某集團母子公司管理體系設(shè)計文件

1新華錦集團母子公司管理體系設(shè)計報告2目錄A.母子公司管理綜述B.母子公司管理——戰(zhàn)略管理B.1戰(zhàn)略管理B.2年度經(jīng)營計劃制定和管理B.3投資管理C.母子公司管理——人力資源管理C.1人力資源管理概述C.2經(jīng)營者業(yè)績考核C.3經(jīng)營者激勵機制D.母子公司管理——財務(wù)管理D.1集團財務(wù)管理模式D.2預(yù)算管理D.3財務(wù)委派管理D.4資金管理D.5審計管理E.母子公司管理——信息管理F.母子公司管理——品牌管理3A母子公司管理綜述4母公司管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務(wù)專注型三種模式，新華錦集團母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團公司投資控股型集團公司戰(zhàn)略控股型集團公司業(yè)務(wù)專注型集團公司不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)深度管理精簡,多為投資、財務(wù)管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營目的產(chǎn)業(yè)選擇核心功能總部經(jīng)營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過資本收益率等財物手段對被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動行政手段成長速度和衰落速度一樣快風(fēng)險較大經(jīng)營較為穩(wěn)健，風(fēng)險適中由于單一業(yè)務(wù)，風(fēng)險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關(guān)系控制方式特點舉例IBM、AT&T新華錦集團總部應(yīng)該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司5為保證集團整體發(fā)展，應(yīng)建立健全的母子公司管理體系，集團公司和各子公司之間應(yīng)成為一個良性互動的整體集團公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團公司的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財務(wù)管理中心品牌文化管理中心相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，子公司的職責(zé)如下：信息管理中心開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績；在集團公司的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團公司下達的戰(zhàn)略目標(biāo)；在集團公司的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計劃和預(yù)算指標(biāo)；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度；構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性；在集團公司的指導(dǎo)下，完善財務(wù)管理功能；推廣、貫徹集團的企業(yè)文化；定期向集團公司述職，及時反饋各類信息；等等。6產(chǎn)權(quán)/利潤激勵經(jīng)理努力程度績效規(guī)模市場競爭上崗競爭企業(yè)資源經(jīng)理能力競爭激勵財務(wù)機制競聘機制治理機制利潤收益激勵機制產(chǎn)權(quán)、競爭、公司治理與績效關(guān)系模型同時,集團需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)以產(chǎn)權(quán)為核心，以現(xiàn)代市場體系為基礎(chǔ)，在企業(yè)各方的權(quán)利與合作方面建立規(guī)范的運作機制，使企業(yè)的價值最大化7子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督母公司影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司法人治理結(jié)構(gòu)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和有效運行，促使所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離與合作8集團對子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理股東大會董事會經(jīng)理層委托委托股東大會董事會經(jīng)理層委托委托母公司子公司委派董事委派財務(wù)總監(jiān)子公司高層定期述職報告母公司定期審計/檢查委派監(jiān)事注:鑒于當(dāng)前集團現(xiàn)狀,還是以委派財務(wù)負(fù)責(zé)人為主,逐漸向委派財務(wù)總監(jiān)過渡，具體的財務(wù)委派方面的說明，見財務(wù)管理部份。