三元復(fù)合指標(biāo)績(jī)效管理技術(shù)課件

趙澄旻三元復(fù)合指標(biāo)現(xiàn)代績(jī)效管理技術(shù)1趙澄旻三元復(fù)合指標(biāo)現(xiàn)代績(jī)效管理技術(shù)1課程綱要我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理績(jī)效管理的常見誤區(qū)三元復(fù)合指標(biāo)績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介績(jī)效管理前期準(zhǔn)備績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟績(jī)效實(shí)施六大手法績(jī)效考評(píng)兩種方式績(jī)效反饋四項(xiàng)工作2課程綱要我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理2我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理第一單元：3我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理第一單元：3企業(yè)各層級(jí)的困惑公司的困惑：部門互相扯皮，員工被動(dòng)應(yīng)付，成本居高不下，效率低谷徘徊計(jì)劃得不到落實(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)員工的困惑：為什么我干的比他多，而待遇卻比他差？領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的要求是什么？我怎么做才能拿到更多的薪水，晉升到更高的職位？管理者的困惑：雖然走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但不知道怎么管理自己累的要死，員工消極被動(dòng)，缺乏執(zhí)行力4企業(yè)各層級(jí)的困惑公司的困惑：4績(jī)效管理系統(tǒng)5績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋PDCA績(jī)效管理系統(tǒng)5績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋PDC摩托羅拉公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理摩托羅拉公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是將組織戰(zhàn)略與部門和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系或整合，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終獲得組織效率的一種永續(xù)的、正式的管理活動(dòng)。7什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是將組織戰(zhàn)略與部門和個(gè)人績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的好處將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，使整個(gè)組織自上而下都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而努力，取得雙贏的結(jié)果通過績(jī)效的增殖，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化形成獎(jiǎng)勤罰懶的價(jià)值導(dǎo)向，使企業(yè)得到有效的人力資源，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力8績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的好處將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，使整個(gè)組績(jī)效管理對(duì)員工的好處獲得參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值；減少因工作目標(biāo)不明確而造成的被動(dòng)狀態(tài)，提高執(zhí)行力；多勞多得，使薪酬分配盡可能趨于公平性，提升員工的滿意度；能了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，完善自己的職業(yè)能力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力9績(jī)效管理對(duì)員工的好處獲得參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值；9績(jī)效管理對(duì)管理者的好處與下屬員工建立起績(jī)效伙伴關(guān)系，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；學(xué)會(huì)管理的方法，提高管理的能力；樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威10績(jī)效管理對(duì)管理者的好處與下屬員工建立起績(jī)效伙伴關(guān)系，有利于團(tuán)績(jī)效管理常見誤區(qū)第二單元：11績(jī)效管理常見誤區(qū)第二單元：11績(jī)效管理的現(xiàn)狀被各國(guó)各行業(yè)重視和應(yīng)用（《政府績(jī)效與結(jié)果法》、國(guó)家績(jī)效評(píng)審委員會(huì)）成為企業(yè)效率倍增器(雙贏結(jié)果)

流于形式，成為對(duì)企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)作用的“雞肋”員工凝聚力的殺手12績(jī)效管理的現(xiàn)狀被各國(guó)各行業(yè)重視和應(yīng)用12績(jī)效管理的十大誤區(qū)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不重視，重經(jīng)營(yíng)，輕管理企業(yè)沒有清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和明確的階段績(jī)效目標(biāo)企業(yè)基礎(chǔ)管理體系不完善用績(jī)效考評(píng)代替績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)背上了人事考評(píng)的包袱對(duì)在績(jī)效管理中的自己所扮演的角色定位不準(zhǔn)“考”、“評(píng)”不分，成本過高沒有將“溝通”貫穿績(jī)效管理全過程將績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)單當(dāng)作獎(jiǎng)懲員工的手段考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際利益掛鉤不緊13績(jī)效管理的十大誤區(qū)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不重視，重經(jīng)營(yíng)，輕管理13三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介第三單元：14三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介第三單元：14績(jī)效考評(píng)都考什么1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）152.基本績(jī)效指標(biāo)（CPI）3.關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）績(jī)效考評(píng)都考什么1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）152.基本績(jī)效指三元復(fù)合指標(biāo)體系模型16企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI崗位KBI公司KPI部門工作職能公司指標(biāo)部門指標(biāo)崗位指標(biāo)崗位工作職責(zé)員工行為規(guī)范階段績(jī)效目標(biāo)三元復(fù)合指標(biāo)體系模型16企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI“三元復(fù)合指標(biāo)法”特點(diǎn)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”和“職能型績(jī)效管理”，創(chuàng)立了一種“混合型績(jī)效管理”體系，集中發(fā)揮了二者優(yōu)點(diǎn)，避免了二者單獨(dú)使用的缺點(diǎn)。清晰的界定了“行為型效標(biāo)”和“特征型效標(biāo)”的不同概念，明確的提出了績(jī)效管理對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的考評(píng)應(yīng)著重于“行為”而不是“特征”，考察的重點(diǎn)是員工做過的事而不是員工本人，將績(jī)效管理從評(píng)價(jià)人的誤區(qū)解放出來。重視績(jī)效計(jì)劃體系的制定，讓員工在開始工作之前就清楚的了解上級(jí)對(duì)他的要求是什么？他工作的目標(biāo)是什么？衡量他工作結(jié)果和行為表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？績(jī)效表現(xiàn)與薪酬似乎如何掛鉤的？最大限度的發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。整合了諸如MBO、BSC、KPI等國(guó)際流行的最新管理理論，揚(yáng)長(zhǎng)避短，為我所用。17“三元復(fù)合指標(biāo)法”特點(diǎn)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”和“職能型績(jī)效目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)目標(biāo)管理（MBO）由目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行和目標(biāo)考核構(gòu)成本層目標(biāo)來自對(duì)上層目標(biāo)的分解制定目標(biāo)時(shí)要進(jìn)行充分地雙向溝通，得到目標(biāo)執(zhí)行主體的認(rèn)可目標(biāo)要符合SMART原則要制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計(jì)劃定期考核，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)完成情況18目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)目標(biāo)管理（MBO）由目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行和目SMART原則具體的（Specific)

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果

可衡量(Measurable)

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的可實(shí)現(xiàn)(Achievable)具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成

具相關(guān)性(Relevant)

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

有時(shí)限(Timely)必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限19SMART原則具體的（Specific)具體列明需要達(dá)到的目標(biāo)管理的缺陷目標(biāo)管理只能用于量化考核。當(dāng)目標(biāo)不可測(cè)，只能定性評(píng)估時(shí)，此方法不能使用；目標(biāo)管理側(cè)重于業(yè)績(jī)結(jié)果，不關(guān)注個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)，是典型的“不論白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”的理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。正因?yàn)榇?，另一管理大師戴明將其稱之為“心想事成的夢(mèng)想清單”，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；單純的目標(biāo)管理容易導(dǎo)致執(zhí)行者將主要精力放在有限的目標(biāo)上，而對(duì)其它職能性工作則無暇顧及，會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的傾向。20目標(biāo)管理的缺陷目標(biāo)管理只能用于量化考核。當(dāng)目標(biāo)不可測(cè)，只能定目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用績(jī)效管理借鑒了目標(biāo)管理的系統(tǒng)循環(huán)理論，與著名的“PDCA戴明環(huán)”整合，確立了績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)流程導(dǎo)入了目標(biāo)管理自上而下分解目標(biāo)的做法認(rèn)同并使用了目標(biāo)管理在分解目標(biāo)時(shí)當(dāng)事雙方充分溝通的原則在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效該指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，強(qiáng)調(diào)遵循目標(biāo)管理的SMART原則21目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用績(jī)效管理借鑒了目標(biāo)管理的系統(tǒng)循環(huán)理平衡記分卡（BSC）的內(nèi)在聯(lián)系客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部流程改善管理，提高效率，降低成本員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形成、穩(wěn)定及素質(zhì)的提高戰(zhàn)略目標(biāo)體系保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功22平衡記分卡（BSC）的內(nèi)在聯(lián)系客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)客平衡記分卡的局限只適應(yīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不適應(yīng)功能不全的部門和個(gè)人無法處理集團(tuán)公司內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的動(dòng)態(tài)平衡難以解決定性指標(biāo)問題沒有把股東利益與經(jīng)營(yíng)者利益聯(lián)系起來23平衡記分卡的局限只適應(yīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不適應(yīng)功能不全的部門和個(gè)平衡記分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用

平衡記分卡對(duì)績(jī)效管理的貢獻(xiàn)，主要是提供了一種有效的指導(dǎo)思想和概念，提醒我們?cè)趯⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)或者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元KPI的過程中，不要只關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，同時(shí)還要兼顧企業(yè)在客戶價(jià)值、運(yùn)營(yíng)流程和員工成長(zhǎng)等多方面的目標(biāo)，以保持企業(yè)平衡、健康地發(fā)展。24平衡記分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用平衡記分卡對(duì)績(jī)效管理的貢獻(xiàn)，研討：用平衡記分卡要求檢查我公司現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)方案，有什么不足之處？25研討：25關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的特征整體性（對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自上而下的分解，對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)化和發(fā)展）關(guān)鍵性（帕累托原理，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）可控性（當(dāng)事人能主觀控制）認(rèn)同性（上下溝通，達(dá)成共識(shí)）動(dòng)態(tài)性（隨戰(zhàn)略變化而變化）26關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的特征整體性（對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自上而下的分解KPI的缺陷KPI將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解為部門及員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)不平衡只適用于對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的客觀考核，不能考核沒法量化的結(jié)果無法對(duì)員工行為性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估KPI只明確了“考什么”，而對(duì)“如何考”和“誰來考”關(guān)注不夠KPI的缺陷KPI將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解為部門及員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)KPI在績(jī)效管理中的應(yīng)用KPI在績(jī)效管理中主要用于企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)中業(yè)績(jī)目標(biāo)部分向下屬部門及員工的分解，以建立起一個(gè)自上而下的績(jī)效管理體系。KPI在績(jī)效管理中的應(yīng)用KPI在績(jī)效管理中主要用于企業(yè)階段MBO、BSC和KPI

