戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述課件

基于崗位勝任力的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述

2013年8月27日天人合一基于崗位勝任力的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述1管理現(xiàn)實(shí)這個(gè)世界變化快80年代注重質(zhì)量，90年代是注重企業(yè)再設(shè)計(jì)，21世紀(jì)頭十年注重速度；70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1/3無(wú)影無(wú)蹤；美國(guó)高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中關(guān)村每年60%的企業(yè)倒閉。趨勢(shì)是企業(yè)生命越來(lái)越短。管人越來(lái)越無(wú)奈智力資本上升為組織重要資源，人才流動(dòng)加劇，管理智力資本成為挑戰(zhàn)。富士康事件表明，普通員工也越來(lái)越不配合了。管理現(xiàn)實(shí)這個(gè)世界變化快2企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結(jié)為“人力資源”問題管理是實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)決定企業(yè)成敗兩大最核心因素：人員素質(zhì)問題、管理機(jī)制問題

人員素質(zhì)問題的核心：職業(yè)化、訓(xùn)練有素

管理機(jī)制問題的核心：績(jī)效管理結(jié)論：

任何企業(yè)邁向成功的第一要素：科學(xué)實(shí)施績(jī)效管理！

任何企業(yè)只有以職業(yè)化為基，績(jī)效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)！管理的思考企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源3集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，4集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：

財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門

通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理

投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理

財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：

財(cái)務(wù)（投資）5企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的核心能力客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶客戶忠誠(chéng)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工的核心專長(zhǎng)與技能基于勝任力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)的核心價(jià)值觀要通過(guò)員工的能力與行為來(lái)落地客戶的忠誠(chéng)來(lái)源于員工的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題理念依據(jù)6企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈——人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈——人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)營(yíng)人才71954年，德魯克在《管理實(shí)踐》引入了“人力資源”的概念?；仡櫲肆Y源管理半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展演變過(guò)程，關(guān)于人力資源管理發(fā)展階段主要的觀點(diǎn)：六階段論五階段論人力資源管理的歷史演進(jìn)1954年，德魯克在《管理實(shí)踐》引入了“人力資源”的概念。回8

以美國(guó)華盛頓大學(xué)W.L弗倫奇為代表從管理的歷史背景出發(fā)將人力資源的發(fā)展分為六個(gè)階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)階段工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)階段早期工業(yè)心理學(xué)階段人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段勞工運(yùn)動(dòng)階段行為科學(xué)與組織理論時(shí)代六階段論以美國(guó)華盛頓大學(xué)W.L弗倫奇為代表從9以羅蘭和費(fèi)里斯為代表的學(xué)者也從管理發(fā)展的歷史角度將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段：工業(yè)革命時(shí)代科學(xué)管理時(shí)代工業(yè)心理時(shí)代人際關(guān)系時(shí)代工作生活質(zhì)量時(shí)代五階段論以羅蘭和費(fèi)里斯為代表的學(xué)者也從管理發(fā)展的歷史角10人力資源管理功能的發(fā)展大小對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻(xiàn)人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃組織變革公司業(yè)務(wù)支持薪酬政策福利環(huán)境、健康與安全制度遵守勞資關(guān)系員工參與員工培訓(xùn)與發(fā)展公司文化與形象雇員本地化員工關(guān)系績(jī)效管理員工滿意度調(diào)查人力資源信息系統(tǒng)人力資源管理功能的不斷完善勞資關(guān)系員工關(guān)系員工個(gè)人組織效率人力資源管理功能的發(fā)展大小對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻(xiàn)人力資源組織11人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)12基于一個(gè)中心：——從戰(zhàn)略出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目的兼顧兩個(gè)系統(tǒng)——職位系統(tǒng)和人的系統(tǒng)關(guān)注四大任務(wù)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、行為能力、行為激勵(lì)和行為控制立足兩塊基石工作分析和素質(zhì)（能力）模型掌握四大核心職能招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)達(dá)到最高境界企業(yè)文化如何從整體上把握HRM框架基于一個(gè)中心：如何從整體上把握HRM框架13公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略14作為反饋系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析使命確定反饋反饋反饋反饋建立企業(yè)哲學(xué)確立企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析制定戰(zhàn)略目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)制定職能戰(zhàn)略確定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)作為反饋系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析使命15戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析經(jīng)營(yíng)資源分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析環(huán)境分析技術(shù)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)正確制定戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成這些目標(biāo)的戰(zhàn)略之前，必須對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，做到“知己知彼”。戰(zhàn)略分析的目的是了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析經(jīng)營(yíng)資源分析戰(zhàn)略16《孫子兵法》與《隆中對(duì)》孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。——《孫子兵法·謀攻篇》《孫子兵法》與《隆中對(duì)》孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不17經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系政治要素技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估優(yōu)質(zhì)品率人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化教育水平社會(huì)要素Politics未來(lái)的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)TechnologyEconomicSociety宏觀環(huán)境分析（PEST模型）

經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期世界貿(mào)易協(xié)定政治要素技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出18產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者買方供方替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅進(jìn)入壁壘退出壁壘五種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者買方供19競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自我假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最