9法人治理結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮的關(guān)鍵在于相關(guān)組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和制度的完善法人治理作用的有效發(fā)揮董事會、監(jiān)事會以及相關(guān)專業(yè)委員會的完善和建立，保證責(zé)任具體落實到人法人組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互促進、監(jiān)督和制約的職責(zé)得到切實的明確內(nèi)外部制度的建立和有效運行10集團母公司與子公司的相關(guān)機構(gòu)設(shè)置董事會薪酬委員會戰(zhàn)略和預(yù)算委員會投資評審委員會總裁監(jiān)事會總經(jīng)理母公司公司治理結(jié)構(gòu)子公司公司治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會股東大會11以戰(zhàn)略的實實現(xiàn)為出發(fā)發(fā)點，理順順公司母子子公司間控控制系統(tǒng)系系統(tǒng)充分發(fā)揮董董事會和監(jiān)監(jiān)事會的監(jiān)監(jiān)督職能加強對子公公司經(jīng)營層層的選拔、、考核和任任免，加強強對子公司司整體人力力資源發(fā)展展的指導(dǎo)所有有權(quán)權(quán)與與經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)真真正正分分離離：：逐逐步步減減少少直直接接參參與與經(jīng)經(jīng)營營的的董董事事的的數(shù)數(shù)量量，，監(jiān)監(jiān)督督和和執(zhí)執(zhí)行行分分開開構(gòu)建建溝溝通通渠渠道道，，實實現(xiàn)現(xiàn)文文件件傳傳達達、、員員工工交交流流、、工工作作匯匯報報宣宣傳傳等等功功能能加強強財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算、、經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績等等方方面面控控制制根據(jù)據(jù)公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，進進行行組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，解解決決責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)分分配配、、管管理理控控制制的的問問題題12子公公司司董董事事會會按按照照《《公公司司法法》》、、《《公公司司章章程程》》要要求求而而建建立立，，集集團團通通過過委委派派董董事事，，充充分分發(fā)發(fā)揮揮董董事事職職責(zé)責(zé)董事事會會權(quán)力力/義義務(wù)務(wù)董事事會會功功能能董事事會會職職責(zé)責(zé)重大大經(jīng)經(jīng)營營決決策策權(quán)權(quán)監(jiān)督督經(jīng)經(jīng)理理人人員員的的經(jīng)經(jīng)濟濟行行為為董事事會會權(quán)權(quán)力力（1））業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行權(quán)權(quán)重大大問問題題與與日日常常事事務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行權(quán)權(quán)在普普通通事事項項和和特特別別事事項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行權(quán)權(quán)（2））提提議議權(quán)權(quán)（3））股股東東大大會會召召集集權(quán)權(quán)董事事會會義義務(wù)務(wù)（1））召召集集股股東東大大會會的的義義務(wù)務(wù)（2））向向股股東東大大會會報報告告的的義義務(wù)務(wù)（3））關(guān)關(guān)于于會會計計表表冊冊的的義義務(wù)務(wù)（4））備備置置章章程程基基各各項項簿簿冊冊的的義義務(wù)務(wù)（5））申申請請公公司司重重整整的的義義務(wù)務(wù)（6））申申請請公公司司破破產(chǎn)產(chǎn)的的義義務(wù)務(wù)（7））通通知知公公司司解解散散的的義義務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)召召集集股股東東大大會會，，并并向向股股東東大大會會報報告告工工作作執(zhí)行行股股東東大大會會決決議議執(zhí)行行年年度度的的經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和投投資資方方案案制定定年年度度財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算和和決決算算方方案案制定定公公司司的的利利潤潤分分配配方方案案和和彌彌補補虧虧損損方方案案制定定公公司司增增加加或或減減少少注注冊冊資資本本的的方方案案以以及及發(fā)發(fā)行行公公司司債債務(wù)務(wù)的的方方案案擬定定公公司司合合并并、、分分立立解解散散的的方方案案決定定公公司司內(nèi)內(nèi)部部管管理理機機制制的的設(shè)設(shè)置置聘請請或或解解聘聘公公司司經(jīng)經(jīng)理理，，根根據(jù)據(jù)經(jīng)經(jīng)理理的的提提名名，，聘聘請請或或解解聘聘公公司司副副經(jīng)經(jīng)理理、、財財務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，決決定定其其薪薪酬酬事事項項制定定公公司司的的基基本本管管理理制制度度13子公公司司層層面面建建立立規(guī)規(guī)范范的的監(jiān)監(jiān)事事會會管管理理制制度度，，集集團團通通過過派派駐駐監(jiān)監(jiān)事事，，實實現(xiàn)現(xiàn)對對子子公公司司經(jīng)經(jīng)營營的的有有效效監(jiān)監(jiān)督督監(jiān)事事會會權(quán)力力/義義務(wù)務(wù)監(jiān)事事會會功功能能監(jiān)事事會會職職責(zé)責(zé)有效效保保護護股股東東和和員員工工權(quán)權(quán)益益監(jiān)事事會會權(quán)權(quán)力力和和義義務(wù)務(wù)（1））監(jiān)監(jiān)事事有有權(quán)權(quán)檢檢查查公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)及及財財務(wù)務(wù)狀狀況況，，審審核核會會計計帳帳冊冊和和文文件件，，有有權(quán)權(quán)要要求求董董事事或或總總經(jīng)經(jīng)理理提提供供有有關(guān)關(guān)情情況況報報告告（2））有有權(quán)權(quán)列列席席董董事事會會會會議議（3））監(jiān)監(jiān)事事不不得得利利用用其其在在公公司司的的地