在三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)中的綜合應(yīng)用績(jī)效管理的整體框架和目標(biāo)的設(shè)定，宜采用目標(biāo)管理（MBO）的方法，PDCA四個(gè)循環(huán)，相互支撐；績(jī)效目標(biāo)來源于雙向溝通，并且要符合SMART原則。平衡計(jì)分卡（BSC）用于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成階段績(jī)效目標(biāo)的過程，引導(dǎo)企業(yè)全面、平衡的發(fā)展。將企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)向下分解成各部門及員工便于操作的指標(biāo)，則宜采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的方法。幾種理論揚(yáng)長(zhǎng)避短，再輔之于其它行之有效的方法，才能設(shè)計(jì)出對(duì)企業(yè)科學(xué)、實(shí)用的績(jī)效管理系統(tǒng)。MBO、BSC和KPI

在三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)中的綜合應(yīng)用績(jī)效管理前期準(zhǔn)備第四單元：30績(jī)效管理前期準(zhǔn)備第四單元：30完善績(jī)效管理的組織成立績(jī)效管理委員會(huì)最高管理者親自掛帥明確主要推行部門關(guān)鍵一線部門領(lǐng)導(dǎo)一定比例的員工代表委員會(huì)職責(zé)研討并決定績(jī)效管理方案績(jī)效管理實(shí)施過程的跟蹤和方案調(diào)整績(jī)效考評(píng)結(jié)果的匯總受理員工申訴，調(diào)查，并做出最終處理決定決定考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的辦法對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析完善績(jī)效管理的組織成立績(jī)效管理委員會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的非正?，F(xiàn)狀沒有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，摸著石頭過河，走一步說一步；或者上級(jí)怎么說，我就怎么辦。用一把手一時(shí)的興趣和突發(fā)的想法代替經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有，但僅停留于空洞、抽象的標(biāo)語口號(hào)，對(duì)本企業(yè)沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略秘密化，只有老板個(gè)人或其周圍小圈子人知道，大多數(shù)人不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的非正?，F(xiàn)狀沒有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，摸著石頭過河，走一步說經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的方法SWOT分析參照標(biāo)桿愿景長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略33使命核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的方法SWOT分析參照標(biāo)桿愿景長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中期經(jīng)SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）弱勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）挑戰(zhàn)（Threat）34SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）弱勢(shì)（Weakness經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容愿景愿景是組織希望在未來要實(shí)現(xiàn)的宏偉藍(lán)圖（去哪里）使命使命是實(shí)現(xiàn)愿景的手段，是回答“我做什么才能實(shí)現(xiàn)愿景”（干什么）核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是對(duì)外公開宣告的指引組織每個(gè)成員如何行為處事的永恒準(zhǔn)則（怎么做）戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀所確定的崇高目標(biāo)而奮斗的總體方向和行動(dòng)計(jì)劃35經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容愿景35企業(yè)基礎(chǔ)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)圖部門工作說明書崗位工作說明書員工行為準(zhǔn)則36企業(yè)基礎(chǔ)管理制度業(yè)務(wù)流程36績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟第五單元：37績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟第五單元：37績(jī)效計(jì)劃概述就績(jī)效管理本身而言，制定績(jī)效計(jì)劃是技術(shù)含量高、工作量大的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃是否科學(xué)合理，決定了整個(gè)績(jī)效管理的成敗。計(jì)劃是對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的彩排，所以績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效管理的全過程——各類指標(biāo)、目標(biāo)值和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法、績(jī)效薪酬等完整的內(nèi)容，讓績(jī)效執(zhí)行主體在執(zhí)行以前就知曉：他應(yīng)當(dāng)做些什么？用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量他的工作結(jié)果？這些工作結(jié)果如何與薪酬掛鉤？雙向溝通貫穿于制定績(jī)效計(jì)劃的全過程，每個(gè)人都要參與其中。績(jī)效計(jì)劃最終以各層級(jí)績(jī)效合約的形式表現(xiàn)出來。38績(jī)效計(jì)劃概述就績(jī)效管理本身而言，制定績(jī)效計(jì)劃是技術(shù)含量高、工…績(jī)效計(jì)劃體系39公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門KPI部門CPI崗位KPI崗位CPI崗位KBI部門業(yè)績(jī)指標(biāo)BSC公司KPI考評(píng)方法崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)三元復(fù)合指標(biāo)公司階段工作目標(biāo)績(jī)效合約績(jī)效薪酬崗位行為指標(biāo)崗位績(jī)效指標(biāo)…績(jī)效計(jì)劃體系39公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門KPI部門CPI崗位KPI階段績(jī)效目標(biāo)的時(shí)段應(yīng)與績(jī)效管理的周期相一致，一般來講以一年為宜階段績(jī)效目標(biāo)的來源組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體化近段組織內(nèi)部存在的帶有普遍性問題的解決方案績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容涵蓋BSC的四個(gè)方面，但允許變通和增減制定績(jī)效目標(biāo)的原則基于科學(xué)論證，杜絕領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定盤子民主決策，聽取專家和員工意見，班子研究決定SMART原則留有適當(dāng)余地40一、確定公司的階段績(jī)效目標(biāo)階段績(jī)效目標(biāo)的時(shí)段40一、確定公司的階段績(jī)效目標(biāo)二、設(shè)定公司級(jí)KPI公司級(jí)KPI的設(shè)定步驟:階段工作目標(biāo)——績(jī)效指標(biāo)——績(jī)效目標(biāo)公司KPI的設(shè)定要遵循BSC原則，統(tǒng)籌兼顧四個(gè)緯度關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：數(shù)量（如：營(yíng)業(yè)額、發(fā)展新客戶人數(shù)等）質(zhì)量（如：合格率、退貨率、一次成功率等）時(shí)限（如：多少時(shí)間，什么時(shí)間以前等）成本（如：銷售成本、采購(gòu)成本等）41二、設(shè)定公司級(jí)KPI公司級(jí)KPI的設(shè)定步驟:階段工作目標(biāo)—“指標(biāo)”和”目標(biāo)”的區(qū)別“指標(biāo)”只是目標(biāo)的可考核屬性，它沒有明確的量化界定，所以無法對(duì)指標(biāo)本身進(jìn)行考核。只有對(duì)每個(gè)指標(biāo)提出量化要求，才能作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)，就是“目標(biāo)”。42“指標(biāo)”和”目標(biāo)”的區(qū)別“指標(biāo)”只是目標(biāo)的可考核屬性，它沒目標(biāo)值的兩個(gè)級(jí)別：必達(dá)目標(biāo)和期望目標(biāo)“必達(dá)目標(biāo)”是要求績(jī)效執(zhí)行者必須達(dá)成的下限標(biāo)準(zhǔn)，是正負(fù)分?jǐn)?shù)的分界線；“期望目標(biāo)”是組織的正常期望值，一般情況下應(yīng)該有70%以上的人通過努力可以達(dá)成。“必達(dá)目標(biāo)”和“期望目標(biāo)”是上下級(jí)雙方反復(fù)溝通、平等談判的結(jié)果?！氨剡_(dá)目標(biāo)”和“期望目標(biāo)”必須建立在周密嚴(yán)格的科學(xué)計(jì)算和客觀真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。目標(biāo)必須符合SMART原則。說明計(jì)算方法43目標(biāo)值的兩個(gè)級(jí)別：必達(dá)目標(biāo)和期望目標(biāo)“必達(dá)目標(biāo)”是要求績(jī)效執(zhí)編制公司KPI辭典的要求系統(tǒng)性。指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映公司或部門及各職位的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)；唯一性。各個(gè)指標(biāo)都是唯一的，不能有同樣的兩個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)在辭典中。同時(shí)，每個(gè)KPI都應(yīng)能獨(dú)立的反映一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)重點(diǎn)的全部或某一個(gè)方面；關(guān)聯(lián)性。各指標(biāo)之間應(yīng)當(dāng)有一定的關(guān)聯(lián)性，而不是相互孤立存在，指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)具有承接或支持關(guān)系。例如，在一個(gè)公司的KPI中，如果僅有“訂單保障率”而沒有“產(chǎn)品庫(kù)存成本”是沒有意義的；統(tǒng)一性。KPI辭典的內(nèi)容應(yīng)使用統(tǒng)一的格式，總體分類按照BSC的四個(gè)維度，內(nèi)容包括“指標(biāo)編號(hào)”、“指標(biāo)名稱”、“指標(biāo)定義”、“計(jì)算公式”、“必達(dá)目標(biāo)”、“期望目標(biāo)”、“指標(biāo)來源”等欄目。44編制公司KPI辭典的要求系統(tǒng)性。指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映某公司KPI辭典示例45指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)來源指標(biāo)定義計(jì)算公式必達(dá)目標(biāo)期望目標(biāo)KD-002職工遵章抽查合格率公司安全目標(biāo)對(duì)安全生產(chǎn)各類違章進(jìn)行抽查的合格率查禁違章合格率=（查禁違章總次數(shù)-發(fā)現(xiàn)違章次數(shù)）/查禁違章總次數(shù)95%99%某公司KPI辭典示例45指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)定義計(jì)算公式必達(dá)三、公司KPI的向下分解向下分解KPI，不但要分解指標(biāo)，也要分解各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值；公司KPI向下分解時(shí)，要遵循“職能相近”的原則找準(zhǔn)對(duì)象，分清責(zé)任，而不是隨心所欲拉郎配；分解KPI不是切分蛋糕，不能使用簡(jiǎn)單的除法公式對(duì)公司的KPI進(jìn)行機(jī)械式分割，然后按部門或人頭分?jǐn)?，也不能按職能?jiǎn)單平移，而要考慮承擔(dān)主體的特點(diǎn)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化或變通；KPI只需分解到主觀努力能影響業(yè)績(jī)結(jié)果的層級(jí)即可。有些工作的業(yè)績(jī)結(jié)果只能以團(tuán)隊(duì)形式體現(xiàn)（比如建筑工程等），就沒有必要一定要把KPI分解、落實(shí)到個(gè)人；整個(gè)分解過程，應(yīng)自始至終體現(xiàn)當(dāng)事雙方平等溝通、協(xié)商的精神，上、下級(jí)都有權(quán)提出不同意見，據(jù)理力爭(zhēng)，最終達(dá)成一致意見；下一級(jí)組織或個(gè)人的KPI及其目標(biāo)值之和，應(yīng)等于或稍大于上一級(jí)組織的KPI及其目標(biāo)值；如果當(dāng)事雙方經(jīng)過慎重談判，其結(jié)果仍小于上一級(jí)組織的KPI指標(biāo)，則要對(duì)上一級(jí)組織乃至整個(gè)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以保持其整體一致性。46三、公司KPI的向下分解向下分解KPI，不但要分解指標(biāo)，也要階段績(jī)效目標(biāo)KPI提高經(jīng)營(yíng)安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場(chǎng)部貨款回收款X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管理采購(gòu)部采購(gòu)價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購(gòu)部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成本一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)KPI分解到部門示例階段績(jī)效目標(biāo)KPI提高經(jīng)營(yíng)安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%市四、設(shè)定CPI有些企業(yè)的部門職責(zé)和工作說明書，僅僅標(biāo)明了職責(zé)內(nèi)容，但沒有說明對(duì)這些工作內(nèi)容的考核辦法。所以設(shè)定CPI首先要對(duì)職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行分析并提煉為可衡量的指標(biāo)（見下表）。利用“矩陣排除法”，將各績(jī)效執(zhí)行主體的職責(zé)指標(biāo)內(nèi)容填入表中，將已經(jīng)設(shè)定為KPI的內(nèi)容排除。將無法量化或標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)排除。余下部分視該績(jī)效主體的KPI數(shù)量，以與同級(jí)其他主體任務(wù)量大致平衡為原則，按其重要性做出取舍，則為該主體的CPI。KPI多的主體，CPI相應(yīng)減少，反之亦然。