有影響力的因素如何？

各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20價(jià)值鏈分析模型顧客支持活動(dòng)主要活動(dòng)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)供應(yīng)商采購(gòu)生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷售后服務(wù)運(yùn)入后勤企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜、更有效地完成具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。價(jià)值鏈分析法就是把企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)分割，區(qū)分出九項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)并進(jìn)行價(jià)值分析，然后從中找出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)作為戰(zhàn)略要素，并將其作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而作進(jìn)一步分析。價(jià)值鏈分析模型顧支持活動(dòng)主要活動(dòng)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技21環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配——SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄、技術(shù)開發(fā)滯后營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降、資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其他環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配——SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（22SWOT分析模型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會(huì)O優(yōu)勢(shì)S威脅T劣勢(shì)WSWOT分析模型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型23制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心部分，它是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上完成的，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案可能有多個(gè)，戰(zhàn)略決策者就必須對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，從中選擇出最合適的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略要解決的問題是確定經(jīng)營(yíng)范圍和公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。它由企業(yè)的最高層決定，并且有較長(zhǎng)的時(shí)限。具體包括：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營(yíng)單位如何競(jìng)爭(zhēng)取勝的問題，即在什么基礎(chǔ)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)）制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心部分，它是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上完成的，24波士頓矩陣25％10％市場(chǎng)增長(zhǎng)率2.01.00.50.254.1適量的正或負(fù)資金流相對(duì)市場(chǎng)占有率大量的負(fù)資金流適量的正或負(fù)資金流大量的正資金流波士頓矩陣25％10％市場(chǎng)增長(zhǎng)率2.01.00.50.25425行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）利用／退出利用退出區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展投資發(fā)展行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）利用／退出利用退出區(qū)別對(duì)26戰(zhàn)略實(shí)施

麥肯錫7S模型

7S模型表明，當(dāng)這些因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。戰(zhàn)略實(shí)施

麥肯錫7S模27戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，這要求企業(yè)對(duì)為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行分類，并對(duì)每一類活動(dòng)任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動(dòng)的必要權(quán)力，進(jìn)而規(guī)定各類活動(dòng)之間的關(guān)系。這些內(nèi)容就構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)改變。企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容（1）分析目前組織的、劣，設(shè)計(jì)適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段；建立起確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)力；（3）為組織關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略推行有力。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，這要求企業(yè)對(duì)28戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將規(guī)定的目標(biāo)同反饋回來(lái)的結(jié)果比較，評(píng)價(jià)其是否符合原訂目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施處理。戰(zhàn)略控制的目的主要有兩方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)移。列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較列出一個(gè)新的外部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的外部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較準(zhǔn)備下一次評(píng)價(jià)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將規(guī)定的目標(biāo)同反饋回來(lái)的結(jié)果比較，評(píng)29戰(zhàn)略人力資源管理模型知識(shí)整合人力資本客戶資本組織資本核心競(jìng)爭(zhēng)力……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性戰(zhàn)略人力資源管理模型知識(shí)整合人力資本客戶資本組織資本核心競(jìng)爭(zhēng)30

通過(guò)人力資源管理獲取核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使命追求與核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”HR關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型HR實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)

劃通過(guò)人力資源管理獲取核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)31經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織戰(zhàn)略人力資源運(yùn)行系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)人才吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與32角色職責(zé)角色能力要求戰(zhàn)略伙伴參與企業(yè)戰(zhàn)略制定協(xié)助制定組織架構(gòu)組織流程審查提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案必須懂戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的知識(shí)；深入了解企業(yè)利潤(rùn)的產(chǎn)生過(guò)程專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)為業(yè)務(wù)部門人力資源問題提供咨詢?nèi)肆Y源開發(fā)與管理的專業(yè)知識(shí)員工服務(wù)及時(shí)了解員工的需求，提高滿意度員工利益維護(hù)者替代工會(huì)的作用組織行為學(xué)、心理學(xué)、勞工關(guān)系知識(shí)正直的品質(zhì)與溝通能力變革的推動(dòng)者傳播戰(zhàn)略人力資源新理念、新思維參與變革與創(chuàng)新支持組織變革的人力資源管理掌握關(guān)于變革的知識(shí)提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源管理者的角色角色職責(zé)角色能力要求戰(zhàn)略伙伴參與企業(yè)戰(zhàn)略制定必須懂戰(zhàn)略、33

勝任力模型

34

勝任力的概念這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克利蘭《測(cè)驗(yàn)勝任特征而不是測(cè)驗(yàn)智力》的文章中。他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性格測(cè)驗(yàn)和學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)等都不能預(yù)測(cè)復(fù)雜工作和高層職位工作績(jī)效或者生活中的成功，

McClelland在1994年給出的定義是：能將高績(jī)效者與一般績(jī)效者區(qū)分開來(lái)的可以通過(guò)可信方式度量出來(lái)的動(dòng)機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、可識(shí)別的行為技能和個(gè)人特征。勝任力的概念35勝任力的三個(gè)特征

1、與工作績(jī)效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效；

2、能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工；

3、與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性。

并不是所有的知識(shí)、技能、個(gè)人特征都被認(rèn)為是勝任力，只有滿足這三個(gè)重要特征才能被認(rèn)定為勝任力。勝任力的三個(gè)特征36員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別假設(shè)：個(gè)人的素質(zhì)為A，崗位工作要求為B，組織環(huán)境為C，那么：崗位勝任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.個(gè)人的勝任力：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人所處的某一個(gè)具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

B：崗位工作要求

C：組織環(huán)境A：個(gè)人素質(zhì)

D員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別A：個(gè)人素質(zhì)D37勝任力要素表象的潛在的知識(shí)、技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、特質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)如：自信如：靈活性如：成就導(dǎo)向如：客戶滿意冰山模型海平面勝任力要素表潛知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、特38

勝任力與績(jī)效的關(guān)系

如果組織不關(guān)注員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)，員工的績(jī)效將不會(huì)有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也會(huì)受到阻礙。

勝任力與績(jī)效：個(gè)人特征個(gè)人行為個(gè)人績(jī)效特征行為績(jī)效勝任力特征要素

設(shè)定目標(biāo)做到盡善盡美

績(jī)效持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新不斷勝任力與績(jī)效的關(guān)系如果組織不39

