戰(zhàn)略管理平衡計分法與戰(zhàn)略管理關(guān)系課件

中國獨家合作伙伴運用平衡計分卡中國獨家合作伙伴運用平衡計分卡KaplanNorton我們的使命推動平衡計分卡在全世界范圍的認知、運用、提高和整合，使平衡計分卡成為一個為組織增值的管理流程由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓親自領(lǐng)導(dǎo)擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖全球1000強執(zhí)行官的顧問具有500家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗平衡計分卡咨詢/會議/培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者有75個行業(yè)經(jīng)驗,已在25個國家提供平衡計分卡咨詢BSCol擁有一流的專家團隊和豐富的經(jīng)驗，幫助企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標(biāo)成果December2003博意門是卡普蘭和諾頓創(chuàng)辦的BSCol在中國的

獨家授權(quán)機構(gòu)KaplanNorton我們的使命由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)博意門的使命運用全球最新、最有效的管理方法，迅速推動中國組織成為戰(zhàn)略中心型組織第一個將流程改進咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1993)第一個將平衡計分卡咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1996)中國出版第一本平衡計分卡在中國運用雙語書籍的公司(2003)平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)的BSCol公司在中國的唯一分支機構(gòu)全球最大的中文網(wǎng)上書店“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”暢銷排行榜第一博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)博意門的使命第一個將流程改進孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國，在美國工作生活了十多年，以優(yōu)異的成績獲得了Duke大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。1993年來中國之前，工作于一家以波士頓為基地的投資顧問公司，管理3000億美元資產(chǎn)的運作。她負責(zé)該公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。1993年她回國與合伙人創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1997年翰威特咨詢公司購并東大門之后，孫永玲博士于1997-1998年擔(dān)任翰威特公司中國區(qū)總經(jīng)理。她已為中國80多家公司提供過管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。早在1996年就開始在中國啟用平衡計分卡她近期的咨詢項目主要集中于把客戶公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡目標(biāo)、績效管理、浮動薪酬、能力發(fā)展和流程改進結(jié)合起來。她親自主持了中國電信、DSM荷蘭化學(xué)品、羅氏制藥、青島圣元乳業(yè)等中國公司的咨詢服務(wù)項目。

孫永玲博士是國內(nèi)知名度最高、最受尊重的咨詢顧問之一，很多管理類雜志和報紙都對她進行了報道，例如《經(jīng)理人》，《人才市場報》，《財經(jīng)時報》，《北京現(xiàn)代商報》，《羊城晚報》等。她在很多國內(nèi)知名的媒體上發(fā)表過文章，如《哈佛商業(yè)評論》，《經(jīng)理人》，《21世紀經(jīng)濟報導(dǎo)》，《世界經(jīng)理人》，《環(huán)球企業(yè)家》等。她與Beiman博士合作撰寫了第一本在國內(nèi)創(chuàng)作并以中英文雙語出版的有關(guān)平衡計分卡的書籍-《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》。博意門的咨詢/培訓(xùn)專家孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國，在美國工作生活了十多年目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡十年歷程

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2003年發(fā)展成偉大理念2003199221種語言版本17種語言版本20001996這個工具上升到戰(zhàn)略的高度,被《哈佛商業(yè)評論》評為”過去75年來最重要的管理工具”。平衡計分卡已被超過60％的《財富》500強公司所采用世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個管理工具平衡計分卡十年歷程

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2003年發(fā)為何要使用平衡式計分考評方法？

平衡記分卡關(guān)注長期價值創(chuàng)造因素傳統(tǒng)財務(wù)報表：僅僅對過去總結(jié)僅僅反映過去的支出和收入無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性平衡記分卡：強調(diào)能夠創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，如客戶角度：在目標(biāo)細分市場中滿足并留住已有客戶，爭取新客戶業(yè)務(wù)運作：為目標(biāo)市場提供價值方案產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新高質(zhì)、靈活和反應(yīng)靈敏的運作流程優(yōu)異的售后服務(wù)支持學(xué)習(xí)和成長培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工提供戰(zhàn)略信息接觸渠道使個人和團隊與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)協(xié)同一致平衡式計分考評方法使公司能夠在跟蹤財務(wù)業(yè)績的同時，監(jiān)督能力建立的進展情況，并獲取未來成長對無形資產(chǎn)的需求信息。單獨使用財務(wù)測量方法只能帶來短期效益，并會阻礙公司能力的加強和對客戶價值定位的中長期投資平衡式計分考評方法突出了管理需求：從多個角度剖析公司：