雖然超出績(jī)效主體的職責(zé)范圍，但屬于領(lǐng)導(dǎo)安排的重要工作，也可作為該主題的CPI。為已經(jīng)確定的CPI設(shè)定目標(biāo)值，其操作方法同KPI目標(biāo)值的設(shè)定。48四、設(shè)定CPI有些企業(yè)的部門職責(zé)和工作說明書，僅僅標(biāo)明了職責(zé)KPI的CPI合并各個(gè)績(jī)效主體的KPI和CPI確定后，要將二者合并。合并后的綜合指標(biāo)為“業(yè)績(jī)指標(biāo)”?？傮w把握指標(biāo)數(shù)量，一個(gè)績(jī)效主體的業(yè)績(jī)指標(biāo)總數(shù)不宜超過十個(gè)，不然就無法體現(xiàn)“關(guān)鍵”的意義，違反了KPI的基本原則；從公司層面上再一次審視各個(gè)績(jī)效主體業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值，對(duì)其難度和數(shù)量進(jìn)行均衡，避免旱澇不均的不公平現(xiàn)象出現(xiàn)。49KPI的CPI合并各個(gè)績(jī)效主體的KPI和CPI確定后，要績(jī)效計(jì)劃第步設(shè)定關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）550績(jī)效計(jì)劃第步設(shè)定關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBIKBI的定義和作用KBI（key

behavior

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）是“關(guān)鍵行為指標(biāo)”的英文縮寫，是對(duì)員工重要行為表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理中，不但要重視業(yè)績(jī)結(jié)果，也應(yīng)該重視行為過程，亦即“混合型效標(biāo)”。績(jī)效考評(píng)所關(guān)注的過程表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)是“行為特征”而非“個(gè)性特征”，審視角度是一個(gè)人在工作過程中如何行“事”而非如何做“人”。將完成任務(wù)所需要的關(guān)鍵的行為要素提煉為能夠客觀評(píng)估的指標(biāo)，即為“KBI”51KBI的定義和作用KBI（keybehaviorInKBI的來源來源于為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)員工必備素質(zhì)的要求；來源于對(duì)當(dāng)前組織內(nèi)部普遍存在問題的分析和改善期望；來源于企業(yè)文化的導(dǎo)向；來源于《員工行為準(zhǔn)則》，根據(jù)實(shí)際需要抽取部分條款。52KBI的來源來源于為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)員工必備素質(zhì)的要求；設(shè)定KBI的步驟53對(duì)所有參加考評(píng)的員工劃分職類確定每一職類員工的“關(guān)鍵行為指標(biāo)”為“關(guān)鍵行為指標(biāo)”建立“行為標(biāo)準(zhǔn)”頭腦風(fēng)暴會(huì)設(shè)定KBI的步驟53對(duì)所有參加考評(píng)的員工劃分職類確定每一職類KBI的特征KBS的重點(diǎn)是考察員工“如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何完成工作任務(wù)”，要避免針對(duì)員工個(gè)性品質(zhì)評(píng)價(jià)的指標(biāo)。KBI一般表現(xiàn)為定性指標(biāo)，需要通過多維度多權(quán)重衡量結(jié)果。一組職族的KBI應(yīng)當(dāng)相同。數(shù)量不超過十個(gè)。這些標(biāo)準(zhǔn)80%以上的員工經(jīng)過努力都能做到。54KBI的特征KBS的重點(diǎn)是考察員工“如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何完定性KBI設(shè)計(jì)示例55關(guān)鍵行為指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃能力每周末或接到臨時(shí)任務(wù)后，都能為下步工作設(shè)計(jì)和制定工作流程，分工到人，明確目標(biāo)，細(xì)化步驟，做成圖、表，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)后公示出來，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人。執(zhí)行監(jiān)控能力對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤，對(duì)計(jì)劃的推進(jìn)節(jié)奏進(jìn)行控制，對(duì)暴露的問題及時(shí)處理，并根據(jù)具體情況對(duì)計(jì)劃做出相應(yīng)調(diào)整培訓(xùn)輔導(dǎo)能力不保守，不封閉，經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，向員工傳授自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，員工綜合技能水平有明顯的提升…………定性KBI設(shè)計(jì)示例55關(guān)鍵行為指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃能力每周末案例分享：某加油站長(zhǎng)期以來月銷售額都在低端徘徊，客戶投訴時(shí)有發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并且得到較快發(fā)展，該加油站制定了一系列績(jī)效改進(jìn)方案。業(yè)績(jī)工資采用噸油含量效益績(jī)效工資制，占工資比例較大部分的績(jī)效工資與被考核者本人每月實(shí)際銷售各類油品的總量掛鉤；獎(jiǎng)金與當(dāng)月行為表現(xiàn)掛鉤。行為表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要是看對(duì)中石油規(guī)定的“加油十三步操作法”、“收銀六步法”、“三聲服務(wù)”等服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行情況，根據(jù)上級(jí)機(jī)關(guān)考評(píng)小組每月隨機(jī)隱蔽檢查的結(jié)果，采用分?jǐn)?shù)倒扣法確定分?jǐn)?shù)等級(jí)，每月考評(píng)一次，每季度平均分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這種方法解決了長(zhǎng)期以來操作規(guī)范徒具形式的問題，服務(wù)質(zhì)量有了顯著提高，當(dāng)月銷售額便有了較大增長(zhǎng)，以后幾個(gè)月更是穩(wěn)中有升。56案例分享：某加油站長(zhǎng)期以來月銷售額都在低端徘徊，客戶投訴時(shí)有練習(xí)：試為行為指標(biāo)“執(zhí)行力”建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)練習(xí)：試為行為指標(biāo)“執(zhí)行力”建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)六、設(shè)計(jì)考評(píng)方法頻度設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)配分設(shè)計(jì)58六、設(shè)計(jì)考評(píng)方法頻度設(shè)計(jì)58績(jī)效考評(píng)的頻度設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考評(píng)的周期宜短不宜長(zhǎng)。如果是便于核算的制造業(yè)，可一個(gè)月或一個(gè)季度考核一次；如果產(chǎn)品周期較長(zhǎng)，則視情況適當(dāng)延長(zhǎng)。業(yè)績(jī)考核時(shí)一線員工個(gè)人的考核周期應(yīng)短，層級(jí)越高周期越長(zhǎng)，但最長(zhǎng)不宜超過階段績(jī)效目標(biāo)的周期。生產(chǎn)、銷售等部門業(yè)績(jī)考核周期宜短，職能部門業(yè)績(jī)考核周期不宜太短。行為標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)的頻度視其類型而定：可量化統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)考核可與同級(jí)業(yè)績(jī)考核同步；需要多主體參與的定性評(píng)估周期宜長(zhǎng)不宜短，一般半年或一年評(píng)估一次。59績(jī)效考評(píng)的頻度設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考評(píng)的周期宜短不宜長(zhǎng)。如果是便于核算的指標(biāo)的權(quán)重項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)之間的權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo)內(nèi)各單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重行為指標(biāo)各評(píng)估主體的權(quán)重行為指標(biāo)內(nèi)各單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重60指標(biāo)的權(quán)重項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)之間的權(quán)重60對(duì)要素重要性排序的方法——對(duì)偶比較法績(jī)效管理組建研發(fā)部編制滿員率員工培訓(xùn)辦公費(fèi)控制工作分析HR信息薪酬管理員工關(guān)系評(píng)定職稱績(jī)效管理+-+-+----組建研發(fā)部----+-+--編制滿員率++--+++++員工培訓(xùn)-++-++-+辦公費(fèi)控制+++++++-+工作分析--------+HR信息++-+-++++薪酬管理+----+--+員工關(guān)系++-+++-+-評(píng)職稱++------+加號(hào)合計(jì)672418263661對(duì)要素重要性排序的方法——對(duì)偶比較法績(jī)效管理組建研發(fā)部編制滿操作工行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)權(quán)重計(jì)算表自我評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)直接上司評(píng)價(jià)間接上司評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)直接上司評(píng)價(jià)間接上司評(píng)價(jià)加號(hào)合計(jì)62課堂練習(xí)：操作工行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)權(quán)重計(jì)算表自我評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)直接上司評(píng)價(jià)間接業(yè)績(jī)指標(biāo)的配分規(guī)則考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定的依據(jù)“必達(dá)目標(biāo)”為60分及格線“期望目標(biāo)”為滿分100分從下限“必達(dá)目標(biāo)”到上限“期望目標(biāo)”區(qū)間，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為60～100分，即業(yè)績(jī)?cè)诒剡_(dá)目標(biāo)基礎(chǔ)上每提高1.07%配分增加1分超過“期望目標(biāo)”部分，作為杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，配分比期望目標(biāo)內(nèi)增加10%~50%，上不封頂63業(yè)績(jī)指標(biāo)的配分規(guī)則考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定的依據(jù)63七、設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬分解基本工資和績(jī)效工資確定績(jī)效工資的崗位價(jià)值系數(shù)確定各層級(jí)績(jī)效工資關(guān)聯(lián)比例確定績(jī)效工資基數(shù)（動(dòng)態(tài)）確定績(jī)效工資的計(jì)算公式64七、設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬分解基本工資和績(jī)效工資64設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的注意事項(xiàng)要預(yù)先將績(jī)效薪酬的計(jì)算方法告知績(jī)效實(shí)施主體，提高績(jī)效薪酬的公開性和透明度；基本工資與出勤關(guān)聯(lián)，績(jī)效工資與考評(píng)關(guān)聯(lián)；每次考評(píng)前要先行試算，根據(jù)試算結(jié)果對(duì)“績(jī)效工資基數(shù)”等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的調(diào)整，既不突破績(jī)效工資總額，又要最大可能的發(fā)揮績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。65設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的注意事項(xiàng)要預(yù)先將績(jī)效薪酬的計(jì)算方法告知績(jī)效實(shí)施非營(yíng)銷人員營(yíng)銷管理人員基本基本績(jī)效基本績(jī)效營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員績(jī)效工資比例大過其他職能部門人員?；净究?jī)效績(jī)效基本績(jī)效基層中層高層職位越高，績(jī)效比例越大。與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系越大?？?jī)效基本工資與績(jī)效工資的比例非營(yíng)銷營(yíng)銷管理基本基本績(jī)效基本績(jī)效營(yíng)銷營(yíng)銷人員績(jī)效工資比例大各層級(jí)績(jī)效工資關(guān)聯(lián)比例（建議）員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工20%80%67各層級(jí)績(jī)效工資關(guān)聯(lián)比例（建議）員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)68一、業(yè)績(jī)考核表組織業(yè)績(jī)考核表崗位業(yè)績(jī)考核表二、行為表現(xiàn)評(píng)估表八、編制考評(píng)表68一、業(yè)績(jī)考核表二、行為表現(xiàn)評(píng)估表八、編制考評(píng)表九、簽訂績(jī)效合約合約要逐層簽訂由被考評(píng)對(duì)象的直接上級(jí)起草績(jī)效合約合約內(nèi)容：甲乙雙方的單位、姓名等基本資料乙方的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表和行為行為評(píng)估表指標(biāo)的權(quán)重和考評(píng)方法考評(píng)結(jié)果應(yīng)用辦法甲方承諾的資源配置內(nèi)容及到位時(shí)間上下級(jí)雙方正式面談，就績(jī)效合約內(nèi)容進(jìn)行溝通并達(dá)成一致雙方無異議后，在績(jī)效合約中簽字生效69九、簽訂績(jī)效合約合約要逐層簽訂69十、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過程中，由于當(dāng)初制定計(jì)劃時(shí)設(shè)定的基礎(chǔ)條件——比如整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、原材料供應(yīng)、目標(biāo)市場(chǎng)等超出執(zhí)行者主管控制范圍的條件發(fā)生出乎預(yù)料的變化，原定計(jì)劃已經(jīng)失去有效性，應(yīng)該隨時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以保證計(jì)劃的可行性。由調(diào)整建議發(fā)起人填寫《績(jī)效計(jì)劃調(diào)整建議書》，逐級(jí)上報(bào)各級(jí)主管簽字同意，最后提交公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組；公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組接到建議書后，開會(huì)研究。如有必要，可讓建議發(fā)起人和相關(guān)人員到場(chǎng)陳述理由，由領(lǐng)導(dǎo)小組決定是否采納；如果決定接受調(diào)整建議，領(lǐng)導(dǎo)小組還要對(duì)與此相關(guān)的一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行重新設(shè)定，然后用文件形式下發(fā)有關(guān)單位。70十、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過程中，由于當(dāng)初制定計(jì)劃時(shí)設(shè)第六單元：績(jī)效實(shí)施六大手法71第六單元：績(jī)效實(shí)施六大手法71績(jī)效指標(biāo)僅是對(duì)績(jī)效責(zé)任人提出了要求，績(jī)效實(shí)施計(jì)劃是回答“如何才能實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)”的問題制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)要將長(zhǎng)時(shí)間段的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到較小時(shí)間段，明確各個(gè)時(shí)期的工作內(nèi)容，選擇確定做好工作的具體步驟、措施和方法組織績(jī)效實(shí)施計(jì)劃最好用甘特圖的形式表現(xiàn)出來，粘貼在醒目處，實(shí)現(xiàn)可視化管理績(jī)效實(shí)施計(jì)劃由績(jī)效責(zé)任人參照績(jī)效合約編制，在與上級(jí)溝通、并經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后執(zhí)行實(shí)施手法之一：