勝任力的類型

大多數(shù)將勝任力分為全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力三種類型基于核心價(jià)值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業(yè)勝任力通用勝任力是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識(shí)、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性勝任力的類型40溝通能力關(guān)系建立細(xì)節(jié)關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作成就動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)能力責(zé)任心主動(dòng)性客戶服務(wù)導(dǎo)向員工管理者素質(zhì)要項(xiàng)溝通能力關(guān)系建立細(xì)節(jié)關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作成就動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)能力責(zé)任心主動(dòng)性41全員素質(zhì)模型全員素質(zhì)模型42勝任力模型

“模型”是用以分析問題的概念、數(shù)學(xué)關(guān)系、邏輯關(guān)系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬結(jié)構(gòu)模型）

勝任力模型是指達(dá)成某以績(jī)效目標(biāo)的一系列不同勝任力要素結(jié)構(gòu)化組合對(duì)勝任力的內(nèi)容、水平高低及等級(jí)有明確的描述和界定

勝任力模型43勝任力模型戰(zhàn)略思維全局意識(shí)績(jī)效導(dǎo)向執(zhí)行能力人才管理結(jié)果導(dǎo)向科學(xué)管理系統(tǒng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃組織意識(shí)商業(yè)敏感性計(jì)劃能力組織能力資源配置員工激勵(lì)員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通理解創(chuàng)新變革流程導(dǎo)向客戶導(dǎo)向創(chuàng)新精神順應(yīng)變革推動(dòng)變革團(tuán)隊(duì)意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)傾聽技巧表達(dá)能力促進(jìn)理解流程意識(shí)流程管理服務(wù)意識(shí)客戶價(jià)值學(xué)習(xí)能力持續(xù)學(xué)習(xí)講求方法共享知識(shí)員工核心能力模型勝任力模型戰(zhàn)略思維全局意識(shí)績(jī)效導(dǎo)向執(zhí)行能力人才管理結(jié)果44能力素質(zhì)等級(jí)具體描述1初級(jí)具備最基本的能力；在他人的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的工作任務(wù)。2中級(jí)能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的相關(guān)知識(shí)完成一般復(fù)雜度的任務(wù)；能夠認(rèn)識(shí)到在應(yīng)用該能力時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；能夠在做出決定時(shí)參考自己在該領(lǐng)域以往的經(jīng)驗(yàn)。3高級(jí)能夠應(yīng)用該能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的任務(wù)；能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用該能力。4專家級(jí)能被征詢意見、解決與該能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題；能夠?qū)λ莆盏闹R(shí)、流程或工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整；能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及潛在問題有足夠的預(yù)見性和洞察力。能力素質(zhì)等級(jí)描述能力素質(zhì)等級(jí)具體描述1初級(jí)具備最基本的能力；2中級(jí)能熟練、獨(dú)45總經(jīng)理助理勝任力模型素質(zhì)維度能力素質(zhì)等級(jí)核心素質(zhì)客戶導(dǎo)向高級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作高級(jí)勤奮踏實(shí)高級(jí)穩(wěn)健創(chuàng)新高級(jí)

專業(yè)能力業(yè)務(wù)類知識(shí)中級(jí)企業(yè)管理知識(shí)專家級(jí)戰(zhàn)略管理知識(shí)高級(jí)素質(zhì)維度能力素質(zhì)等級(jí)核心能力溝通能力高級(jí)成就導(dǎo)向高級(jí)個(gè)人驅(qū)動(dòng)能力高級(jí)專業(yè)學(xué)習(xí)能力

高級(jí)

專業(yè)素質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理能力高級(jí)督導(dǎo)能力高級(jí)影響力高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)防范能力中級(jí)戰(zhàn)略制定能力高級(jí)計(jì)劃組織能力高級(jí)企業(yè)文化建設(shè)能力高級(jí)總經(jīng)理助理勝任力模型素質(zhì)維度能力素質(zhì)等級(jí)客戶導(dǎo)向高級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作46

個(gè)人發(fā)展必須通過(guò)多種方式進(jìn)行，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分個(gè)人發(fā)展計(jì)劃衡量技能/能力工作輪換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)重點(diǎn)培養(yǎng)人才第三梯隊(duì)主管和

員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向年終評(píng)估衡量每位干部/員工能力/技能針對(duì)員工

需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí)干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點(diǎn)培養(yǎng)

人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊(duì)計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展個(gè)人發(fā)展必須通過(guò)多種方式進(jìn)行，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、重點(diǎn)47針對(duì)性的發(fā)展課程部屬培育會(huì)議管理招聘面試技巧預(yù)算與成本控制新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工激勵(lì)藝術(shù)與技巧業(yè)績(jī)考核及面談技巧經(jīng)營(yíng)者發(fā)展

在職經(jīng)理

--在實(shí)踐中學(xué)習(xí)

--系統(tǒng)性理論知識(shí)學(xué)習(xí)

新上任經(jīng)理--新經(jīng)理成長(zhǎng)培訓(xùn)員工--核心能力課程

高效能人士的7個(gè)習(xí)慣經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練職業(yè)經(jīng)理人常范的11種錯(cuò)誤非人力資源經(jīng)理的人力資源管理全方位戰(zhàn)略管理高效領(lǐng)導(dǎo)四角色非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)知識(shí)ISO9000ISO140016sigma危機(jī)管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越MBA工商管理課程計(jì)劃性輪崗訓(xùn)練總裁課程董事課程總裁國(guó)際經(jīng)營(yíng)者人才發(fā)展國(guó)際貿(mào)易國(guó)際商務(wù)禮儀國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)

