某音像公司人力資源診斷報告3

魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細分市場的選擇準確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術(shù)先進,擴展性和兼容性強對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起著十分重要的推動作用學府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強調(diào)奉獻和責任

價值取向是希望自己的成果被社會的認可強調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強調(diào)對客戶的快速反應能力強烈的技術(shù)導向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強靠領(lǐng)導者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力強烈的技術(shù)導向市場需求拉動占主導地位規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標導向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術(shù)導向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術(shù)上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？近三分之一的積成人認為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積積成目目前急急待解解決三三個問問題，，從而而為公公司發(fā)發(fā)展積積累必必備的的增長長條件件公司遠遠景和和戰(zhàn)略略的明明晰，，以明明晰未未來資資源投投入方方向建立適適合快快速發(fā)發(fā)展的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管管理機機制，，為提提高公公司管管理的的整體體效率率打下下基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)管管理的的適當當調(diào)整整，順順暢運運作流流程發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程導讀建議宏偉的的遠景景目標標是企企業(yè)實實現(xiàn)增增長的的首要要條件件,但但是魯魯能積積成沒沒有建建立明明晰的的宏偉偉遠景景目標標宏偉的的遠景景目標標是為為了……對企業(yè)業(yè)形成成重大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使使之不不滿足足于現(xiàn)現(xiàn)狀，，從而而確保保不斷斷的增增長鼓舞凝凝聚人人心，，吸引引人才才，使使員工工覺得得前景景廣闊闊創(chuàng)造大大量的的創(chuàng)新新機會會，為為員工工提供供發(fā)展展的平平臺形成以以業(yè)績績?yōu)橹髦鲗У牡钠髽I(yè)業(yè)文化化—大大家為為了共共同的的理想想而奮奮斗提升在在外界界的地地位什么是是好的的遠景景目標標？有崇高高的意意義——如微微軟公公司的的“讓讓每一一張辦辦公桌桌上都都有一一臺電電腦””有比較較明確確的，，又是是十分分具有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標標—如如市場場占有有率和和年銷銷售額額與利利潤增增長率率指標標簡潔、、容易易對內(nèi)內(nèi)對外外溝通通，盡盡可能能做到到人盡盡皆知知基于對對今后后三、、五年年及十十年的的市場場、行行業(yè)與與公司司發(fā)展展趨向向和理理想的的認真真考慮慮與分分析國內(nèi)一一流的的電氣氣設(shè)備備生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)和國國際一一流電電氣公公司的的提法法過于于模糊糊魯能積積成員員工尚尚不明明確公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略一家沒沒有方方向意意識和和連貫貫一致致經(jīng)營營戰(zhàn)略略的公公司，，在激激烈競競爭的的市場場中，，將會會是什什么結(jié)結(jié)局？？94%的員員工認認為有有必要要了解解公司司戰(zhàn)略略制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是是一個個系統(tǒng)統(tǒng)工程程電力行行業(yè)的的發(fā)展展現(xiàn)狀狀、發(fā)發(fā)展?jié)摑摿?、、國家家政策策、競競爭態(tài)態(tài)勢、、市場場結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)（（交通通、水水利、、計算算機、、通訊訊等））的市市場規(guī)規(guī)模、、發(fā)展展前景景、國國家政政策、、競爭爭態(tài)勢勢、技技術(shù)狀狀況分分析產(chǎn)業(yè)和和市場場環(huán)境境分析析機會和和威脅脅分析析優(yōu)勢和和劣勢勢分析析對比研研究戰(zhàn)略制制定、、評估估、選選擇制定戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃框框架可行計計劃制制定實施找出我我們目目前所所面臨臨的機機會和和威脅脅對相關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)的吸吸引力力作出出初步步分析析發(fā)掘未未來的的機會會從公司司的人人力資資源、、財務(wù)務(wù)資源源、