制定績(jī)效實(shí)施計(jì)劃72績(jī)效指標(biāo)僅是對(duì)績(jī)效責(zé)任人提出了要求，績(jī)效實(shí)施計(jì)劃是回答“如何實(shí)施手法之二：

績(jī)效輔導(dǎo)73領(lǐng)導(dǎo)兼做教練。管理者以教練身份輔導(dǎo)下屬，使下屬盡快的成長(zhǎng)為熟練的專業(yè)員工建立內(nèi)部講師隊(duì)伍，讓本部門專業(yè)人才作為兼職講師給大家講課，讓個(gè)別人的技能變成大家的技能師傅帶徒弟。選拔思想健康、技術(shù)拔尖的業(yè)務(wù)骨干，明確師傅資格，分配1～3名新進(jìn)員工作為徒弟，規(guī)定教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)時(shí)間，明確驗(yàn)收方法，采用師傅帶徒弟的方法，培養(yǎng)出更多專業(yè)能手績(jī)效輔導(dǎo)的情況可以納入績(jī)效考評(píng)的范圍，作為KPI中的員工成長(zhǎng)指標(biāo)進(jìn)入部門績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目實(shí)施手法之二：

績(jī)效輔導(dǎo)73領(lǐng)導(dǎo)兼做教練案例研討

小李是一個(gè)到崗四個(gè)月的員工，他獨(dú)立完成的一項(xiàng)工作在檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)存在一個(gè)技術(shù)故障?？?jī)效考評(píng)時(shí)，經(jīng)理決定處罰他100元。小李不服氣，結(jié)果兩人在面談時(shí)發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵，爭(zhēng)吵之后小李把這個(gè)經(jīng)理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當(dāng)事雙方談，經(jīng)理認(rèn)為：我扣他100元獎(jiǎng)金的原因是：我?guī)ぷ髁艘欢螘r(shí)間，看他基本上可以獨(dú)立工作之后，就放手讓他做，轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨(dú)立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，還是我行我素，所以這次只好扣錢。小李的說法：我承認(rèn)應(yīng)該對(duì)這個(gè)技術(shù)故障負(fù)責(zé)，但是平時(shí)經(jīng)理對(duì)我不怎么輔導(dǎo)，現(xiàn)在出了事要罰我，憑什么呀！再說有很多處理辦法，為什么單挑扣錢的方式？所以他認(rèn)為經(jīng)理水平不怎么樣，只會(huì)扣錢，不會(huì)用其它方法。

思考題：如果你接受了這個(gè)投訴，你將如何處理？

案例研討小李是一個(gè)到崗四個(gè)月的員工實(shí)施手法之三：

資源整合（4T)75對(duì)人員進(jìn)行調(diào)度對(duì)設(shè)備和工具進(jìn)行調(diào)劑對(duì)原材料使用計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整對(duì)上下游客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)實(shí)施手法之三：

資源整合（4T)75對(duì)人員進(jìn)實(shí)施手法之四：

監(jiān)督控制76主管隨時(shí)知道“員工應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)間什么地點(diǎn)，怎樣去完成工作任務(wù)”，可以通過各種檢測(cè)手段，了解和掌握下屬的行為表現(xiàn)和工作進(jìn)度情況發(fā)現(xiàn)有人的工作偏離績(jī)效目標(biāo)或違反公司相關(guān)規(guī)章制度，管理者應(yīng)及時(shí)對(duì)其進(jìn)行溝通、幫助如果問題嚴(yán)重，管理者應(yīng)發(fā)布書面《業(yè)績(jī)整改通知書》，送抵責(zé)任人和相關(guān)員工，也可以視情況公開發(fā)布。責(zé)任人收到《業(yè)績(jī)整改通知書》后，要簽字確認(rèn)。《業(yè)績(jī)整改通知書》將進(jìn)入業(yè)績(jī)考核內(nèi)容實(shí)施手法之四：

監(jiān)督控制76主管隨時(shí)知道“員實(shí)施手法之五：

信息采集77在績(jī)效實(shí)施階段，各級(jí)主管必須注意采集相關(guān)信息，以便為下一階段績(jī)效考評(píng)提供準(zhǔn)確、翔實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料所采集的信息盡可能以文字的形式記錄下來對(duì)原始記錄要做好保密工作實(shí)施手法之五：

信息采集77在績(jī)效實(shí)施階采集數(shù)據(jù)的幾種方法78會(huì)議匯報(bào)法。通過各種例會(huì)，收集各執(zhí)行人的績(jī)效實(shí)施情況工作記錄法。對(duì)于工作內(nèi)容的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計(jì)定期抽查法，用于評(píng)定期間內(nèi)的工作情況日清日結(jié)（OEC）法。是指全方位對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制，并將結(jié)果記錄在案，做到“日清日畢，日清日高”關(guān)鍵事件記錄法。對(duì)員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，注明事件發(fā)生的“人、事、時(shí)、因、過、果”等六要素，并由當(dāng)事人簽字減分搜查法。按職位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項(xiàng)目，定出違反規(guī)定的扣分辦法，定期進(jìn)行登記采集數(shù)據(jù)的幾種方法78會(huì)議匯報(bào)法。通過各種例會(huì)，收集各執(zhí)行實(shí)施手法之六：