--財務(wù)、客戶、企業(yè)流程和人員分析這些角度之間的聯(lián)系跟蹤對比績效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)盡早找出問題基于分析結(jié)果，對戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整平衡式計分考評方法能夠幫助管理層構(gòu)建戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)架構(gòu)，設(shè)立工作重點為何要使用平衡式計分考評方法？

平衡記分卡關(guān)注長期價值創(chuàng)造因平衡記分卡－何為平衡？內(nèi)部外部結(jié)果驅(qū)動長期短期平衡記分卡－何為平衡？內(nèi)部外部結(jié)果驅(qū)動長期短期成功實施平衡記分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商成為全球組織

美國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司：1993年每年虧損2.75億美金，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運營成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，運營利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達到240億美金，凈收入17億美金

SEARS成功實施平衡記分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)

實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比56%42%34%23%0102030405060(13%)受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息員工調(diào)查個人平衡計分卡(%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2 一流的專營權(quán)隊伍I3 煉油性能I4 存貨管理I5 行業(yè)最低成本I6 按需交貨I7 改進環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報率新產(chǎn)品市場接受率分銷商品質(zhì)分數(shù)產(chǎn)量差距計劃外停產(chǎn)時間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長占用資本回報率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs.競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡客戶戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasures戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍員工調(diào)查建立專營權(quán)決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標(biāo)&計分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度討論&批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1– 集團管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)/職能管理4– 一線員工共用時間

(月)481216鏈接計分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)

集團制定出自己的平衡計分卡,然后在整個組織中鋪開決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17個SBExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革1TranslatetheStrategytoOperationalTerms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3MakeStrategyEveryone’sJob將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)4MakeStrategyaContinualProcess將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略TheFivePrinciplesofStrategy-FocusedOrganization

戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則ExecutiveTeamLeadershiptoM目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此重要?戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位《為什么CEO會失敗》財富雜志為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此重要?戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有10％的組織實施他們的戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員的獎金與戰(zhàn)略掛鉤管理障礙85％的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時資源障礙60％的企業(yè)沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來實施戰(zhàn)略的障礙為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有10％的組織實施他們的戰(zhàn)略Howcanorganizationscreatean

“infrastructure”tobetterenable

successfulstrategyexecution?如何創(chuàng)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)？Howcanorganizationscreatea把企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡、績效管理、能力發(fā)展和

浮動薪酬結(jié)合起來確定戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT價值定位戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長部門目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長個人目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長績效管理系統(tǒng)能力發(fā)展浮動薪酬跟蹤分析反饋反復(fù)調(diào)整更新把企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡、績效管理、能力發(fā)展和

浮動薪酬結(jié)合起ServiceExcellence:Deliveringwhatcustomerswantwithhassle-freeserviceandsuperiorvalue

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：堅持“客戶是上帝”的服務(wù)態(tài)度，超值滿足客戶所需Casestudy:AmericanExpress

案例分析：運通OperationalExcellence:Deliveringhigh-qualityproductsquickly,errorfree,andforareasonableprice

高效的運作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，保證運貨及時，不出錯，價格合理Casestudy:DellComputer

案例分析：戴爾電腦ContinuousInnovationExcellence:Deliveringproductsandservicesthatpushperformanceboundariesanddelightcustomers

持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠交付能夠為客戶消除障礙的產(chǎn)品和服務(wù)，愉悅客戶Casestudy:CiscoSystems