技技術(shù)資資源、、信息息資源源、無無形資資源（（品牌牌、知知名度度）的的特點點來分分析自自身與與機會會的匹匹配能能力在目前前行業(yè)業(yè)和未未來要要的機機會領(lǐng)領(lǐng)域中中競爭爭對手手和公公司的的優(yōu)劣劣勢比比較對機會會領(lǐng)域域中的的成功功企業(yè)業(yè)進行行剖析析，分分析其其成功功的背背景和和關(guān)鍵鍵因素素確立戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點確立戰(zhàn)戰(zhàn)略方方式對所選選戰(zhàn)略略進行行評價價和修修正組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整公司資資源的的重新新配置置研發(fā)部部門的的技術(shù)術(shù)研究究市場營營銷策策略人力資資源策策略生產(chǎn)運運營策策略倡導戰(zhàn)戰(zhàn)略思思維執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃組織實實施計計劃來源：：北大大縱橫橫多年年的管管理咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗未來魯魯能積積成的的戰(zhàn)略略制定定要結(jié)結(jié)合自自身的的資源源特點點來分分析魯能積積成的的資源源和能能力財務(wù)資資源目前的的財務(wù)務(wù)狀況況尚不不能滿滿足公公司大大規(guī)模模擴張張的需需要隱性資資源形成了了行業(yè)業(yè)內(nèi)良良好的的品牌牌形象象和客客戶關(guān)關(guān)系，，但是是由于于服務(wù)務(wù)反應應的不不及時時和技技術(shù)人人員素素質(zhì)的的參差差不齊齊，服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量正正在下下降技術(shù)資資源在平臺臺開發(fā)發(fā)上積積累了了自己己的優(yōu)優(yōu)勢，，但目目前這這種優(yōu)優(yōu)勢正正在逐逐步弱弱化人力資資源積累了了具有有一定定行業(yè)業(yè)經(jīng)驗驗和技技術(shù)的的高素素質(zhì)人人才，，但是是缺乏乏關(guān)鍵鍵的技技術(shù)帶帶頭人人，人人才現(xiàn)現(xiàn)狀不不能滿滿足公公司快快速發(fā)發(fā)展的的需求求導讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議董事會會未能能及時時行使使職權(quán)權(quán)，導導致目目前的的總經(jīng)經(jīng)理職職責不不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會魯能積積成電電子股股份有有限公公司章章程規(guī)規(guī)定第一百百二十十五條條：有有下列列情形形之一一的，，董事事長應應在30個個工作作日內(nèi)內(nèi)召開開臨時時董事事會會會議（一）董董事長長認為為必要要時（二））三分分之一一以上上的董董事聯(lián)聯(lián)名提提議時時（三））監(jiān)事事會提提議時時（四））經(jīng)理理提議議時第一百百二十十六條條：如如有第第一百百二十十五條條第（（二））、（（三））、（（四））規(guī)定定的情情形，，董事事長不不能履履行職職責時時，應應當指指定一一名副副董事事長或或一名名董事事代其其召集集臨時時董事事會會會議；；董事事長無無故不不履行行職責責，也也未指指定具具體人人員代代其行行使職職責的的，可可以由由副董董事長長或者者二分分之一一以上上的董董事共共同推推舉一一名董董事負負責召召集會會議。。第一百百二十十三條條：董董事長長不能能履行行職權(quán)權(quán)時，，董事事長應應該指指定副副董事事長代代行其其職權(quán)權(quán)第一百百二十十四條條：董董事會會每年年至少少召開開兩次次會議議，由由董事事長召召集第一百百二十十八條條：董董事會會會議議應當當由二二分之之一以以上的的董事事出席席方可可舉行行，董董事會會的決決議應應該經(jīng)經(jīng)全體體董事事的過過半數(shù)數(shù)通過過按照公公司章章程總總經(jīng)理理是經(jīng)經(jīng)營上上的最最高決決策者者，但但是實實際中中的制制衡過過多授權(quán)負責董事會會總經(jīng)理理召集股股東大大會，，執(zhí)行行股東東大會會決議議重要管管理人人員的的聘任任與解解聘制定公公司預預算、、決算算方案案制定公公司章章程的的修改改方案案決定公公司組組織機機構(gòu)的的設(shè)置置董事長長主持股股東大大會，，召集集、主主持董董事會會會議議代表董董事會會督促促、檢檢查董董事會會決議議的實實施情情況簽署董董事會會重要要文件件和其其他由由公司司法定定代表表人簽簽署的的文件件實施董董事會會決議議、公公司年年度計計劃和和投資資方案案主持公公司正正常的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營和管管理工工作，，并向向董事事會報報告向董事事會或或監(jiān)事事會報報告重重大合合同的的簽定定和執(zhí)執(zhí)行情情況、、資金金運用用和盈盈虧情情況提請聘聘任或或者解解聘公公司副副總經(jīng)經(jīng)理、、財務(wù)務(wù)總監(jiān)監(jiān)、營營銷總總監(jiān)副總經(jīng)經(jīng)理以以下的的管理理者由由總經(jīng)經(jīng)理全全權(quán)聘聘任或或者解解聘總經(jīng)理理的財財務(wù)權(quán)權(quán)限不不明晰晰，人人事權(quán)權(quán)利小小實際情況授權(quán)負責調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)：：大多多數(shù)員員工普普遍對對公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀狀感到到擔憂憂有77.91%的員員工認認為總總經(jīng)理理應該該對董董事會會負責責，而而不是是對董董事長長或副副董事事長個個人負負責，，而在在中層層以上上人員員中，，這一一比例例為83.3%；有60.64%的員員工認認為專專家委委員會會不應應該直直接制制定和和執(zhí)行行決策策；只有12.45%的的人認認為董董事長長可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)；只有5.62%的人人認為為副董董事長長可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)；認為監(jiān)監(jiān)事長長可以以直接接向總總經(jīng)理理分派派任務(wù)務(wù)的只只有2.01%；調(diào)查問卷卷顯示：：導讀法人治理理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議魯能積成成處于集集體化階階段，特特別需要要加強計計劃和控控制創(chuàng)造性指明方向向內(nèi)部資源源增加提高團隊隊工作危機：需要領(lǐng)導導危機：需要加強強計劃和和控制危機：需要解決決官僚作作風危機：需要恢復復活力組織規(guī)模模創(chuàng)業(yè)階段段集體化階階段規(guī)范化階階段精細化階階段目前，魯魯能積成成在計劃劃的三個個層面都都存在不不同程度度的欠缺缺經(jīng)營計劃劃戰(zhàn)略計劃劃作業(yè)計劃劃關(guān)系企業(yè)業(yè)全局的的、為企企業(yè)設(shè)立立總體目目標、確確立企業(yè)業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目目前面對對的環(huán)境境和擁有有的資源源出發(fā)，，規(guī)定對對戰(zhàn)略計計劃的落落實措施施企業(yè)內(nèi)部部各部門門為實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營計計劃而規(guī)規(guī)定的實實施細節(jié)節(jié)全局性的的，涉及企業(yè)業(yè)的內(nèi)外部部計劃期間間長，通常常為5年以以上通常為1年或5年以下下不超過1年側(cè)重關(guān)注注本企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部部的各個作作業(yè)部門宏觀性、、方向性明確和分分解戰(zhàn)略略計劃，，使之能能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職職能、作作業(yè)部門門任務(wù)、、職責涉及范圍圍計劃時間間作用現(xiàn)狀缺失導向性存存在一定定偏差計劃混亂亂首先，魯魯能積成成的戰(zhàn)略略部門職職能薄弱弱，總經(jīng)經(jīng)理和董董事會也也無暇考考慮公司司的戰(zhàn)略略計劃問問題批準公司司的中長長期發(fā)展展戰(zhàn)略的的職責但目前董董事會尚尚無細致致研討魯魯能積成成的戰(zhàn)略略規(guī)劃對經(jīng)濟環(huán)環(huán)境和技技術(shù)環(huán)境境的分析析不夠行業(yè)信息息搜集（（包括競競爭對手手、政策策法規(guī)、、客戶需需求、技技術(shù)發(fā)展展趨勢等等）不全全面對新興行行業(yè)和相相關(guān)行業(yè)業(yè)的信息息搜集基基本沒有有缺乏從事事企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的關(guān)鍵鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部企劃部財務(wù)總監(jiān)監(jiān)其他部門門問題財務(wù)部在在投資、、財務(wù)和和預算方方面的職職能匱乏乏，無法法對戰(zhàn)略略計劃的的制定提提供支持持分身乏術(shù)術(shù)，沒有有時間和和經(jīng)歷去去考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題其次，公公司的經(jīng)經(jīng)營計劃劃制定重重視財務(wù)務(wù)業(yè)績指指標，在在核心能能力的建建設(shè)上考考慮不多多利潤率合同達成率銷售收入入產(chǎn)品質(zhì)量量核心能力力指標財務(wù)性指指標技術(shù)地位位客戶服務(wù)人員素質(zhì)質(zhì)能力一些賴以以自豪的的核心能能力面臨臨著喪失失的風險險導致在發(fā)發(fā)展中無無明確的的方向，，以眼前前業(yè)務(wù)為為導向，，短期行行為重財務(wù)我們應向向股東和和員工們們展示什什么？學習與成成長如何保持持和提高高能力?客戶向客戶展展示什么么?內(nèi)部經(jīng)營營過程哪些業(yè)務(wù)務(wù)過程我我們應該建立優(yōu)優(yōu)勢?目標近期財務(wù)務(wù)指標相相對比較較重視，，但計劃劃執(zhí)行約約束不強強業(yè)務(wù)流程程不規(guī)范范，操作作的隨意意性強沒有重視視員工的的提高，，人力資資源處于于過度使使用狀態(tài)態(tài)客戶的合合同成為為追求的的最終目目標客戶戶的滿意意度下降降最終，作作業(yè)計劃劃中各環(huán)環(huán)節(jié)的銜銜接度低低，沒有有形成統(tǒng)統(tǒng)一的計計劃，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本銷售計劃劃與采購購計劃、、生產(chǎn)計計劃、工工程計劃劃銜接不不好魯能積成成沒有在在柔性、、客戶定定制和成成本之間間尋找到到一個好好的平衡衡點，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本作業(yè)計劃劃銷售計劃劃供應計劃劃生產(chǎn)計劃劃工