跨文化交流企業(yè)品牌創(chuàng)立WTO規(guī)則

現(xiàn)代職業(yè)人士必備技能訓(xùn)練如何成為一名合格白領(lǐng) 有效溝通社交禮儀決戰(zhàn)商場(chǎng)變革管理戰(zhàn)略成本與控制管理者的法律素養(yǎng)第五項(xiàng)修煉會(huì)議管理

創(chuàng)新意識(shí)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)間管理演講技能對(duì)卓越的投資工作壓力與變化管理用戶滿意部屬培育會(huì)議管理招聘面試技巧預(yù)算與成本控制ISO9000ISO140016sigma針對(duì)性的發(fā)展課程部屬培育新任主管管理技能經(jīng)營(yíng)者發(fā)展在職經(jīng)理48是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？是基于“行為”的管理，還是基于“績(jī)效”的管理？基于能力的管理——企業(yè)能力管理四要素——能力的獲取：外部招聘與內(nèi)部創(chuàng)造——能力的沉淀：把個(gè)人的能力不斷沉淀為組織的能力——能力的轉(zhuǎn)化：把少數(shù)人的能力轉(zhuǎn)化為所有員工的能力，讓能力大規(guī)模創(chuàng)造價(jià)值——能力的保護(hù)：我們未必留下每一個(gè)人，但是我們至少要留下他們的能力人力資源管理的基礎(chǔ)究竟是什么？是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？人力資源管理的基49核心為3P崗位（Position）：崗位分類、分級(jí)；崗位說(shuō)明、崗位評(píng)價(jià)；工作流程人員（Person）：人員規(guī)劃、招聘、人員評(píng)定、人員使用、人員考核、人員激勵(lì)、人員發(fā)展績(jī)效（Performance）：個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效核心為3P崗位（Position）：崗位分類、分級(jí)；崗位說(shuō)明50

“所謂的企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績(jī)效管理?？梢赃@樣講，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理?！薄卖斂嗣撕?jiǎn)介：彼得·德魯克，1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國(guó)，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！八^的企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，5152績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理故事績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)52績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理故事績(jī)效管理的幾個(gè)注獵狗的激勵(lì)：一個(gè)經(jīng)典的老故事

1、目標(biāo)....

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。

牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)"你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。"

獵狗回答說(shuō)："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"獵狗的激勵(lì)：一個(gè)經(jīng)典的老故事532、考核與淘汰機(jī)制....

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說(shuō)的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。

于是,獵人又買來(lái)幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述543、公平

就這樣過(guò)了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了.

大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門.

獵人對(duì)獵狗說(shuō):最近你們捉的兔子越來(lái)越小了,為什么?

獵狗們說(shuō):反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?3、公平554、關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）........

獵人經(jīng)過(guò)思考后,決定不只將分得骨頭的數(shù)量與捉到兔子數(shù)量掛鉤,而是按照一段時(shí)間內(nèi)獵狗捉到兔子的重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗并決定其待遇。

于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.但是過(guò)了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。

于是獵人又去問獵狗.獵狗說(shuō)“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,但當(dāng)我們老了捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?"

4、關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）........565、長(zhǎng)期的骨頭......

獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.

獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時(shí)間過(guò)后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時(shí),其中有一只獵狗說(shuō):我們這么努力,只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?"

于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...5、長(zhǎng)期的骨頭......

57獵人有些著急了。他想，難道是獎(jiǎng)勵(lì)的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。這一招開始時(shí)取得了一定的效果，但一段時(shí)間之后，離開獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開始逐漸多了起來(lái)，而且基本上都是最優(yōu)秀的。獵人這下可犯愁了，無(wú)奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。獵人十分動(dòng)情地對(duì)它們說(shuō)：“獵狗兄弟們，我實(shí)在不知道我做了什么對(duì)不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述586、自我實(shí)現(xiàn)獵狗們對(duì)獵人說(shuō)：“主人啊，你是天下最好的主人，我們有任何愿望，你都盡力給予滿足，沒有任何對(duì)不起我們的地方。我們離開你，自己去捉兔子，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個(gè)夢(mèng)想，我們希望有一天我們也能象您一樣，成為老板?！?/p>

6、自我實(shí)現(xiàn)59

獵人經(jīng)過(guò)潛心研究，終于找到了解決方案。于是，他成立了一個(gè)獵狗股份有限公司，出臺(tái)了三條新政策：第一條，實(shí)行優(yōu)者有股。優(yōu)秀獵狗可將貯存的骨頭轉(zhuǎn)化為股份，并根據(jù)貢獻(xiàn)率每年獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的股份期權(quán)；第二條，實(shí)行賢者終身。連續(xù)三年或累計(jì)5年被評(píng)為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實(shí)行強(qiáng)者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，逐步成為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。這一招十分靈驗(yàn)。從此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠心耿耿，而且其它地方的優(yōu)秀獵狗紛紛慕名加盟，獵人的公司越辦越火，長(zhǎng)盛不衰。

6061績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管理故事61績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管62

什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一種激勵(lì)型的管理系統(tǒng)

績(jī)效管理是一種系統(tǒng)型的管理工具

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。62什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一種激勵(lì)型企業(yè)部門個(gè)人

績(jī)效管理系統(tǒng)愿景核心價(jià)值觀個(gè)人績(jī)效行為戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)部門個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)愿景核心價(jià)值觀個(gè)人績(jī)效行為戰(zhàn)63戰(zhàn)略績(jī)效管理的基本過(guò)程任務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項(xiàng)目績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo);第三步員工上崗工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況?？?jī)效不理想的，員工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng);第四步年度績(jī)效評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略績(jī)效管理的基本過(guò)程任務(wù)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)6465戰(zhàn)略績(jī)效管理目的保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效

