某公司崗位評估與薪酬管理培訓(xùn)課程課件

第三篇崗位評估與薪酬管理

1Documentnumber第三篇崗位評估與薪酬管理

1Documentn工作分析崗位評估與薪酬體系2Documentnumber工作分析2DocumentnumberA、工作分析3DocumentnumberA、工作分析3Documentnumber人是任何企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，沒有了他/她，公司的財(cái)力、物力均不能得到最佳的發(fā)揮。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.

4Documentnumber4Documentnumber職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人力資源管理模式招聘甄選5Documentnumber職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源《崗位說明書》崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件6Documentnumber《崗位說明書》崗位基本信息6Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競爭組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動7Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及職位說明POSITIONCLARIFICATION目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING職位評估POSITIONEVALUATION績效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber職位說明目標(biāo)確定職位評估績效考核薪酬政策人力資源開人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement《崗位說明書》

責(zé)任分配

責(zé)任說明

目標(biāo)確定

績效考核

職位評估

薪酬結(jié)構(gòu)

職位要求

員工形象

}ORGANIZATION機(jī)構(gòu)}TRAINING培訓(xùn)PROMOTION晉升}REWARD獎勵RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE績效管理MANAGEMENT9Documentnumber人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHu工作分析定義：工作分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步工作，它明確了各個(gè)工作所需承擔(dān)的責(zé)任，以及技術(shù)的資歷要求，還有工作環(huán)境條件的考量，以便于進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的管理。10Documentnumber工作分析10Documentnumber工作分析工作分析需考慮的問題1、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持；2、各部門的參與合作；3、周密的工作計(jì)劃。11Documentnumber工作分析11Doc明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會或領(lǐng)導(dǎo)班子確定過的。這一步跟崗位任職人無關(guān)，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析項(xiàng)目小組成員：來自各個(gè)職能、有豐富的本公司工作經(jīng)驗(yàn)、文化水平及溝通和文筆能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)高手/班組長/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持項(xiàng)目小組。對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行崗位分析和《崗位說明書》撰寫的培訓(xùn)。項(xiàng)目的實(shí)操：包括崗位分析問卷、面談、草擬《崗位說明書》、修改、最高管理層的確定。加強(qiáng)項(xiàng)目的宣傳、教育工作：如招貼畫、內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部刊物、管理會議的傳達(dá)、宣傳手冊、員工輪訓(xùn)等。項(xiàng)目操作步驟12Documentnumber明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會或領(lǐng)導(dǎo)班子確定過的。這一步跟崗位如何撰寫《職位說明書》？HowtoWriteaJobDescription?

上級主管

崗位分析員

在職人員13Documentnumber如何撰寫《職位說明書》？13Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION可能的原因-對職位的理解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任職者角度管理者角度可能的原因-對職位的理解

Posit任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION職位說明書的效果：

PositionClarificationCommitment一致的認(rèn)同！15Documentnumber任職者角度管理者角度職位說明書的效果：

Position崗位分析三大原則1、分析，而不是列清單；

analysis,notlists2、分析工作，而不是在職人；

jobs,notpeople3、分析實(shí)際工作，而不是做主觀臆斷。

Facts,notjudgements16Documentnumber崗位分析三大原則16Documentnumber注意事項(xiàng)

Tips分析職位而不是分析個(gè)人

Analyzethepositionnottheperson重視職位的現(xiàn)狀

Currentsituationoftheposition最近的將來原則

Consideringthenearfuture澄清任職者和主管的角色

Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor

雙方同意

Agreementofbothparties17Documentnumber注意事項(xiàng)Tips分析職位而不是分析個(gè)人17Docum崗位觀察法工作日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法18Documentnumber崗位觀察法崗位分析的方法18Documentnumber崗位分析面談

面談前 開始面談 收集職位信息，保持面談順利進(jìn)行 結(jié)束面談 其它面談時(shí)應(yīng)注意的問題19Documentnumber崗位分析面談19Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)事先對崗位的充分了解從崗位的上級、同事、下級、甚至再上級；閱讀《崗位分析問卷》；根據(jù)上述兩點(diǎn)羅列面談時(shí)的問題清單；針對該崗位的工作，國家、地方有沒有相應(yīng)的法規(guī)和質(zhì)量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必須達(dá)成的結(jié)果，或各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該達(dá)成的工作成品是什么？磨刀不誤砍柴功！20Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)事先對崗位的充分了解磨刀不誤砍柴功！2崗位分析面談的注意事項(xiàng)在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種選擇辦法：先同該崗位的業(yè)務(wù)高手談，然后再同剛剛開始該崗位工作的新人面談；

或：只選擇“不高也不低”的任職人；必要情況下可選擇3至5個(gè)同級人員共同面談。避免因任職人工作水平不同21Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種崗位分析面談的注意事項(xiàng)在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：始終圍繞著工作內(nèi)容和工作成果“不懈地探問”；始終按“產(chǎn)出-投入”或稱“RI”模式為線路；面談時(shí)不要被任職人“由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其特有能力所分配的工作內(nèi)容”所左右；在自己的腦子里始終考慮“崗位名稱”、“總體工作目標(biāo)”和“工作職責(zé)”之間的邏輯關(guān)系；在面談即將結(jié)束的時(shí)候問問自己能否胸有成竹地撰寫《崗位說明書》。22Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：2