案例分析：思科系統(tǒng)確定戰(zhàn)略

三種價值定位ServiceExcellence:Deliverin南方電力公司的挑戰(zhàn)和機遇目前，中國國內(nèi)的缺電形勢和國家政策的偏向使國內(nèi)電力行業(yè)處于繁榮時期。這為南方電力這樣擁有先進技術(shù)和水平的環(huán)保電力公司的發(fā)展創(chuàng)造了非常良好的條件，是南方電力迅速發(fā)展成長的良好機遇。目前，南方電力每年以大約10家新電廠的速度增長。根據(jù)良好的行業(yè)形勢，今后2－3年內(nèi)南方電力的發(fā)展趨勢和市場情況都非常好。但隨著WTO的加入，國際競爭對手進入中國市場將帶來嚴峻的競爭威脅。不久的將來，國內(nèi)電力市場飽和后國家政策的改變也將需要南方電力做出迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。為了保持南方電力的核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，南方電力必須未雨綢繆，提高企業(yè)的管理水平，建立制度化的戰(zhàn)略實施平臺，迎接挑戰(zhàn)。目前公司內(nèi)部面臨的一些管理方面的挑戰(zhàn)有：由于行業(yè)形勢發(fā)展良好，導(dǎo)致人才競爭激烈，吸引和保留核心員工就變得尤其重要。公司有發(fā)展方向，但戰(zhàn)略沒有得到明晰。缺乏一套與戰(zhàn)略掛鉤的績效管理系統(tǒng)和薪酬體系?？冃Э己说耐菩辛Χ炔淮?，公司內(nèi)對于戰(zhàn)略的溝通不充分。高層管理人員沒有充分理解、支持并投入到績效考核工作中。如何平衡短期利益與長期利益對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常重要。如何建立一套合理有效的薪酬體系吸引、保留核心人才。南方電力公司的挑戰(zhàn)和機遇增加股東價值收入增長戰(zhàn)略擴大新業(yè)務(wù)收入提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)總收入生產(chǎn)力戰(zhàn)略降低成本提高利潤目標(biāo)客戶的獲取財務(wù)角度客戶角度提高客戶忠誠度(滿意度)“客戶關(guān)系”“運作”“建新廠”“環(huán)境”安全事故數(shù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)的協(xié)同、整合

建立以客戶為中心的文化組織資本

培養(yǎng)后備人才人力資本

溝通企業(yè)戰(zhàn)略IT資本學(xué)習(xí)/成長角度南方電力戰(zhàn)略圖及時解決問題障礙修復(fù)及時率增加市場份額提升IT系統(tǒng)改善建新廠流程建立電廠標(biāo)準(zhǔn)化管理流程建立新電廠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)增加投資回報率

關(guān)鍵人才的保留建立戰(zhàn)略聯(lián)盟“創(chuàng)新”開發(fā)新業(yè)務(wù)設(shè)備完好率增加股東價值收入增長戰(zhàn)略擴大新業(yè)務(wù)收入提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)總收入生產(chǎn)TranslatingVisionandStrategyintoOperationalTerms:ABalancedScorecard

將遠景和戰(zhàn)略落實到可操作的具體目標(biāo):平衡計分卡TranslatingVisionandStrateg制定公司層面的平衡記分卡

南方電力成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計分法考核范例Financial財務(wù)不同業(yè)務(wù)營收比例與增長當(dāng)前稅前利潤投資回報率經(jīng)營成本Consumer

客戶市場占有率新增目標(biāo)客戶數(shù)客戶抱怨反應(yīng)速度客戶滿意度Operational

企業(yè)運作新電廠計劃完成率建立新電廠流程的改進電廠標(biāo)準(zhǔn)化管理流程設(shè)備完好率障礙修復(fù)及時率制度執(zhí)行完好率戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃完成率Learning個人成長后備人才計劃主要員工保留率管理人員與員工的能力發(fā)展ERP系統(tǒng)的實施平衡計分卡體系的實施(包括軟件)遠景戰(zhàn)略制定公司層面的平衡記分卡

南方電力成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計分法考核EstablishingaMeasurementSystem

建立考核系統(tǒng)Establishtherightobjectives

建立正確的目標(biāo)Usetherightmeasures

使用正確的指標(biāo)SMARTGoals

“明智”目標(biāo)Specific明確的Measurable可量化的Achievable可達到的Result-oriented以結(jié)果為導(dǎo)向的Time-based以時間為基礎(chǔ)的Objectives戰(zhàn)略目標(biāo)Measures指標(biāo)Targets目標(biāo)值EstablishingaMeasurementSys基于BSC的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計流程為每個目標(biāo)設(shè)定考評衡量指標(biāo)[KPI]明確企業(yè)戰(zhàn)略和必須重點關(guān)注的重點[財務(wù)/客戶/運作/員工]確定每一個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)為每個考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)值為實現(xiàn)每個目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略性行動方案為每個行動方案界定具體的任務(wù)基于BSC的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計流程為每個目標(biāo)設(shè)定考評衡量指開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從公司平衡計分卡分流出來部門目標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)為實現(xiàn)公司平衡計分卡設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門平衡計分卡分流出來個人目標(biāo)個人要采取的過程步驟個人要負責(zé)的一個或幾個流程的步驟工作職責(zé)工作職責(zé)包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的平衡計分卡與其它管理工具的有效結(jié)合平衡計分卡角度財務(wù)客戶結(jié)果指標(biāo)流程個人成長驅(qū)動指標(biāo)分公司級別公司部門個人浮動薪酬戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)平臺流程改進/再造+六西格瑪項目+人力資源項目戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其它管理工具的有效結(jié)合平衡計分卡角度財務(wù)客戶結(jié)果實施Implementational戰(zhàn)略Strategic戰(zhàn)略Strategic人際關(guān)系Interpersonal實施Implementational分析行動學(xué)習(xí)AnalysisActionLearning設(shè)定方向和重點

