某公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告

XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報告北大縱橫管理咨詢公司機密導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負擔(dān)小，當工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機關(guān)處室機關(guān)處室直屬單位直屬單位4現(xiàn)在，XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險比較大，但是對整個集團的影響比較小目的是為股份公司的整體目標服務(wù)，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營風(fēng)險對整個集團的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機構(gòu)5為了達到組織目標，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機關(guān)處室機關(guān)處室直屬單位直屬單位6另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購人力資源財務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲運銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計劃財務(wù)處生產(chǎn)運行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機要保密辦造價管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項目管理部油建管理項目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠景目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織目標控制力加強效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達到XX億方，油氣當量達到2XX～2XX萬噸，進入XX前三強”

9從而：“如何在加強有效控制的同時最大限度地

提高組織運行效率”成為公司的關(guān)注點行業(yè)特點高投入高科技高風(fēng)險地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營風(fēng)險在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當高的要求10導(dǎo)讀組織層面問問題分析導(dǎo)言流程問題分分析總結(jié)組織調(diào)整建建議11管理幅度的的界定關(guān)系系著組織結(jié)結(jié)構(gòu)的縱向向復(fù)雜程度度，XXX存在管理幅幅度過小的的現(xiàn)象，造成職位虛虛設(shè)處長副處長科長科員科員科員科員科長副科長機關(guān)某處室室組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：：管理幅度：：一個管理理者能夠有有效地指揮揮下屬的人人數(shù)管理原則一一般認為管管理者的管管理幅度不不宜少于2人，否則則等于職位位虛設(shè)！據(jù)公司8月月份人事月月報統(tǒng)計公司機關(guān)及及附屬屬掛掛靠單位共共有185人，其中中公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)22人，，處級（包包括副處級級）37人人，科級（（包括副科科級）49人，一般般管理人員員77人資料來源：：調(diào)查問卷卷12就XXX目前組織結(jié)結(jié)構(gòu)而言，，職責(zé)劃分分不清造成成“出力”的工工作相互推推諉，“有有利”的工工作相互爭爭奪職責(zé)劃分不不清導(dǎo)致不不同部門間間職責(zé)出現(xiàn)現(xiàn)交叉，從從而會導(dǎo)致致工作推委委或權(quán)力爭爭奪職責(zé)劃分不不清可能出出現(xiàn)的另外外一種后果果是現(xiàn)有的的職責(zé)沒有有被完全分分配到各部部門，同樣樣會導(dǎo)致工工作推委和和權(quán)力爭奪奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機構(gòu)調(diào)整頻頻繁，影響正正XXX的并入個別部門抓抓權(quán)思想嚴XXX油嚴格控制組織結(jié)結(jié)職能重疊，，效果不高機構(gòu)劃分過過細，管理成成其他調(diào)查問卷顯顯示：分別有57.1%、、51.7%的員員工認為目目前組織機機構(gòu)存在的的主要問題題是機構(gòu)調(diào)調(diào)整頻繁，，影響正常常職能發(fā)揮揮，以及個個別部門抓抓權(quán)思想嚴嚴重，造成成部門權(quán)利利過大、職職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來源：：調(diào)查問卷卷13部分機關(guān)處處室間職能能交叉，影影響了職能能的正常發(fā)發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)結(jié)算中心其他問：您認為為職能交叉叉比較突出出的部門是是？問：您認為為機關(guān)處室室間職能交交叉的情況況？調(diào)查問卷顯顯示：下列部門間間職能交叉叉嚴重:計劃財務(wù)處處、造價中中心與審計計中心32.9%采辦中心與與外事處23.3%生產(chǎn)運行處處和勘探開開發(fā)處13.3%調(diào)查問卷顯顯示：有45%的的員工認為為機關(guān)處室室間職能交交叉非常嚴嚴重或普遍遍，只有6.4%的的員工認為為不存在職職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：：“個別部門門職能交叉叉嚴重”是是訪談中涉涉及組織結(jié)結(jié)構(gòu)問題時時被較多提提及的字眼眼資料來源：：調(diào)查問卷卷、訪談記記錄采辦中心與與外事辦計劃發(fā)展處處與造價中中心生產(chǎn)運行處處與勘探開開發(fā)處辦公室與外外事辦計劃發(fā)展處處與規(guī)劃中中心14組織設(shè)計中中不相容的的崗位必須須分設(shè)，以以利于不同同崗位間相相互制約組織設(shè)計的的基本原則則認為，企業(yè)業(yè)中的執(zhí)行行性機構(gòu)同同監(jiān)督性機機構(gòu)應(yīng)當分分開設(shè)置，，不能合并并成一個機機構(gòu)。