柏明頓咨詢《+績效量化技術(shù)》

8+1績效量化技術(shù)目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量化八因素的運(yùn)用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4

傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內(nèi)容形式優(yōu)點(diǎn)適用情景傳統(tǒng)考核工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)成可以衡量的KPI，用具體數(shù)值、比率、時(shí)間等作為考核標(biāo)準(zhǔn)量化考核為主，與定性考核相結(jié)合真實(shí)客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)很多具體的問題考核結(jié)果和培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多的時(shí)候是自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、勤

量化考核圍繞目標(biāo)的數(shù)據(jù)化定量考評(píng)責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1八因素歸納考核項(xiàng)目列出計(jì)算公式界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目分配制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期8+1一張表格——績效計(jì)劃表績效量化8+1概述2績效量化8+1概述2一張表格——績效計(jì)劃表序號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考核周期最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)123456…ONE:歸納考核項(xiàng)目從職責(zé)描述中歸納1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的文檔、表格或行為。2、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值、花費(fèi)工作時(shí)間較多、達(dá)到結(jié)果難度較大

。3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。4、描述考核項(xiàng)目的三個(gè)緯度：質(zhì)量、成本、時(shí)間。績效量化八因素的運(yùn)用3ONE:歸納考核項(xiàng)目從工作計(jì)劃中歸納1、有些工作是臨時(shí)性的、變化大的，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠具體。2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3ONE:歸納考核項(xiàng)目從組織要求中歸納1、有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。2、行業(yè)不同，組織要求的項(xiàng)目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3ONE:歸納考核項(xiàng)目職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致工作計(jì)劃是局部，不夠宏觀組織目標(biāo)是對(duì)以上的補(bǔ)充績效量化八因素的運(yùn)用3TWO:列舉計(jì)算算公式績效量化八因素的運(yùn)用3方法要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足適用情景倒扣型不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現(xiàn)一次扣一次操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性重大、禁止發(fā)生的項(xiàng)目發(fā)生較小或統(tǒng)計(jì)成本太高的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對(duì)值比相對(duì)值更有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)計(jì)期值之比績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確強(qiáng)調(diào)實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目THREE:界定項(xiàng)目目內(nèi)涵為什么要要界定項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)涵涵？考核者、、被考核核者及考考核數(shù)據(jù)據(jù)的提供供者之間間就考核核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的過程程，是考考核順利利、有效效進(jìn)行的的基礎(chǔ)。?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3THREE:界定項(xiàng)目目內(nèi)涵績效量化八因素的運(yùn)用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定的疑問點(diǎn)列出各個(gè)疑問點(diǎn)不同的理解方式擬定各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵必要時(shí)可以增加詳細(xì)的附件界定步驟驟FOUR:確定項(xiàng)目目目標(biāo)1、最低目目標(biāo)的設(shè)設(shè)立是組織的的最低期期望，出出現(xiàn)這個(gè)個(gè)數(shù)值時(shí)時(shí)組織績績效將會(huì)會(huì)受到較較大的損損害，當(dāng)當(dāng)績效結(jié)結(jié)果低于于這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)，，該項(xiàng)考考核得分分為02、最高目目標(biāo)的設(shè)設(shè)立是現(xiàn)實(shí)中中有可能能實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)，，但難度度非常大大，當(dāng)績績效結(jié)果果高于這這個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)時(shí)，該該項(xiàng)考核核得分為為配分的的120%或150%3、考核指指標(biāo)的設(shè)設(shè)立是組織的的正常期期望，并并且70%的人通過過正常努努力可以以達(dá)到的的指標(biāo)，，當(dāng)績效效結(jié)果等等于這個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)，可以以得到該該項(xiàng)目配配分的100%績效量化八因素的運(yùn)用3FOUR:確定項(xiàng)目目目標(biāo)方法1、內(nèi)部歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)法2、外部競競爭數(shù)據(jù)據(jù)法3、假設(shè)求求證法需要考慮慮的因素素1、分解公公司目標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)2、同行數(shù)數(shù)據(jù)3、國家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或法法律法規(guī)規(guī)4、公司目目前所處處的現(xiàn)狀狀5、顧客的的要求6、公司的的現(xiàn)有資資源情況況績效量化八因素的運(yùn)用3FIVE:權(quán)重項(xiàng)目目配分1、配分原原則體現(xiàn)項(xiàng)目目的重要要程度根據(jù)項(xiàng)目目目標(biāo)達(dá)達(dá)到的難難易程度度賦予權(quán)權(quán)重，越越難的分分?jǐn)?shù)越高高突出業(yè)務(wù)務(wù)重心導(dǎo)導(dǎo)向做到全面面兼顧體現(xiàn)戰(zhàn)略略階段性性，與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)越密切切的項(xiàng)目目分?jǐn)?shù)越越高績效量化八因素的運(yùn)用3FIVE:權(quán)重項(xiàng)目目配分2、配分方方法經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子子判斷法法績效量化八因素的運(yùn)用3項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四累計(jì)項(xiàng)目一-44311項(xiàng)目二0-325項(xiàng)目三01-12項(xiàng)目四123-6※各個(gè)項(xiàng)目目一一對(duì)對(duì)比，非非常重要要4分，比較較重要3分，同樣樣重要2分，不太太重要1分，很不不重要0分。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目目配分權(quán)值因子子判斷法法成立評(píng)估估小組對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分后，進(jìn)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)匯總，，計(jì)算出出評(píng)分總總計(jì)、平平均評(píng)分分、權(quán)值值，并對(duì)對(duì)權(quán)值進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。權(quán)值值=該項(xiàng)平均均評(píng)分/24績效量化八因素的運(yùn)用3序號(hào)項(xiàng)目評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計(jì)242424242424144241.00011.00FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分分3、配分注意事事項(xiàng)權(quán)重應(yīng)該根據(jù)據(jù)實(shí)際情況的的變化而變化化，要考慮不不同階段的發(fā)發(fā)展重點(diǎn)。如如考慮企業(yè)銷銷售的淡、旺旺季權(quán)重要引導(dǎo)被被考核者重視視自己的短處處，達(dá)到績效效改進(jìn)的目的的績效量化八因素的運(yùn)用3SIX:制定評(píng)分規(guī)則則1、制定評(píng)分規(guī)則則的方法經(jīng)驗(yàn)增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法績效量化八因素的運(yùn)用3SIX:制定評(píng)分規(guī)則則1、制定評(píng)分規(guī)則則的方法績效量化八因素的運(yùn)用3方法評(píng)分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足經(jīng)驗(yàn)增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例完成目標(biāo)值95%得滿分55分，比目標(biāo)值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配分的20%簡單、易操作引導(dǎo)被考核者只強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，不關(guān)注其他目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大的規(guī)律間歇增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例當(dāng)99%≥實(shí)績＞95%，得60分，當(dāng)100%≥實(shí)績＞99%，得65分，當(dāng)95%≥實(shí)績＞85%，得50分，當(dāng)85%≥實(shí)績＞80%，得30分，當(dāng)80%＞實(shí)績，得0分操作簡單在一定程度上反映完成的難易度存在多付出的勞動(dòng)未能劑量的問題，有失公平正反比例法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例考核目標(biāo)95%，配分55分實(shí)績（ｘ）／９５％＝實(shí)際得分（Y）/55即：實(shí)際得分（Y）=55X÷95%