改善的途徑65戰(zhàn)略績(jī)效管理目的保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效管理核心功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價(jià)值，提供優(yōu)秀員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)功能通過(guò)考核工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度，綜合評(píng)價(jià)該員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過(guò)期初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本期的工作重點(diǎn)；通過(guò)期末考核成績(jī)溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；績(jī)效管理核心功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺66

公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)聘用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理重要意義公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通設(shè)置67培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)崗位勝任力績(jī)效評(píng)估矩陣的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)68績(jī)效管理理念的精髓

戰(zhàn)略導(dǎo)向，系統(tǒng)整合

閉環(huán)管理，全程溝通

全面評(píng)價(jià)，開發(fā)潛能

全員參與，實(shí)現(xiàn)雙贏績(jī)效管理理念的精髓戰(zhàn)略導(dǎo)向，系統(tǒng)整合閉環(huán)管理，全程溝通69戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)整合戰(zhàn)略性績(jī)效管理理念的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略性績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)本質(zhì)的差別在于與戰(zhàn)略的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略整合作用，通常采用的方法是目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、平衡記分卡法(BSC)和標(biāo)桿管理法(Benchmarking)發(fā)揮績(jī)效管理戰(zhàn)略整合作用的關(guān)鍵：在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，正確分解戰(zhàn)略總目標(biāo)；在目標(biāo)分解過(guò)程中重視整合（組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合，組織內(nèi)各部門的整合，人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)職能的整合）。戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)整合7071閉環(huán)管理，全程溝通績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)溝通：與各單位、員工一起確定發(fā)展目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、和工作計(jì)劃績(jī)效考核：檢查是否達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估各單位的績(jī)效績(jī)效溝通與輔導(dǎo)：通過(guò)績(jī)效溝通、信息收集，記錄和總結(jié)各單位、員工績(jī)效表現(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，并提供指導(dǎo)和建議績(jī)效反饋與改進(jìn)：考核者就考核結(jié)果與被考核者溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確定下期考核目標(biāo)績(jī)效循環(huán)71閉環(huán)管理，全程溝通績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)溝通：績(jī)效考核：績(jī)效閉環(huán)管理，全程溝通溝通的主要內(nèi)容有四項(xiàng)：一是雙方對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果達(dá)成共識(shí)；二是幫助下屬認(rèn)清自己在本階段工作中的成績(jī)和需要改進(jìn)的地方；三是制定改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)和計(jì)劃；四是為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。閉環(huán)管理，全程溝通72全面評(píng)價(jià)，開發(fā)潛能企業(yè)層面：平衡記分卡法(BSC)提出企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)涵蓋四個(gè)指標(biāo)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)維度中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力是根本，它決定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平和客戶管理能力及效果，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的好壞。員工層面：全面績(jī)效觀強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的員工是由能做什么(工作素質(zhì))、如何做的(工作表現(xiàn))和做到什么(工作結(jié)果)三個(gè)方面共同作用而產(chǎn)生的。考評(píng)者層面:全面績(jī)效評(píng)價(jià)理念要求考評(píng)主體不僅是上級(jí)，而且同事、本人、下屬和客戶都要列入其中。全面評(píng)價(jià)，開發(fā)潛能企業(yè)層面：73全員參與，實(shí)現(xiàn)雙贏實(shí)現(xiàn)雙贏是績(jī)效管理的目標(biāo):績(jī)效管理是人力資源管理的核心職能，這就決定了績(jī)效管理的目標(biāo)必須是“雙贏”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的同時(shí)滿足員工的需求。全員參與是實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)的基礎(chǔ):全員參與有利于提高每個(gè)人的責(zé)任感、成就感和滿意度，有利于形成自覺、持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的企業(yè)文化。全員參與，實(shí)現(xiàn)雙贏實(shí)現(xiàn)雙贏是績(jī)效管理的目標(biāo):74績(jī)效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實(shí)用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開、公正、透明；考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級(jí)共同認(rèn)可；引入知我評(píng)估，上下級(jí)之間直接對(duì)話。

考核結(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見面；肯定成績(jī)，改正不足。

績(jī)效考核是一個(gè)管理過(guò)程，必須定期化、制度化；有利于組織績(jī)效的提高、員工激勵(lì)和發(fā)展等。

考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定；考核指標(biāo)科學(xué)有效

方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)?？?jī)效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實(shí)用性可靠性與正75績(jī)效管理流程初步設(shè)計(jì)日常考核公司月例會(huì)（部門經(jīng)理）部門周例會(huì)（員工）部門季度考核周工作計(jì)劃考核員工季度考核工作計(jì)劃完成+崗位KPI周工作計(jì)劃考核月匯總部門年度考核年度考核員工年度考核部門個(gè)人結(jié)果業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度考核季度激勵(lì)年度激勵(lì)績(jī)效管理流程初步設(shè)計(jì)日常考核公司月例會(huì)部門周例會(huì)部門季度考核76高層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

明確使命與追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；組織制訂公司級(jí)的KPI體系；定期重點(diǎn)關(guān)注公司級(jí)KPI的變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估；定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對(duì)策；將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；對(duì)中層管理人員和部門的績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。高層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

明確使命與追求；77中層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；部門績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；組織部門績(jī)效考核；與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。中層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及7879績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管理故事79績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管80建立公司、部門和員工三級(jí)KPI考核體系；

平衡計(jì)分法適用于組織和部門的績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法適用于員工績(jī)效考核使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)80建立公司、部門和員工三級(jí)KPI考核體系；

平衡計(jì)分法適用績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋KPI及工作計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)立是績(jī)效管理的首要步驟績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核發(fā)展1、確定8182什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?平衡記分卡（BSC）是目前應(yīng)用最為廣泛的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，它強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新發(fā)展四個(gè)緯度將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理,而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程客戶為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果82什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與平衡記分卡（BSC）是績(jī)效管理指標(biāo)體系分解公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司月例會(huì)崗位職責(zé)部門周例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門考核指標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)體系分解公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司月例83

