管理學(xué)原理復(fù)習(xí)第一章

/8第一章管理者與管理一、教學(xué)目標(biāo)1、了解學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性2、識別誰是管理者，管理者與非管理類員工的區(qū)別3、掌握管理的概念、管理者的工作（職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)和技能觀點(diǎn)）二、教學(xué)內(nèi)容1、管理者、管理者的分類及其工作環(huán)境2、管理的概念3、管理者的工作4、學(xué)習(xí)管理的重要性5、重新塑造和定義管理的要素6、管理實(shí)踐的歷史溯源三、教學(xué)重點(diǎn)1、管理的概念2、管理者的工作（職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)和技能觀點(diǎn)）四、教學(xué)難點(diǎn)1、理解管理者的職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)和技能觀點(diǎn)2、思考重新塑造和定義管理的要素五、開篇案例（一）大案例：節(jié)約后的致歉（管理者應(yīng)該具備的技能、工作內(nèi)容和工作關(guān)系）如果有人能給公司帶來1000萬美元的節(jié)約，大多數(shù)的管理人員會對此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個他們所喜愛的項(xiàng)目。但是，一位剛走出校門的年輕人卻從此舉中得到了深刻的教訓(xùn)。從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個床位的美國中西部醫(yī)院門前有一個停車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多不便。既使醫(yī)院管理人員并沒有那么強(qiáng)的道德感，光從財(cái)務(wù)方面考慮，鑒于最近有越來越多的患者另尋他處就醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來很大的損失，這一點(diǎn)也迫使醫(yī)院的院長助理查爾斯得想法解決問題。查爾斯吩咐剛從大學(xué)拿到工商管理碩士學(xué)位的莫里對這種情況做一調(diào)查，并提出改進(jìn)意見。他解釋說，要是問題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會設(shè)法騰出樓前的一塊地方做停車用。要是問題非常嚴(yán)重，就要考慮建一個新的多層停車場，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對莫里作了這次交代后，便到外地休假三個星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受任務(wù)后進(jìn)行了兩周的調(diào)查，分析了停車場發(fā)出的印有停車時間標(biāo)記的票據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)一個不曾預(yù)料到的事實(shí)：停車場所以擁擠，完全是因?yàn)獒t(yī)院的職工不顧院規(guī)將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一個較不方便的寬敞的停車場。醫(yī)院并不需要作1000萬美元的投資，它需要的只是強(qiáng)化已頒布的職工停車條例。因?yàn)樵洪L助理仍在休假中，這位年輕人便把他的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型的會議上報(bào)告給了院高層經(jīng)理人員，聽到這條令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對莫里說了一番鼓勵和感謝的話，然后要求他的部門做進(jìn)一步的研究。在院長助理返回前，一切都進(jìn)展順利?？墒?，這天查爾斯回來了，聽說他提議的1000萬美元的投資項(xiàng)目被取消了——這使他看起來像個低能者。而且更令他難受的是，在醫(yī)院白領(lǐng)職工中很少得到遵守的停車條例，現(xiàn)在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責(zé)備下,不得不向院長助理道歉，并且又承擔(dān)了尋找落實(shí)醫(yī)院停車條例最有效方式的任務(wù)！在思量了各種方案后，莫里最后向一個副總裁和幾位部門負(fù)責(zé)人提議，下午5點(diǎn)鐘在門前停車場會合，準(zhǔn)備當(dāng)而逮住那些違規(guī)停車的職工，并要求他們繳納停車時間內(nèi)的所有停車費(fèi)。如此進(jìn)行了連續(xù)兩天的行動后，院門前的這塊停車場在高峰期間也有一半是空的。至于那位年輕的畢業(yè)生莫里，他不久就離開醫(yī)院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開時對曾經(jīng)同窗過的一些朋友們說，自己得到了一次深刻的教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過度的坦誠與精明為人之間有何等的區(qū)別。思考討論題：1、你如何評價這位MBA畢業(yè)生將所學(xué)管理理論應(yīng)用于實(shí)踐的能力？他的做法有何不妥之處？你認(rèn)為妥當(dāng)或者不妥當(dāng)是從哪個角度分析的？2、如果你是莫里，你會怎么避免類似情形的發(fā)生？3、依你之見，在組織中處理好人際關(guān)系是否有必要使用政治（或權(quán)術(shù)）手段？你怎么看待工作中的倫理問題？4、根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：（1）、莫里成功地發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法，這是歸功于他（ ）A、所學(xué)的科學(xué)管理知識 B、高度的工作熱情C、學(xué)以致用的工作方法 D、管理者的基本素質(zhì)（2）、莫里向查爾斯道歉的主要原因是（ ）A、莫里的報(bào)告使查爾斯提議的1000萬美元投資項(xiàng)目取消了B、莫里的報(bào)告使醫(yī)院停車條例得到了重視和執(zhí)行C、莫里越過查爾斯向高層經(jīng)理人員匯報(bào)D、莫里的報(bào)告使問題的解決復(fù)雜化了（3）、這位年輕的畢業(yè)生不久就離開了這家醫(yī)院，其最有可能的原因是（ ）A、莫里的工作能力不夠B、醫(yī)院里的人際關(guān)系復(fù)雜C、醫(yī)院不注重經(jīng)濟(jì)效益，用不上所學(xué)的管理知識D、醫(yī)院的人事管理存在嚴(yán)重問題（4）、莫里在這家醫(yī)院的經(jīng)歷無疑使他得到了一次深刻的教訓(xùn)。