外企跨文化管理案例分析

崇德鞋業(yè)公司跨文化管理案例分析一、公司背景199250%，在廣州市番禺區(qū)蓮花ft由于種種原因，臺資退出，其股份由日方收購。1998ft搬495305001250120064ft為日本人。高管人員中的臺灣人是日臺合資時(shí)期由臺灣派過來的,臺資撤離時(shí),400億元人民幣，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本銷售。二、跨文化管理差異（一）工資制度的差異10結(jié)果質(zhì)量沒有保障，效率低下。在日本的崇德集團(tuán)系統(tǒng),實(shí)行計(jì)時(shí)工資，依然有很高的效率。在日本的文化背景下，員工遵守廠里的規(guī)章制度，真正做到“領(lǐng)導(dǎo)者在場不在場一個(gè)樣"，沒有人會偷懶。日本人認(rèn)為計(jì)件工資不人道,但這些計(jì)時(shí)工資的觀念和做法在中國大陸則行不通。班組長用盡辦法記考勤，產(chǎn)量還是上不去.在這種情況下臺灣來后同意臺灣廠長的建議，試行計(jì)件工資。經(jīng)過試行計(jì)件工資,效率大為提高，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。這項(xiàng)制度就固定下來，成為考核車間員工的主要制度。對工人實(shí)行計(jì)件工資,對干部則實(shí)行基本工資加生產(chǎn)獎金。這項(xiàng)制度不斷完公司創(chuàng)出利用計(jì)件工資的經(jīng)驗(yàn)后,總部要求印尼工廠的日本管理人員來廣州學(xué)這說明，計(jì)時(shí)工資在日本可能行得通，但在中國大陸和印尼卻行不通.由計(jì)革。（二)年終考核與獎勵、激勵的差異73700300205100500勵員工的作用.40％,30％,30％15％，10%，獎懲（平時(shí)）1550％屬于工作考核，如品質(zhì)、效率等,班組干部還要加上領(lǐng)導(dǎo)能力。（三）管理溝通的差異日本崇德公司有三大業(yè)務(wù)，分別是鞋業(yè)、工業(yè)資材、建筑材料PVC。其中30％1992臺商對大陸形勢判斷還沒有日本人準(zhǔn)確，因此產(chǎn)生諸多摩擦.在經(jīng)歷了一段不太三、跨文化管理經(jīng)驗(yàn)(一)外國公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該做一些改進(jìn)以適應(yīng)市場發(fā)展的要求其生產(chǎn)經(jīng)營要求大部分是協(xié)調(diào)的，但有關(guān)信息表明,廣州崇德公司由日本總部直接管理，董事長直接對總經(jīng)理，總經(jīng)理直接對工場長（即廠長)，僅把廣州崇德公司作為一個(gè)生產(chǎn)車間，而不是一個(gè)經(jīng)營實(shí)體.該企業(yè)從未在中國開過董事會，WT0相應(yīng)的改進(jìn)。從公司發(fā)展史來看，從個(gè)人經(jīng)營、合伙公司,到有限責(zé)任公司和股份有限公司,是不斷完善其治理結(jié)構(gòu)的過程。有限責(zé)任公司和股份限公司，各國（包括中國)的《公司法》規(guī)定，是一個(gè)完整的體系，有股本構(gòu)成、股東大會的作用，董而使經(jīng)營失敗.作為一個(gè)整體公司進(jìn)行決策，董事會要完善，而且要面對中國市展才會更加有利。(二）為適應(yīng)在國際市場拓展業(yè)務(wù)的需要業(yè)務(wù)流程再造是大勢所趨的市場調(diào)研與開發(fā),才能迅速知道本公司產(chǎn)品在市場上的銷售情況、客戶的要求動力。從商務(wù)流程看，由日本到大陸，從信息流(訂單）到物流（出口）都要經(jīng)過13％。利用現(xiàn)有的通信況可隨時(shí)反饋給公司總部，總部的指揮生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)可隨時(shí)給工廠下達(dá)指令.日中之間的經(jīng)營管理文化已經(jīng)融在一起，互相接受對方。因此,實(shí)現(xiàn)日本總部與大陸工廠之間的物流和信息流的直接溝通，已經(jīng)不成問題。（三）外資企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的文化理念其中不回家而留下上班的員工也給予相應(yīng)的獎勵,這一點(diǎn)符合中國國情體現(xiàn)了人情味,工廠經(jīng)請示總部后采納了這個(gè)建議，效果良好。這些員工不論回家與否，都覺得這家廠有人情味,在同等條件下愿意留在這家廠打工.四、總結(jié)土化經(jīng)