溝通和激勵(lì)

需求激勵(lì)善用表?yè)P(yáng)和批評(píng)樹立典型79全過程溝通全通道溝通（制度性溝通和非正式溝通）實(shí)施手法之六：

溝通和激勵(lì)需馬斯洛需求層次理論生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛需求層次理論生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需第七單元：績(jī)效考評(píng)兩種方式81第七單元：績(jī)效考評(píng)兩種方式81“考核”和“評(píng)估”績(jī)效考評(píng)的兩種方式是指“考核”和“評(píng)估”

“考核”主要針對(duì)量化的業(yè)績(jī)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)，只需要用數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段即可實(shí)現(xiàn)

“評(píng)估”是對(duì)那些無法量化的個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度和個(gè)人行為表現(xiàn)的定性指標(biāo)，用多維度、多權(quán)重定性評(píng)估的方法衡量82“考核”和“評(píng)估”績(jī)效考評(píng)的兩種方式是指“考核”和“評(píng)估”組織業(yè)績(jī)考核步驟組織業(yè)績(jī)考核由上一級(jí)主管按照平日所收集的下級(jí)單位業(yè)績(jī)結(jié)果，進(jìn)行匯總分析，與績(jī)效實(shí)施計(jì)劃比對(duì)，參照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分上級(jí)所打分?jǐn)?shù)在上報(bào)前要與被考核單位主管溝通，如有異議，雙方應(yīng)平等討論，求同存異，取得共識(shí)各單位考核分?jǐn)?shù)上報(bào)給公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)照財(cái)務(wù)報(bào)表復(fù)核各單位上報(bào)分?jǐn)?shù)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤及時(shí)更正績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組將各單位確認(rèn)的考核分?jǐn)?shù)匯總制表，確認(rèn)對(duì)應(yīng)等級(jí)83組織業(yè)績(jī)考核步驟組織業(yè)績(jī)考核由上一級(jí)主管按照平日所收集的下級(jí)組織業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)等級(jí)——

絕對(duì)標(biāo)桿法績(jī)效等級(jí)ABCDE考核分?jǐn)?shù)≧100≧90≧80≧70≧60絕對(duì)標(biāo)桿法是將組織業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)與規(guī)定的等級(jí)范圍簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)，不考慮與其他單位的平衡和分?jǐn)?shù)分布，以區(qū)別于強(qiáng)制分配法。84組織業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)等級(jí)——

絕對(duì)標(biāo)桿法績(jī)效等級(jí)ABCDE個(gè)人業(yè)績(jī)考核個(gè)人業(yè)績(jī)考核由員工的直接主管根據(jù)平日所收集到的該員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)結(jié)果，進(jìn)行匯總分析，與績(jī)效實(shí)施計(jì)劃比對(duì)，參照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分如系管理人員，則所負(fù)責(zé)的組織業(yè)績(jī)即為該管理人員業(yè)績(jī)85個(gè)人業(yè)績(jī)考核個(gè)人業(yè)績(jī)考核由員工的直接主管根據(jù)平日所收集到的該個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度評(píng)定個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度評(píng)估主要用于因?yàn)槟撤N原因組織業(yè)績(jī)指標(biāo)未分解到員工個(gè)人，為區(qū)分員工在組織內(nèi)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小而使用組織主管的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度由制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)預(yù)先與上級(jí)主管商定的占全部業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的比例執(zhí)行，剩余部分按下屬員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度分配個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度與業(yè)績(jī)考評(píng)同步每月評(píng)定一次評(píng)定由該組織主管主持首先由被評(píng)估人宣讀自己的述職報(bào)告然后由不同評(píng)估主體對(duì)其業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度進(jìn)行打分，最高分?jǐn)?shù)為100分計(jì)算出各評(píng)估主體的權(quán)重分?jǐn)?shù)員工個(gè)人評(píng)估，權(quán)重20%同事互評(píng)、權(quán)重30%直接主管評(píng)估，權(quán)重50%匯總并計(jì)算出各員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度分?jǐn)?shù)86個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度評(píng)定個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度評(píng)估主要用于因?yàn)槟撤N原因組織個(gè)人行為表現(xiàn)評(píng)估根據(jù)每個(gè)群組的不同特點(diǎn)運(yùn)用不同的評(píng)估表格。個(gè)人行為表現(xiàn)的評(píng)估由被評(píng)估者間接上司負(fù)責(zé)組織執(zhí)行，人力資源部派人監(jiān)督評(píng)估表中凡客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)者，依據(jù)定期抽查記錄和直接上司對(duì)該員工的表現(xiàn)記錄進(jìn)行評(píng)估評(píng)估表中凡主觀標(biāo)準(zhǔn)者，應(yīng)采取多主體多權(quán)重打分方法進(jìn)行評(píng)估。具體方法是：首先由被評(píng)估人宣讀個(gè)人行為表現(xiàn)總結(jié)然后由不同評(píng)估主體對(duì)其的行為表現(xiàn)進(jìn)行打分各評(píng)估主體所打分?jǐn)?shù)乘以評(píng)估主體權(quán)重采用公開唱票方式匯總并計(jì)算出各員工行為表現(xiàn)權(quán)重分?jǐn)?shù)87個(gè)人行為表現(xiàn)評(píng)估根據(jù)每個(gè)群組的不同特點(diǎn)運(yùn)用不同的評(píng)估表格。8組織主管KBI等級(jí)

與所領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)績(jī)等級(jí)的關(guān)聯(lián)組織主管行為表現(xiàn)等級(jí)不允許超越所領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)績(jī)等級(jí)如果評(píng)估結(jié)果高于所領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)績(jī)等級(jí)，則自動(dòng)降級(jí)到該組織業(yè)績(jī)等級(jí)如果評(píng)估結(jié)果低于所領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)績(jī)等級(jí)，則保持不變88組織主管KBI等級(jí)

與所領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)績(jī)等級(jí)的關(guān)聯(lián)組織主管行為表

員工考評(píng)結(jié)果部門考評(píng)結(jié)果ＡＢＣＤＥＡ25%30%30%15%--Ｂ20%30%35%10%5%Ｃ10%25%40%15%10%Ｄ5%10%30%40%15%Ｅ--10%20%50%20%員工KBI等級(jí)分配比例