Setdirectionandfocus設(shè)計/實施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力提升管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力實施Implementational戰(zhàn)略Strategi目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來–注重縱向與橫向的協(xié)調(diào),是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)–財務(wù)，客戶，流程，和個人成長傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施[例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)定得不合理:與公司戰(zhàn)略關(guān)系不緊密,指標(biāo)數(shù)目太多,或無法考核平衡計分卡沒有與浮動新酬體系相結(jié)合,員工沒有激勵主管人員忙于完成銷售目標(biāo)和處理日常事務(wù)，所花時間遠少于實施所需時間KPI數(shù)據(jù)查找困難。雖然公司指派專人記錄和跟蹤KPI數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)還是散亂分布，沒有一個專門的系統(tǒng)能夠顯示所有的KPI信息HR專員或HR經(jīng)理不得不花大量的時間到處收集信息，然后拼湊在一起，以求向高層管理者提供一份象樣的報告管理人員要想對員工作一份公正、客觀的績效評估，必須手工紀錄每一位員工的績效考評紀錄，沒有一個高效的IT系統(tǒng)可以非常容易地紀錄和整理這些信息HR專員或HR經(jīng)理必須手工計算員工的績效成績和獎金績效管理非但沒有幫助公司提高效率和業(yè)績，反而成為HR專員和HR經(jīng)理的一個沉重負擔(dān)平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)定得不合理:與公司戰(zhàn)略關(guān)系成功實施平衡計分卡的要素Topmanagementcommitment,supportandinvolvement

高層管理人員的決心、支持和參與Linkingbusinessstrategytoperformancemanagement,competencydevelopmentandvariablepay

與企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資的連接GuidancefromexpertswithBSCimplementationexperience

有平衡計分卡實施經(jīng)驗的專家指導(dǎo)EffectiveITsystemtoreducemanualwork

有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作ElevatingtheHRprofessionalstostrategiclevelsothattheybecomebusinesspartnertotopmanagement

人力資源管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施成功實施平衡計分卡的要素Topmanagementcom實施平衡記分卡是一個持續(xù)性的過程明確戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值戰(zhàn)略性行動方案自動化定期收集數(shù)據(jù)(如指標(biāo)更新行動方案狀態(tài)評述說明)用于監(jiān)控目標(biāo)的戰(zhàn)略圖進一步深入挖掘支持性業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績報告戰(zhàn)略性行動方案與戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控和協(xié)同一致實施平衡記分卡是一個持續(xù)性的過程明確戰(zhàn)略目標(biāo)用于監(jiān)控目標(biāo)的戰(zhàn)定期監(jiān)控定期監(jiān)控查看歷史數(shù)據(jù)進行分析查看歷史數(shù)據(jù)進行分析進行項目狀態(tài)管理管理人員隨時了解項目動態(tài)，掌握項目的主動進行項目狀態(tài)管理管理人員隨時了解項目動態(tài)，羅伯特·卡普蘭2004年戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡持續(xù)之旅羅伯特卡普蘭LIVEINPERSON!2004年亞洲之行——戰(zhàn)略地圖：平衡計分卡的持續(xù)旅程中國上海:2004年6月2日響應(yīng)觀眾的熱烈需求卡普蘭教授現(xiàn)執(zhí)教于美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)MarvinBower教授之教席卡普蘭教授已在哈佛執(zhí)教達18年之久，之前他曾任教于美國卡耐基-梅隆大學(xué)行政管理研究生院（GSIA）達16年，并于1977-1983年之間擔(dān)任該研究生院主任?？ㄆ仗m教授擁有美國麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士與碩士學(xué)位，以及美國康乃爾大學(xué)運營研究博士學(xué)位。1994年他獲頒德國斯圖加特大學(xué)榮譽博士學(xué)位?？ㄆ仗m教授已先后出版10本專著并發(fā)表120余篇文章，其中10篇發(fā)表于“哈佛商業(yè)評論”。他最近的著作包括：?戰(zhàn)略中心型組織?：?使用平衡計分卡的公司如何在新的競爭環(huán)境下繁榮發(fā)展?；?成本與效益-使用整合成本系統(tǒng)推進利潤與業(yè)績?；以及?平衡計分卡?：?變戰(zhàn)略為行動?。最近在“哈佛商業(yè)評論”中發(fā)表的文章有：‘戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖？’‘使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)’和‘承諾-風(fēng)險-整合成本系統(tǒng)’。卡普蘭教授先后為數(shù)十家企業(yè)提供業(yè)績管理和成本系統(tǒng)設(shè)計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。適合對象平衡計分卡是一項強大的戰(zhàn)略管理工具，其功能在于改革組織的業(yè)績。中國境內(nèi)，積極尋求改進組織各部門品質(zhì)與效率的公司與企業(yè)總裁，副總裁，首席執(zhí)行官，首席財政官，運營領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略計劃制定者，高級管理者，經(jīng)理和企業(yè)家，以及政府官員。門票價格：2004年5月7日之前報名并交費者人民幣5080元/人