程計劃劃質(zhì)量成本本預防成本本鑒定成本本內(nèi)部缺陷陷成本外部缺陷陷成本物料檢驗驗可靠性檢檢驗維護件客戶投訴訴上門維修修調(diào)試成本本返工成本本延期成本本評審成本本培訓成本本導讀法人治理理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議目前，高高層管理理者中存存在著一一些問題題……員工對高高層管理理者的判判斷很多成功功企業(yè)的的經(jīng)驗表表明企業(yè)業(yè)中必然然有一個個核心，，而且只只有一個個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境境通用電氣氣的韋爾爾奇、海海爾的張張瑞敏、、長虹的的倪潤峰峰等都說說明一個個成功的的企業(yè)必必然會有有一個核核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理的的重要職職責應該該是………職能具體工作作公司的總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃公司的經(jīng)經(jīng)營策略略制訂，，完成年年度經(jīng)營營目標外部溝通通交流建設(shè)高效效的組織織團隊回顧、評評價、調(diào)調(diào)整公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)掘未來來的公司司發(fā)展機機會制定公司司年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃，并進進行計劃劃分解對經(jīng)營計計劃的實實施情況況進行監(jiān)監(jiān)督、控控制與外部公公眾的聯(lián)聯(lián)絡(luò)和溝溝通與董事會會的匯報報和溝通通副總經(jīng)理理、直接接下屬職職能部門門負責人人的選擇擇和考評評主持、推推動關(guān)鍵鍵管理流流程和規(guī)規(guī)章制度度教練、指指導選擇擇人才企業(yè)文化的塑塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營計劃制定定、分解、控控制建設(shè)高效的組組織團隊外部溝通交流流但是，目前總總經(jīng)理沒有充充分授權(quán)，呈呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營、作業(yè)三三層次全方位位的承擔現(xiàn)象象，職責界定定重點不突出出，在具體事事物上分散太太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應部企劃部經(jīng)理辦同時，高層管管理者在生產(chǎn)產(chǎn)運作職能上上的分工也不不合理，造成成協(xié)調(diào)成本增增加生產(chǎn)部和供應應部由不同的的高層管理，，經(jīng)常出現(xiàn)跨跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)現(xiàn)象，造成內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副總分擔擔兩個工作內(nèi)內(nèi)容和工作方方式截然不同同的部門，精精力過多分散散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向向客戶的技術(shù)術(shù)性和協(xié)調(diào)性性工作費用中心后勤部門，內(nèi)內(nèi)向性工作，，大量的煩瑣瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室副總的考核也也模糊，沒有有根據(jù)業(yè)績、、領(lǐng)導素質(zhì)和和個人品格的的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標標領(lǐng)導素質(zhì)主觀軟指標個人品德主觀軟指標潛能/素質(zhì)績效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總總監(jiān)的收入還還沒有納入魯魯能積成的薪薪酬體系，激激勵作用不能能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動方式獎金利潤分紅基本工資、福福利年終年終每月是否達到年初初制定的指標標公司是否完成成利潤指標崗位級別職稱、專業(yè)生生涯長短等達到底線要求求之后由業(yè)績績指標確定根據(jù)公司業(yè)績績決定相對固定，在在年度內(nèi)無變變化股票、股票期期權(quán)非定時承擔的責任和和關(guān)鍵業(yè)績根據(jù)公司業(yè)績績和個人業(yè)績績決定導讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議部分部門的管管理幅度過大大或過小，不不能對下屬進進行有效監(jiān)督督或出現(xiàn)職位位虛設(shè)魯能積成的管管理幅度通用管理原則則一般認為管管理者的管理理幅度不宜超超過6人，管管理幅度過大大等于沒有管管理!同時，，也不能少于于兩人，否則則等于職位虛虛設(shè)！管理幅度：一一個管理者能能夠有效地指指揮下屬的個個數(shù)財務(wù)總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應部8個人匯報1個人匯報研發(fā)中心副總總副主任副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯報報多頭指揮和越越級匯報造成成指揮系統(tǒng)的的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮系系統(tǒng)魯能積成的指指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則上級對下級只只能越級檢查查不能越級指指揮。