分開開設(shè)置后，，監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)既要執(zhí)行行監(jiān)督職能能，又要加加強對被監(jiān)監(jiān)督部門的的服務(wù)職能能。在隸屬屬關(guān)系上，，這兩種部部門不能由由同一名主主管人員領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，特別別是不能由由執(zhí)行部門門的負責(zé)人人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督部門或或人員維護自身利利益的局限限。執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)出于自身身的利益，，對不符合合自己意愿愿和要求的的指令，不不一定都能能顧全大局局、堅決執(zhí)執(zhí)行。如果果沒有監(jiān)督督機構(gòu)的督督促，再好好的計劃與與策略，也也可能由于于中間梗阻阻而落空自查自檢的的局限。執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)自己檢查查自己的執(zhí)執(zhí)行情況和和執(zhí)行結(jié)果果，不容易易做到客觀觀、準確、、嚴格。如如果監(jiān)督部部門獨立，，則可以對對執(zhí)行情況況及時做出出反應(yīng)，從從而避免給給企業(yè)帶來來損失揭示問題的的局限。執(zhí)行部門門與監(jiān)督部部門合并，，不利于暴暴露和解決決矛盾，妨妨礙各方面面管理水平平的提高執(zhí)行與監(jiān)督督分設(shè)，即即“立法””與“執(zhí)法法”分立，，二者分開開設(shè)置，相相互制約，，是進行有有效控制和和加強管理理的重要條條件實行分設(shè)的的注意點在監(jiān)督的同同時，加強強對被監(jiān)督督部門的服服務(wù)，雙方方人員要定定期交流，，直接溝通通15機關(guān)與直屬屬單位間由由于歷史原原因造成機機關(guān)與直屬屬單位之間間存在職能能交叉現(xiàn)象象調(diào)查問卷顯顯示：有將近35%的調(diào)查查對象認為為機關(guān)與直直屬單位之之間職責(zé)劃劃分不合理理的情況普普遍或非常常嚴重，只只有6%多多一點的員員工認為不不存在這種種不合理現(xiàn)現(xiàn)象。表明明這種現(xiàn)象象已引起大大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史史上，機關(guān)關(guān)與直屬單單位之間職職責(zé)沒有界界限劃分，，機關(guān)與直直屬單位共共同完成工工作公司目前的的狀況是機機關(guān)與直屬屬單位之間間職能逐漸漸分離，公公司機關(guān)還還行使部分分執(zhí)行職能能公司在未來來應(yīng)該逐步步劃清機關(guān)關(guān)與直屬單單位之間的的職能，這這樣既能充充分發(fā)揮機機關(guān)的管理理職能，又又能調(diào)動直直屬單位的的積極性公司機關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴重普遍一般不存在問：您認為機關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來源：：調(diào)查問卷卷、訪談記記錄公司歷史公司現(xiàn)狀公司未來16公司部門間間配合情況況較好，客客觀上降低低了職責(zé)劃劃分不清帶帶來的不良良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問：在您的的工作需要要部門協(xié)助助時，相關(guān)關(guān)部門配合合情況？調(diào)查問卷顯顯示：有89.3%的員工工認為當工工作需要部部門協(xié)助時時，相關(guān)部部門能比較較好或很好好地配合。。這表明公公司的部門門協(xié)作比較較好，也在在一定程度度上降低了了職責(zé)劃分分不清帶來來的不良后后果訪談中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：訪談中得到到了對這一一問題的進進一步解釋釋，大多數(shù)數(shù)人都認為為部門間配配合很好，，原因是：：會戰(zhàn)時就就開始在一一起，并肩肩開發(fā)塔里里木過程中中形成的““戰(zhàn)斗情誼誼”；許多多人原來都都在一個部部門，比較較熟悉；相相對封閉的的環(huán)境；五五湖四海的的企業(yè)精神神但同時也向向我們傳達達了這樣一一個消息，，更多的時時候是靠人人的關(guān)系進進行協(xié)調(diào)，，難免有不不確定性，，未來應(yīng)向向制度規(guī)范范化方面發(fā)發(fā)展資料來源：：調(diào)查問卷卷、訪談記記錄17適度的職能能專業(yè)化分分工，既可可以提高組組織管理水水平，也也可以加強強專業(yè)控制制第一級職能能第二級職能能第三級職能能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物資國內(nèi)物資廢舊物資管管理采購物資質(zhì)質(zhì)量控制合同管理收貨貨和和儲儲存存電子子商商務(wù)務(wù)當組組織織規(guī)規(guī)模模逐逐漸漸擴擴大大，，產(chǎn)產(chǎn)生生了了職職能能專專業(yè)業(yè)化化分分工工的的需需求求，，塔塔里里木木油油田田分分公公司司作作為為大大中中型型企企業(yè)業(yè)對對職職能能專專業(yè)業(yè)化化分分工工的的需需求求已已經(jīng)經(jīng)到到達達第第三三層層級級職能能專專業(yè)業(yè)化化的的優(yōu)優(yōu)點點：：專項項職職能能能能夠夠得得到到充充分分發(fā)發(fā)揮揮，，提提高高組組織織的的管管理理水水平平對部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