職位說明書

JobDescriptions23Documentnumber 職位說明書23Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件24Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息24Document誰完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。25Documentnumber誰完成職位說明書？25Documentnumber職位概括職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜.它應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會計(jì)，銷售經(jīng)理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財(cái)務(wù)部、維修部，如果是分公司，請注明名稱后，再同時(shí)寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機(jī)構(gòu)或部門。如果沒有，該欄目可以省略。26Documentnumber職位概括26Documentnumber職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期27Documentnumber職位概括27Documentnumber職位說明書

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名

Approvalby批準(zhǔn)IDENTITY編號Department部門機(jī)構(gòu)

Division

分支部門PositionTitle職位名稱Incumbent任職者Acceptedby同意人Writer/Reviewer撰寫人/修改人DateofIssue/Review

撰寫/修改日期28Documentnumber職位說明書 Supervisor直接主總體工作目標(biāo)請使用一兩句簡捷概括的話，準(zhǔn)確說明該崗位存在的原因是什么。通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗位是由一個(gè)任職人同時(shí)完成著兩個(gè)或更多的不同的工作。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。通常以一個(gè)動詞開始總體工作目標(biāo)的撰寫，如計(jì)劃，指導(dǎo)，監(jiān)督，協(xié)調(diào)等。29Documentnumber總體工作目標(biāo)29Documentnumber總體工作目標(biāo)例如：銷售經(jīng)理計(jì)劃，組織并控制銷售的運(yùn)作以完成銷售額，達(dá)成銷售利潤，同時(shí)降低銷售費(fèi)用。干什么？計(jì)劃組織并控制影響什么？銷售的運(yùn)作這樣做的目的？在降低銷售費(fèi)用的同時(shí)，完成銷售額，達(dá)成銷售利潤。30Documentnumber總體工作目標(biāo)30Documentnumber職位說明書

PositionDescription目的（職位存在的理由，限制和目標(biāo))PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber職位說明書

PositionDescription31Do目的(職位目標(biāo),限制和存在的理由)

Purpose…...Results結(jié)果MarketShare

市場份額Profit利潤Sales銷售Quantity數(shù)量Quality素質(zhì)Service服務(wù)…...Policy政策Principles原理Guidelines準(zhǔn)則Supervision日常監(jiān)督Organize組織Direct指導(dǎo)Recommend推薦Plan計(jì)劃Operate操作活動WithWhatObjectives目標(biāo)?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit職位存在的理由?為了做什么在$32Documentnumber目的(職位目標(biāo),限制和存在的理由)

Purpose….設(shè)這職位的目的為了領(lǐng)導(dǎo)和管理財(cái)務(wù)部在公司的一切運(yùn)作限制范圍在總部的方針，合作伙伴要求，和政府規(guī)定下職位存在理由為公司的一切運(yùn)作提供財(cái)務(wù)控制職位目的之寫法

(例子:財(cái)務(wù)部經(jīng)理)33Documentnumber設(shè)這職位的目的職位目的之寫法

(例子:財(cái)務(wù)部經(jīng)理)33“以何為目標(biāo)WithWhatObjectives”市場Market業(yè)績Performance利潤Profitability效率Efficiency生產(chǎn)率Productivity質(zhì)量Quality服務(wù)Service期限D(zhuǎn)eadlines安全Safety持續(xù)性Continuity“有何限制WithinWhichLimits”法律Laws價(jià)值觀Values原則Principles政策Policies策略Strategies方針Guidelines模型Patterns方法Methods技術(shù)Techniques體系Systems作法Practices習(xí)慣Customs程序Procedures條件Conditions模式Models規(guī)定Rules常規(guī)Routines指示Instructions規(guī)則Regulations準(zhǔn)則Criteria職位目標(biāo)、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within”34Documentnumber“以何為目標(biāo)WithWhatObjectives”“有何匯報(bào)及聯(lián)絡(luò)關(guān)系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是直接管理和間接管理的全部員工數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成工作時(shí)，該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發(fā)生工作關(guān)系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個(gè)體有哪些。外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位工作而必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商，客戶，上級單位，關(guān)系單位，政府機(jī)關(guān)等。35Documentnumber匯報(bào)及聯(lián)絡(luò)關(guān)系35Documentnumber工作性質(zhì)及范圍用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內(nèi)容，以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么。例如：在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？其自行作出的決定是什么？在工作中要向其上級主管作出的建議是什么？36Documentnumber工作性質(zhì)及范圍36Documentnumber主要工作職責(zé)這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內(nèi)容（按重要性順序排列）每個(gè)職位都有若干項(xiàng)職責(zé)，最多不超過10項(xiàng)，最少不能少于4項(xiàng)，一般為6至8項(xiàng)。每項(xiàng)職責(zé)都有一個(gè)概括，用幾個(gè)關(guān)鍵字來概括說明該項(xiàng)工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達(dá)成什么結(jié)果。37Documentnumber主要工作職責(zé)37Documentnumber職位說明書

PositionDescription責(zé)任范圍名稱優(yōu)先排列下定義為了什么效果，做什么衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間反應(yīng)影響級別全部部分38Documentnumber職位說明書

PositionDescription責(zé)任范圍為什么(目的)Why(Purpose)?