下級對上級不不能越級報告告，只能越級級申訴造成企業(yè)管理理指揮系統(tǒng)失失靈降低了上級的的威信損害了管理者者在員工中的的整體形象日常管理中，，一半以上的的人認為上下下級的指令和和匯報存在越越級現(xiàn)象接近一半的人人在日常工作作中接受多頭頭指揮一人在兩個部部門兼職的情情況比較多見見，雙重職責責造成多頭指指揮和考核困困難每個人只能有有一個直接上上級，否則會會出現(xiàn)多頭指指揮的問題，，造成難以考考核，或者下下級的無所適適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責、權(quán)限不不明確導致部部門和員工處處于一種茫然然狀態(tài)四分之一的員員工對自己的的職責和權(quán)利利不明確部分部門的職職責劃分只是是依據(jù)部門管管理者個人能能力調(diào)配，沒沒有考慮到工工作和崗位需需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)質(zhì)勝任工作不稱職，工作作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)設(shè)置和人員安安排不正常的崗位位設(shè)置和人員員安排職能專業(yè)化服服務(wù)支持弱，，對相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門指導能能力弱七個技術(shù)部門門匯報關(guān)系模模糊，定位不不明，無法進進行有效考核核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)術(shù)部應用軟件技術(shù)術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完完成整體發(fā)展展目標在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過運作活動來達到企業(yè)的的整體經(jīng)營目目標專家委員會作作為一種正式式的參謀部門門，匯報關(guān)系系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會討論和確定公公司技術(shù)發(fā)展展方向重大項目的評評審既不依附董事事會，也不接接受總經(jīng)理的的領(lǐng)導，處處于一種責任任真空地帶主要職責任何部門都要要有一種依附附關(guān)系，不在在組織結(jié)構(gòu)圖圖內(nèi)卻對企業(yè)業(yè)的運作施加加影響是不健健康的表現(xiàn)組織中非正式式群體的優(yōu)點點沒有體現(xiàn)出出來，反而對對組織績效存存在著負面影影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團體不同階段進公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學校背景老領(lǐng)導和新領(lǐng)導非正式組織的的缺點：影響組織的和和諧氣氛對組織的強行行割裂式的劃劃分，嚴重影影響到組織績績效擾亂正常的溝溝通渠道非正式組織的的優(yōu)點：提高工作滿意意度彌補正式溝通通的不足與組織目標一一致時提高效效率24.5%的的人認為在評評定一個人的的地位時，他他現(xiàn)在擔任什什么職務(wù)并不不重要，重要要的是他在積積成電子創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中的排排位19.28%的員工認為為哪個學校畢畢業(yè)對能否得得到重視有很很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不不管來源、背背景如何，我我們都是魯能能積成人員””“都是一一家人”的的共識導讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級部門之之間溝通效果果差，沒有養(yǎng)養(yǎng)成鼓勵員工工提合理化建建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分分之一的人可可以經(jīng)常地充分地使用用自己的建議議權(quán)部門間的橫向向溝通效果不不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了了解市場部所所掌握的市場場最新動態(tài)；；市場不知研發(fā)發(fā)部的研究方方向和進程客服中心沒有有及時向市場場部提供工程程進程和客戶戶意見的處理理情況，造成成市場人員的的被動，對公公司聲譽產(chǎn)生生不利影響市場部沒有給給客服中心提提供客戶的詳詳細資料外部部協(xié)調(diào)成本加加大市場部研發(fā)中心客服中心供應部門生產(chǎn)部門供應部門沒有有及時把供貨貨情況反應給給客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門，造成成工期拖延客服和生產(chǎn)部部門的計劃變變化不能及時時傳遞到供應應部，造成采采購不及時反應最強烈的的是供應部門門流程中部門任任務(wù)界定不清清，導致責任任推委？