與組織業(yè)績(jī)等級(jí)的關(guān)聯(lián)89員工考評(píng)結(jié)果ＡＢＣＤＥＡ25%30%30%15%--績(jī)效考評(píng)的申訴及受理為保證績(jī)效考評(píng)的積極效果，公司建立績(jī)效管理申訴受理系統(tǒng)員工如不認(rèn)可績(jī)效考評(píng)結(jié)果，在與其主管上司溝通后仍沒有達(dá)成共識(shí)，員工可直接向績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴領(lǐng)導(dǎo)小組受理申訴后，應(yīng)盡快指派專人調(diào)查了解，弄清事實(shí)真相，并拿出處理意見向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)研究討論，及時(shí)將處理意見向當(dāng)事人通報(bào)90績(jī)效考評(píng)的申訴及受理為保證績(jī)效考評(píng)的積極效果，公司建立績(jī)效管第八單元：績(jī)效反饋四項(xiàng)工作91第八單元：績(jī)效反饋四項(xiàng)工作911、制度性績(jī)效面談對(duì)員工的工作績(jī)效，面談雙方能夠達(dá)成一致能明確指出員工優(yōu)點(diǎn)所在能指出員工工作中尚需改進(jìn)的缺點(diǎn)雙方通過交流就某項(xiàng)缺點(diǎn)制定出建設(shè)性的改進(jìn)計(jì)劃在雙方溝通基礎(chǔ)上，議定下一個(gè)績(jī)效階段員工所被要求達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)正式面談必須要填寫面談表，雙方簽字存檔921、制度性績(jī)效面談對(duì)員工的工作績(jī)效，面談雙方能夠達(dá)成一致92績(jī)效面談的目的對(duì)考核的結(jié)果形成一致的看法；既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足；對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接受的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。93績(jī)效面談的目的93績(jī)效面談的技巧側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對(duì)事不對(duì)人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點(diǎn)；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來，落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。94績(jī)效面談的技巧側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；94張主任負(fù)責(zé)的車間某產(chǎn)品未能達(dá)到預(yù)定的產(chǎn)量，而且部分品質(zhì)指數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)。作為公司生產(chǎn)部經(jīng)理，你如何與張主任面談這個(gè)問題？95面談練習(xí)：95面談練習(xí)：績(jī)效面談注意的七種人96類別對(duì)策1優(yōu)秀的下級(jí)鼓勵(lì)上進(jìn)，不要許愿2進(jìn)步不大的下級(jí)開誠(chéng)布公，商討換崗3年長(zhǎng)、資格老的下級(jí)尊重，肯定過去，謀劃出路4績(jī)效差的下級(jí)分析原因，對(duì)癥下藥，忌一棍子打死5有野心的下級(jí)耐心開導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策6沉默內(nèi)向的下級(jí)不斷啟發(fā)，征詢意見，促進(jìn)溝通7脾氣暴躁的下級(jí)多傾聽，少反駁，同分析，找辦法績(jī)效面談注意的七種人96類別對(duì)策1優(yōu)秀的下級(jí)鼓勵(lì)上進(jìn)，不要許2、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方法：兌現(xiàn)績(jī)效合約中規(guī)定的績(jī)效工資對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的組織和個(gè)人進(jìn)行表彰為員工職務(wù)的升降和崗位的調(diào)動(dòng)提供依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效工資根據(jù)本人當(dāng)月績(jī)效考評(píng)結(jié)果，在所在組織的當(dāng)月績(jī)效工資總額中分配。沒有特殊例外，不能超出本組織當(dāng)月績(jī)效工資總額如果由于特殊情況導(dǎo)致組織業(yè)績(jī)指標(biāo)不能直接分解到員工個(gè)人，則公司將業(yè)績(jī)工資計(jì)算到該級(jí)組織。該組織主管應(yīng)根據(jù)每個(gè)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度的評(píng)估分?jǐn)?shù)，將分配方案上報(bào)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，批準(zhǔn)后實(shí)行972、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方法：97對(duì)不同績(jī)效表現(xiàn)員工的處理業(yè)績(jī)行為升遷重用培訓(xùn)調(diào)崗授權(quán)調(diào)崗辭退98對(duì)不同績(jī)效表現(xiàn)員工的處理業(yè)績(jī)行為升遷培訓(xùn)授權(quán)調(diào)崗983、分析績(jī)效表現(xiàn)各單位召開檢討會(huì)議，對(duì)照計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度差異情況，認(rèn)真客觀的分析總結(jié)績(jī)效管理狀況對(duì)于如期或超額完成計(jì)劃的單位和個(gè)人，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立典型，在一定范圍內(nèi)推廣對(duì)于未能按時(shí)完成計(jì)劃的單位和個(gè)人，應(yīng)該對(duì)照問題找差距，對(duì)照差距找原因各單位和員工個(gè)人在認(rèn)真總結(jié)、分析的基礎(chǔ)上，寫出深刻的績(jī)效管理檢討報(bào)告993、分析績(jī)效表現(xiàn)各單位召開檢討會(huì)議，對(duì)照計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度差分析績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況連續(xù)三個(gè)考核周期分?jǐn)?shù)都在95分以上，說明該指標(biāo)難度過低或角度需調(diào)整連續(xù)三個(gè)考核周期出現(xiàn)偏差大于20分，說明該項(xiàng)工作結(jié)果波動(dòng)較大，須認(rèn)真分析產(chǎn)生的原因，尋求對(duì)策連續(xù)三個(gè)考核周期都在60分以下，說明該指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過高，應(yīng)適度調(diào)低100分析績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況連續(xù)三個(gè)考核周期分?jǐn)?shù)都在95分以檢討績(jī)效管理的組織情況績(jī)效管理方案的優(yōu)缺點(diǎn)各級(jí)各部門在績(jī)效管理過程中的表現(xiàn)下一循環(huán)績(jī)效管理應(yīng)改進(jìn)的地方101檢討績(jī)效管理的組織情況績(jī)效管理方案的優(yōu)缺點(diǎn)1014、制定改善措施人力資源的開發(fā)和重新配置員工培訓(xùn)需求調(diào)查和技能培訓(xùn)新一期目標(biāo)計(jì)劃制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工作流程改善與合理的工作流程固化1024、制定改善措施人力資源的開發(fā)和重新配置102生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)生活的熱愛。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。09:57:1409:57:1409:5712/27/20229:57:14AM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2209:57:1409:57Dec-2227-Dec-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。09:57:1409:57:1409:57Tuesday,December27,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2209:57:1409:57:14December27,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月27日9:57上午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?7十二月20229:57:14上午09:57:1412月-22讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月229:57上午12月-2209:57December27,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報(bào)。2022/12/279:57:1409:57:1427December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。9:57:14上午9:57上午09:57:1412月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2209:5709:57:1409:57:14Dec-22相信命運(yùn)，讓自己成長(zhǎng)，慢慢的長(zhǎng)大。2022/12/279:57:14Tuesday,December27,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/279:57:1412月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)生活的熱愛。12月-2212月-22趙澄旻三元復(fù)合指標(biāo)現(xiàn)代績(jī)效管理技術(shù)104趙澄旻三元復(fù)合指標(biāo)現(xiàn)代績(jī)效管理技術(shù)1課程綱要我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理績(jī)效管理的常見誤區(qū)三元復(fù)合指標(biāo)績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介績(jī)效管理前期準(zhǔn)備績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟績(jī)效實(shí)施六大手法績(jī)效考評(píng)兩種方式績(jī)效反饋四項(xiàng)工作105課程綱要我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理2我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理第一單元：106我們?yōu)槭裁匆憧?jī)效管理第一單元：3企業(yè)各層級(jí)的困惑公司的困惑：部門互相扯皮，員工被動(dòng)應(yīng)付，成本居高不下，效率低谷徘徊計(jì)劃得不到落實(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)員工的困惑：為什么我干的比他多，而待遇卻比他差？領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的要求是什么？我怎么做才能拿到更多的薪水，晉升到更高的職位？管理者的困惑：雖然走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但不知道怎么管理自己累的要死，員工消極被動(dòng)，缺乏執(zhí)行力107企業(yè)各層級(jí)的困惑公司的困惑：4績(jī)效管理系統(tǒng)108績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋PDCA績(jī)效管理系統(tǒng)5績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋PDC摩托羅拉公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理摩托羅拉公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是將組織戰(zhàn)略與部門和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系或整合，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終獲得組織效率的一種永續(xù)的、正式的管理活動(dòng)。110什么是績(jī)效管理績(jī)效管理是將組織戰(zhàn)略與部門和個(gè)人績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的好處將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，使整個(gè)組織自上而下都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而努力，取得雙贏的結(jié)果通過績(jī)效的增殖，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化形成獎(jiǎng)勤罰懶的價(jià)值導(dǎo)向，使企業(yè)得到有效的人力資源，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力111績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的好處將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，使整個(gè)組績(jī)效管理對(duì)員工的好處獲得參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值；減少因工作目標(biāo)不明確而造成的被動(dòng)狀態(tài)，提高執(zhí)行力；多勞多得，使薪酬分配盡可能趨于公平性，提升員工的滿意度；能了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，完善自己的職業(yè)能力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力112績(jī)效管理對(duì)員工的好處獲得參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值；9績(jī)效管理對(duì)管理者的好處與下屬員工建立起績(jī)效伙伴關(guān)系，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；學(xué)會(huì)管理的方法，提高管理的能力；樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威113績(jī)效管理對(duì)管理者的好處與下屬員工建立起績(jī)效伙伴關(guān)系，有利于團(tuán)績(jī)效管理常見誤區(qū)第二單元：114績(jī)效管理常見誤區(qū)第二單元：11績(jī)效管理的現(xiàn)狀被各國(guó)各行業(yè)重視和應(yīng)用（《政府績(jī)效與結(jié)果法》、國(guó)家績(jī)效評(píng)審委員會(huì)）成為企業(yè)效率倍增器(雙贏結(jié)果)

流于形式，成為對(duì)企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)作用的“雞肋”員工凝聚力的殺手115績(jī)效管理的現(xiàn)狀被各國(guó)各行業(yè)重視和應(yīng)用12績(jī)效管理的十大誤區(qū)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不重視，重經(jīng)營(yíng)，輕管理企業(yè)沒有清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和明確的階段績(jī)效目標(biāo)企業(yè)基礎(chǔ)管理體系不完善用績(jī)效考評(píng)代替績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)背上了人事考評(píng)的包袱對(duì)在績(jī)效管理中的自己所扮演的角色定位不準(zhǔn)“考”、“評(píng)”不分，成本過高沒有將“溝通”貫穿績(jī)效管理全過程將績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)單當(dāng)作獎(jiǎng)懲員工的手段考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際利益掛鉤不緊116績(jī)效管理的十大誤區(qū)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不重視，重經(jīng)營(yíng)，輕管理13三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介第三單元：117三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)簡(jiǎn)介第三單元：14績(jī)效考評(píng)都考什么1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）1182.基本績(jī)效指標(biāo)（CPI）3.關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）績(jī)效考評(píng)都考什么1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）152.基本績(jī)效指三元復(fù)合指標(biāo)體系模型119企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI崗位KBI公司KPI部門工作職能公司指標(biāo)部門指標(biāo)崗位指標(biāo)崗位工作職責(zé)員工行為規(guī)范階段績(jī)效目標(biāo)三元復(fù)合指標(biāo)體系模型16企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門業(yè)績(jī)指標(biāo)KPICPI“三元復(fù)合指標(biāo)法”特點(diǎn)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”和“職能型績(jī)效管理”，創(chuàng)立了一種“混合型績(jī)效管理”體系，集中發(fā)揮了二者優(yōu)點(diǎn)，避免了二者單獨(dú)使用的缺點(diǎn)。清晰的界定了“行為型效標(biāo)”和“特征型效標(biāo)”的不同概念，明確的提出了績(jī)效管理對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的考評(píng)應(yīng)著重于“行為”而不是“特征”，考察的重點(diǎn)是員工做過的事而不是員工本人，將績(jī)效管理從評(píng)價(jià)人的誤區(qū)解放出來。重視績(jī)效計(jì)劃體系的制定，讓員工在開始工作之前就清楚的了解上級(jí)對(duì)他的要求是什么？他工作的目標(biāo)是什么？衡量他工作結(jié)果和行為表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？績(jī)效表現(xiàn)與薪酬似乎如何掛鉤的？最大限度的發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。整合了諸如MBO、BSC、KPI等國(guó)際流行的最新管理理論，揚(yáng)長(zhǎng)避短，為我所用。120“三元復(fù)合指標(biāo)法”特點(diǎn)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”和“職能型績(jī)效目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)目標(biāo)管理（MBO）由目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行和目標(biāo)考核構(gòu)成本層目標(biāo)來自對(duì)上層目標(biāo)的分解制定目標(biāo)時(shí)要進(jìn)行充分地雙向溝通，得到目標(biāo)執(zhí)行主體的認(rèn)可目標(biāo)要符合SMART原則要制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計(jì)劃定期考核，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)完成情況121目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)目標(biāo)管理（MBO）由目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行和目SMART原則具體的（Specific)

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果

可衡量(Measurable)

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的可實(shí)現(xiàn)(Achievable)具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成

具相關(guān)性(Relevant)