2004年5月7日之后報名并交費者人民幣5880元/人

公司團體報名：

人民幣4880元/人團體：至少3人或3人以上報名并付清款項者享受上述優(yōu)惠價格聯(lián)系人：安靜T9553Email:anne.an@羅伯特·卡普蘭2004年戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡持續(xù)之旅羅伯特中國BSC交流中心

ProfessionaltoolsMultimediaCoaches獨家訪談領(lǐng)導(dǎo)管理人[中英文]

BSC網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)介紹[中英文]

來自世界各地的BSC協(xié)會專家和中國專家主持每季度舉辦不同內(nèi)容的在線研討會內(nèi)容包括演講的演示文稿，以及演示文稿的語音講解這些有價值的資料也將保存在中國BSC交流中心的檔案庫中,方便會員隨時閱讀和學(xué)習(xí)

BSC成功實施的經(jīng)典案例戰(zhàn)略中心型組織的可行實施方案選自BSCol超過100個案例資源庫的案例選自博意門正不斷擴充的資源庫的案例。這些案例展示了在中國使用BSC的重點議題

雙月刊的平衡計分卡報告（BSR）[中文版]享受為期一年的訂閱每篇文章都充滿了對戰(zhàn)略中心型組織獨到的見解、經(jīng)歷和思想該出版物由哈佛管理學(xué)院出版社和BSCol聯(lián)合出版

>加上由中國BSC專家，孫永玲博士、Beiman博士和其他咨詢顧問編寫的原創(chuàng)文章

>加上從已出版的BSC報告中挑選、總結(jié)并翻譯出的優(yōu)秀文章。這些文章都是由全球各地的BSC專家所寫季度性的在線研討會

BSC/SFO案例分析[中英文]與使用BSC來發(fā)展戰(zhàn)略中心型組織的領(lǐng)導(dǎo)管理人之間的訪談戰(zhàn)略中心型組織的可行實施方案實施BSC的獨到見解學(xué)習(xí)如何使用BSC來進行組織變革，并獲得突破性成果BSCol享有聲譽的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模塊的第一個部分由在線技術(shù)的專家設(shè)計由BSC理論和實踐體系的全球?qū)＜姨峁﹥?nèi)容

月度的在線咨詢

獲得來自中國BSC最權(quán)威專家的客戶化答案來自孫博士、Beiman博士和其他資深咨詢顧問的月度解答這些有價值的信息將保存在中國BSC檔案庫中，方便會員隨時閱讀和學(xué)習(xí)中國BSC交流中心ProfessionaltoolsMuSuccessfulBusinessStrategyExecutioninChinaisanATTAINABLEGOAL

在中國成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略指日可待Q&ASuccessfulBusinessStrategyE中國獨家合作伙伴運用平衡計分卡中國獨家合作伙伴運用平衡計分卡KaplanNorton我們的使命推動平衡計分卡在全世界范圍的認知、運用、提高和整合，使平衡計分卡成為一個為組織增值的管理流程由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓親自領(lǐng)導(dǎo)擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖全球1000強執(zhí)行官的顧問具有500家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗平衡計分卡咨詢/會議/培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者有75個行業(yè)經(jīng)驗,已在25個國家提供平衡計分卡咨詢BSCol擁有一流的專家團隊和豐富的經(jīng)驗，幫助企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標(biāo)成果December2003博意門是卡普蘭和諾頓創(chuàng)辦的BSCol在中國的