地位位和和職職權(quán)權(quán)謀謀取取私私利利，，不不得得利利用用職職權(quán)權(quán)接接受受賄賄賂賂或或非非法法收收入入，，不不得得侵侵占占公公司司財財產(chǎn)產(chǎn)（4））不不得得泄泄漏漏公公司司秘秘密密，，不不得得從從事事與與公公司司經(jīng)經(jīng)營營密密切切相相關(guān)關(guān)的的營營業(yè)業(yè)活活動動（5））監(jiān)監(jiān)事事任任職職期期間間提提前前辭辭職職，，應(yīng)應(yīng)向向監(jiān)監(jiān)事事會會提提交交書書面面辭辭職職報報告告審查查公公司司財財務(wù)務(wù)對董董事事、、經(jīng)經(jīng)理理執(zhí)執(zhí)行行公公司司職職務(wù)務(wù)時時違違反反法法律律、、法法規(guī)規(guī)或或公公司司章章程程的的行行為為進進行行監(jiān)監(jiān)督督當(dāng)董董事事、、經(jīng)經(jīng)理理的的行行為為損損害害公公司司的的利利益益時時，，要要求求董董事事、、經(jīng)經(jīng)理理予予以以糾糾正正提議議召召開開臨臨時時股股東東大大會會可以以列列席席董董事事會會會會議議14B母子子公公司司管管理理———戰(zhàn)略略管管理理15B.1戰(zhàn)略略管管理理16集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃集團團財財務(wù)務(wù)管管理理集團團經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃管管理理子公公司司財財務(wù)務(wù)管管理理子公公司司財財務(wù)務(wù)管管理理子公公司司經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃子公公司司經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃集團團績績效效管管理理子公公司司績績效效指指標(biāo)標(biāo)子公公司司績績效效指指標(biāo)標(biāo)子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃集團團通通過過橫橫向向和和縱縱向向兩兩個個方方向向的的分分解解和和控控制制，，實實現(xiàn)現(xiàn)集集團團整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的有有效效執(zhí)執(zhí)行行和和控控制制：通過過縱縱向向的的母母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃分分解解，，實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的可可執(zhí)執(zhí)行行性性和和逐逐步步細(xì)細(xì)化化；；通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的橫橫線線分分解解，，確確保保對對子子公公司司層層面面職職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的有有效效監(jiān)監(jiān)控控。。集團團母母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理框框架架17集團團母母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的目目的的規(guī)范范子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的制制定定，，指指導(dǎo)導(dǎo)各各子子公公司司明明確確自自身身的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展方方向向，，包包括括各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元未未來來的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)：：在在哪哪些些市市場場及及如如何何進進行行競競爭爭，，實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)及及資資源源需需求求；；并并定定期期向向前前滾滾動動修修改改；；指導(dǎo)導(dǎo)制制定定子子公公司司的的未未來來發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，通通過過對對子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的影影響響，，保保證證集集團團整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展方方向向和和各各子子公公司司之之間間戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，加加強強集集團團總總部部與與子子公公司司之之間間的的信信息息聯(lián)聯(lián)系系，，加加強強基基層層員員工工對對集集團團整整體體發(fā)發(fā)展展的的方方向向感感和和向向心心力力，，確確保保集集團團總總部部對對基基層層情情況況的的了了解解；；制定與戰(zhàn)略目目標(biāo)一致、又又有現(xiàn)實基礎(chǔ)礎(chǔ)的年度目標(biāo)標(biāo)，確保經(jīng)營營指導(dǎo)和經(jīng)營營計劃的落實實。