戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià) 課件

戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略評價(jià)評價(jià)戰(zhàn)略的框架§3-2戰(zhàn)略的評價(jià)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià)課件【戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——一般分為三類】1．適用性（suitability）用來評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度；以及如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。評估時(shí)應(yīng)提出下列問題： —是否完全利用組織的優(yōu)勢或環(huán)境提供的機(jī)會？ —戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題（資源劣勢或環(huán)境威脅）解 決到什么程度？ —是否與組織目標(biāo)一致？【戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——一般分為三類】2．可行性（feasibility）用來分析是否能成功地實(shí)施該戰(zhàn)略，即組織資源的承受性。分析時(shí)應(yīng)提出許多重要問題： —該戰(zhàn)略有資金支持嗎？ —組織有能力達(dá)到要求的經(jīng)營水平（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）嗎？ —能實(shí)現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷水平嗎？ —能處理競爭性活動嗎？ —組織如何保證所要求的管理能力和經(jīng)營能力是可得的？ —具有能有效地進(jìn)行競爭的技術(shù)（關(guān)于產(chǎn)品和過程的技術(shù)）嗎？ —能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？2．可行性（feasibility）3．可接受性（acceptability）可接受性與人們的期望密切相關(guān)，是一個(gè)很難的領(lǐng)域。需要仔細(xì)地分析以下問題，以評判利益各方的接受程度，即對利益相關(guān)者進(jìn)行定位： —從利潤率、費(fèi)用/效益的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會 怎樣？ —財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會怎樣？ —流動性會怎樣？ —對資本結(jié)構(gòu)（capitalstructure）（負(fù)債比/財(cái)務(wù)杠桿） 會產(chǎn)生怎樣的影響？3．可接受性（acceptability） —所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望（厭惡風(fēng)險(xiǎn)/ 風(fēng)險(xiǎn)效用）嗎？ —各部門、團(tuán)體或個(gè)人的職能變化大嗎？ —組織與外部利益相關(guān)者（如政府、供應(yīng)商、聯(lián)盟、 顧客）的關(guān)系要改變嗎？ —組織的環(huán)境接受這個(gè)戰(zhàn)略嗎（如長虹的壟斷戰(zhàn)略）？ —所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望（厭惡風(fēng)險(xiǎn)/ 風(fēng)險(xiǎn)效用【戰(zhàn)略邏輯（strategiclogic）】50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇（§3-1介紹的戰(zhàn)略）與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力（corecompetences）相匹配，旨在建立一種關(guān)于“為什么某類戰(zhàn)略會提高組織競爭優(yōu)勢”的基本理論。【戰(zhàn)略邏輯（strategiclogic）】1．組合分析（Portfolioanalysis）評價(jià)新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的均衡。與“§3-2資源均衡狀況評估”中組合分析用于SBU不同，這里公司層評估的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)各SBU的組合均衡。1．組合分析（Portfolioanalysis）邏輯： —哪些戰(zhàn)略最能保證組織將“問號”轉(zhuǎn)向“明星”，并最 終變成“現(xiàn)金?！?？ —公司破產(chǎn)的主要原因可能是對快速增長的產(chǎn)品投資 過大，卻無可盈利的好產(chǎn)品或其他融資渠道為其 提供資金。 —在組織內(nèi)，維持活動的均衡（balance）很重要，如 果失去這種均衡，就會使得各SBU或團(tuán)體間的協(xié) 調(diào)產(chǎn)生問題。 —最可能的收購目標(biāo)不是“明星”和“現(xiàn)金?！?，而是“問 號”和“狗”（假如新的戰(zhàn)略能夠提升它們的地位）。邏輯：2．生命周期分析法（lifecycleanalysis） —產(chǎn)品/市場發(fā)展分析法由企業(yè)顧問阿瑟·D·利特爾（ArtherD.Little）提出。若要使這種方法能為特定組織的發(fā)展方向提供一個(gè)戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判斷出哪種戰(zhàn)略最適合該組織。生命周期組合距陣2．生命周期分析法（lifecycleanalysis）生命周期組合距陣生命周期組合距陣生命周期的位置由八個(gè)外部因素或行業(yè)發(fā)展階段的類型來決定。 （這些因素的均衡決定了生命周期的階段） —市場增長率； —增長的可能性； —產(chǎn)品線的寬度； —競爭者數(shù)目； —競爭者市場占有率的分布； —顧客忠實(shí)性； —進(jìn)入障礙； —技術(shù)。生命周期的位置由八個(gè)外部因素或行業(yè)發(fā)展階段的類型來決定。3．價(jià)值鏈分析法（valuesystemanalysis）分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況（產(chǎn)生協(xié)同作用）。通過價(jià)值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現(xiàn)維持成功的關(guān)鍵 ——戰(zhàn)略邏輯： 戰(zhàn)略在一定程度上會改變價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)而 改變組織能夠保持的競爭地位。3．價(jià)值鏈分析法（valuesystemanalysis【組織文化的適應(yīng)性（culturalfit）】討論如何根據(jù)文化適應(yīng)程度（特定戰(zhàn)略類型被組織認(rèn)可的程度）來評價(jià)戰(zhàn)略的好壞。 （但要理解兩者之間是“大腦和心臟”—headvsheart 的關(guān)系）結(jié)合前述組織的文化網(wǎng)以及如何維護(hù)組織變化表等問題的分析，可以更好地理解此問題。【組織文化的適應(yīng)性（culturalfit）】如果組織在當(dāng)前的當(dāng)前的變化表內(nèi)進(jìn)行發(fā)展，這些分析有助于確認(rèn)那些最易被同化的戰(zhàn)略；相反，如果需要改變變化表，則分析有助于建立一些途徑和方法，使文化能夠包含新的戰(zhàn)略類型。決定文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要因素，是組織在其生命周期中已經(jīng)達(dá)到的階段。如果組織在當(dāng)前的當(dāng)前的變化表內(nèi)進(jìn)行發(fā)展，這些分析有助于確認(rèn)那Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表【研究證據(jù)（researchevidence）】分析戰(zhàn)略選擇與組織經(jīng)營狀況的關(guān)系并提供一些研究證據(jù)。市場戰(zhàn)略對利潤的影響—PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）數(shù)據(jù)庫 —由戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（SPI:StrategicPlanning Institute）提出。 該數(shù)據(jù)庫包括大約3000家制 造和服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?！狙芯孔C據(jù)（researchevidence）】戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià)課件1．市場占有率的重要性（見圖P.171）大多使用市場份額（marketshare）來衡量市場能力。證據(jù)表明：市場份額與利潤率是相關(guān)的。原因分析：大部分與市場份額所帶來的成本效益（采 購競爭力、規(guī)模、經(jīng)濟(jì)等）有關(guān)。1．市場占有率的重要性（見圖P.171）2．鞏固戰(zhàn)略（見圖）質(zhì)量對改善企業(yè)的利潤狀況非常重要；（a）依靠增加營銷費(fèi)用（marketingspending）來鞏固組織在市場中的地位和改善經(jīng)營狀況，并不是令人滿意的方法；（b）營銷費(fèi)用高并不能替代質(zhì)量的作用；（c）增加資本密集度可能會破壞投資回報(bào)率，對市場地位較弱的公司尤其如此；（d）、（e）組織能否保持其盈利水平取決于長期的真正的市場增長。