這次教訓(xùn)（ ）A、使他認(rèn)識到坦誠待人的重要性，從而對他以后的工作會產(chǎn)生積極的影響B(tài)、使他意識到在商界要如何精明為人，這點(diǎn)對他以后的工作會產(chǎn)生消極的影響C、使他認(rèn)識到了管理理論與管理實(shí)踐的關(guān)系D、使他認(rèn)識到管理者需要具備哪些技能（5）、這個案例表明，管理工作的內(nèi)容與管理工作效果的關(guān)系是（ ）A、管理工作的效果取決于管理工作內(nèi)容B、管理工作的效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做C、實(shí)際中管理工作的內(nèi)容往往比書本上介紹的要簡單許多，但簡單的工作并不一定能取得如期的效果D、只有既研究工作內(nèi)容，又注意處理工作關(guān)系，才能取得好的管理工作效果An：（1）莫里重視決策前的調(diào)查工作，在充分搜集信息的基礎(chǔ)上運(yùn)用所學(xué)知識分析問題，提出了成本最低的解決方案。他能夠運(yùn)用所學(xué)知識解決實(shí)際問題，但處理問題過于機(jī)械和呆板，不知根據(jù)組織環(huán)境進(jìn)行必要的變通。但他的做法有兩個不妥之處，一個是越級請示，這涉及管理溝通和組織結(jié)構(gòu)問題，在層級結(jié)構(gòu)非常清楚的組織之中，越級溝通容易打破組織的正常的決策程序，造成信息傳遞路線的混亂和溝通誤解，同時打擊中層管理者的積極性，不利于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)。另一個是決策方案忽視了員工的停車需求、實(shí)施時過于簡單粗暴，這涉及人力資源管理、組織行為和調(diào)研信息搜集，莫里在調(diào)研和提出方案時只單純強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約，而完全不關(guān)注本院職工便利停車的需求，從決策角度，搜集信息應(yīng)當(dāng)全面，方案應(yīng)兼顧所有利益相關(guān)者的需求。醫(yī)院作為雇主，為雇員提供便利的工作條件也屬于職工福利的一部分，院內(nèi)有車的職工其實(shí)是一個非正式群體，組織的決策應(yīng)重視非正式群體的意愿，當(dāng)非正式群體意愿和組織目標(biāo)嚴(yán)重沖突時，應(yīng)當(dāng)充分溝通，并視情況對組織目標(biāo)做適當(dāng)調(diào)整。莫里提出的方案，并沒有征詢雇員的意見，招到他們抵制是很正常的，之后通過強(qiáng)迫手段實(shí)施，不溝通不宣傳，自然造成很緊X的局而。莫里首先應(yīng)該改進(jìn)搜集信息的途徑，擴(kuò)大信息來源，以使決策建立在充分掌握信息的基礎(chǔ)上。其次，提出方案后應(yīng)主動與院長助理溝通，在充分溝通的基礎(chǔ)上，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。第三，方案如果得到同意，在實(shí)施時應(yīng)與雇員充分溝通，讓他們理解醫(yī)院面臨的困難，主動執(zhí)行，而不是強(qiáng)迫。（2）在組織中處理人際關(guān)系需要相當(dāng)?shù)男袨榧记珊蜏贤夹g(shù)，因?yàn)榻M織文化背景、溝通情境、事件緊迫性、利益沖突等原因，組織內(nèi)很容易出現(xiàn)誤解和反向選擇。行為技巧和溝通技術(shù)可以幫助人們更好地處理溝通障礙和利益沖突，營造良好的組織環(huán)境。坦誠相處和精明為人是不矛盾的，在工作中同樣重要，兩者是互補(bǔ)的，坦誠并不代表口不擇言、精明也不代表口蜜腹劍，如果將兩者很藝術(shù)的結(jié)合，不僅對組織有利，而且對個人職業(yè)發(fā)展也非常重要。問題是兩者都不能過度，過度坦誠和過度精明都是不適宜的。（二）小案例1：某制造分公司經(jīng)理林潔和財(cái)務(wù)主管X力的對話下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理林潔和財(cái)務(wù)主管X力之間進(jìn)行的。林潔：謝謝你提供這些數(shù)字，X力，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？X力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了；我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作C馬利和X有順搞的初稿看上去很好,但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道實(shí)際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都在忙著，你找不出一個比我還努力工作的人了。林潔：我知道你工作努力。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力!但你知道總部要這些數(shù)字一已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)治好并為我送到總部沒有什么問題。X力：這個星期一總部不是真正需要這些數(shù)字的。他們沒有為這些數(shù)字來找過我們，不對嗎？林潔：話不能這么說!他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼!你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？X力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等等）林潔：X力，我不是要你工作得更加努力。你在這上而花的時間已經(jīng)太多了！X力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我?我真?不知道你想要我做什么!我是這兒最努力的人，我還能多做什么？！從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林潔和財(cái)務(wù)主管X力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閄力沒有按時完成任務(wù)。從表面上看，X力認(rèn)為林潔是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實(shí)際上不在于X力工作得還不夠努力，而恰恰是因?yàn)樗约哼^分忙于去做具體工作，而不懂得他作為一位管理人員應(yīng)該主要是設(shè)法通過他人來把事情辦成功。X力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，X力自己也永遠(yuǎn)無法成為一名有效的管理者。解決問題的關(guān)鍵辦法是，X力的主管林潔要積極幫助X力從這次拖延交報(bào)表的事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。管理是我們這個現(xiàn)實(shí)世界普遍存在的現(xiàn)象。每一社會成員，都要同管理打交道，或者從事管理，成為管理者即管理主體：或者接受管理，成為管理對象即管理客體。