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

有時(shí)限(Timely)必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限122SMART原則具體的（Specific)具體列明需要達(dá)到的目標(biāo)管理的缺陷目標(biāo)管理只能用于量化考核。當(dāng)目標(biāo)不可測(cè)，只能定性評(píng)估時(shí)，此方法不能使用；目標(biāo)管理側(cè)重于業(yè)績(jī)結(jié)果，不關(guān)注個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)，是典型的“不論白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”的理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。正因?yàn)榇?，另一管理大師戴明將其稱之為“心想事成的夢(mèng)想清單”，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；單純的目標(biāo)管理容易導(dǎo)致執(zhí)行者將主要精力放在有限的目標(biāo)上，而對(duì)其它職能性工作則無暇顧及，會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的傾向。123目標(biāo)管理的缺陷目標(biāo)管理只能用于量化考核。當(dāng)目標(biāo)不可測(cè)，只能定目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用績(jī)效管理借鑒了目標(biāo)管理的系統(tǒng)循環(huán)理論，與著名的“PDCA戴明環(huán)”整合，確立了績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)流程導(dǎo)入了目標(biāo)管理自上而下分解目標(biāo)的做法認(rèn)同并使用了目標(biāo)管理在分解目標(biāo)時(shí)當(dāng)事雙方充分溝通的原則在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效該指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，強(qiáng)調(diào)遵循目標(biāo)管理的SMART原則124目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用績(jī)效管理借鑒了目標(biāo)管理的系統(tǒng)循環(huán)理平衡記分卡（BSC）的內(nèi)在聯(lián)系客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部流程改善管理，提高效率，降低成本員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形成、穩(wěn)定及素質(zhì)的提高戰(zhàn)略目標(biāo)體系保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功125平衡記分卡（BSC）的內(nèi)在聯(lián)系客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)客平衡記分卡的局限只適應(yīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不適應(yīng)功能不全的部門和個(gè)人無法處理集團(tuán)公司內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的動(dòng)態(tài)平衡難以解決定性指標(biāo)問題沒有把股東利益與經(jīng)營(yíng)者利益聯(lián)系起來126平衡記分卡的局限只適應(yīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不適應(yīng)功能不全的部門和個(gè)平衡記分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用

平衡記分卡對(duì)績(jī)效管理的貢獻(xiàn)，主要是提供了一種有效的指導(dǎo)思想和概念，提醒我們?cè)趯⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)或者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元KPI的過程中，不要只關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，同時(shí)還要兼顧企業(yè)在客戶價(jià)值、運(yùn)營(yíng)流程和員工成長(zhǎng)等多方面的目標(biāo)，以保持企業(yè)平衡、健康地發(fā)展。127平衡記分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用平衡記分卡對(duì)績(jī)效管理的貢獻(xiàn)，研討：用平衡記分卡要求檢查我公司現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)方案，有什么不足之處？128研討：25關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的特征整體性（對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自上而下的分解，對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)化和發(fā)展）關(guān)鍵性（帕累托原理，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）可控性（當(dāng)事人能主觀控制）認(rèn)同性（上下溝通，達(dá)成共識(shí)）動(dòng)態(tài)性（隨戰(zhàn)略變化而變化）129關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的特征整體性（對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自上而下的分解KPI的缺陷KPI將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解為部門及員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)不平衡只適用于對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的客觀考核，不能考核沒法量化的結(jié)果無法對(duì)員工行為性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估KPI只明確了“考什么”，而對(duì)“如何考”和“誰來考”關(guān)注不夠KPI的缺陷KPI將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解為部門及員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)KPI在績(jī)效管理中的應(yīng)用KPI在績(jī)效管理中主要用于企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)中業(yè)績(jī)目標(biāo)部分向下屬部門及員工的分解，以建立起一個(gè)自上而下的績(jī)效管理體系。KPI在績(jī)效管理中的應(yīng)用KPI在績(jī)效管理中主要用于企業(yè)階段MBO、BSC和KPI

在三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)中的綜合應(yīng)用績(jī)效管理的整體框架和目標(biāo)的設(shè)定，宜采用目標(biāo)管理（MBO）的方法，PDCA四個(gè)循環(huán)，相互支撐；績(jī)效目標(biāo)來源于雙向溝通，并且要符合SMART原則。平衡計(jì)分卡（BSC）用于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成階段績(jī)效目標(biāo)的過程，引導(dǎo)企業(yè)全面、平衡的發(fā)展。將企業(yè)階段績(jī)效目標(biāo)向下分解成各部門及員工便于操作的指標(biāo)，則宜采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的方法。幾種理論揚(yáng)長(zhǎng)避短，再輔之于其它行之有效的方法，才能設(shè)計(jì)出對(duì)企業(yè)科學(xué)、實(shí)用的績(jī)效管理系統(tǒng)。MBO、BSC和KPI

在三元復(fù)合績(jī)效管理技術(shù)中的綜合應(yīng)用績(jī)效管理前期準(zhǔn)備第四單元：133績(jī)效管理前期準(zhǔn)備第四單元：30完善績(jī)效管理的組織成立績(jī)效管理委員會(huì)最高管理者親自掛帥明確主要推行部門關(guān)鍵一線部門領(lǐng)導(dǎo)一定比例的員工代表委員會(huì)職責(zé)研討并決定績(jī)效管理方案績(jī)效管理實(shí)施過程的跟蹤和方案調(diào)整績(jī)效考評(píng)結(jié)果的匯總受理員工申訴，調(diào)查，并做出最終處理決定決定考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的辦法對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析完善績(jī)效管理的組織成立績(jī)效管理委員會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的非正?，F(xiàn)狀沒有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，摸著石頭過河，走一步說一步；或者上級(jí)怎么說，我就怎么辦。用一把手一時(shí)的興趣和突發(fā)的想法代替經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有，但僅停留于空洞、抽象的標(biāo)語口號(hào)，對(duì)本企業(yè)沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略秘密化，只有老板個(gè)人或其周圍小圈子人知道，大多數(shù)人不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的非正常現(xiàn)狀沒有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，摸著石頭過河，走一步說經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的方法SWOT分析參照標(biāo)桿愿景長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略136使命核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的方法SWOT分析參照標(biāo)桿愿景長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中期經(jīng)SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）弱勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）挑戰(zhàn)（Threat）137SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）弱勢(shì)（Weakness經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容愿景愿景是組織希望在未來要實(shí)現(xiàn)的宏偉藍(lán)圖（去哪里）使命使命是實(shí)現(xiàn)愿景的手段，是回答“我做什么才能實(shí)現(xiàn)愿景”（干什么）核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是對(duì)外公開宣告的指引組織每個(gè)成員如何行為處事的永恒準(zhǔn)則（怎么做）戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀所確定的崇高目標(biāo)而奮斗的總體方向和行動(dòng)計(jì)劃138經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容愿景35企業(yè)基礎(chǔ)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)圖部門工作說明書崗位工作說明書員工行為準(zhǔn)則139企業(yè)基礎(chǔ)管理制度業(yè)務(wù)流程36績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟第五單元：140績(jī)效計(jì)劃十個(gè)步驟第五單元：37績(jī)效計(jì)劃概述就績(jī)效管理本身而言，制定績(jī)效計(jì)劃是技術(shù)含量高、工作量大的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃是否科學(xué)合理，決定了整個(gè)績(jī)效管理的成敗。計(jì)劃是對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的彩排，所以績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效管理的全過程——各類指標(biāo)、目標(biāo)值和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法、績(jī)效薪酬等完整的內(nèi)容，讓績(jī)效執(zhí)行主體在執(zhí)行以前就知曉：他應(yīng)當(dāng)做些什么？用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量他的工作結(jié)果？這些工作結(jié)果如何與薪酬掛鉤？雙向溝通貫穿于制定績(jī)效計(jì)劃的全過程，每個(gè)人都要參與其中。績(jī)效計(jì)劃最終以各層級(jí)績(jī)效合約的形式表現(xiàn)出來。141績(jī)效計(jì)劃概述就績(jī)效管理本身而言，制定績(jī)效計(jì)劃是技術(shù)含量高、工…績(jī)效計(jì)劃體系142公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門KPI部門CPI崗位KPI崗位CPI崗位KBI部門業(yè)績(jī)指標(biāo)BSC公司KPI考評(píng)方法崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)三元復(fù)合指標(biāo)公司階段工作目標(biāo)績(jī)效合約績(jī)效薪酬崗位行為指標(biāo)崗位績(jī)效指標(biāo)…績(jī)效計(jì)劃體系39公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部門KPI部門CPI崗位KPI階段績(jī)效目標(biāo)的時(shí)段應(yīng)與績(jī)效管理的周期相一致，一般來講以一年為宜階段績(jī)效目標(biāo)的來源組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體化近段組織內(nèi)部存在的帶有普遍性問題的解決方案績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容涵蓋BSC的四個(gè)方面，但允許變通和增減制定績(jī)效目標(biāo)的原則基于科學(xué)論證，杜絕領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定盤子民主決策，聽取專家和員工意見，班子研究決定SMART原則留有適當(dāng)余地143一、確定公司的階段績(jī)效目標(biāo)階段績(jī)效目標(biāo)的時(shí)段40一、確定公司的階段績(jī)效目標(biāo)二、設(shè)定公司級(jí)KPI公司級(jí)KPI的設(shè)定步驟:階段工作目標(biāo)——績(jī)效指標(biāo)——績(jī)效目標(biāo)公司KPI的設(shè)定要遵循BSC原則，統(tǒng)籌兼顧四個(gè)緯度關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：數(shù)量（如：營(yíng)業(yè)額、發(fā)展新客戶人數(shù)等）質(zhì)量（如：合格率、退貨率、一次成功率等）時(shí)限（如：多少時(shí)間，什么時(shí)間以前等）成本（如：銷售成本、采購(gòu)成本等）144二、設(shè)定公司級(jí)KPI公司級(jí)KPI的設(shè)定步驟:階段工作目標(biāo)—“指標(biāo)”和”目標(biāo)”的區(qū)別“指標(biāo)”只是目標(biāo)的可考核屬性，它沒有明確的量化界定，所以無法對(duì)指標(biāo)本身進(jìn)行考核。只有對(duì)每個(gè)指標(biāo)提出量化要求，才能作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)，就是“目標(biāo)”。145“指標(biāo)”和”目標(biāo)”的區(qū)別“指標(biāo)”只是目標(biāo)的可考核屬性，它沒目標(biāo)值的兩個(gè)級(jí)別：必達(dá)目標(biāo)和期望目標(biāo)“必達(dá)目標(biāo)”是要求績(jī)效執(zhí)行者必須達(dá)成的下限標(biāo)準(zhǔn)，是正負(fù)分?jǐn)?shù)的分界線；“期望目標(biāo)”是組織的正常期望值，一般情況下應(yīng)該有70%以上的人通過努力可以達(dá)成?！氨剡_(dá)目標(biāo)”和“期望目標(biāo)”是上下級(jí)雙方反復(fù)溝通、平等談判的結(jié)果?！氨剡_(dá)目標(biāo)”和“期望目標(biāo)”必須建立在周密嚴(yán)格的科學(xué)計(jì)算和客觀真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。目標(biāo)必須符合SMART原則。說明計(jì)算方法146目標(biāo)值的兩個(gè)級(jí)別：必達(dá)目標(biāo)和期望目標(biāo)“必達(dá)目標(biāo)”是要求績(jī)效執(zhí)編制公司KPI辭典的要求系統(tǒng)性。指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映公司或部門及各職位的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)；唯一性。各個(gè)指標(biāo)都是唯一的，不能有同樣的兩個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)在辭典中。同時(shí)，每個(gè)KPI都應(yīng)能獨(dú)立的反映一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)重點(diǎn)的全部或某一個(gè)方面；關(guān)聯(lián)性。各指標(biāo)之間應(yīng)當(dāng)有一定的關(guān)聯(lián)性，而不是相互孤立存在，指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)具有承接或支持關(guān)系。例如，在一個(gè)公司的KPI中，如果僅有“訂單保障率”而沒有“產(chǎn)品庫(kù)存成本”是沒有意義的；統(tǒng)一性。KPI辭典的內(nèi)容應(yīng)使用統(tǒng)一的格式，總體分類按照BSC的四個(gè)維度，內(nèi)容包括“指標(biāo)編號(hào)”、“指標(biāo)名稱”、“指標(biāo)定義”、“計(jì)算公式”、“必達(dá)目標(biāo)”、“期望目標(biāo)”、“指標(biāo)來源”等欄目。147編制公司KPI辭典的要求系統(tǒng)性。指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映某公司KPI辭典示例148指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)來源指標(biāo)定義計(jì)算公式必達(dá)目標(biāo)期望目標(biāo)KD-002職工遵章抽查合格率公司安全目標(biāo)對(duì)安全生產(chǎn)各類違章進(jìn)行抽查的合格率查禁違章合格率=（查禁違章總次數(shù)-發(fā)現(xiàn)違章次數(shù)）/查禁違章總次數(shù)95%99%某公司KPI辭典示例45指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)定義計(jì)算公式必達(dá)三、公司KPI的向下分解向下分解KPI，不但要分解指標(biāo)，也要分解各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值；公司KPI向下分解時(shí)，要遵循“職能相近”的原則找準(zhǔn)對(duì)象，分清責(zé)任，而不是隨心所欲拉郎配；分解KPI不是切分蛋糕，不能使用簡(jiǎn)單的除法公式對(duì)公司的KPI進(jìn)行機(jī)械式分割，然后按部門或人頭分?jǐn)?，也不能按職能?jiǎn)單平移，而要考慮承擔(dān)主體的特點(diǎn)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化或變通；KPI只需分解到主觀努力能影響業(yè)績(jī)結(jié)果的層級(jí)即可。有些工作的業(yè)績(jī)結(jié)果只能以團(tuán)隊(duì)形式體現(xiàn)（比如建筑工程等），就沒有必要一定要把KPI分解、落實(shí)到個(gè)人；整個(gè)分解過程，應(yīng)自始至終體現(xiàn)當(dāng)事雙方平等溝通、協(xié)商的精神，上、下級(jí)都有權(quán)提出不同意見，據(jù)理力爭(zhēng)，最終達(dá)成一致意見；下一級(jí)組織或個(gè)人的KPI及其目標(biāo)值之和，應(yīng)等于或稍大于上一級(jí)組織的KPI及其目標(biāo)值；如果當(dāng)事雙方經(jīng)過慎重談判，其結(jié)果仍小于上一級(jí)組織的KPI指標(biāo)，則要對(duì)上一級(jí)組織乃至整個(gè)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以保持其整體一致性。149三、公司KPI的向下分解向下分解KPI，不但要分解指標(biāo)，也要階段績(jī)效目標(biāo)KPI提高經(jīng)營(yíng)安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場(chǎng)部貨款回收款X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管理采購(gòu)部采購(gòu)價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購(gòu)部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成本一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)KPI分解到部門示例階段績(jī)效目標(biāo)KPI提高經(jīng)營(yíng)安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%市四、設(shè)定CPI有些企業(yè)的部門職責(zé)和工作說明書，僅僅標(biāo)明了職責(zé)內(nèi)容，但沒有說明對(duì)這些工作內(nèi)容的考核辦法。所以設(shè)定CPI首先要對(duì)職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行分析并提煉為可衡量的指標(biāo)（見下表）。利用“矩陣排除法”，將各績(jī)效執(zhí)行主體的職責(zé)指標(biāo)內(nèi)容填入表中，將已經(jīng)設(shè)定為KPI的內(nèi)容排除。將無法量化或標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)排除。余下部分視該績(jī)效主體的KPI數(shù)量，以與同級(jí)其他主體任務(wù)量大致平衡為原則，按其重要性做出取舍，則為該主體的CPI。KPI多的主體，CPI相應(yīng)減少，反之亦然。