和人人員員技技能能要要求求專專一一，，利利于于專專業(yè)業(yè)控控制制職能能專專業(yè)業(yè)化化逐逐級級分分解解圖圖18鉆井井的的技技術(shù)術(shù)研研究究分分散散于于不不同同部部門門，，不不利利于于組組織織對對技技術(shù)術(shù)的的管管理理，，也也不不利利于于發(fā)發(fā)揮揮專專業(yè)業(yè)化化的的優(yōu)優(yōu)勢勢研究院勘探事業(yè)部工程項目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井井技技術(shù)術(shù)分分布布于于不不同同部部門門：研究究院院測測井井解解釋釋中中心心勘探探事事業(yè)業(yè)部部井井筒筒技技術(shù)術(shù)部部工程程項項目目管管理理部部設(shè)設(shè)計計室室、、工工藝藝室室、、技技術(shù)術(shù)室室、、井井控控科科開發(fā)發(fā)事事業(yè)業(yè)部部鉆鉆井井工工程程部部訪談?wù)勚兄械玫弥核锢锬灸居陀吞锾飶?fù)復(fù)雜雜的的地地質(zhì)質(zhì)條條件件世世界界罕罕見見山前前井井打打得得異異常常艱艱難難，，鉆鉆井井成成本本直直線線上上升升鉆井井研研究究至至關(guān)關(guān)重重要要，，必必需需在在此此項項技技術(shù)術(shù)上上取取得得突突破破鉆井井技技術(shù)術(shù)研研究究力力量量分分散散的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，不不利利于于公公司司鉆鉆井井技技術(shù)術(shù)的的突突破破，，不不利利于于鉆鉆井井成成本本的的控控制制資料料來來源源：：訪訪談?wù)動浻涗涗?9對內(nèi)內(nèi)采采購購和和對對外外采采購購放放在在不不同同部部門門，，不不符符合合專專業(yè)業(yè)化化管管理理原原則則物資資采采辦辦中中心心國內(nèi)內(nèi)采采購購?fù)馐率罗k辦對外外合合作作國外外采采購購設(shè)備備管管理理公司司的的采采購購業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)被被人人為為分分割割，，并并存存在在于于不不同同部部門門，，不不利利于于專專業(yè)業(yè)化化管管理理，，違違背背了了物物資資集集中中采采購購原原則則，，降降低低了了公公司司在在采采購購中中的的談?wù)勁信心苣芰α舅静刹少徺彉I(yè)業(yè)務(wù)務(wù)被被分分割割成成國國內(nèi)內(nèi)和和國國外外采采購購，，而而對對于于公公司司采采購購物物資資中中既既能能在在國國內(nèi)內(nèi)采采購購也也能能在在國國外外采采購購的的，，容容易易形形成成混混亂亂，，增增加加物物資資采采購購成成本本資料料來來源源：：訪訪談?wù)動浻涗涗?0外事事辦辦中中職職能能不不相相關(guān)關(guān)，，并并且且存存在在““崗崗隨隨人人走走””的的現(xiàn)現(xiàn)象象外事事辦辦公公室室外事事辦辦中中存存在在三三種種主主要要職職能能，，但但三三種種職職能能不不是是按按照照職職能能的的分分解解原原理理歸歸類類的的，，三三種種職職能能之之間間沒沒有有較較強強的的相相關(guān)關(guān)性性，，不不利利于于部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的控控制制訪談?wù)勚兄邪l(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：裝備備科科職職能能放放在在外外事事辦辦是是因因為為外外事事辦辦中中有有設(shè)設(shè)備備管管理理的的專專家家，，造造成成裝裝備備崗崗位位的的設(shè)設(shè)置置因因為為人人的的原原因因而而放放在在了了外外事事辦辦，，““崗崗隨隨人人走走””影影響響公公司司的的職職能能專專業(yè)業(yè)化化分分工工資料料來來源源：：訪訪談?wù)動浻涗涗泴ν馔夂虾献髯骺瓶埔M進科科裝備備科科負責(zé)責(zé)公公司司對對外外合合作作業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，現(xiàn)現(xiàn)在在主主要要負負責(zé)責(zé)西西氣氣東東輸輸對對外外協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作主要要負負責(zé)責(zé)公公司司國國外外設(shè)設(shè)備備引引進進工工作作主要要負負責(zé)責(zé)公公司司的的設(shè)設(shè)備備管管理理工工作作主要要職職責(zé)責(zé)21權(quán)責(zé)責(zé)配配置置一一般般符符合合四四個個基基本本原原則則直線線職職權(quán)權(quán)職能能職職權(quán)權(quán)參謀謀職職權(quán)權(quán)職權(quán)權(quán)配配置置的的四四個個基基本本原原則則統(tǒng)一一指指揮揮責(zé)權(quán)權(quán)一一致致參謀謀機機構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)揮揮作作用用職權(quán)權(quán)有有三三類類指揮揮的的集集中中統(tǒng)統(tǒng)一一是是社社會會化化大大生生產(chǎn)產(chǎn)的的客客觀觀要要求求，，如如果果多多頭頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，多多頭頭指指揮揮，，下下級級將將無無所所適適從從，，管管理理混混亂亂是是不不可可避避免免的的，，重重點點是是對對參參謀謀職職權(quán)權(quán)與與職職能能職職權(quán)權(quán)的的設(shè)設(shè)計計保證證各各級級部部門門及及其其主主管管人人員員的的職職責(zé)責(zé)和和權(quán)權(quán)力力相相對對應(yīng)應(yīng)，，需需要要解解決決好好：：決決策策權(quán)權(quán)、、指指揮揮權(quán)權(quán)與與用用人人權(quán)權(quán)相相統(tǒng)統(tǒng)一一；；正正確確處處理理直直線線職職權(quán)權(quán)、、參參謀謀職職權(quán)權(quán)和和職職能能職職權(quán)權(quán)的的配配置置實行行強強制制參參謀謀制制度度，，保保證證參參謀謀機機構(gòu)構(gòu)有有職職有有權(quán)權(quán)；；授授予予參參謀謀機機構(gòu)構(gòu)和和人人員員越越級級報報告告權(quán)權(quán)對職職權(quán)權(quán)作作出出明明確確規(guī)規(guī)定定如果果不不明明確確規(guī)規(guī)定定，，部部門門間間的的摩摩擦擦、、推推諉諉，，以以及及為為此此而而頻頻繁繁開開會會、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)出出面面協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)等等工工作作會會很很多多。。