一半的員工認認為相關(guān)部門門間的責任界界定不是非常常明確客戶抱怨、投投訴產(chǎn)品沒市場供貨不及時不能及時完成成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責明確職責明確職責明確供應部門推委地帶職責明確推委地帶職責明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)———部門對對口人員協(xié)協(xié)調(diào)不力，，信息傳遞遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字形溝溝通模式被調(diào)查員工工中的50%會在協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)部部門事務(wù)時時向自己的的上級反映映導讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議公司對各個個中心無系系統(tǒng)的監(jiān)督督、控制體體系，控制制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預預算、實際際執(zhí)行指標標的對照考考核缺少季度、、半年考核核疏忽費用的的控制考核核缺少季度、、半年考核核匱乏收入實實現(xiàn)的保障障性考核指指標缺少季度、、半年考核核上下級之間間缺乏管理理控制，經(jīng)經(jīng)常導致計計劃的延誤誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導為下屬推薦的的目標下級人員目標的初步說明下級人員的目標、計劃下級人員正進行的業(yè)績上級領(lǐng)導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領(lǐng)導人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復循環(huán)新的計劃上級下級管理過程一一定要形成成一個閉環(huán)環(huán)日常管理中中上級的任任務(wù)下達后后沒有及時時檢查和反反饋，時間間觀念不強強四分之一的的員工認為為公司的時時間觀念差差，六分之之一的員工工認為領(lǐng)導導經(jīng)常交代代一些事情情后，卻不不問結(jié)果導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部應標合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標中標簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存存量供應計劃簽訂合同采購入庫配料/領(lǐng)料料生產(chǎn)計劃材料清單生產(chǎn)/組裝裝調(diào)試檢驗用戶培訓現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放放遠程電話解解決客戶滿意N運行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標財務(wù)部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)現(xiàn)庫庫存沒貨？？不知道貨發(fā)發(fā)往哪里？？合同的質(zhì)量量直接影響響到交貨期期和成本各部門之間間的計劃和和協(xié)調(diào)影響響到交貨期期和成本，，三級部門門能協(xié)調(diào)好好二級部門門的工作嗎嗎？市場部和客客服中心的的接口不暢暢造成客戶戶反應不及及時，服務(wù)務(wù)質(zhì)量下降降服務(wù)質(zhì)量下下降的原因因除了人手手問題，哪哪些是由于于我們自身身的效率和和流程中出出現(xiàn)了問題題？？？工程人員效效率？滿足生產(chǎn)和和工程計劃劃第一，還還是降低成成本第一？？生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存存量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)材料清清單工程設(shè)計工程材料清清單確立研發(fā)課課題落實開發(fā)任任務(wù)開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護維護件發(fā)放放遠程電話解解決包裝入庫用戶培訓現(xiàn)場安裝終檢采購計劃外協(xié)采購簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料料整機生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗生產(chǎn)調(diào)試機考檢驗校準客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗收運行YNY合同現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大大多兼職，，影響了客客觀性，質(zhì)質(zhì)檢變成了了“自檢””供應不及時時，影響生生產(chǎn)基礎(chǔ)性研究究流程市場研發(fā)中心技術(shù)專家委委員會經(jīng)理辦公會會總經(jīng)理董事事會信息整理分分析新技術(shù)預研研建議立項批準批準立項可行性分析析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料來源：：北大縱橫橫訪談分析析成立新技術(shù)術(shù)研究小組組評定評定評審評定市場需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立立項評定市場部和研研發(fā)部門沒沒有形成良良好的接口口，市場部部對信息的的搜集整理理職能薄弱弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自自身信息收收集薄弱無權(quán)威專家家把關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會會供應、生產(chǎn)產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究究新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問問題資料來源：：北大縱橫橫訪談分析析研發(fā)中心專家委員會會