（f）2．鞏固戰(zhàn)略（見圖）3．相關(guān)的發(fā)展（見圖）獲得市場份額的過程——市場滲透（marketpenetration）是有成本和代價(jià)的，尤其是在市場份額很低時(shí)。（a）產(chǎn)品開發(fā)要求增加R&D費(fèi)用，這會對對不同市場地位者產(chǎn)生不同影響。（b） —故許多公司用技術(shù)轉(zhuǎn)讓（technologytransfer）或收 購（acquisition）小型公司等方式，來替代自己的 研發(fā)力量（50年代以來，許多日本公司就是以此 獲得成功的）。過快引入新的產(chǎn)品也會降低公司的獲利能力，對市場追隨者尤其如此。（c）3．相關(guān)的發(fā)展（見圖）4．多樣化和經(jīng)營狀況70年代的研究表明： 通過相關(guān)多樣化發(fā)展的公司比那些專業(yè)化公司和通過無關(guān)多樣化發(fā)展的公司業(yè)績都要好。但總體上講： 關(guān)于多樣化對經(jīng)營狀況影響的各種說明都不是結(jié)論性的——因?yàn)?，在?shí)際中很難成功地實(shí)現(xiàn)多樣化。4．多樣化和經(jīng)營狀況研究結(jié)論一覽： —獲利能力隨多樣化而提高，但多樣化只能提高到一 定的復(fù)雜限度，過之則獲利能力反而下降； —理論上，企業(yè)可從多樣化協(xié)同作用中獲益，但實(shí)際 中很難做到這一點(diǎn)，通過收購尤其如此（至今的 研究結(jié)果尚無法證明收購的協(xié)同作用）； —多樣化能否成功很大程度上取決于組織的情況（如 行業(yè)增長水平、市場結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模等）和經(jīng)濟(jì) 增長周期狀況； —一個(gè)主要的依賴的因素是：組織的資源狀況——尤 其是未被充分利用的現(xiàn)有資源。研究結(jié)論一覽：【方案篩選技術(shù)】1．篩選基準(zhǔn)基準(zhǔn)方案： ------什么都不做（do-nothing） ---—繼續(xù)實(shí)行當(dāng)前戰(zhàn)略。方法：差距分析（gapanalysis）【方案篩選技術(shù)】戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià)課件2．排隊(duì)法（ranking）是一種系統(tǒng)分析方法： 它根據(jù)若干關(guān)鍵因素（指在戰(zhàn)略分析中所確認(rèn)的與組織環(huán)境、資源和文化有關(guān)的因素）來評價(jià)戰(zhàn)略方案，對它們的優(yōu)劣進(jìn)行排隊(duì)。復(fù)雜的排隊(duì)方法：為每個(gè)關(guān)鍵因素設(shè)定一個(gè)權(quán)重。2．排隊(duì)法（ranking）3．決策樹法（decisiontrees）（P.179）根據(jù)一些列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定的戰(zhàn)略方案。作為評價(jià)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，決策樹常常能夠提供有用的思維邏輯框架。最大的局限性：樹中每一分枝上的選擇都被簡單化了。3．決策樹法（decisiontrees）（P.179）4．多方案規(guī)劃法（scenariesplanning）將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來輸出結(jié)果相匹配。這種方法在環(huán)境不確定性很高時(shí)尤其有用。得到的是一系列的應(yīng)急計(jì)劃（contingencyplans）。它為每個(gè)未來的方案確定最優(yōu)的選擇（計(jì)劃的前提條件）。4．多方案規(guī)劃法（scenariesplanning）戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略評價(jià)評價(jià)戰(zhàn)略的框架§3-2戰(zhàn)略的評價(jià)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià)課件【戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——一般分為三類】1．適用性（suitability）用來評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度；以及如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。評估時(shí)應(yīng)提出下列問題： —是否完全利用組織的優(yōu)勢或環(huán)境提供的機(jī)會？ —戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題（資源劣勢或環(huán)境威脅）解 決到什么程度？ —是否與組織目標(biāo)一致？【戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——一般分為三類】2．可行性（feasibility）用來分析是否能成功地實(shí)施該戰(zhàn)略，即組織資源的承受性。分析時(shí)應(yīng)提出許多重要問題： —該戰(zhàn)略有資金支持嗎？ —組織有能力達(dá)到要求的經(jīng)營水平（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）嗎？ —能實(shí)現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷水平嗎？ —能處理競爭性活動嗎？ —組織如何保證所要求的管理能力和經(jīng)營能力是可得的？ —具有能有效地進(jìn)行競爭的技術(shù)（關(guān)于產(chǎn)品和過程的技術(shù)）嗎？ —能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？2．可行性（feasibility）3．可接受性（acceptability）可接受性與人們的期望密切相關(guān)，是一個(gè)很難的領(lǐng)域。需要仔細(xì)地分析以下問題，以評判利益各方的接受程度，即對利益相關(guān)者進(jìn)行定位： —從利潤率、費(fèi)用/效益的角度看組織的財(cái)務(wù)狀況將會 怎樣？ —財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會怎樣？ —流動性會怎樣？ —對資本結(jié)構(gòu)（capitalstructure）（負(fù)債比/財(cái)務(wù)杠桿） 會產(chǎn)生怎樣的影響？3．可接受性（acceptability） —所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望（厭惡風(fēng)險(xiǎn)/ 風(fēng)險(xiǎn)效用）嗎？ —各部門、團(tuán)體或個(gè)人的職能變化大嗎？ —組織與外部利益相關(guān)者（如政府、供應(yīng)商、聯(lián)盟、 顧客）的關(guān)系要改變嗎？ —組織的環(huán)境接受這個(gè)戰(zhàn)略嗎（如長虹的壟斷戰(zhàn)略）？ —所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望（厭惡風(fēng)險(xiǎn)/ 風(fēng)險(xiǎn)效用【戰(zhàn)略邏輯（strategiclogic）】50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇（§3-1介紹的戰(zhàn)略）與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力（corecompetences）相匹配，旨在建立一種關(guān)于“為什么某類戰(zhàn)略會提高組織競爭優(yōu)勢”的基本理論?！緫?zhàn)略邏輯（strategiclogic）】1．組合分析（Portfolioanalysis）評價(jià)新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的均衡。與“§3-2資源均衡狀況評估”中組合分析用于SBU不同，這里公司層評估的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)各SBU的組合均衡。1．組合分析（Portfolioanalysis）邏輯： —哪些戰(zhàn)略最能保證組織將“問號”轉(zhuǎn)向“明星”，并最 終變成“現(xiàn)金?！?？ —公司破產(chǎn)的主要原因可能是對快速增長的產(chǎn)品投資 過大，卻無可盈利的好產(chǎn)品或其他融資渠道為其 提供資金。 —在組織內(nèi)，維持活動的均衡（balance）很重要，如 果失去這種均衡，就會使得各SBU或團(tuán)體間的協(xié) 調(diào)產(chǎn)生問題。 —最可能的收購目標(biāo)不是“明星”和“現(xiàn)金?！?，而是“問 號”和“狗”（假如新的戰(zhàn)略能夠提升它們的地位）。邏輯：2．生命周期分析法（lifecycleanalysis） —產(chǎn)品/市場發(fā)展分析法由企業(yè)顧問阿瑟·D·利特爾（ArtherD.Little）提出。若要使這種方法能為特定組織的發(fā)展方向提供一個(gè)戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判斷出哪種戰(zhàn)略最適合該組織。生命周期組合距陣2．生命周期分析法（lifecycleanalysis）生命周期組合距陣生命周期組合距陣生命周期的位置由八個(gè)外部因素或行業(yè)發(fā)展階段的類型來決定。 （這些因素的均衡決定了生命周期的階段） —市場增長率； —增長的可能性； —產(chǎn)品線的寬度； —競爭者數(shù)目； —競爭者市場占有率的分布； —顧客忠實(shí)性； —進(jìn)入障礙； —技術(shù)。生命周期的位置由八個(gè)外部因素或行業(yè)發(fā)展階段的類型來決定。3．價(jià)值鏈分析法（valuesystemanalysis）分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況（產(chǎn)生協(xié)同作用）。通過價(jià)值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現(xiàn)維持成功的關(guān)鍵 ——戰(zhàn)略邏輯： 戰(zhàn)略在一定程度上會改變價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)而 改變組織能夠保持的競爭地位。3．價(jià)值鏈分析法（valuesystemanalysis【組織文化的適應(yīng)性（culturalfit）】討論如何根據(jù)文化適應(yīng)程度（特定戰(zhàn)略類型被組織認(rèn)可的程度）來評價(jià)戰(zhàn)略的好壞。 （但要理解兩者之間是“大腦和心臟”—headvsheart 的關(guān)系）結(jié)合前述組織的文化網(wǎng)以及如何維護(hù)組織變化表等問題的分析，可以更好地理解此問題?！窘M織文化的適應(yīng)性（culturalfit）】如果組織在當(dāng)前的當(dāng)前的變化表內(nèi)進(jìn)行發(fā)展，這些分析有助于確認(rèn)那些最易被同化的戰(zhàn)略；相反，如果需要改變變化表，則分析有助于建立一些途徑和方法，使文化能夠包含新的戰(zhàn)略類型。決定文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要因素，是組織在其生命周期中已經(jīng)達(dá)到的階段。如果組織在當(dāng)前的當(dāng)前的變化表內(nèi)進(jìn)行發(fā)展，這些分析有助于確認(rèn)那Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表【研究證據(jù)（researchevidence）】分析戰(zhàn)略選擇與組織經(jīng)營狀況的關(guān)系并提供一些研究證據(jù)。市場戰(zhàn)略對利潤的影響—PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）數(shù)據(jù)庫 —由戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（SPI:StrategicPlanning Institute）提出。 該數(shù)據(jù)庫包括大約3000家制 造和服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?！狙芯孔C據(jù)（researchevidence）】戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價(jià)課件1．市場占有率的重要性（見圖P.171）大多使用市場份額（marketshare）來衡量市場能力。證據(jù)表明：市場份額與利潤率是相關(guān)的。原因分析：大部分與市場份額所帶來的成本效益（采 購競爭力、規(guī)模、經(jīng)濟(jì)等）有關(guān)。1．市場占有率的重要性（見圖P.171）2．鞏固戰(zhàn)略（見圖）質(zhì)量對改善企業(yè)的利潤狀況非常重要；（a）依靠增加營銷費(fèi)用（marketingspending）來鞏固組織在市場中的地位和改善經(jīng)營狀況，并不是令人滿意的方法；（b）營銷費(fèi)用高并不能替代質(zhì)量的作用；（c）增加資本密集度可能會破壞投資回報(bào)率，對市場地位較弱的公司尤其如此；（d）、（e）組織能否保持其盈利水平取決于長期的真正的市場增長。（f）2．鞏固戰(zhàn)略（見圖）3．相關(guān)的發(fā)展（見圖）獲得市場份額的過程——市場滲透（marketpenetration）是有成本和代價(jià)的，尤其是在市場份額很低時(shí)。（a）產(chǎn)品開發(fā)要求增加R&D費(fèi)用，這會對對不同市場地位者產(chǎn)生不同影響。（b） —故許多公司用技術(shù)轉(zhuǎn)讓（technologytransfer）或收 購（acquisition）小型公司等方式，來替代自己的 研發(fā)力量（50年代以來，許多日本公司就是以此 獲得成功的）。過快引入新的產(chǎn)品也會降低公司的獲利能力，對市場追隨者尤其如此。（c）3．相關(guān)的發(fā)展（見圖）4．多樣化和經(jīng)營狀況70年代的研究表明： 通過相關(guān)多樣化發(fā)展的公司比那些專業(yè)化公司和通過無關(guān)多樣化發(fā)展的公司業(yè)績都要好。但總體上講： 關(guān)于多樣化對經(jīng)營狀況影響的各種說明都不是結(jié)