為了在時(shí)間、成本和質(zhì)素上滿足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality

作什么(活動)What(Activities)?辨別、選擇、面試、推薦、聘請identify,select,interview,recommendandhire

合格的人選suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber為什么(目的)Why(Purpose)?招聘

Rec銷售

Sales為什么(目的)Why(Purpose)?

為了介紹產(chǎn)品和獲得銷售Inordertointroduceproductsandobtainsales

作什么(活動)What(Activities)?辨別、接觸和拜訪identify,contactandvisit潛在客戶prospectivecompanies40Documentnumber銷售

Sales為什么(目的)Why(Purpose)主要工作職責(zé)例如：某行政助理的第4項(xiàng)工作是負(fù)責(zé)公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規(guī)定，審批用車申請，監(jiān)督駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進(jìn)行日?？己??！庇掷贺?cái)務(wù)部某職位，其第三項(xiàng)職責(zé)是：“3.流動資金管理.預(yù)測和估計(jì)債務(wù)人和債權(quán)人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的回報(bào)?！?1Documentnumber主要工作職責(zé)41Documentnumber主要工作職責(zé)再例：人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是招聘員工，可以寫成：“1.招聘.辨別，選擇，面試，推薦，聘請合格的人選，在時(shí)間，成本和素質(zhì)上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反應(yīng)或行動+行為對象+限制條件+要達(dá)到的結(jié)果+考核標(biāo)準(zhǔn)42Documentnumber主要工作職責(zé)42Documentnumber如何證明優(yōu)異的工作成績？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber如何證明優(yōu)異的工作成績？衡量

Measurement43考核標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量，費(fèi)用，時(shí)限和質(zhì)量四個(gè)方面的要求，如果能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項(xiàng)：數(shù)量：利潤率，產(chǎn)量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資回報(bào)率，每股收益等等；費(fèi)用：單位成本，預(yù)算與實(shí)際之比，人工成本與銷售額之比等；時(shí)限：按時(shí)交貨，投放市場時(shí)間，單位生產(chǎn)時(shí)間，回應(yīng)客戶時(shí)間等；質(zhì)量：準(zhǔn)確率（錯(cuò)誤率，次品率），可靠性等。44Documentnumber考核標(biāo)準(zhǔn)44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost成本costperunit

每件成本價(jià)actualvsbudget實(shí)際對比預(yù)算Time

時(shí)間deadline限期timetomarket到達(dá)市場的時(shí)間unitsperman-hour個(gè)人出產(chǎn)額Quantity數(shù)量margin/profit邊緣、利潤output產(chǎn)量revenue

收入volume量Quality

素質(zhì)accuracy準(zhǔn)確性servicereliability可靠性Humanreaction人的反應(yīng)complaints投訴compliments稱贊feedback反饋45Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementC注意要點(diǎn)使用簡短而明確的詞語。如果可能，請使用只有一種含義的詞。要注意語言的簡練和準(zhǔn)確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。在描述時(shí)，要將具有相同特征的事項(xiàng)歸類，總結(jié)為一項(xiàng)工作。避免使用不必要的詞語。46Documentnumber注意要點(diǎn)46Documentnumber注意要點(diǎn)盡量用通用語言以替代獨(dú)特名詞。著重強(qiáng)調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動。最好能便于衡量。建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。例如：“在計(jì)劃的費(fèi)用內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)，控制銷售活動以取得預(yù)期的銷售額?！币☉?yīng)做的和希望它做的工作。不要遷就現(xiàn)在的任職者。47Documentnumber注意要點(diǎn)47Documentnumber影響范圍描述該職位說明書范圍的有關(guān)數(shù)字。

以相關(guān)數(shù)字和/或事實(shí)說明該崗位會影響到的工作活動的范圍和程度。該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位（視具體工作崗位及具體工作職責(zé)而定）。非主管類及以上崗位，不寫影響范圍48Documentnumber影響范圍48Documentnumber影響范圍財(cái)務(wù)數(shù)字：預(yù)算（計(jì)劃/實(shí)際發(fā)生/未來預(yù)測），項(xiàng)目費(fèi)用，銷售目標(biāo)，營業(yè)額，工資總額，費(fèi)用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財(cái)務(wù)權(quán)限：指根據(jù)公司有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財(cái)務(wù)批準(zhǔn)權(quán)限。人員數(shù)量：（包括直接主管和間接主管的人數(shù)）49Documentnumber影響范圍49Documentnumber任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的，必須符合的，基本的，最低的，必需的知識、能力等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業(yè)知識水平及工作經(jīng)驗(yàn)等。例如：注冊會計(jì)師，質(zhì)量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。50Documentnumber任職條件50Documentnumber任職條件專業(yè)技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括實(shí)用性的，功能性的和技術(shù)性的（例如：存檔，文字處理軟件應(yīng)用，大客戶管理等）行為素質(zhì)能力即任職人所必需的個(gè)人的，人際關(guān)系類的和/或管理素質(zhì)及能力（例如：靈活性，承受壓力能力，說服力，團(tuán)隊(duì)合作能力，計(jì)劃能力，激勵）。51Documentnumber任職條件51Documentnumber職位說明書

PositionDescription 最低要求 理想要求

MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience經(jīng)驗(yàn)SpecificKnowledge特別知識Skills技能Behavior行為52Documentnumber職位說明書

