高，越會(huì)孤獨(dú)。高層：膽商超脫價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)中層：情商協(xié)調(diào)效率管理基層：智商勤勉業(yè)績(jī)執(zhí)行企業(yè)管理，就是各就各位、各司其職君閑臣忙國必興君忙臣閑國必衰為什么柯林·鮑威爾說“指揮官是孤獨(dú)的”？

原因：高處68不同層次所需的素質(zhì)

基層中層高層膽略人際業(yè)務(wù)不同層次所需的素質(zhì)基層中層高層膽略人際69四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

1、經(jīng)營定位不當(dāng)容易走進(jìn)死胡同公司主管不清楚公司主營業(yè)務(wù)是什么，專長是什么，長短期目標(biāo)是什么，公司獲利的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么，往往會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理失敗。案例1：海爾集團(tuán)生產(chǎn)白色家電非常成功，但它轉(zhuǎn)向生產(chǎn)藥品并不成功；案例2：春蘭公司生產(chǎn)空調(diào)在全國首屈一指，但它生產(chǎn)摩托車并不十分成功。

四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

1、經(jīng)營定位不當(dāng)容易走進(jìn)死胡70定位準(zhǔn)確的案例吉列------剃須刀綠箭------口香糖金霸王----堿性電池柯達(dá)------膠卷星巴克----咖啡館王志和----腐乳蒙牛------乳制品可口可樂---經(jīng)典可樂百事------年青人可樂斯沃淇-----時(shí)裝手表耐克------專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備萬達(dá)廣場(chǎng)---商業(yè)地產(chǎn)萬科------住宅地產(chǎn)新東方-----英語培訓(xùn)優(yōu)佳教育---高端青少教育

定位準(zhǔn)確的案例吉列------剃須刀可口可樂---71定位不當(dāng)帶來品牌混亂案例空調(diào)--------春蘭摩托車彩電--------長虹手機(jī)微波爐--------空調(diào)洗發(fā)水----涼茶香煙--木地板定位不當(dāng)帶來品牌混亂案例72四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

2、缺乏大環(huán)境遠(yuǎn)見就會(huì)大難臨頭在市場(chǎng)環(huán)境變化更為復(fù)雜的今天，企業(yè)戰(zhàn)略管理必須面對(duì)企業(yè)所面臨的大環(huán)境具有遠(yuǎn)見的預(yù)測(cè)力，以適應(yīng)快速、多變的市場(chǎng)。案例1：1980年美國泛美世界航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，準(zhǔn)備全面淘汰老舊而費(fèi)油的B707客機(jī)，但在公司新機(jī)開始交貨時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)性能相似、成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市。如麥道公司的MD80、波音的B757、B767等，結(jié)果是新產(chǎn)品剛上市就面臨淘汰，公司損失慘重。四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

2、缺乏大環(huán)境遠(yuǎn)見就會(huì)大難臨73BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三大軟件制造商：Inforsys、Tata、ConsultancyService和Wipro，已成為全球計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的大本營，實(shí)現(xiàn)了6500億美元的產(chǎn)值巴西航空工業(yè)公司已超越加拿大龐巴迪公司，成為全球排名第三的飛機(jī)制造公司華為公司過去一直被西方電信巨頭所詬病，2008年華為獲得了80億美元的新訂單，其中包括為英國電信公司的電信網(wǎng)絡(luò)更新項(xiàng)目的部分工作；波士頓咨詢公司從12個(gè)發(fā)展中國家的3000家公司選定其中的100家公司，將他們定位為“將在全球從根本上改變行業(yè)和市場(chǎng)”的跨國公司。BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三7460-70s：歐洲的跨國公司：飛利浦、西門子、大眾……日本巨人：豐田、松下、索尼……韓國新星：三星、現(xiàn)代，……這批新對(duì)手與以往大相徑庭：低收入的客戶、資本微薄、二手技術(shù)，但他們都通過開發(fā)可靠、使用方便的商品和收費(fèi)低廉的服務(wù)賺錢。印度制藥商在本國市場(chǎng)的價(jià)格僅僅是美國市場(chǎng)價(jià)的1%-2%2010年全球新增手機(jī)用戶12億，其中86%在LDCs，到2030年，全球新車銷售額中新興市場(chǎng)占69%新崛起的巨人正在利用其低成本的工程師的人力資源優(yōu)勢(shì)和在LDC的市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)（華為在深圳就有7000名工程師）。印度最大的制藥公司Ranbaxy有1100位研發(fā)人員西方跨國公司正在重視這些新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。60-70s：歐洲的跨國公司：飛利浦、西門子、大眾……75四、戰(zhàn)略管理理論的借鑒與啟示

3、過度負(fù)債會(huì)導(dǎo)致失敗制定戰(zhàn)略者一定要量力而行，循序漸進(jìn)。案例1：1997年9月18日，日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)。八佰伴日本國內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為1613億日元（折合約13億多美元）。這是戰(zhàn)后的日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行