具具體體要要求求是是：：全全面面、、具具體體；；科科學(xué)學(xué)、、確確切切；；書書面面形形式式22權(quán)責(zé)責(zé)不不明明確確，，造造成成組組織織運運行行環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)失失控控資料來源源：調(diào)查查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項目立項項目招標合同審批人才聘用物資采購其他問：您認認為在各各部門的的運作中中，哪個個流程存存在“權(quán)權(quán)力分光光，責(zé)任任跑光””的現(xiàn)象象？調(diào)查問卷卷顯示：：有45.8％的的員工認認為在物物資采購購流程中中存在““權(quán)力分分光、責(zé)責(zé)任跑光光”的現(xiàn)現(xiàn)象有36.3％的的員工認認為在項項目招標標流程中中存在““權(quán)力分分光、責(zé)責(zé)任跑光光”的現(xiàn)現(xiàn)象總結(jié)：在在組織運運行中，，物資采采購和項項目招標標流程中中，由于于責(zé)權(quán)的的劃分不不明確，，造成找找不到最最終責(zé)任任人，以以至于容容易出現(xiàn)現(xiàn)“責(zé)任任跑光””的現(xiàn)象象23公司中““會簽制制”雖然然影響決決策效率率，但是是加強了了監(jiān)督與與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機會其他問：作為為公司員員工，您您如何看看待公司司的會簽簽制？調(diào)查問卷卷顯示：：有52.1％的的員工認認為采取取會簽制制能夠充充分聽取取各部門門的意見見有20.4％的的員工認認為采取取會簽制制是一種種相互監(jiān)監(jiān)督的好好機會但是我們們也看到到有16.1％％的員工工認為這這是推卸卸責(zé)任的的良方，，同時有有10.4％的的員工認認為這為為扯皮創(chuàng)創(chuàng)造了機機會總結(jié)：公司中有有超過70％的的員工對對會簽制制是認可可的，表表明在公公司內(nèi)部部職能職職權(quán)和參參謀職權(quán)權(quán)比較好好的得到到了發(fā)揮揮會簽制的的缺點就就是決策策效率低低，責(zé)任任不易分分清楚。。所以要要通過明明晰責(zé)任任以及制制定科學(xué)學(xué)的會簽簽制度和和流程來來克服會會簽制的的短處資料來源源：調(diào)查查問卷24管理人員員權(quán)責(zé)應(yīng)應(yīng)進一步步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無所謂——需要——一般——不需要——無所謂管理人員包括：隊、站、科室負責(zé)人及以上管理人員問：您是是否在本部門門人員調(diào)調(diào)配、考考核/晉晉升，年年終獎金金分配方方面需要要更大的的權(quán)利？調(diào)查問卷卷顯示：：有46.2％的的管理人人員認為為在本部部門人員員調(diào)配、、考核、、晉升，，年終獎獎金分配配方面需需要更大大的權(quán)力力。其其中有55.71%為為直屬部部門管理理人員、、52.94%為掛掛靠單位位管理人人員總結(jié)：隨著公司司推行全全面業(yè)績績考核，，各部門門、尤其其是直屬屬單位的的經(jīng)營壓壓力越來來越大，，部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)責(zé)任也越越來越重重，他們們迫切需需要更多多的管理理權(quán)力資料來源源：調(diào)查查問卷25建立有效效的信息息通道是是保證組組織有效效的前提提條件組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計中中必須考考慮如何何在組織織中建立立縱向和和橫向的的溝通渠渠道，以以便管理理者能夠夠得到充充分的信信息進行行決策組織目標標、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模都對組組織信息息處理提提出不同同的要求求，組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計必必須考慮慮這些因因素組織目標標、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模對組織織信息處處理提出出的要求求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中對縱縱向和橫橫向信息息處理的的要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)組織有效效性組織目的的26公司內(nèi)部部溝通中中，上下下級的溝溝通比較較通暢，，但組織織橫向溝溝通存在在問題機關(guān)管理人員機關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請您評價價一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀調(diào)查問卷卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員員工認為為公司內(nèi)內(nèi)部上下下級間的的溝通比比較通暢暢。