PositionDescription 最撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件為什么和結(jié)果？干什么？怎么干？53Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息為什么和結(jié)果？干什么B、崗位評估與薪酬體系54DocumentnumberB、崗位評估與薪酬體系54Documentnumber問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點(diǎn)？3、薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？55Documentnumber問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪酬制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬的健康程度？56Documentnumber5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪酬制？什企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。薪酬的核心問題是：回報(bào)與激勵激勵：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20%的人決定未來57Documentnumber企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬57Documentnumber企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）。薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：亞馬遜書店

要雇擁某種物質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期的激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。558Documentnumber企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬58Docume薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略水平策略：領(lǐng)先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競爭對手）落后型策略（基于成本）結(jié)構(gòu)策略：薪酬重心的傾斜內(nèi)部的水平差距薪酬級別策略（寬、窄級別體系）個(gè)體與團(tuán)隊(duì)薪酬策略薪酬決定模式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付59Documentnumber薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略水平策略：結(jié)構(gòu)策略：59Docume薪酬理念與策略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競爭性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦颍员ＷC公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。60Documentnumber薪酬理念與策略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手感覺到了這個(gè)策略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。建龍的做法61Documentnumber薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，Cisco公司的薪酬政策

Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。

62DocumentnumberCisco公司的薪酬政策Cisco的整體薪酬沃爾．瑪特公司的薪酬政策通過適用于一個(gè)與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數(shù)額為8000美元，到1991年已達(dá)到22。8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報(bào)酬將是驚人的?！?/p>

63Documentnumber沃爾．瑪特公司的薪酬政策63Documentnumber薪酬的基本框架系統(tǒng)報(bào)酬基本薪酬獎金管理福利管理特殊人員薪酬薪酬與戰(zhàn)略薪酬調(diào)查職位評估收入結(jié)構(gòu)個(gè)人獎勵計(jì)劃團(tuán)體獎勵計(jì)劃組織獎勵計(jì)劃失業(yè)保險(xiǎn)退休福利管理經(jīng)理人員福利管理銷售人員專業(yè)人員經(jīng)理人員薪酬計(jì)劃報(bào)酬結(jié)構(gòu)報(bào)酬水平考核與報(bào)酬報(bào)酬計(jì)劃實(shí)施與管理戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)理人員的市場價(jià)格經(jīng)理人員的職位價(jià)值評估支付能力經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期獎勵長期獎勵3.福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)確立考核指標(biāo)體系確立考核指標(biāo)值把kpis與報(bào)酬聯(lián)系起來溝通確定報(bào)酬支付方式，年薪制還是別的文件試行調(diào)整與完善64Documentnumber薪酬的基本框架系統(tǒng)報(bào)酬基本薪酬獎金管理福利管理特殊人員薪薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber薪酬管理的三大部分65Documentnumber企業(yè)薪酬管理需要解決的四個(gè)基本問題

為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋劤甑谌?，適當(dāng)?shù)姆绞姜劤甑谒模m應(yīng)的水平獎酬66Documentnumber企業(yè)薪酬管理需要解決的四個(gè)基本問題為什么支付其企業(yè)中的三種人投入<回報(bào)偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入=回報(bào)投入>回報(bào)67Documentnumber企業(yè)中的三種人投入<回報(bào)偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入=回報(bào)投入>回要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)使偷懶者變成打工者或逃離公司評價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊偷懶奉獻(xiàn)打工逃離68Documentnumber要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)使偷懶者變評價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧打工者向分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入＞回報(bào)投入＝回報(bào)打工者向偷懶者看齊由投入＝回報(bào)投入＜回報(bào)無能者、懶惰者進(jìn)入離開公司69Documentnumber分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工使偷懶者變奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧打工者向建立分層分類的薪酬策略與管理體系1、人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內(nèi)在需求的個(gè)性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合性也對設(shè)計(jì)適于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個(gè)性化的服務(wù)：如何為特殊人才提供個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，建立“員工即客戶”的理念？實(shí)施多元的價(jià)值分配形式包括機(jī)會（參與）、職權(quán)、工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可（榮譽(yù)）；2、不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果的表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。

70Documentnumber建立分層分類的薪酬策略與管理體系70Documentnum薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）素質(zhì)與技能（行為）績效71Documentnumber薪酬決定及其模式71Documentnumber為什么而付酬？

薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡的考慮結(jié)果－－我們即評價(jià)“什么”也評價(jià)“如何做到”績效責(zé)任依據(jù)職位價(jià)值支付技能與素質(zhì)（行為）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質(zhì)而支付市場依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)支付市場薪酬調(diào)查績效評估職務(wù)價(jià)值評價(jià)素質(zhì)能力評價(jià)依據(jù)市場價(jià)格、為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)而付酬72Documentnumber為什么而付酬？