增值原則客戶優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則權(quán)重原則過(guò)程因素為輔解決評(píng)估“什么”的問題；KPI指標(biāo)的四個(gè)緯度：時(shí)限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；如何衡量上述指標(biāo)；列出可以量化的指標(biāo)；

解決“怎樣”、“多少”、問題；基本標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人能夠達(dá)到，客戶要求的程度；卓越標(biāo)準(zhǔn)：少部分人達(dá)到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產(chǎn)出步驟二：建立評(píng)估指標(biāo)步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：審核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否采用最終產(chǎn)出；指標(biāo)是否可以證明和觀察；指標(biāo)綜合是否能結(jié)識(shí)被評(píng)估者80%的工作量；多少評(píng)估者介入評(píng)估；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立包含有四大步驟增值原則解決評(píng)估“什么”的問題；解決“怎樣”、“多少”、84KPI及工作任務(wù)指標(biāo)開發(fā)是一個(gè)溝通過(guò)程考核項(xiàng)目介紹研討會(huì)從崗位目標(biāo)…研討會(huì)…到所需知識(shí)和技能…研討會(huì)…到指標(biāo)…員工個(gè)人目標(biāo)管理人員期望目標(biāo)認(rèn)同目標(biāo)討論會(huì)的次數(shù)視具體情況定四個(gè)要點(diǎn)：各級(jí)管理層的目標(biāo)與公司的使命和戰(zhàn)略保持一致；這些目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成對(duì)員工的清晰的績(jī)效要求；員工知道如何達(dá)到這些要求，參與并承諾這些指標(biāo)的制定；人力資源管理工具（檢查、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、開發(fā)）與現(xiàn)實(shí)公司目標(biāo)相協(xié)調(diào)。KPI及工作任務(wù)指標(biāo)開發(fā)是一個(gè)溝通過(guò)程考核項(xiàng)目介紹研討會(huì)研討8586確定績(jī)效指標(biāo)的SMART原則SMART具體的：切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化可度量的：數(shù)量化的行為化的可得到的：數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)相關(guān)的：與目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)相關(guān)有時(shí)限的：使用時(shí)間單位關(guān)注效率SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound86確定績(jī)效指標(biāo)的SMART原則SMART具體的：可度量的：KPI指標(biāo)體系可以劃分為四種類型、四個(gè)緯度成本質(zhì)量時(shí)間數(shù)量混合型項(xiàng)目型時(shí)限型數(shù)字型

類型緯度—主要指標(biāo)—輔助指標(biāo)KPI指標(biāo)體系可以劃分為四種類型、四個(gè)緯度成本質(zhì)量時(shí)間數(shù)量混87績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績(jī)效實(shí)施是管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、直接影響最終成效的步驟績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核發(fā)展1、確定88績(jī)效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過(guò)程

計(jì)劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計(jì)劃和評(píng)估，實(shí)施是員工自己的事情；實(shí)施就是監(jiān)督、檢查，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程；花時(shí)間紀(jì)錄是一種浪費(fèi)?？?jī)效實(shí)施誤區(qū)績(jī)效實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)溝通的過(guò)程溝通目的有助于績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實(shí)施過(guò)程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會(huì)議、書面報(bào)告、正式會(huì)談。書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)正式會(huì)談非正式方式：走動(dòng)管理、開放式辦公、聚會(huì)收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄；工作揭露法：?jiǎn)T工對(duì)某些工作目標(biāo)的完成進(jìn)行紀(jì)錄他人反饋法：通過(guò)員工服務(wù)的對(duì)象了解情況等間接方法；績(jī)效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過(guò)程計(jì)劃和考核是管理人員的事情，89工作計(jì)劃和工作例會(huì)可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過(guò)程管理績(jī)效管理是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程管理模式；沒有計(jì)劃便無(wú)從考核，最終的結(jié)果是沒有管理。只有計(jì)劃和考核，沒有實(shí)施過(guò)程中的檢查和調(diào)整是事后管理，事后管理的風(fēng)險(xiǎn)在于改正成本較高；月或周工作例會(huì)制可以有效地增加評(píng)估的頻率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并做出調(diào)整，變管理結(jié)果為管理過(guò)程，降低風(fēng)險(xiǎn);有利于建立一種績(jī)效驅(qū)動(dòng)的管理文化。工作計(jì)劃和工作例會(huì)可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過(guò)90績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的核心步驟績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核發(fā)展1、確定91績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—業(yè)績(jī)KPI和工作計(jì)劃指標(biāo)的制定及考核直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人力資源部評(píng)估者被評(píng)估者績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—業(yè)績(jī)KPI和工作計(jì)劃指標(biāo)的制定及92績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—能力和態(tài)度考核直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人力資源部崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E顧客評(píng)估者公司內(nèi)部公司外部被評(píng)估者績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—能力和態(tài)度考核直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人力資93數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計(jì)算被評(píng)估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)首先由被評(píng)估人依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃完成工作總結(jié)；完成后交直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫上級(jí)評(píng)估表格；能力和態(tài)度需要內(nèi)、外部顧客評(píng)估會(huì)議參加人：參考評(píng)估關(guān)系圖確定；主要問題：聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估意見；研究決定對(duì)被評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等；討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案績(jī)效評(píng)估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會(huì)評(píng)議、溝通反饋步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：開會(huì)評(píng)估步驟四：溝通反饋決策反饋負(fù)責(zé)人：被評(píng)估人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被評(píng)估人的未來(lái)努力方向，聽取被評(píng)估人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)評(píng)估體系、安排整體人力資源計(jì)劃等。數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人首先由被評(píng)估人依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)9495公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定——華為公司案例KPI指標(biāo)體系是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化華為公司銷售收入95公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定——華為公司案例KPI指標(biāo)體系是華為96為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了如下六大關(guān)鍵成功領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素（CSF）成為世界一流的通訊企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新1、核心技術(shù)領(lǐng)先2、與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致3、產(chǎn)品多元化市場(chǎng)地位1、市場(chǎng)份額2、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)3、品牌優(yōu)秀制造1、交貨及時(shí)性2、制造質(zhì)量3、制造成本4、制造柔性顧客滿意1、產(chǎn)品質(zhì)量2、服務(wù)響應(yīng)3、服務(wù)有效性人員與文化1、人員素質(zhì)水平2、員工凝聚力、滿意度3、人力資源系統(tǒng)利潤(rùn)與增長(zhǎng)1、利潤(rùn)水平2、短期與長(zhǎng)期資產(chǎn)3、投資與融資96為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了97根據(jù)成功關(guān)鍵因素開發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新發(fā)展類指標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率銷售利潤(rùn)率股東權(quán)益報(bào)酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率每股收益市盈率……市場(chǎng)占有率按時(shí)交貨率重要客戶的購(gòu)買份額客戶滿意度指數(shù)客戶排名順序客戶忠誠(chéng)度客戶投訴率新客戶增加比例客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度……及時(shí)交貨率合同履約率完美訂單履行率訂單履行周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈柔性供應(yīng)鏈管理技術(shù)附加價(jià)值生產(chǎn)率產(chǎn)品保修成本率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品銷售所占百分比備件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……員工滿意度平均培訓(xùn)時(shí)間再培訓(xùn)投資關(guān)鍵員工流失率員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力……示例97根據(jù)成功關(guān)鍵因素開發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)類指標(biāo)98