說明明公司在在縱向的的信息溝溝通上做做得不錯錯，應(yīng)繼繼續(xù)保持持并加以以強化請您評價價一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷卷顯示：59.6%的機機關(guān)員工工、57.1％％的直屬屬單位中中的管理理人員、、55.6%的的掛靠單單位中的的員工認認為部門門之間信信息交流流不通暢暢表明公司司在橫向向溝通上上還要進進一步加加強，以以期進一一步加強強部門間間的配合合，更好好地完成成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級的溝通渠道通暢直接上、下級的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級溝通的情況很普遍越級溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來源源：調(diào)查查問卷27組織中存存在著相相當非正正式溝通通現(xiàn)象，，應(yīng)該加加強員工工與公司司正式溝溝通的力力度機關(guān)管理人員機關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問：請您您評價一一下公司司的內(nèi)部部溝通現(xiàn)現(xiàn)狀？調(diào)查問卷卷顯示：：分別有40.9%、39.5%的機機關(guān)員工工與直屬屬部門員員工的溝溝通方式式以非正正式渠道道為主表明公司司中員工工與公司司的溝通通中存在在著相當當?shù)姆钦綔贤ㄍǚ钦綔蠝贤ㄇ赖溃褐傅氖钦綔贤ㄍㄇ酪砸酝獾男判畔⒔涣髁骱蛡鬟f遞，它不不受組織織監(jiān)督，，自由選選擇溝通通渠道例例如團體體成員私私下交換換看法，，朋友聚聚會，傳傳播謠言言和小道道消息等等都屬于于非正式式溝通其缺點表表現(xiàn)在：非正式溝溝通難以以控制，，傳遞的信信息不確確切，易易于失真真、曲解解，而且，它它可能導(dǎo)導(dǎo)致小集集團、小小圈子，，影響人人心穩(wěn)定定和團體體的凝聚聚力資料來源源：調(diào)查查問卷28XXX的并入后后，兩種種管理基基礎(chǔ)、管管理體系系不同的的組織融融合問題題也是XXX面臨的重重大問題題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機構(gòu)調(diào)整整頻繁，，影響h正常工作作XXX的并入個別部門門抓權(quán)思想嚴嚴重XXX嚴格控制組織織結(jié)構(gòu)職能重疊疊，效果不高高機構(gòu)劃分分過細，管理理成本增加加其他與XXX的整合，，您的觀觀點是：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中存在在的主要要問題是是：調(diào)查問卷卷顯示：：有高達53.8%的員員工認為為XXX的并入是是中石油油的硬性性安排，，管理基基礎(chǔ)、管管理體系系明顯不不同，很很難融合合調(diào)查問卷卷顯示：：有26.3%的的員工認認為XXX的并入以以及與塔塔西南的的融合問問題是目目前公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)中存存在的主主要問題題，排在在所有問問題的第第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司司本部的負擔(dān)擔(dān)增加公司司的綜合合實力，，增強抗抗風(fēng)險能能力XXX油硬性安安排與本部很很難融合合，過一段時時間，可以很好好融合其他資料來源源：調(diào)查查問卷29導(dǎo)讀組織層面面問題分分析導(dǎo)言流程問題題分析總結(jié)組織調(diào)整整建議30對組織流流程進行行深入分分析，可可以更清清晰的發(fā)發(fā)現(xiàn)組織織中存在在的問題題如果說組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是骨骼骼，那么么組織流流程就是是血液，，組織流流程運行行不暢，，將影響響組織的的正常運運行組織中的的各項職職能的發(fā)發(fā)揮都對對應(yīng)不同同流程，，組織中中的各種種癥狀都都會在流流程運行行中有所所體現(xiàn)××部門門××部門門公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求求通過對組組織中流流程進行行分析，，我們可可以明確確各部門門之間的的職責(zé)和和權(quán)力，，也可以以清晰的的看出各各部門所所做的各各項工作作流息信31XX的發(fā)展歷歷史和發(fā)發(fā)展目標標決定了了公司必必須對以以下幾條條關(guān)鍵流流程進行行分析XXXX是以勘探探、開發(fā)發(fā)為主的的石油公公司，圍圍繞勘探探、開發(fā)發(fā)有關(guān)的的主要工工作就是是我們分分析的重重點流程名名稱勘探流流程主要涉涉及部部門勘探事事業(yè)部部開發(fā)流流程開發(fā)事事業(yè)部部物資采采購流流程公司各各部門門合同管管理流流程公司各各部門門招投標標管理理流程程公司各各部門門計劃管管理流流程公司各各部門門項目立立項流流程公司各各部門門勘探研研究院院油建項項目部部采辦中中心企管企管計劃財財務(wù)處處規(guī)劃中中心工程項項目部部油氣技技術(shù)部部計劃財財務(wù)處處計劃財財務(wù)處處計劃財財務(wù)處處規(guī)劃中中心企管造價中中心造價中中心32勘探開開發(fā)處處勘探研研究院院勘探事事業(yè)部部開發(fā)事事業(yè)部部項目規(guī)規(guī)劃井位確確定施工技技術(shù)鑒鑒定開發(fā)工程項項目部部項目立立項勘探階階段主主工作作流程程項目研研究數(shù)據(jù)分分析投資決決策施工設(shè)設(shè)計施工組組織質(zhì)量控控制探明儲儲量33勘探問問題：：勘探探事業(yè)業(yè)部和和工程程項目目管理理部之之間界界面不不清資料來來源：：調(diào)查查問卷卷、訪訪談記記錄訪談記記錄：：（勘探探事業(yè)業(yè)部））我們們花錢錢，工工程項項目管管理部部監(jiān)督督，出出了事事工程程部來來定。。鉆井井成本本中我我們控控制不不了材材料成成本，，這塊塊占了了近三三分之之一，，造成成我們們對探探井單單位成成本成成本無無法控控制（工程程項目目管理理部））同勘勘探事事業(yè)部部的關(guān)關(guān)系不不清，，我們們多花花個幾幾百萬萬少花花個幾幾百萬萬，勘勘探事事業(yè)部部根本本看不不出來來7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項目部與開發(fā)事業(yè)其他問：您認為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是是勘探探開發(fā)發(fā)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，，也是是成本本構(gòu)成成中較較大的的一塊塊，改改制后后鉆井井管理理曾歸歸入塔塔指，，是外外部甲甲乙方方關(guān)系系，但但存在在我付付費，，你來來監(jiān)督督花錢錢的問問題，，現(xiàn)在在鉆井井監(jiān)督督收歸歸內(nèi)部部的工工程項項目管管理部部，是是內(nèi)部部甲乙乙方關(guān)關(guān)系，，但我我付費費，你你來監(jiān)監(jiān)督花花錢的的問題題仍然然存在在。