獨家授權(quán)機構(gòu)KaplanNorton我們的使命由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)博意門的使命運用全球最新、最有效的管理方法，迅速推動中國組織成為戰(zhàn)略中心型組織第一個將流程改進咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1993)第一個將平衡計分卡咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1996)中國出版第一本平衡計分卡在中國運用雙語書籍的公司(2003)平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)的BSCol公司在中國的唯一分支機構(gòu)全球最大的中文網(wǎng)上書店“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”暢銷排行榜第一博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)博意門的使命第一個將流程改進孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國，在美國工作生活了十多年，以優(yōu)異的成績獲得了Duke大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。1993年來中國之前，工作于一家以波士頓為基地的投資顧問公司，管理3000億美元資產(chǎn)的運作。她負責(zé)該公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。1993年她回國與合伙人創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1997年翰威特咨詢公司購并東大門之后，孫永玲博士于1997-1998年擔(dān)任翰威特公司中國區(qū)總經(jīng)理。她已為中國80多家公司提供過管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。早在1996年就開始在中國啟用平衡計分卡她近期的咨詢項目主要集中于把客戶公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡目標(biāo)、績效管理、浮動薪酬、能力發(fā)展和流程改進結(jié)合起來。她親自主持了中國電信、DSM荷蘭化學(xué)品、羅氏制藥、青島圣元乳業(yè)等中國公司的咨詢服務(wù)項目。

孫永玲博士是國內(nèi)知名度最高、最受尊重的咨詢顧問之一，很多管理類雜志和報紙都對她進行了報道，例如《經(jīng)理人》，《人才市場報》，《財經(jīng)時報》，《北京現(xiàn)代商報》，《羊城晚報》等。她在很多國內(nèi)知名的媒體上發(fā)表過文章，如《哈佛商業(yè)評論》，《經(jīng)理人》，《21世紀經(jīng)濟報導(dǎo)》，《世界經(jīng)理人》，《環(huán)球企業(yè)家》等。她與Beiman博士合作撰寫了第一本在國內(nèi)創(chuàng)作并以中英文雙語出版的有關(guān)平衡計分卡的書籍-《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》。博意門的咨詢/培訓(xùn)專家孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國，在美國工作生活了十多年目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡十年歷程

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2003年發(fā)展成偉大理念2003199221種語言版本17種語言版本20001996這個工具上升到戰(zhàn)略的高度,被《哈佛商業(yè)評論》評為”過去75年來最重要的管理工具”。平衡計分卡已被超過60％的《財富》500強公司所采用世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個管理工具平衡計分卡十年歷程

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2003年發(fā)為何要使用平衡式計分考評方法？

平衡記分卡關(guān)注長期價值創(chuàng)造因素傳統(tǒng)財務(wù)報表：僅僅對過去總結(jié)僅僅反映過去的支出和收入無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性平衡記分卡：強調(diào)能夠創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，如客戶角度：在目標(biāo)細分市場中滿足并留住已有客戶，爭取新客戶業(yè)務(wù)運作：為目標(biāo)市場提供價值方案產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新高質(zhì)、靈活和反應(yīng)靈敏的運作流程優(yōu)異的售后服務(wù)支持學(xué)習(xí)和成長培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工提供戰(zhàn)略信息接觸渠道使個人和團隊與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)協(xié)同一致平衡式計分考評方法使公司能夠在跟蹤財務(wù)業(yè)績的同時，監(jiān)督能力建立的進展情況，并獲取未來成長對無形資產(chǎn)的需求信息。單獨使用財務(wù)測量方法只能帶來短期效益，并會阻礙公司能力的加強和對客戶價值定位的中長期投資平衡式計分考評方法突出了管理需求：從多個角度剖析公司：

--財務(wù)、客戶、企業(yè)流程和人員分析這些角度之間的聯(lián)系跟蹤對比績效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)盡早找出問題基于分析結(jié)果，對戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整平衡式計分考評方法能夠幫助管理層構(gòu)建戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)架構(gòu)，設(shè)立工作重點為何要使用平衡式計分考評方法？

平衡記分卡關(guān)注長期價值創(chuàng)造因平衡記分卡－何為平衡？內(nèi)部外部結(jié)果驅(qū)動長期短期平衡記分卡－何為平衡？內(nèi)部外部結(jié)果驅(qū)動長期短期成功實施平衡記分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商成為全球組織

美國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司：1993年每年虧損2.75億美金，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運營成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，運營利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達到240億美金，凈收入17億美金

SEARS成功實施平衡記分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)