雖然超出績(jī)效主體的職責(zé)范圍，但屬于領(lǐng)導(dǎo)安排的重要工作，也可作為該主題的CPI。為已經(jīng)確定的CPI設(shè)定目標(biāo)值，其操作方法同KPI目標(biāo)值的設(shè)定。151四、設(shè)定CPI有些企業(yè)的部門職責(zé)和工作說明書，僅僅標(biāo)明了職責(zé)KPI的CPI合并各個(gè)績(jī)效主體的KPI和CPI確定后，要將二者合并。合并后的綜合指標(biāo)為“業(yè)績(jī)指標(biāo)”。總體把握指標(biāo)數(shù)量，一個(gè)績(jī)效主體的業(yè)績(jī)指標(biāo)總數(shù)不宜超過十個(gè)，不然就無法體現(xiàn)“關(guān)鍵”的意義，違反了KPI的基本原則；從公司層面上再一次審視各個(gè)績(jī)效主體業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值，對(duì)其難度和數(shù)量進(jìn)行均衡，避免旱澇不均的不公平現(xiàn)象出現(xiàn)。152KPI的CPI合并各個(gè)績(jī)效主體的KPI和CPI確定后，要績(jī)效計(jì)劃第步設(shè)定關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）5153績(jī)效計(jì)劃第步設(shè)定關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBIKBI的定義和作用KBI（key

behavior

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）是“關(guān)鍵行為指標(biāo)”的英文縮寫，是對(duì)員工重要行為表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理中，不但要重視業(yè)績(jī)結(jié)果，也應(yīng)該重視行為過程，亦即“混合型效標(biāo)”?？?jī)效考評(píng)所關(guān)注的過程表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)是“行為特征”而非“個(gè)性特征”，審視角度是一個(gè)人在工作過程中如何行“事”而非如何做“人”。將完成任務(wù)所需要的關(guān)鍵的行為要素提煉為能夠客觀評(píng)估的指標(biāo)，即為“KBI”154KBI的定義和作用KBI（keybehaviorInKBI的來源來源于為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)員工必備素質(zhì)的要求；來源于對(duì)當(dāng)前組織內(nèi)部普遍存在問題的分析和改善期望；來源于企業(yè)文化的導(dǎo)向；來源于《員工行為準(zhǔn)則》，根據(jù)實(shí)際需要抽取部分條款。155KBI的來源來源于為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)員工必備素質(zhì)的要求；設(shè)定KBI的步驟156對(duì)所有參加考評(píng)的員工劃分職類確定每一職類員工的“關(guān)鍵行為指標(biāo)”為“關(guān)鍵行為指標(biāo)”建立“行為標(biāo)準(zhǔn)”頭腦風(fēng)暴會(huì)設(shè)定KBI的步驟53對(duì)所有參加考評(píng)的員工劃分職類確定每一職類KBI的特征KBS的重點(diǎn)是考察員工“如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何完成工作任務(wù)”，要避免針對(duì)員工個(gè)性品質(zhì)評(píng)價(jià)的指標(biāo)。KBI一般表現(xiàn)為定性指標(biāo)，需要通過多維度多權(quán)重衡量結(jié)果。一組職族的KBI應(yīng)當(dāng)相同。數(shù)量不超過十個(gè)。這些標(biāo)準(zhǔn)80%以上的員工經(jīng)過努力都能做到。157KBI的特征KBS的重點(diǎn)是考察員工“如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何完定性KBI設(shè)計(jì)示例158關(guān)鍵行為指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃能力每周末或接到臨時(shí)任務(wù)后，都能為下步工作設(shè)計(jì)和制定工作流程，分工到人，明確目標(biāo)，細(xì)化步驟，做成圖、表，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)后公示出來，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人。執(zhí)行監(jiān)控能力對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤，對(duì)計(jì)劃的推進(jìn)節(jié)奏進(jìn)行控制，對(duì)暴露的問題及時(shí)處理，并根據(jù)具體情況對(duì)計(jì)劃做出相應(yīng)調(diào)整培訓(xùn)輔導(dǎo)能力不保守，不封閉，經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，向員工傳授自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，員工綜合技能水平有明顯的提升…………定性KBI設(shè)計(jì)示例55關(guān)鍵行為指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃能力每周末案例分享：某加油站長(zhǎng)期以來月銷售額都在低端徘徊，客戶投訴時(shí)有發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并且得到較快發(fā)展，該加油站制定了一系列績(jī)效改進(jìn)方案。業(yè)績(jī)工資采用噸油含量效益績(jī)效工資制，占工資比例較大部分的績(jī)效工資與被考核者本人每月實(shí)際銷售各類油品的總量掛鉤；獎(jiǎng)金與當(dāng)月行為表現(xiàn)掛鉤。行為表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要是看對(duì)中石油規(guī)定的“加油十三步操作法”、“收銀六步法”、“三聲服務(wù)”等服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行情況，根據(jù)上級(jí)機(jī)關(guān)考評(píng)小組每月隨機(jī)隱蔽檢查的結(jié)果，采用分?jǐn)?shù)倒扣法確定分?jǐn)?shù)等級(jí)，每月考評(píng)一次，每季度平均分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金兌現(xiàn)