34開發(fā)事事業(yè)部部油建項項目部部開發(fā)方方案編編制規(guī)劃立立項工程接接收油氣技技術(shù)部部組織招招投標標開發(fā)階階段主主工作作流程程施工圖圖設(shè)計計勘探開開發(fā)處處規(guī)劃中中心組織工工程施施工采油生生產(chǎn)水電測測井服服務(wù)銷售事事業(yè)部部原油銷銷售油氣生生產(chǎn)計計劃工程項項目立立項項目竣竣工驗驗收35勘探開開發(fā)共共同問問題：：勘探探探井井、產(chǎn)產(chǎn)能建建設(shè)沒沒有真真正的的監(jiān)督督機制制項目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和和開發(fā)發(fā)事業(yè)業(yè)部作作為甲甲方?jīng)]沒有真真正實實行對對工程程項目目質(zhì)量量、成成本和和工期期的管管理由于勘勘探工工藝的的復(fù)雜雜性，，造成成對工工程的的質(zhì)量量、工工期和和成本本不易易監(jiān)督督，使使監(jiān)理理沒有有起到到應(yīng)有有的作作用項目的的管理理主要要從三三個方方面：：質(zhì)量量、成成本、、工期期。甲甲方、、監(jiān)理理和施施工單單位共共同對對項目目的三三方面面進行行監(jiān)督督36物資采采辦主主流程程（國國內(nèi)））用戶采辦中中心物資公公司提出物物資需需求計計劃庫評付款開具付付款通通知單單企管審計編制物物資采采購計計劃簽訂合合同運作程程序價格審審核授理合合同文本辦理物物資入入庫組織招招標計財處處提出物物資需需求計計劃庫評付款開具付付款通通知單單編制物物資采采購計計劃簽訂合合同運作程程序?qū)r單單審核核授理合合同文本辦理物物資入入庫發(fā)尋價價單單個品品種，，一批批次≥≥20萬單個品品種，，一批批次<20萬注：國國外物物資采采購在在外事事辦37物資采采購問問題一一：對對內(nèi)采采購和和對外外采購購分布布于不不同的的部門門，不不符合合職能能專業(yè)業(yè)化分分工原原則公司物物資的的采購購從國國內(nèi)、、國外外和正正常消消耗、、非安安裝物物資兩兩個維維度進進行劃劃分，，使物物資采采購的的劃分分違背背了職職能專專業(yè)化化分工工的原原則職能專專業(yè)化化的作作用：：明確確部門門職責(zé)責(zé)，提提高管管理效效率集中資資源，，提高高組織織效率率正常消消耗物物資物資采采辦中中心外事辦辦物資采采辦中中心物資采采辦中中心非安裝裝物資資計劃功功能執(zhí)行功功能國內(nèi)物物資采采購正常消消耗物物資物資采采辦中中心外事辦辦外事辦辦外事辦辦非安裝裝物資資計劃功功能執(zhí)行功功能國外物物資采采購38物資采采購問問題二二：物物資采采購項項目中中招投投標工工作職職責(zé)劃劃分不不清物資采采購中中心職職責(zé)：：負責(zé)責(zé)組織織油田田公司司采購購項目目的招招評標標、合合同談?wù)勁?、、合同同簽訂訂計劃財財?wù)處處職責(zé)責(zé)：參參與采采購項項目招招評標標、合合同談?wù)勁泄すぷ髌蠊芘c與法規(guī)規(guī)處職職責(zé)：：參與與物資資采購購項目目的招招評標標工作作項目組組織管管理部部門職職責(zé)：：參與與有關(guān)關(guān)的技技術(shù)談?wù)勁?、、招標標、物物資驗驗收等等工作作各生產(chǎn)產(chǎn)二級級單位位職責(zé)責(zé)：參參與有有關(guān)的的技術(shù)術(shù)談判判、招招標、、物資資驗收收等工工作多家單單位均均參與與物資資采購購項目目的招招投標標工作作，而而沒有有具體體說明明在參參與過過程中中應(yīng)有有的權(quán)權(quán)力和和應(yīng)負負的責(zé)責(zé)任，，很容容易造造成沒沒有部部門對對招投投標結(jié)結(jié)果負負責(zé)資料來來源：：XXXX39物資采采購問問題三三：用用戶和和設(shè)計計部門門對物物資采采購影影響較較大對公司司采購購物資資單個個品種種或一一個批批次超超過20萬萬的應(yīng)應(yīng)進行行招投投標，，以降降低采采購物物資成成本，，保證證采購購物資資質(zhì)量量在工程程項目目設(shè)計計中，，有些些物資資不只只是規(guī)規(guī)定了了物資資性能能指標標要求求，還還明確確了廠廠家和和品牌牌，使使我們們在采采購物物資中中沒有有選擇擇，只只能選選擇某某些廠廠家在物資資采購購過程程，如如果用用戶和和設(shè)計計部門門規(guī)定定了物物資的的選購購廠家家和品品牌，，將會會使公公司物物資采采辦中中心降降低對對廠家家的談?wù)勁心苣芰?，，其結(jié)結(jié)果是是：公公司物物資成成本上上升，，同時時影響響采購購物資資的質(zhì)質(zhì)量資料來來源：：訪談?wù)動涗涗浌緦ξ镔Y資采購購管理理規(guī)定定訪談記記錄40合同管管理流流程實施單單位企管審計處處提出合合同需需求起草合合同文文本法律審審核合同審審計合同簽簽定計財處處合同條條款審審核合同執(zhí)執(zhí)行是造價中中心是監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行是否有有立項項報告告或計計劃價格審審核合同談?wù)勁泻贤幘幪杻r格審審核價格審審核價格審審核價格審審計是否有有市場場準入入證41合同管管理問問題一一：合合同價價格審審定職職責(zé)劃劃分不不清實施單單位企管造價中中心計劃財財務(wù)處處審計監(jiān)監(jiān)察處處價格審審核價格審核價格審核價格審核價格審計合同價格的的審核由四四個部門共共同負責(zé)，，審計監(jiān)察察處負責(zé)價價格的審計計，其結(jié)果果往往造成成都不對價價格負責(zé)過多的部門門對合同價價格進行審審核，還會會造成工作作效率的降降低42合同管理問問題二：企企管與法規(guī)規(guī)處的合同同管理權(quán)責(zé)責(zé)不明，定定位不清企管與法規(guī)規(guī)處法律審核計劃審核市場準入證證審核價格審核合同簽訂合同條款審審核合同監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行企管與法規(guī)規(guī)處負責(zé)合合同的職能能管理工作作，同時負負責(zé)合同的的簽訂過程程管理。