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓現(xiàn)場維護維護件發(fā)放放遠程電話解解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運行驗收YY是否技術(shù)問問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)術(shù)人員對工工程和生產(chǎn)產(chǎn)知識不熟熟悉，設(shè)計計結(jié)果有效效性欠缺研發(fā)項目過過程中成本本、質(zhì)量、、時間管理理控制不足足過程文件無無人監(jiān)督編編寫、收集集合同開發(fā)流流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委委員會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：：北大縱橫橫訪談分析析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應部合同分解工程設(shè)計工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放放遠程電話解解決客戶滿意客戶投訴N運行驗收Y采購生產(chǎn)計劃采購計劃材料清單核對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量計劃階段報告培訓合同的質(zhì)量量直接影響響到交貨期期和成本，，在定制化化生產(chǎn)和綜綜合成本的的平衡上欠欠缺綜合考考慮客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會會營銷流程研發(fā)中心供應、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜搜集公司銷售計計劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計劃劃收標發(fā)標售前支持制作標書標書評審競標標書定稿中標商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運運作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標現(xiàn)場調(diào)試遠程電話解解決維護件發(fā)放放現(xiàn)場維護驗收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標書評審標書評審計劃投訴運行現(xiàn)場安裝用戶培訓合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同營銷流程業(yè)務(wù)員對客客戶的需求求把握不足足，售前支支持弱回款控制不不夠營銷職能薄薄弱導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：：加強基礎(chǔ)礎(chǔ)管理和組組織工作自上而下的的戰(zhàn)略明晰晰明晰法人治治理結(jié)構(gòu)，，總經(jīng)理對對公司擁有有經(jīng)營決策策權(quán)，并對對經(jīng)營結(jié)果果負責重塑企業(yè)文文化，并通通過企業(yè)文文化信任感感和凝聚力力合理授權(quán)，，總經(jīng)理從從日常的作作業(yè)層面抽抽身出來，，把主要經(jīng)經(jīng)歷放在公公司的整體體發(fā)展的決決策上明晰高層管管理者之間間的職責和和各部門的的職責建立職責明明確的正式式層級加強計劃和和控制建議之二：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的原原則資源的共享享促進核心能能力的形成成盡可能地實實現(xiàn)資源共共享，規(guī)模模經(jīng)濟效應應最大化，，降低成本本技術(shù)能力運作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡化職責分明管理層級少少，適當?shù)牡墓芾砜缍榷龋阌谥钢笓]和控制制靈捷響應對市場變化化反應快，，調(diào)整及時時組織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部供應部研發(fā)中心綜合計劃辦辦公室總經(jīng)理辦公公室股東大會董事會專家委員會會監(jiān)事會行政后勤辦辦公室總經(jīng)理建議之三：：專家委員會會對總經(jīng)理理負責股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會會監(jiān)事會集中了技術(shù)術(shù)方面的專專家，職責責主要是討討論和確定定公司的技技術(shù)發(fā)展方方向和重大大合共項目目的評審，，屬于企業(yè)業(yè)經(jīng)營層面面的問題，，對總經(jīng)理理負責會更更恰當些建議之四：：設(shè)立總經(jīng)經(jīng)理辦公室室主要負責：：協(xié)助公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定、實實施、控制制與修改負責公司年年度經(jīng)營計計劃的制定定及監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行，總結(jié)結(jié)問題，為為總經(jīng)理決決策提供參參考負責公司管管理制度、、規(guī)章、規(guī)規(guī)范的建立立，以及監(jiān)監(jiān)督實施負責外部公公司形象推推廣與宣傳傳負責公司內(nèi)內(nèi)部企業(yè)文文化建設(shè)企劃部企業(yè)管理部部總經(jīng)理辦公公室建議之五：：實行總經(jīng)經(jīng)理辦公會會制度，制制定公司的的重大決策策總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、、營銷總監(jiān)監(jiān)、財務(wù)總總監(jiān)總經(jīng)理辦公公室負責資資料準備人員組成根據(jù)需要召召開會議，，總經(jīng)理主主持制定公司重重大經(jīng)營決決策對各部門人人力、資金金資源分配配確定高級人人員人事調(diào)調(diào)整確定人員獎獎懲工作方式工作內(nèi)容資料準備建議之六：：設(shè)立綜合合計劃辦公公室組織合同評評審分解合同，，協(xié)助推動動項目實施施進度，協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)部部、供應部部、客服中中心，作好好響應的接接口工作，，推動項目目實施。