18集團母子公司司戰(zhàn)略管理的的主要作用在在于為集團的的整體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和子公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略、經(jīng)營計劃劃提供協(xié)調(diào)一一致的機制集團整體戰(zhàn)略集團整體定位位集團發(fā)展目標(biāo)標(biāo)子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略定定位子公司發(fā)展目目標(biāo)子公司戰(zhàn)略定定位子公司發(fā)展目目標(biāo)集團母子公司司間通過正式式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管管理流程實現(xiàn)現(xiàn)子公司戰(zhàn)略略和集團整體體的戰(zhàn)略相協(xié)協(xié)調(diào)一致集團經(jīng)營計劃劃子公司經(jīng)營計計劃子公司經(jīng)營計計劃母子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理提供供了母子公司司間相互協(xié)調(diào)調(diào)和信息溝通通的框架19集團母子公司司戰(zhàn)略管理流流程說明集團整體發(fā)展展定位和目標(biāo)標(biāo)分解集團發(fā)展展目標(biāo)為子公公司戰(zhàn)略定位位和發(fā)展目標(biāo)標(biāo)集團戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算委員會（子公司董事事會）集團戰(zhàn)略發(fā)展展部子公司領(lǐng)導(dǎo)班班子對子公司戰(zhàn)略略規(guī)劃質(zhì)詢，，提出修改指指導(dǎo)按照修改指導(dǎo)導(dǎo)，對子公司司戰(zhàn)略規(guī)劃初初稿修改，形形成二稿按照子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，草擬子公公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿確定子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，形形成正式稿行業(yè)和內(nèi)部信信息收集、統(tǒng)統(tǒng)計和提交執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃劃，形成經(jīng)營營計劃、業(yè)績績考核等宏觀信息收集集、研究，內(nèi)內(nèi)部信息聯(lián)系系，決策支持持，確保集團團總體戰(zhàn)略與與子公司戰(zhàn)略略的“無縫””聯(lián)結(jié)和相互互協(xié)調(diào)集團對于子公公司發(fā)展方向向和戰(zhàn)略規(guī)劃劃的指導(dǎo)過程程側(cè)重于兩個個“自上而下下”和“自下下而上”20集團母子公司司戰(zhàn)略管理流流程戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃董事會確定集集團戰(zhàn)略定位位和發(fā)展目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)匯集內(nèi)外部信信息，提出集集團的具體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出子公司業(yè)業(yè)務(wù)的未來發(fā)發(fā)展設(shè)想統(tǒng)計本子公司司的業(yè)務(wù)、財財務(wù)、人員等等各個方面信信息確定子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略定位與發(fā)發(fā)展目標(biāo)提出子公司五五年發(fā)展目標(biāo)標(biāo)根據(jù)子公司的的五年戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)確定定子公司整體體發(fā)展規(guī)劃，，明確舉措以子公司的發(fā)發(fā)展規(guī)劃為指指導(dǎo)，依據(jù)自自身情況（市市場、產(chǎn)品等等現(xiàn)實數(shù)據(jù)支支持），提出出子公司在市市場、產(chǎn)品、、財務(wù)、人力力的具體發(fā)展展規(guī)劃草案召集相關(guān)部門門評審和質(zhì)詢詢子公司的發(fā)發(fā)展規(guī)劃草案案根據(jù)集團對草草案意見，修修改子公司的的發(fā)展規(guī)劃草草案，形成發(fā)發(fā)展規(guī)劃草案案的二稿子公司董事會會審批將發(fā)展規(guī)劃二二稿通過子公公司董事會，，確定子公司司的發(fā)展的各各項指標(biāo)（業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)績、財財務(wù)、人力資資源、管理等等）下發(fā)正式的子子公司發(fā)展規(guī)規(guī)劃，子公司司根據(jù)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，編制年年度經(jīng)營計劃劃，同時集團團總部根據(jù)確確定的各項發(fā)發(fā)展指標(biāo)，考考核子公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績集團/董事會會集團戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算委員會（（子公司董事事會）集團戰(zhàn)略發(fā)展展部子公司高管子公司中層21集團子公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃需需要集團高層層、戰(zhàn)略發(fā)展展部人員、子子公司協(xié)同努努力來完成戰(zhàn)略規(guī)劃職能能人員（戰(zhàn)略略發(fā)展部）發(fā)動并領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程程審查、質(zhì)詢、、核準(zhǔn)(或否否決)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，并負(fù)責(zé)責(zé)實施集團領(lǐng)導(dǎo)層(從子公司司負(fù)責(zé)人至集集團總經(jīng)理)子公司和下屬屬各業(yè)務(wù)實體體牽頭組織戰(zhàn)略略規(guī)劃的執(zhí)行行指導(dǎo)起草、匯匯總子公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃起草跨子公司司的戰(zhàn)略舉措措，匯總整體體戰(zhàn)略對集團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