通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門以及崗位的考核指標(biāo)

成功關(guān)鍵因素KPI維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%1、公司級(jí)成功關(guān)鍵因素及KPI示例98

通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、99通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門以及崗位的考核指標(biāo)公司級(jí)成功關(guān)鍵因素與KPI各部門KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵因素KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%2、各部門KPI指標(biāo)示例99通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、崗100通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門以及崗位的考核指標(biāo)部門KPI員工KPI招聘崗培訓(xùn)崗1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%示例100通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時(shí)根據(jù)部門、101明確各指標(biāo)的權(quán)重、定義、數(shù)據(jù)來(lái)源、量化方法及量化公式等示例101明確各指標(biāo)的權(quán)重、定義、數(shù)據(jù)來(lái)源、量化方法及量化公式等102崗位的能力考核指標(biāo)是基于崗位特點(diǎn)及勝任力模型要求確定的能力考核序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)說(shuō)明1人際交往能力20%與同事和睦相處并建立可信賴關(guān)系的能力；與他人相處、合作共事、發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)氛圍；關(guān)心別人、體諒他人感受以及領(lǐng)會(huì)他人意圖的能力2影響力20%清晰表達(dá)自己主張、觀點(diǎn)、理由，說(shuō)服別人接受意見的能力；影響他人的思維方式、工作方式和發(fā)展方向的能力3溝通能力20%抓住要點(diǎn)、口頭表達(dá)意圖和陳述意見、主張、觀點(diǎn)的能力；傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求的能力；通過(guò)書面文字表達(dá)、溝通、得到他人理解的能力4判斷和決策能力20%主動(dòng)提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的能力；理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)深層次的關(guān)鍵問題、找到切實(shí)可行的解決辦法的能力；對(duì)所做決策的權(quán)衡和判斷評(píng)估的能力5計(jì)劃和執(zhí)行能力20%計(jì)劃執(zhí)行能力，以及在細(xì)節(jié)上的把控能力；時(shí)間和資源的利用情況，完成任務(wù)速度、質(zhì)量和效益情況；計(jì)劃制定以及有效組織資源并實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力示例102崗位的能力考核指標(biāo)是基于崗位特點(diǎn)及勝任力模型要求確定的103能力指標(biāo)的分級(jí)量化方法減少了評(píng)估過(guò)程的主觀性能力考核序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重得分區(qū)間指標(biāo)說(shuō)明得分1人際交往能力20%90-100非常容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)系；非常善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，積極保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍；對(duì)他人非常關(guān)心，容易感知?jiǎng)e人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕?0-89容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)系；善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍；對(duì)他人較關(guān)心，能感知?jiǎng)e人的想法，體諒他人，領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕?0-79能夠與他人建立可信賴的長(zhǎng)期關(guān)系；能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成；能關(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，有時(shí)幫助想辦法解決60-69自我，不易與他人建立長(zhǎng)立信賴關(guān)系；團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對(duì)工作有影響；有時(shí)能關(guān)心他人，體會(huì)人的苦衷60分以下剛愎自用不易與他人相處，自我封閉；不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行；不太關(guān)心他人，對(duì)他人的需求毫無(wú)感覺示例103能力指標(biāo)的分級(jí)量化方法減少了評(píng)估過(guò)程的主觀性能力考核序104崗位的態(tài)度考核指標(biāo)是基于崗位特點(diǎn)要求確定的態(tài)度考核指標(biāo)序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)說(shuō)明1積極性30%業(yè)務(wù)的主動(dòng)的學(xué)習(xí)、任務(wù)的主動(dòng)承擔(dān)和提出新思路、新建議的主動(dòng)性2協(xié)作性30%協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量、同事請(qǐng)求的響應(yīng)速度等方面3責(zé)任心30%對(duì)本崗位、工作的認(rèn)真和負(fù)責(zé)程度4紀(jì)律性10%規(guī)章制度、紀(jì)律、工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)遵守的自覺性以及自我要求的嚴(yán)格程度示例104崗位的態(tài)度考核指標(biāo)是基于崗位特點(diǎn)要求確定的態(tài)度考核指標(biāo)105態(tài)度指標(biāo)的分級(jí)量化方法減少了評(píng)估過(guò)程的主觀性態(tài)度考核指標(biāo)序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重得分區(qū)間指標(biāo)說(shuō)明得分1責(zé)任心30%90-100工作極強(qiáng)的責(zé)任心；工作中能夠發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議80-89工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心；善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議70-79工作有較強(qiáng)的責(zé)任心；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議60-69工作有一定的責(zé)任心；能提出個(gè)別的新思路和建議60分以下工作責(zé)任心不強(qiáng)；不能提出新思路和建議示例105態(tài)度指標(biāo)的分級(jí)量化方法減少了評(píng)估過(guò)程的主觀性態(tài)度考核指106績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管理故事106績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效107績(jī)效指標(biāo)確定要考慮各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、在公司的戰(zhàn)略定位等因素市場(chǎng)占有率明星類問題類奶牛類劣狗類銷售增長(zhǎng)率投入期銷售量、利潤(rùn)成長(zhǎng)期成熟期衰退期發(fā)展階段銷售量曲線利潤(rùn)曲線企業(yè)業(yè)務(wù)組合波士頓矩陣產(chǎn)品生命周期107績(jī)效指標(biāo)確定要考慮各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、在公司的戰(zhàn)略定108績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果控制原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不合格的員工108績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果控制原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械?09績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果控制在實(shí)施正態(tài)分布時(shí)，各部分人員所占比例原則上做如下要求績(jī)效等級(jí)分值區(qū)間人員比例A等120%以上不超過(guò)5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右示例109績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果控制在實(shí)施正態(tài)分布時(shí)，各部分人員所占比110建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)，明確與完善各部門職能…考核組織部門考核決策機(jī)構(gòu)最終責(zé)任者員工績(jī)效管理組織人力資源部總經(jīng)理：?jiǎn)T工績(jī)效管理工作的最終責(zé)任者績(jī)效管理委員會(huì)：總經(jīng)理、副總經(jīng)理各部門職責(zé)績(jī)效管理委員會(huì)是績(jī)效管理的決策機(jī)構(gòu)，其構(gòu)成為：總經(jīng)理、副總經(jīng)理人力資源部門是績(jī)效管理的組織部門，為員工提供績(jī)效管理的支持服務(wù)績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）總經(jīng)理是員工考核工作的最終責(zé)任者，負(fù)責(zé)最終審批制度、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)結(jié)果以及結(jié)果的運(yùn)用方案考核實(shí)施者各級(jí)管理者110建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)，明確與完善各部門職能…考核組織部111績(jī)效考核結(jié)果使用非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)認(rèn)同物質(zhì)度假，旅行加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工作績(jī)效的認(rèn)同工作能力的認(rèn)同榮譽(yù)提升、晉級(jí)、培訓(xùn)解雇、降級(jí)職業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)聚餐，等等引導(dǎo)價(jià)值取向，激勵(lì)