操作簡單容易導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無限下滑SIX:制定評(píng)分規(guī)則則1、制定評(píng)分規(guī)則則的方法績效量化八因素的運(yùn)用3方法評(píng)分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足難易折線法規(guī)定最高目標(biāo)A，考核目標(biāo)B，允許的最低目標(biāo)C，超過最高目標(biāo)不配分，在最高和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度。以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例最高目標(biāo)A:≥100%，66分；考核目標(biāo)B：95%，55分；最低目標(biāo)C：＜90%，0分當(dāng)B＜實(shí)際達(dá)成≤A，實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）*（實(shí)際達(dá)成-B)/(A-B)+基準(zhǔn)分；當(dāng)C＜實(shí)際達(dá)成≤B，實(shí)際得分=基準(zhǔn)分*（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）科學(xué)引導(dǎo)被考核者只強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，不關(guān)注其他目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大的規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，如顧客退貨扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；本項(xiàng)不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單SIX:制定評(píng)分規(guī)則則2、制定評(píng)分規(guī)則則的原則要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)關(guān)聯(lián)索賠原則則，即績效考考核評(píng)價(jià)的過過程，如出現(xiàn)現(xiàn)造成被考核核者的績效低低的責(zé)任人為為其他人員，，則該考核項(xiàng)項(xiàng)目的被扣分分?jǐn)?shù)又被考核核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)擔(dān)80%（如責(zé)任者的的考核項(xiàng)目已已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)項(xiàng)目被扣分則則無需重復(fù)扣扣分）績效量化八因素的運(yùn)用3SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源源解決數(shù)據(jù)來源源問題，注意意以下四點(diǎn)：：避免績效數(shù)據(jù)據(jù)來源與考核核對(duì)象為同一一人或同一部部門，防止考考核數(shù)據(jù)做假假分子分母的每每一個(gè)數(shù)據(jù)都都應(yīng)有具體的的來源，便于于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存存在的問題，，進(jìn)而采取針針對(duì)性的措施施進(jìn)行改善數(shù)據(jù)來源于多多個(gè)崗位或部部門要甄別多個(gè)部門相互互提供績效數(shù)數(shù)據(jù)要驗(yàn)證績效量化八因素的運(yùn)用3SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源源績效量化八因素的運(yùn)用3被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場部實(shí)際新增客戶數(shù)及時(shí)交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率財(cái)務(wù)部銷售額各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)各部門相互提提供績效數(shù)據(jù)據(jù)表舉例EIGHT:區(qū)分考核周期期績效量化八因素的運(yùn)用3每期考核1一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)。適用于：一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，內(nèi)部可控的項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)跨期比較少的項(xiàng)目