略、子公司司戰(zhàn)略及下屬屬業(yè)務(wù)單位的的戰(zhàn)略進行分分析，并提出出參考意見協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)安排戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程中的的行政事務(wù)提供關(guān)鍵資料料(如：市場場分析、收入入預(yù)測、利潤潤預(yù)測)供戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人員員進行分析對子公司戰(zhàn)略略方案提出修修改建議，實實時反映戰(zhàn)略略方案執(zhí)行情情況22在集團子公司司戰(zhàn)略規(guī)劃過過程中，集團團高層、戰(zhàn)略略發(fā)展部人員員、子公司各各有不同的職職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制制定與宣貫集團戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算委員會子公司管理層層確定集團的發(fā)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)業(yè)務(wù)組合以及及集團整體的的發(fā)展規(guī)劃；；明確和批準(zhǔn)子子公司的戰(zhàn)略略定位和發(fā)展展目標(biāo)；審核和批準(zhǔn)子子公司的戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃，，根據(jù)子公司司的戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)，決定定集團整體的的資源分配和和對其的支持持力度。為集團總部的的整體戰(zhàn)略制制定、子公司司戰(zhàn)略定位、、發(fā)展目標(biāo)確確定提供信息息支持和反饋饋意見；根據(jù)子公司的的戰(zhàn)略定位，，制定子公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃，明確確子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措；接受集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層（子公司司董事會）對對戰(zhàn)略規(guī)劃的的質(zhì)詢。為集團整體的的戰(zhàn)略規(guī)劃和和子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供供專業(yè)咨詢支支持；為集團整體的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和子公司戰(zhàn)略略目標(biāo)之間的的協(xié)同提供協(xié)協(xié)調(diào)機制；收集相關(guān)外部部宏觀信息，，負(fù)責(zé)集團整整體戰(zhàn)略的決決策支持；提供子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的框框架，積極引引導(dǎo)子公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃；；子公司戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的檢查、、信息反饋和和指導(dǎo)。23子公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團整體戰(zhàn)略略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略定定位和目標(biāo)集團整體戰(zhàn)略略要求子公司資源能能力和現(xiàn)實情情況約束戰(zhàn)略發(fā)展部的的溝通協(xié)調(diào)作作用戰(zhàn)略發(fā)展部的的作用在于：：將集團的整整體戰(zhàn)略分解解和落實為子子公司的可執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展部（（通過戰(zhàn)略和和預(yù)算委員會會、子公司董董事會）聯(lián)結(jié)結(jié)集團高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與子公司司領(lǐng)導(dǎo)班子，，將集團整體體戰(zhàn)略細(xì)化和和分解，幫助助子公司制定定體現(xiàn)集團整整體戰(zhàn)略方向向的戰(zhàn)略計劃劃。24集團戰(zhàn)略管理理過程中，戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部的的工作起到了了牽頭角色戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃明確子公司的的發(fā)展方向取得各子公司司對戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)的建議議取得子公司業(yè)業(yè)務(wù)開展、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、人人力資源等方方面的關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)據(jù)分析根據(jù)集團整體體的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)制定子公司司的五年分解解目標(biāo)將批準(zhǔn)后的各各子公司發(fā)展展目標(biāo)傳達給給各子公司協(xié)助/督促各各子公司制定定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略按子公司五年年目標(biāo)及上述述分析結(jié)果，，指導(dǎo)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿稿召集相關(guān)人員員，根據(jù)集團團現(xiàn)況及重要要戰(zhàn)略