員工發(fā)揮最大潛力111績(jī)效考核結(jié)果使用非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)認(rèn)同物質(zhì)度假，旅行加112配套建立績(jī)效考核制度第一章總論1．1員工考核意義 1．2員工考核原則 1．3員工考核周期 1．4員工考核者 1．5被考核者 第二章員工考核內(nèi)容

2．1績(jī)效管理體系 2．2員工考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3績(jī)效考核 2．4能力考核 2．5態(tài)度考核2．6績(jī)效、能力、態(tài)度權(quán)重分配 第三章員工考核實(shí)施 3．1員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2員工考核者訓(xùn)練 3．4員工考核實(shí)施過(guò)程 第四章員工考核結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章員工考核制度修訂

5．1員工考核制度修訂委員會(huì) 5．2員工考核內(nèi)容修訂 第六章員工考核文件使用與保存

6．1員工考核文件保存格式 6．2員工考核文件分類編號(hào) 6．3員工考核文件保存方法 6．4員工考核文件查閱權(quán)限 第七章員工考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 112配套建立績(jī)效考核制度第一章總論第四章員工考核結(jié)果謝謝大家聆聽！

歡迎提出寶貴意見！謝謝大家聆聽！

歡迎提出寶貴意見！113基于崗位勝任力的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述

2013年8月27日天人合一基于崗位勝任力的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述114管理現(xiàn)實(shí)這個(gè)世界變化快80年代注重質(zhì)量，90年代是注重企業(yè)再設(shè)計(jì)，21世紀(jì)頭十年注重速度；70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1/3無(wú)影無(wú)蹤；美國(guó)高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中關(guān)村每年60%的企業(yè)倒閉。趨勢(shì)是企業(yè)生命越來(lái)越短。管人越來(lái)越無(wú)奈智力資本上升為組織重要資源，人才流動(dòng)加劇，管理智力資本成為挑戰(zhàn)。富士康事件表明，普通員工也越來(lái)越不配合了。管理現(xiàn)實(shí)這個(gè)世界變化快115企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結(jié)為“人力資源”問題管理是實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)決定企業(yè)成敗兩大最核心因素：人員素質(zhì)問題、管理機(jī)制問題

人員素質(zhì)問題的核心：職業(yè)化、訓(xùn)練有素

管理機(jī)制問題的核心：績(jī)效管理結(jié)論：

任何企業(yè)邁向成功的第一要素：科學(xué)實(shí)施績(jī)效管理！

任何企業(yè)只有以職業(yè)化為基，績(jī)效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)！管理的思考企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源116集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，117集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：

財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門

通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理

投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理

財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分