實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比56%42%34%23%0102030405060(13%)受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息員工調(diào)查個人平衡計分卡(%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2 一流的專營權(quán)隊伍I3 煉油性能I4 存貨管理I5 行業(yè)最低成本I6 按需交貨I7 改進環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報率新產(chǎn)品市場接受率分銷商品質(zhì)分數(shù)產(chǎn)量差距計劃外停產(chǎn)時間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長占用資本回報率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs.競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡客戶戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasures戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍員工調(diào)查建立專營權(quán)決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標(biāo)&計分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度討論&批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1– 集團管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)/職能管理4– 一線員工共用時間

(月)481216鏈接計分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)

集團制定出自己的平衡計分卡,然后在整個組織中鋪開決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17個SBExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革1TranslatetheStrategytoOperationalTerms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3MakeStrategyEveryone’sJob將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)4MakeStrategyaContinualProcess將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略TheFivePrinciplesofStrategy-FocusedOrganization

戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則ExecutiveTeamLeadershiptoM目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此重要?戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位《為什么CEO會失敗》財富雜志為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此重要?戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有10％的組織實施他們的戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員的獎金與戰(zhàn)略掛鉤管理障礙85％的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時資源障礙60％的企業(yè)沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來實施戰(zhàn)略的障礙為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有10％的組織實施他們的戰(zhàn)略Howcanorganizationscreatean

“infrastructure”tobetterenable

successfulstrategyexecution?如何創(chuàng)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)？Howcanorganizationscreatea把企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡、績效管理、能力發(fā)展和

浮動薪酬結(jié)合起來確定戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT價值定位戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長部門目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長個人目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長績效管理系統(tǒng)能力發(fā)展浮動薪酬跟蹤分析反饋反復(fù)調(diào)整更新把企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡、績效管理、能力發(fā)展和

浮動薪酬結(jié)合起ServiceExcellence:Deliveringwhatcustomerswantwithhassle-freeserviceandsuperiorvalue

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：堅持“客戶是上帝”的服務(wù)態(tài)度，超值滿足客戶所需Casestudy:AmericanExpress

案例分析：運通OperationalExcellence:Deliveringhigh-qualityproductsquickly,errorfree,andforareasonableprice

高效的運作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，保證運貨及時，不出錯，價格合理Casestudy:DellComputer

案例分析：戴爾電腦ContinuousInnovationExcellence:Deliveringproductsandservicesthatpushperformanceboundariesanddelightcustomers

持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠交付能夠為客戶消除障礙的產(chǎn)品和服務(wù)，愉悅客戶Casestudy:CiscoSystems

案例分析：思科系統(tǒng)確定戰(zhàn)略

三種價值定位ServiceExcellence:Deliverin南方電力公司的挑戰(zhàn)和機遇目前，中國國內(nèi)的缺電形勢和國家政策的偏向使國內(nèi)電力行業(yè)處于繁榮時期。這為南方電力這樣擁有先進技術(shù)和水平的環(huán)保電力公司的發(fā)展創(chuàng)造了非常良好的條件，是南方電力迅速發(fā)展成長的良好機遇。目前，南方電力每年以大約10家新電廠的速度增長。根據(jù)良好的行業(yè)形勢，今后2－3年內(nèi)南方電力的發(fā)展趨勢和市場情況都非常好。但隨著WTO的加入，國際競爭對手進入中國市場將帶來嚴峻的競爭威脅。不久的將來，國內(nèi)電力市場飽和后國家政策的改變也將需要南方電力做出迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。為了保持南方電力的核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，南方電力必須未雨綢繆，提高企業(yè)的管理水平，建立制度化的戰(zhàn)略實施平臺，迎接挑戰(zhàn)。目前公司內(nèi)部面臨的一些管理方面的挑戰(zhàn)有：由于行業(yè)形勢發(fā)展良好，導(dǎo)致人才競爭激烈，吸引和保留核心員工就變得尤其重要。公司有發(fā)展方向，但戰(zhàn)略沒有得到明晰。缺乏一套與戰(zhàn)略掛鉤的績效管理系統(tǒng)和薪酬體系?？冃Э己说耐菩辛Χ炔淮螅緝?nèi)對于戰(zhàn)略的溝通不充分。高層管理人員沒有充分理解、支持并投入到績效考核工作中。如何平衡短期利益與長期利益對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常重要。如何建立一套合理有效的薪酬體系吸引、保留核心人才。南方電力公司的挑戰(zhàn)和機遇增加股東價值收入增長戰(zhàn)略擴大新業(yè)務(wù)收入提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)總收入生產(chǎn)力戰(zhàn)略降低成本提高利潤目標(biāo)客戶的獲取財務(wù)角度客戶角度提高客戶忠誠度(滿意度)“客戶關(guān)系”“運作”“建新廠”“環(huán)境”安全事故數(shù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)的協(xié)同、整合