薪酬理念影響不同類型公司的報(bào)酬形式公司特征報(bào)酬要素功能型流程型時(shí)效型網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，基本工資中可變動性一般較寬的工資帶基本可變動性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動性大一個(gè)工資帶，基本工資中可變動性大個(gè)人獎勵有限使用獎勵，年度支付較多使用獎勵，臨時(shí)性支付一般性使用獎勵，要項(xiàng)目成功后支付很少使用獎勵在投資取得成功時(shí)分亨團(tuán)隊(duì)獎勵對預(yù)期的成功進(jìn)行認(rèn)可增益共亨，小組或團(tuán)隊(duì)獎勵項(xiàng)目的效益共享投資效益共享功能型：強(qiáng)調(diào)個(gè)人、等級、秩序時(shí)效型：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目，小組作用流程型：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)型：風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，認(rèn)可個(gè)性73Documentnumber不同類型公司的報(bào)酬形式公司特征報(bào)酬功能型流程型時(shí)效型網(wǎng)絡(luò)型基工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對待定的職位來確定其薪酬市場績效職位行為經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的因素由職位評估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級劃分基于“目標(biāo)管理”績效評價(jià)系統(tǒng)與成功計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合74Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對待定的職位來確定其薪酬市場工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，通過導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包“招聘武器”市場績效職位行為與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出由在項(xiàng)目上管理中的角色與范圍來決定－－情景化根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動的薪酬包75Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：流程型與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系靈活的工資范圍在角色族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對貢獻(xiàn)和價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評價(jià)，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和職業(yè)發(fā)展基于在職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級的寬的薪酬帶基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡可變性大的獎金市場行為績效職位76Documentnumber工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：流程型與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系在角色族工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來確定市場績效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來確定與長期結(jié)果相連的股票價(jià)格市值、每股收益高個(gè)人影響力側(cè)重于知識的“所有者”或智力資本的制造者77Documentnumber工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和薪酬回報(bào)與工作文化組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評估職位角色個(gè)人功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型時(shí)效型78Documentnumber薪酬回報(bào)與工作文化組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評估職位角色個(gè)人功能型流程在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同?；谑袌鰞r(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評價(jià)基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營者）訣竅：一般員工本地化、關(guān)鍵人才市場化。79Documentnumber在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查決策1：選擇與市場進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作與基準(zhǔn)工作：確認(rèn)關(guān)鍵工作，從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織種所有的工作都作為工資調(diào)查的對象？因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場工資數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒有必要。應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵工作呢？沒有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。80Documentnumber如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查決策1：選擇與市場進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作決策2：誰來做薪酬調(diào)查自己開展工資調(diào)查委托第三方收集數(shù)據(jù)購買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技能員工的組織不同大小的公司要進(jìn)行平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主81Documentnumber決策2：誰來做薪酬調(diào)查81Documentnumber決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征（最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）工作特征福利（帶薪酬休假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利計(jì)劃）管理實(shí)踐決策5：用薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資率曲線82Documentnumber決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容82Documentnumber前提：進(jìn)行工作分析

目的：獲取開展職務(wù)評價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報(bào)關(guān)系等）注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性工作評論所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。

83Documentnumber前提：進(jìn)行工作分析83Documentnumber選擇適合的薪酬體系

根據(jù)以上討論的綜合因素,選擇適合企業(yè)學(xué)制的薪酬體系。

1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。如：日本企業(yè)。2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。

84Documentnumber選擇適合的薪酬體系84Documentnumber?相對于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)發(fā)展體系更能發(fā)揮激勵作用。但很多企業(yè)并沒有充分利用這一激勵工具。?5-12職業(yè)等級體系模型的一個(gè)重要假設(shè)是：在一個(gè)競爭性的環(huán)境里，每個(gè)人應(yīng)從事能充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢的工作。這樣，人員使用效率會大大提高，但在公平性上會受到一定挑戰(zhàn)。?對于規(guī)模較大、發(fā)展速度較為穩(wěn)定的企業(yè)，建立以職業(yè)等級體系為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展體系是個(gè)必然選擇。5-12職業(yè)等級體系模型可以有多種變形，以適應(yīng)不同企業(yè)、不同發(fā)展階段的不同需求。?以職業(yè)等級為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系可以解決一崗位為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系所產(chǎn)生的很多難題?！?-12職業(yè)等級體系”模型：職業(yè)等級體系是職業(yè)發(fā)展體系、全面薪酬體系的重要基礎(chǔ)職業(yè)等級121110654321與軍銜類比帥將尉士/兵校987技術(shù)序列技術(shù)10技術(shù)9技術(shù)8技術(shù)7技術(shù)6技術(shù)5技術(shù)4名稱總XX師副總XX師高級XX師主任XX師XX師助理XX師XX員專業(yè)序列專業(yè)8專業(yè)7專業(yè)6專業(yè)5專業(yè)4專業(yè)3專業(yè)2名稱領(lǐng)域?qū)＜腋呒墝T中級專員初級專員高級文員中級文員初級文員操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1名稱高級技師中級技師初級技師高級技工中級技工初級技工輔助員管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6職能首席執(zhí)行官/總裁高級副總裁副總裁總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管全面高級總經(jīng)理中級總經(jīng)理初級總經(jīng)理名稱85Documentnumber?相對于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)發(fā)展體系更能發(fā)揮

薪酬制定的步驟薪資設(shè)計(jì)薪資政策崗位設(shè)計(jì)薪資調(diào)查崗位評估崗位分析86Documentnumber薪酬制定的步驟薪資設(shè)計(jì)薪資政策崗位設(shè)計(jì)薪資調(diào)查崗位評HAY體系