企管與法規(guī)規(guī)處作為企企業(yè)管理和和法律部門門不應(yīng)具備備合同計劃劃審核、價價格審核的的部門能力力，卻擁有有這方面的的權(quán)力43項目招投標標管理流程程（地上））企管處乙方中標項目實施部部門提出項目立立項項目立項發(fā)布招標信息造價審核標底應(yīng)標計財處招標審批編制標底組織評標審計監(jiān)督招標參與評標參與評標審核標底審核標底結(jié)果審批中標通知44招投標管理理問題一：招標結(jié)果審審批沒有發(fā)發(fā)揮應(yīng)有的的作用企管與法規(guī)規(guī)處既參與與評標又對對結(jié)果進行行審批，使使得結(jié)果審審批失去意意義，失去去了對招投投標結(jié)果的的監(jiān)督企管與法規(guī)規(guī)處參與項目實實施部門組組織的評標標對評標的結(jié)結(jié)果進行審審核自查自檢的的局限。企管處作為為結(jié)果審核核機構(gòu)自己己檢查自己己的執(zhí)行情情況和執(zhí)行行結(jié)果，不不容易做到到客觀、準準確、嚴格格。可能會會出于各種種原因掩蓋蓋事實真相相揭示問題的的局限。企管處既是是結(jié)果審核核部門又參參與執(zhí)行過過程，不利利于暴露和和解決矛盾盾，妨礙各各方面管理理水平的提提高45招投標管理理問題二：：標底制定定過程中參參與部門過過多，影響響了標底的的保密工作作標底制定過過程中，公公司內(nèi)部共共有四個部部門知道項項目的標底底，容易造造成標底的的泄密，同同時，標底底泄密后，，不易分清清各個部門門之間的責(zé)責(zé)任設(shè)計部門審計監(jiān)察處處造價中心企管與法規(guī)規(guī)處項目實施單單位標底提高標底的的保密性可可以采取不不同部門分分段審核的的辦法。造造價中心、、項目實施施單位、企企管分別負負責(zé)審核項項目不同組組成部分的的標底，客客觀上降低低了標底的的透明度，，可以提高高標底的保保密性標底的保密密可以從標標底的時間間角度進行行考慮。標標底在審核核完成到開開標之前的的保密價值值非常大，，但在開標標后的保密密價值為零零，所以縮縮短審核完完成到開標標之間的時時間可以降降低泄密的的可能性公司外部單單位公司內(nèi)部部部門46計劃管理流流程計劃財務(wù)處處計劃執(zhí)行公司各部門門制定部門年年度建議計計劃匯總、綜合合平衡制定公司年年度勘探、、煉化、公公用投資及及生產(chǎn)經(jīng)營營業(yè)務(wù)發(fā)展展計劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報股份公司司審批根據(jù)批復(fù)計計劃分解下下達47計劃制定問問題一：計計劃制定缺缺少相關(guān)信信息支持計劃公司內(nèi)部資源：是制定計劃的約束條件，人員、財務(wù)、物資對計劃的制定影響較大公司五年滾動規(guī)劃：公司五年滾動規(guī)劃是制定計劃的基礎(chǔ)，公司計劃是滾動規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計劃時必須考慮外部環(huán)境的影響，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，計劃也要隨時調(diào)整公司目前在在制定計劃劃時，主要要的依據(jù)是是五年滾動動規(guī)劃，缺缺少的是對對公司內(nèi)部部資源、外外部環(huán)境的的分析48計劃制定問問題二：計計劃的編制制拖后，造造成計劃不不能很好的的實施制定計劃編制計劃預(yù)預(yù)算申請款項計劃實施正確流程訪談記錄：：在很多情情況下，是是先把錢要要回來，再再安排計劃劃制定計劃編制計劃預(yù)預(yù)算申請款項計劃實施現(xiàn)實流程由于總部對對于財權(quán)的的控制，造造成公司在在計劃實施施過程中往往往是被動動的根據(jù)申申請來的款款項安排計計劃，影響響項目的實實施49計劃制定問問題三：缺缺少計劃執(zhí)執(zhí)行過程中中的監(jiān)督與與信息反饋饋在計劃監(jiān)督督上沒有明明確的職責(zé)責(zé)規(guī)定，造造成項目處處于半失控控狀態(tài)，項項目是否按按照計劃執(zhí)執(zhí)行，計劃劃統(tǒng)計科并并不是十分分清楚公司各部門門在計劃的的執(zhí)行過程程中，只是是上報工程程進度，以以便拿到工工程款，而而沒有詳細細的項目資資料上報公司各部門門計劃執(zhí)行計劃財務(wù)處處項目進度計計劃上報審查、撥付付工程款計劃監(jiān)督缺失職能已有職能計劃制定50項目立項流流程規(guī)劃中心公司各部門門規(guī)劃中心主主任提出項目建建議書或立立項報告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項目建建議書可行性研究究報告組織評估論論證審批委托初步設(shè)設(shè)計初步設(shè)計審審查委托施工圖圖設(shè)計股份公司2000萬萬小于大于審批51項目立項問問題一：規(guī)規(guī)劃中心作作為監(jiān)督管管理部門，，行使了執(zhí)執(zhí)行職能規(guī)劃中心應(yīng)應(yīng)該是監(jiān)督督管理部門門，應(yīng)該定定位于對公公司大型項項目的論證證以及項目目管理制度度的制定，，項目的審審批以及在在油田公司司和股份公公司中的橋橋梁作用規(guī)劃中心行使使了部分執(zhí)行行職能，影響響了執(zhí)行職能能的公正性，，同時也影響響了項目實施施單位的責(zé)權(quán)權(quán)對等監(jiān)督管理職能能規(guī)劃中心職能能執(zhí)行職能審批報告組織評估上報股份公司司提出處理意見見審批初步設(shè)計計委托施工圖設(shè)設(shè)計52項目立項問題題二：公司項項目立項上報報多頭管理，，造成項目的的管理混亂公司各部門在在上報項目建建議書或立項項報告時，存存在著項目立立項分別向計計劃統(tǒng)計科和和規(guī)劃中心上上報的情況上報不同的部部門存在著隱隱患：項目的的管理有漏洞洞，有可能造造成有的項目目沒有按照規(guī)規(guī)定程序辦理理，造成規(guī)劃劃論證的缺失失上報不同的部部門會造成工工作流程的增增加，工作效