建立以客戶為中心的文化組織資本

培養(yǎng)后備人才人力資本

溝通企業(yè)戰(zhàn)略IT資本學(xué)習(xí)/成長角度南方電力戰(zhàn)略圖及時解決問題障礙修復(fù)及時率增加市場份額提升IT系統(tǒng)改善建新廠流程建立電廠標(biāo)準(zhǔn)化管理流程建立新電廠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)增加投資回報率

關(guān)鍵人才的保留建立戰(zhàn)略聯(lián)盟“創(chuàng)新”開發(fā)新業(yè)務(wù)設(shè)備完好率增加股東價值收入增長戰(zhàn)略擴大新業(yè)務(wù)收入提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)總收入生產(chǎn)TranslatingVisionandStrategyintoOperationalTerms:ABalancedScorecard

將遠景和戰(zhàn)略落實到可操作的具體目標(biāo):平衡計分卡TranslatingVisionandStrateg制定公司層面的平衡記分卡

南方電力成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計分法考核范例Financial財務(wù)不同業(yè)務(wù)營收比例與增長當(dāng)前稅前利潤投資回報率經(jīng)營成本Consumer

客戶市場占有率新增目標(biāo)客戶數(shù)客戶抱怨反應(yīng)速度客戶滿意度Operational

企業(yè)運作新電廠計劃完成率建立新電廠流程的改進電廠標(biāo)準(zhǔn)化管理流程設(shè)備完好率障礙修復(fù)及時率制度執(zhí)行完好率戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃完成率Learning個人成長后備人才計劃主要員工保留率管理人員與員工的能力發(fā)展ERP系統(tǒng)的實施平衡計分卡體系的實施(包括軟件)遠景戰(zhàn)略制定公司層面的平衡記分卡

南方電力成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計分法考核EstablishingaMeasurementSystem

建立考核系統(tǒng)Establishtherightobjectives

建立正確的目標(biāo)Usetherightmeasures

使用正確的指標(biāo)SMARTGoals

“明智”目標(biāo)Specific明確的Measurable可量化的Achievable可達到的Result-oriented以結(jié)果為導(dǎo)向的Time-based以時間為基礎(chǔ)的Objectives戰(zhàn)略目標(biāo)Measures指標(biāo)Targets目標(biāo)值EstablishingaMeasurementSys基于BSC的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計流程為每個目標(biāo)設(shè)定考評衡量指標(biāo)[KPI]明確企業(yè)戰(zhàn)略和必須重點關(guān)注的重點[財務(wù)/客戶/運作/員工]確定每一個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)為每個考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)值為實現(xiàn)每個目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略性行動方案為每個行動方案界定具體的任務(wù)基于BSC的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計流程為每個目標(biāo)設(shè)定考評衡量指開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從公司平衡計分卡分流出來部門目標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)為實現(xiàn)公司平衡計分卡設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門平衡計分卡分流出來個人目標(biāo)個人要采取的過程步驟個人要負責(zé)的一個或幾個流程的步驟工作職責(zé)工作職責(zé)包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的平衡計分卡與其它管理工具的有效結(jié)合平衡計分卡角度財務(wù)客戶結(jié)果指標(biāo)流程個人成長驅(qū)動指標(biāo)分公司級別公司部門個人浮動薪酬戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)平臺流程改進/再造+六西格瑪項目+人力資源項目戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其它管理工具的有效結(jié)合平衡計分卡角度財務(wù)客戶結(jié)果實施Implementational戰(zhàn)略Strategic戰(zhàn)略Strategic人際關(guān)系Interpersonal實施Implementational分析行動學(xué)習(xí)AnalysisActionLearning設(shè)定方向和重點

Setdirectionandfocus設(shè)計/實施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力提升管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力實施Implementational戰(zhàn)略Strategi目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡的應(yīng)用(中國實例）戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與績效管理及能力發(fā)展的連接平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題實施平衡計分卡的成功因素目錄平衡計分卡概述及國際成功案例平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來–注重縱向與橫向的協(xié)調(diào),是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)–財務(wù)，客戶，流程，和個人成長傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施[例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效平衡計分卡實施應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)定得不合理:與公司戰(zhàn)略關(guān)系不緊密,指標(biāo)數(shù)目太多,或無法考核平衡計分卡沒有與浮動新酬體系相結(jié)合,員工沒有激勵主管人員忙于完成銷售目標(biāo)和處理日常事務(wù)，所花時間遠少于實施所需時間KPI