議題，，分析子公司司的戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃并提出出意見敦促子公司根根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（子公司董董事會）意見見對戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行修訂，，形成正式戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃掌握子公司實實際信息，并并向集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層反映召集和安排各各子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)詢會協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分析各子公公司所提出的的規(guī)劃內(nèi)容，，準(zhǔn)備質(zhì)詢問問題參與質(zhì)詢會提提出質(zhì)詢建議議根據(jù)各子公司司的戰(zhàn)略質(zhì)詢詢決議/結(jié)論論，指導(dǎo)形成成正式戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的宣宣貫和推動執(zhí)執(zhí)行推動流程的角角色擬定集團發(fā)展展規(guī)劃的時間間表并公布給給全集團按需要召開目目標(biāo)協(xié)調(diào)會，，統(tǒng)一集團對對于戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)的理解解（尤其是集集團領(lǐng)導(dǎo)和子子公司領(lǐng)導(dǎo)之之間）明確各子公司司的戰(zhàn)略規(guī)劃劃方案應(yīng)包含含的重點工作作組織匯報戰(zhàn)略略規(guī)劃初稿和和二稿開展質(zhì)詢準(zhǔn)備備工作和安排排質(zhì)詢工作的具具體計劃質(zhì)詢準(zhǔn)備材料料的齊備相關(guān)人員的通通知將最后定稿的的年度規(guī)劃在在內(nèi)按需要公公布，供財務(wù)務(wù)和人力資源源部門進行配配套的資金計計劃、訂立業(yè)業(yè)績合同形成戰(zhàn)略工作作內(nèi)容25戰(zhàn)略規(guī)劃方案案成為子公司司發(fā)展的指導(dǎo)導(dǎo)文件，子公公司按戰(zhàn)略方方案確定經(jīng)營營計劃、預(yù)算算和人力資源源等戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方案成成為集集團管管理子子公司司的基基礎(chǔ)文文件，，戰(zhàn)略略發(fā)展展部按按照戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案對對子公公司進進行業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督董事會會對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方案的的批準(zhǔn)準(zhǔn)體現(xiàn)現(xiàn)為董董事意意志集團總總部戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導(dǎo)和和影響響體現(xiàn)現(xiàn)大股股東意意志戰(zhàn)略與與預(yù)算算委員員會子公司司董事事會反映子子公司司資源源能力力子公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部集團對對子公公司的的戰(zhàn)略略定位位和要要求子公司司戰(zhàn)略略定位位和目目標(biāo)子公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃方案案子公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃草稿稿質(zhì)詢詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部指導(dǎo)導(dǎo)子公公司，，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略與預(yù)預(yù)算委委員會會意見見對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃草草稿進進行修修改戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部子公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子子公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃批準(zhǔn)準(zhǔn)生效效，對對子公公司的的發(fā)展展進行行指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部子公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部通過過規(guī)范范的母母子公公司管管理發(fā)發(fā)揮對對子公公司的的戰(zhàn)略略影響響子公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃通通過““集團團戰(zhàn)略略與預(yù)預(yù)算委委員會會”和和““子公公司董董事會會”，，一方方面確確保了了子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略符符合集集團要要求，，另一一方面面確保保了子子公司司能夠夠建立立正規(guī)規(guī)的法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)，，確保保子公公司的的形式式獨立立性。。