效率的降低公司各部門項目建議書或或立項報告規(guī)劃中心計劃統(tǒng)計科中心主任審核核審核53項目立項問題題三：項目立立項資料缺乏乏，項目后評評估缺少反饋饋，評估結(jié)果果沒有利用項目評估目的的：總結(jié)經(jīng)驗，提提高項目管理理水平汲取失敗教訓(xùn)訓(xùn)，改進項目目管理與公司考核掛掛鉤，建立項項目責(zé)任追究究制度目前項目評估估的目的主要集中在前前兩項，還沒有建立起起項目追究責(zé)任制目前的情況是是：項目評估后的責(zé)任任找不到負責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面問題題分析導(dǎo)言流程問題分析析總結(jié)組織調(diào)整建議議55針對犧牲了運運行效率或者者沒有有效控控制的組織問問題進行建議議調(diào)整木桶原理：決決定木桶中水水的多少是木木桶中最短的的一塊木板，，要想提高木木桶的存水量量，首要的是是加長最短木木板的長度組織問題調(diào)整整中也要遵循循木桶原理，，首先解決影影響組織有效效性最嚴重的的問題，即影影響組織效率率并且降低控控制力的問題題效率比較高但但控制力弱或或者效率低但但控制力強的的問題效率比較低、、控制力弱的的問題問題舉例職責(zé)劃分不清清職能專業(yè)化問問題問題舉例管理幅度較小小橫向溝通不暢暢56明確部門間工工作職責(zé)，使使責(zé)任落實到到具體部門合同價格××部門權(quán)力：合同價價格的決策權(quán)權(quán)責(zé)任：對合同同價格負最終終責(zé)任××部門權(quán)力：合同價價格的審計權(quán)權(quán)責(zé)任：對合同同價格負審計計責(zé)任××部門權(quán)力：合同價價格的建議權(quán)權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)擔(dān)具體責(zé)任××部門權(quán)力：合同價價格的建議權(quán)權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)擔(dān)具體責(zé)任責(zé)任落實到具具體部門的最最大好處就是是使部門站到到所有者的角角度考慮問題題57相同的職能放放在同一部門門，提高職能能專業(yè)化水平平基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購、財務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特特征，梳理各各項職能，在在保證協(xié)調(diào)順順暢的前提下下設(shè)立專業(yè)職職能部門，并并保持動態(tài)調(diào)調(diào)整，增強部部門活力職能劃分步驟驟58相互制約的職職能分開設(shè)立立權(quán)力沒有監(jiān)督督就會出現(xiàn)濫濫用職權(quán)的現(xiàn)現(xiàn)象，所以在在一個組織中中要防止出現(xiàn)現(xiàn)權(quán)力沒有制制衡的現(xiàn)象我們不能等到到問題浮出水水面的時候，，再進行處理理，那時已經(jīng)經(jīng)給公司帶來來了巨大的損損失。所以在在組織設(shè)計的的時候，就要要盡量防止權(quán)權(quán)力黑洞，使使權(quán)力透明化化相互制約職能能分開設(shè)立的的優(yōu)點保證職能發(fā)揮揮的客觀公正正性防止公司出現(xiàn)現(xiàn)重大經(jīng)濟問問題59在組織內(nèi)部建建立通暢、正正式的信息通通道在一個組織內(nèi)內(nèi)部信息通道道包括兩個維維度：縱向和和橫向縱向的信息通通道主要是為為了傳達公司司領(lǐng)導(dǎo)對整個個組織的動態(tài)態(tài)控制和公司員工工對組織了解解的需要橫向信息通道道主要是解決決部門間相互互協(xié)調(diào)溝通的的問題成熟組織的溝溝通應(yīng)該以正正式信息通道道為主，非正正式的溝通渠渠道為補充信息通道應(yīng)該該是一個閉環(huán)環(huán)的通道，只只有“來”沒沒有“去”或或者只有“去去”沒有“來來”的溝通都都會影響信息息傳遞的質(zhì)量量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60針對XXX，保留核心業(yè)業(yè)務(wù)，逐漸剝剝離不良資產(chǎn)產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合保留核心業(yè)務(wù)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納納入XXX整體發(fā)展計劃劃，通盤考慮慮在管理體制、、運行機制等等方面進行融融合對于非核心業(yè)業(yè)務(wù)，采取出出賣、重組、、解散等方法法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)穩(wěn)妥進行，不不能操之過急急訪談中發(fā)現(xiàn)：：對于XXX的重組，涉及問問題較多，且都很很敏感，因此要分步進進行61導(dǎo)讀組織層面問題題分析導(dǎo)言流程問題分析析總結(jié)組織調(diào)整建議議62XXX組織管理問題題正影響著組組織的發(fā)展公司職能部門門之間：存在在著職能交叉叉，直屬單位間：：存在著界面面不清的現(xiàn)象象，造成責(zé)權(quán)權(quán)不對等公司職能部門門和直屬單位位間：職能不不清現(xiàn)象普遍遍，存在著職職權(quán)越界的現(xiàn)現(xiàn)象效率控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)人：員工素質(zhì)相對較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲量巨大，開發(fā)前景看好

財：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提高組織織有效性，達達到組織目標標，XXX應(yīng)該對組織結(jié)結(jié)構(gòu)做適當調(diào)調(diào)整XXX組織目標清晰晰，解決組織織結(jié)構(gòu)中存在在的問題，提提高組織效率率，更快的實實現(xiàn)組織目標標有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的