HAY方法要求使用者對所有崗位進(jìn)行描述、評估、歸類，然后劃分級別。公司采用Hay體系的點(diǎn)數(shù)評估系統(tǒng)，明確各個(gè)崗位之間的差別，確定崗位相互之間的重要性，并與公司的薪點(diǎn)制薪酬改革相結(jié)合。目前全球大約有9000家公司使用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。案例87DocumentnumberHAY體系案例87Documentnumber崗位評估的依據(jù)六要素知識與技能影響/責(zé)任解決問題/制定決策行動自由度溝通技能工作條件

88Documentnumber崗位評估的依據(jù)六要素知識與技能88Documentnu第一步崗位分析（一一面談法）組成崗位分析小組采取一一崗位面談方法記錄描述崗位相關(guān)信息撰寫職位說明書89Documentnumber第一步崗位分析（一一面談法）組成崗位分析小組89Docum第二步進(jìn)行崗位評估（一）組成評估委員會集團(tuán)評估委員會高層評估委員會中層評估委員會行政中層評估委員會商務(wù)中層評估委員會基層評估委員會90Documentnumber第二步進(jìn)行崗位評估（一）組成評估委員會90Documen各崗位評估委員會職責(zé)（示意圖）崗位評估集團(tuán)評估委員會公司高層崗位公司高層評委會分公司中層崗位行政中層崗位銷售中層崗位公司中層評委會各行政中層評委會各銷售中層評委會行政所有干部崗位銷售所有干部崗位公司基層評委會所有一般員工崗位負(fù)責(zé)評估負(fù)責(zé)評估負(fù)責(zé)評估負(fù)責(zé)評估負(fù)責(zé)評估分為91Documentnumber各崗位評估委員會職責(zé)（示意圖）崗位評估集團(tuán)評估第二步進(jìn)行崗位評估匯總審核薪點(diǎn)高層薪點(diǎn)中層薪點(diǎn)處室薪點(diǎn)員工薪點(diǎn)（二）分層進(jìn)行崗位評估集團(tuán)評估委員會公司高層評委會公司中層評委會公司基層評委會處室中層評委會分廠中層評委會段長薪點(diǎn)劃分薪級薪等交高層綜合審定92Documentnumber第二步進(jìn)行崗位評估匯高層薪點(diǎn)中層薪點(diǎn)處室薪點(diǎn)員工薪點(diǎn)（二第三步劃分薪級薪等（一）根據(jù)薪點(diǎn)初步劃分薪級和薪等93Documentnumber第三步劃分薪級薪等（一）根據(jù)薪點(diǎn)初步劃分薪級和薪等93D第三步劃分薪級薪等（二）根據(jù)各薪級中位點(diǎn)上下浮動一定百分點(diǎn)，作為薪級的上限和下限94Documentnumber第三步劃分薪級薪等（二）根據(jù)各薪級中位點(diǎn)上下浮動一定百分薪級薪等︵

示意圖︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一級二級三級95Documentnumber薪級薪等︵

示意圖︶10等6等5等4等7等2等薪資曲線（示意圖）

薪資曲線由低薪級到高薪級逐漸拉大差距（從薪資曲線來看，前面平緩，后面陡直96Documentnumber薪資曲線（示意圖）薪資曲線由低薪級到高薪級逐漸附表：職級與職等97Documentnumber附表：職級與職等97Documentnumber98Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber99Documentnumber附表四：

職等、職級與職務(wù)對照表工勤人員職級30013502初級文秘(行政)初級業(yè)務(wù)員初級技術(shù)員390344044044905中級文秘(行政)中級業(yè)務(wù)員中級技術(shù)員初級培訓(xùn)專員530658058076308中級文秘(行政)高級業(yè)務(wù)員高級技術(shù)員中級培訓(xùn)專員67097207201077011高級文秘(行政)銷售工程師工程師會計(jì)師經(jīng)濟(jì)師高級培訓(xùn)專員初級主管810128608601391014高級文秘(行政)高級工程師高級會計(jì)師高級經(jīng)濟(jì)師高級培訓(xùn)專員中級主管950151000100016106017高級工程師高級會計(jì)師高級經(jīng)濟(jì)師高級主管1100181160116019121020高級主管1260211330133022139023144024150025八職等七職等六職等五職等四職等三職等二職等一職等職

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪資調(diào)整系數(shù)100Documentnumber附表四：等級薪酬體系101Documentnumber等級薪酬體系101Documentnumber案例：原管理層收入曲線102Documentnumber案例：原管理層收入曲線102Documentnumber原員工收入曲線020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000240,000260,000280,000300,000320,000340,000360,000GL7103Documentnumber原員工收入曲線020,00040,00060,00080,0重新設(shè)計(jì)后的薪酬曲線3050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000賦予工資值下限賦予工資值賦予工資值上限賦予工資值下限70008021.6920410791126941472416703200002400028800368005360080000111200145600180467224000賦予工資值87501002711505134891586718405208792500030000360004600067000100000139000182000225583280000賦予工資值上限10500120321380616187190402208625054300003600043200552008040012000016680021840027070033600012345678910GL1GL2GL3GL4GL5GL6GL7