項目進程監(jiān)監(jiān)督市場部綜合計劃辦辦公室生產(chǎn)、供應應客服資源調(diào)度、、協(xié)調(diào)中樞樞職能部門客戶、競爭爭者建議之七：：建立自上上而下的考考核工作體體系總經(jīng)理人力資源部部總經(jīng)理辦公公室審批考核流流程、內(nèi)容容、指標及及審查考核核結(jié)果審批薪金、、獎金、職職位改動初步建議關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標及分解解對結(jié)果提出出分析報告告追蹤關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標，，確?？己撕速|(zhì)量收集各種考考核資料設(shè)立管理考考核方案與與指標建議考核流流程及內(nèi)容容統(tǒng)籌考核工工作各部門被考核人分解考核指指標建議工資、、獎金、職職位變動提出考核核意見并并反饋匯報表現(xiàn)現(xiàn)情況副總副總建議之八八：強化化研發(fā)職職能，提提高公司司技術(shù)儲儲備和開開發(fā)能力力改革目標標剝離生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營職職能，提提高經(jīng)營營效率、、提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量強化前瞻瞻性研究究和技術(shù)術(shù)力量儲儲備，為為生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營提供供持續(xù)的的新技術(shù)術(shù)新或產(chǎn)產(chǎn)品支持持現(xiàn)在狀況況研發(fā)薄弱技術(shù)儲備備少從事前瞻瞻性研發(fā)發(fā)的人員員少無部門/人負責責外部先先進技術(shù)術(shù)信息的的收集、、整理研發(fā)資金金投入低低開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)不足技術(shù)共享享程度低低疲于應付付合同開開發(fā)，較較少以行行業(yè)客戶戶為中心心進行開開發(fā)對交付客客戶最終終產(chǎn)品的的質(zhì)量不不能承擔擔明確的的責任，，形成““踢皮球球”態(tài)勢勢新系統(tǒng)強化研發(fā)發(fā)技術(shù)開發(fā)發(fā)中心成成立預研研部，專專門負責責前瞻性性研發(fā)負責收集集相關(guān)技技術(shù)信息息產(chǎn)品信信息和行行業(yè)從業(yè)業(yè)關(guān)鍵技技術(shù)人員員的相關(guān)關(guān)信息按照產(chǎn)品品線重新新設(shè)置技技術(shù)部門門加強開發(fā)發(fā)生產(chǎn)研發(fā)部門門和工程程部門形形成良好好的接口口客服中心心對最終終產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量負責責研發(fā)中心心的調(diào)整整研發(fā)中心心系統(tǒng)軟件件技術(shù)部部應用軟件件技術(shù)部部廠站技術(shù)術(shù)部硬件技術(shù)術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計計室配網(wǎng)技術(shù)術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)部目前結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整結(jié)果果研發(fā)中心心開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部預研部管理部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部培訓與技術(shù)支持部測試部按產(chǎn)品類類型劃分分客戶服務(wù)務(wù)中心謝謝大大家家!9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。00:16:0600:16:0600:1612/25/202212:16:06AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2200:16:0600:16Dec-2225-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。00:16:0600:16:0600:16Sunday,December25,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2200:16:0600:16:06December25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。25十二月月202212:16:06上午午00:16:0612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不