更多的時候是一身二任，既是管理主體又是管理客體。而人在于定意義上就是具有組織和管理自己活動能力的社會動物。整個社會就是一個通過管理而正常運(yùn)行的有機(jī)體。（三）小案例2:甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他乘承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表而有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)方。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因?yàn)橘I了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻亳不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%o公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品,但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖?！窘虒W(xué)功能】本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以體驗(yàn)到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色【問題】1、 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界X圍的經(jīng)銷商時：（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。3、馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？4、馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)?！局R點(diǎn)】1.根據(jù)案例可知，馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對于馬丁最重要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。除此之外馬丁還需具備一定的人際技能，以便將公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通,取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁最少需要的是技術(shù)技能，他應(yīng)該雇傭有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的吉他。2.（1）馬丁訪問馬丁公司世界X圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他扮演掛名首腦：訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他扮演領(lǐng)導(dǎo)者，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部,以便產(chǎn)品的改進(jìn)，他還扮演監(jiān)聽者和傳播者（2）馬丁評估新型吉他的有效性時，扮演企業(yè)家和干擾對應(yīng)者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平：他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，他扮演干擾應(yīng)對者。（3）馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時，他扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他扮演談判者和資源分配者。（-）名詞解釋1、管理：是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。2、管理者：在一個組織中直接督導(dǎo)他人工作的那群人。3、組織：將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達(dá)到某些特定的目標(biāo)。（-）簡答題1、泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容。工作定額制：標(biāo)準(zhǔn)化原理：能力與工作相符：實(shí)行差別計(jì)件工資報(bào)酬制度；把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開：實(shí)行職能工長制組織的三個共性。&每個組織都有一個目的，并且是由一定人員，按一定的方式聚合而成的。B.目標(biāo)不會自然實(shí)現(xiàn)，人們必須為樹立目標(biāo)而進(jìn)行決策并通過各種活動來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。C.所有組織都需要建立一個系統(tǒng)來規(guī)X和限制其員工的行為。3、管理工作的職能觀點(diǎn)的內(nèi)容。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。4、管理工作的角色觀點(diǎn)的內(nèi)容。管理者應(yīng)該具備的行動或行為所組成的各種特定類型，類型：人際關(guān)系角色，信息轉(zhuǎn)換角色和決策角色。5、管理工作的技能觀點(diǎn)的內(nèi)容，不同層次的管理者對各種技能的要求有何不同。理念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能和政治技能。基層的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能：處于最高層次的管理人員，尤其需要較強(qiáng)的概念技能。（三）論述題1、“南轅北轍”典故對管理工作有何啟示？效果好的企業(yè)都有效率嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個更重要？為什么？決策方向錯誤，偏離目標(biāo)過多，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，且離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。目標(biāo)一旦確定，必須快速行動。畢竟，沒有十全十美的效果，而市場上總是有嬴家!所以說，我認(rèn)為效率更重要。2、大學(xué)教師是一名管理者嗎？按照職能觀點(diǎn)和明茨伯格管理者角色的觀點(diǎn)分別加以討論。是的。他也要進(jìn)行計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。他是一個領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽者。他擁有溝通