104Documentnumber重新設(shè)計(jì)后的薪酬曲線3050,000100,000150,0?不同的全面薪酬要素起著不同的作用?；竟べY可以用來認(rèn)可技能經(jīng)驗(yàn)的增長、保障基本生活等；浮動工資能激發(fā)工作的積極性、實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的利益分享等；福利可以保障不時(shí)之需；長期激勵可以吸引高級管理人員、鼓勵長期行為等。?全民薪酬結(jié)構(gòu)過分簡化或過分復(fù)雜都會造成外在激勵資源使用效率的低下。?級別越高，全面薪酬中的浮動部分及長期激勵的部分所占比例應(yīng)越大。對于較低級別員工使用長期激勵事倍功半–“長期工”在很多時(shí)候沒有“臨時(shí)工”生產(chǎn)率高。?全面薪酬如能與職業(yè)發(fā)展體系緊密聯(lián)系（將升官和發(fā)財(cái)聯(lián)系起來，將內(nèi)在激勵要素和外在激勵要素聯(lián)系起來）可以產(chǎn)生更好的激勵效果。全面薪酬體系：全面薪酬由基本工資、浮動工資、福利、長期激勵四部分組成全面薪酬=長期激勵福利浮動工資基本工資?對公司長期業(yè)績的重要程度?個(gè)人表現(xiàn)?公司整體業(yè)績決定因素?政府規(guī)定?市場普遍操作?公司規(guī)定?個(gè)人工作業(yè)績?個(gè)人所在集體業(yè)績?基本工資水平?職位在公司內(nèi)部的相對價(jià)值?市場薪酬水平?員工技能經(jīng)驗(yàn)水平薪酬/職業(yè)等級三薪酬/職業(yè)等級二薪酬/職業(yè)等級一105Documentnumber?不同的全面薪酬要素起著不同的作用。基本工資可以用來認(rèn)可技全面員工回報(bào)：薪酬福利是員工回報(bào)的重要組成部分，但絕不是全部?人員管理的基本問題可以說就是能力和激勵的問題。全面員工回報(bào)的框架是如何正確激勵的理論基礎(chǔ)。?外在激勵因素對知識工作者、較高收入者來說是保健因素，不能產(chǎn)生真正的、持久的激勵。但對于低收入者，決不能否定外在激勵因素的激勵作用。?無論是外在激勵要素還是內(nèi)在激勵要素，個(gè)人之間獲得的相對多少比個(gè)人本身獲得的絕對多少更能產(chǎn)生“心動”。?在人力資源管理中，內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素之間的不平衡，往往會引起更大的不安全感。外在激勵內(nèi)在激勵全面員工回報(bào)薪酬?基本工資?短期浮動工資?特別獎勵?延遲薪酬?長期激勵計(jì)劃福利?保護(hù)/假期?法定福利及公司福利?繼續(xù)教育資助?工作、生活平衡計(jì)劃?額外津貼職業(yè)發(fā)展?工作內(nèi)容本身的意義?學(xué)習(xí)新技能?有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)?職業(yè)發(fā)展晉級?學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會文化?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?被尊重、被認(rèn)可?信任協(xié)作的同事?信息及時(shí)、充分溝通?工作環(huán)境安全健康106Documentnumber全面員工回報(bào)：薪酬福利是員工回報(bào)的重要組成部分，但絕不是全部員工價(jià)值=工作崗位+工作態(tài)度(職業(yè)行為)+工作能力（任職資格）+工作結(jié)果(績效考核)

員工價(jià)格＝價(jià)值＊市場情況（含各類津貼、福利）員工價(jià)值評價(jià)體系：107Documentnumber員工價(jià)值=工作崗位員工價(jià)值評價(jià)體系：107Docume公平原理：１、與自身期望值相比公平；２、與自己認(rèn)為的同類人比公平；３、只有相對公平。機(jī)會、過程、結(jié)果。108Documentnumber公平原理：108Documentnumber第三篇崗位評估與薪酬管理

109Documentnumber第三篇崗位評估與薪酬管理

1Documentn工作分析崗位評估與薪酬體系110Documentnumber工作分析2DocumentnumberA、工作分析111DocumentnumberA、工作分析3Documentnumber人是任何企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，沒有了他/她，公司的財(cái)力、物力均不能得到最佳的發(fā)揮。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.

112Documentnumber4Documentnumber職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人力資源管理模式招聘甄選113Documentnumber職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源《崗位說明書》崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件114Documentnumber《崗位說明書》崗位基本信息6Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競爭組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動115Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及職位說明POSITIONCLARIFICATION目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING職位評估POSITIONEVALUATION績效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型116Documentnumber職位說明目標(biāo)確定職位評估績效考核薪酬政策人力資源開人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement《崗位說明書》

責(zé)任分配

責(zé)任說明

目標(biāo)確定

績效考核

職位評估

薪酬結(jié)構(gòu)

職位要求

員工形象

}ORGANIZATION機(jī)構(gòu)}TRAINING培訓(xùn)PROMOTION晉升}REWARD獎勵RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE績效管理MANAGEMENT117Documentnumber人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHu工作分析定義：工作分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步工作，它明確了各個(gè)工作所需承擔(dān)的責(zé)任，以及技術(shù)的資歷要求，還有工作環(huán)境條件的考量，以便于進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的管理。118Documentnumber工作分析10Documentnumber工作分析工作分析需考慮的問題1、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持；2、各部門的參與合作；3、周密的工作計(jì)劃。119Documentnumber工作分析11Doc明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會或領(lǐng)導(dǎo)班子確定過的。這一步跟崗位任職人無關(guān)，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析項(xiàng)目小組成員：來自各個(gè)職能、有豐富的本公司工作經(jīng)驗(yàn)、文化水平及溝通和文筆能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)高手/班組長/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持項(xiàng)目小組。對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行崗位分析和《崗位說明書》撰寫的培訓(xùn)。項(xiàng)目的實(shí)操：包括崗位分析問卷、面談、草擬《崗位說明書》、修改、最高管理層的確定。加強(qiáng)項(xiàng)目的宣傳、教育工作：如招貼畫、內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部刊物、管理會議的傳達(dá)、宣傳手冊、員工輪訓(xùn)等。項(xiàng)目操作步驟120Documentnumber明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會或領(lǐng)導(dǎo)班子確定過的。這一步跟崗位如何撰寫《職位說明書》？HowtoWriteaJobDescription?