2在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動(dòng)期。適用于：考核項(xiàng)目跨度較長的項(xiàng)目制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目滾動(dòng)考核3是對(duì)滾動(dòng)考核方式的延伸，一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。疊加考核一、績效結(jié)果果的運(yùn)用調(diào)整工資分配獎(jiǎng)金分析培訓(xùn)需求求人事調(diào)整制定員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)劃績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4二、績效等級(jí)級(jí)的劃分方法法強(qiáng)迫分配法將考核結(jié)果強(qiáng)強(qiáng)制分為幾個(gè)個(gè)等級(jí)，并規(guī)規(guī)定被考核者者在每個(gè)等級(jí)級(jí)中所占的百百分比絕對(duì)標(biāo)桿法規(guī)定每個(gè)等級(jí)級(jí)的分?jǐn)?shù)或者者分?jǐn)?shù)段，根根據(jù)預(yù)定的績績效分?jǐn)?shù)來劃劃分等級(jí)，而而不考慮該分分?jǐn)?shù)段的人數(shù)數(shù)綜合交錯(cuò)法先用絕對(duì)標(biāo)桿桿法對(duì)部門進(jìn)進(jìn)行考核，將將部門分為若若干個(gè)等級(jí)；；然后用強(qiáng)迫迫分配法對(duì)部部門內(nèi)的員工工進(jìn)行分級(jí)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4三、績效改善善面談績效改善面談?wù)剬?duì)績效考核核非常重要，，面談時(shí)可遵遵循六個(gè)步驟驟，必要時(shí)采采取強(qiáng)制的辦辦法推進(jìn)?？冃Э己讼到y(tǒng)的執(zhí)行4不良業(yè)績項(xiàng)目不良表現(xiàn)原因分析臨時(shí)對(duì)策永久對(duì)策123檢討日期檢討人實(shí)施日期輔導(dǎo)人強(qiáng)制面談?dòng)涗涗洷硭摹⒖冃в?jì)劃劃的調(diào)整績效計(jì)劃的調(diào)調(diào)整是績效考考核執(zhí)行中的的必要環(huán)節(jié)，，崗位內(nèi)容的的變化、績效效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程程度的統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)果都要對(duì)績績效計(jì)劃進(jìn)行行必要的調(diào)整整?？冃Э己讼到y(tǒng)的執(zhí)行4ThankYou!9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。11:08:3511:08:3511:0812/24/202211:08:35AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2211:08:3511:08Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。11:08:3511:08:3511:08Saturday,December24,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2211:08:3511:08:35December24,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。24十二二月202211:08:35上上午11:08:3512月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2211:08上上午12月-2211:08December24,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/2411:08:3511:08:3524December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。11:08:35上上午11:08上上午11:08:3512月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。11:08:3511:08:3511:0812/24/202211:08:35AM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。12月月-2211:08:3511:08Dec-2224-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。11:08:3511:08:3511:08Saturday,December24,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2211:08:3511:08:35December24,202214、意意志志堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一一樣樣任任意意揉揉捏捏。。24十十二二月月202211:08:35上上午11:08:3512月-2215、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。十二月2211:08上上午12月-2211:08December24,202216、少年十五五二十時(shí)，，步行奪得得胡馬騎。。。2022/12/2411:08:3511:08:3524December202217、空山新雨雨后，天氣氣晚來秋。。。11:08:35上上午11:08上午11:08:3512月-229、楊柳散和和風(fēng)，青山山澹吾慮。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、閱讀一切切好書如同同和過去最最杰出的人人談話。11:08:3511:08:3511:0812/24/202211:08:35AM11、越是沒有本本領(lǐng)的就越加加自命不凡。。12月-2211:08:3511:08Dec-