上級主管

崗位分析員

在職人員121Documentnumber如何撰寫《職位說明書》？13Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION可能的原因-對職位的理解

PositionClarificationCommitment122Documentnumber任職者角度管理者角度可能的原因-對職位的理解

Posit任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION職位說明書的效果：

PositionClarificationCommitment一致的認(rèn)同！123Documentnumber任職者角度管理者角度職位說明書的效果：

Position崗位分析三大原則1、分析，而不是列清單；

analysis,notlists2、分析工作，而不是在職人；

jobs,notpeople3、分析實(shí)際工作，而不是做主觀臆斷。

Facts,notjudgements124Documentnumber崗位分析三大原則16Documentnumber注意事項(xiàng)

Tips分析職位而不是分析個(gè)人

Analyzethepositionnottheperson重視職位的現(xiàn)狀

Currentsituationoftheposition最近的將來原則

Consideringthenearfuture澄清任職者和主管的角色

Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor

雙方同意

Agreementofbothparties125Documentnumber注意事項(xiàng)Tips分析職位而不是分析個(gè)人17Docum崗位觀察法工作日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法126Documentnumber崗位觀察法崗位分析的方法18Documentnumber崗位分析面談

面談前 開始面談 收集職位信息，保持面談順利進(jìn)行 結(jié)束面談 其它面談時(shí)應(yīng)注意的問題127Documentnumber崗位分析面談19Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)事先對崗位的充分了解從崗位的上級、同事、下級、甚至再上級；閱讀《崗位分析問卷》；根據(jù)上述兩點(diǎn)羅列面談時(shí)的問題清單；針對該崗位的工作，國家、地方有沒有相應(yīng)的法規(guī)和質(zhì)量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必須達(dá)成的結(jié)果，或各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該達(dá)成的工作成品是什么？磨刀不誤砍柴功！128Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)事先對崗位的充分了解磨刀不誤砍柴功！2崗位分析面談的注意事項(xiàng)在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種選擇辦法：先同該崗位的業(yè)務(wù)高手談，然后再同剛剛開始該崗位工作的新人面談；

或：只選擇“不高也不低”的任職人；必要情況下可選擇3至5個(gè)同級人員共同面談。避免因任職人工作水平不同129Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種崗位分析面談的注意事項(xiàng)在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：始終圍繞著工作內(nèi)容和工作成果“不懈地探問”；始終按“產(chǎn)出-投入”或稱“RI”模式為線路；面談時(shí)不要被任職人“由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其特有能力所分配的工作內(nèi)容”所左右；在自己的腦子里始終考慮“崗位名稱”、“總體工作目標(biāo)”和“工作職責(zé)”之間的邏輯關(guān)系；在面談即將結(jié)束的時(shí)候問問自己能否胸有成竹地撰寫《崗位說明書》。130Documentnumber崗位分析面談的注意事項(xiàng)在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：2

職位說明書

JobDescriptions131Documentnumber 職位說明書23Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息總體工作目標(biāo)聯(lián)絡(luò)關(guān)系工作性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織結(jié)構(gòu)圖任職條件132Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項(xiàng)崗位基本信息24Document誰完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。133Documentnumber誰完成職位說明書？25Documentnumber職位概括職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜.它應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會計(jì)，銷售經(jīng)理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財(cái)務(wù)部、維修部，如果是分公司，請注明名稱后，再同時(shí)寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機(jī)構(gòu)或部門。如果沒有，該欄目可以省略。134Documentnumber職位概括26Documentnumber職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期135Documentnumber職位概括27Documentnumber職位說明書

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名

Approvalby批準(zhǔn)IDENTITY編號Department部門機(jī)構(gòu)

Division

分支部門PositionTitle職位名稱Incumbent任職者Acceptedby同意人Writer/Reviewer撰寫人/修改人DateofIssue/Review

撰寫/修改日期136Documentnumber職位說明書 Supervisor直接主總體工作目標(biāo)請使用一兩句簡捷概括的話，準(zhǔn)確說明該崗位存在的原因是什么。通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗位是由一個(gè)任職人同時(shí)完成著兩個(gè)或更多的不同的工作。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。通常以一個(gè)動詞開始總體工作目標(biāo)的撰寫，如計(jì)劃，指導(dǎo)，監(jiān)督，協(xié)調(diào)等。137Documentnumber總體工作目標(biāo)29Documentnumber總體工作目標(biāo)例如：銷售經(jīng)理計(jì)劃，組織并控制銷售的運(yùn)作以完成銷售額，達(dá)成銷售利潤，同時(shí)降低銷售費(fèi)用。干什么？計(jì)劃組織并控制影響什么？銷售的