26主要內(nèi)內(nèi)容子公司司前期期戰(zhàn)略略執(zhí)行行情況況1子公司司現(xiàn)狀狀子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)狀狀業(yè)務(wù)組組和現(xiàn)現(xiàn)狀主要發(fā)發(fā)展機機會主要威威脅銷售渠渠道市場分分布財務(wù)狀狀況利潤成本子公司司戰(zhàn)略略定位位1子子公公司整整體定定位子公司司業(yè)務(wù)務(wù)組合合主要發(fā)發(fā)展機機會各業(yè)務(wù)務(wù)搭配配2子公司司經(jīng)營營及財財務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測*總銷售售額/總營營業(yè)收收入相關(guān)費費用指指標(biāo)3主要資資源需需求預(yù)預(yù)測資金投投入人力資資源母子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)點之之一：：子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位和和戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的確確定27主要內(nèi)內(nèi)容子公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)1子公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)狀狀業(yè)務(wù)組組合主要發(fā)發(fā)展機機會主要產(chǎn)產(chǎn)品搭搭配銷售渠渠道市場分分布新市場場機會會2子公司司經(jīng)營營及財財務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測財務(wù)狀狀況利潤計計劃成本計計劃子公司司主要要業(yè)務(wù)務(wù)開展展、業(yè)業(yè)績及及趨勢勢3主要資資源需需求預(yù)預(yù)測資本投投資人力資資源子公司司戰(zhàn)略略舉措措1子子公公司業(yè)業(yè)務(wù)開開發(fā)舉舉措子公司司未來來五年年業(yè)務(wù)務(wù)組合合進入哪哪些新新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)各業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點點主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措新投資資、合合資、、合作作、兼兼并收收購關(guān)、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)組組合及及組織織架構(gòu)構(gòu)的調(diào)調(diào)整2子子公公司渠渠道拓拓展舉舉措渠道開開發(fā)措措施渠道維維護政政策和和措施施3子子公公司市市場開開發(fā)舉舉措相關(guān)市市場開開發(fā)計計劃4子子公公司其其他戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措母子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)點之之二：：子公公司發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃草草案制制定28主要內(nèi)內(nèi)容子公司司戰(zhàn)略略舉措措意見見1子子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)建建議2子公司司業(yè)務(wù)務(wù)舉措措建議議業(yè)務(wù)組組合建建議新產(chǎn)品品業(yè)務(wù)務(wù)建議議3子公司司渠道道拓展展舉措措意見見4子子公公司市市場開開發(fā)舉舉措意意見子公司司戰(zhàn)略略舉措措1子子公公司業(yè)業(yè)務(wù)開開發(fā)舉舉措子公司司未來來五年年業(yè)務(wù)務(wù)組合合進入入哪哪些些新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)放棄棄哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措新投投資資、、合合資資、、合合作作、、兼兼并并收收購購關(guān)、、停停、、并并、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合及及組組織織架架構(gòu)構(gòu)的的調(diào)調(diào)整整2子子公公司司渠渠道道拓拓展展舉舉措措渠道道開開發(fā)發(fā)措措施施渠道道維維護護政政策策和和措措施施3子子公公司司市市場場開開發(fā)發(fā)舉舉措措相關(guān)關(guān)市市場場開開發(fā)發(fā)計計劃劃4子子公公司司其其他他戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)點點之之三三：：子子公公司司發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃草草案案質(zhì)質(zhì)詢詢29主要要內(nèi)內(nèi)容容子公公司司資資源源需需求求1子子公公司司財財務(wù)務(wù)計計劃劃未來來財財務(wù)務(wù)安安排排產(chǎn)品品利利潤潤率率相關(guān)關(guān)費費用用單位位現(xiàn)現(xiàn)金金成成本本銷售售收收入入增增長長率率財務(wù)務(wù)支支持持安安排排新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)、、開開發(fā)發(fā)資資金金需需求求市場場、、渠渠道道等等費費用用相關(guān)關(guān)效效益益指指標(biāo)標(biāo)投資資回回報報率率新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤率率產(chǎn)業(yè)業(yè)效效益益指指標(biāo)標(biāo)，，單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤潤，，單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本2子公公司司人人力力資資源源計計劃劃各類類人人才才需需求求計計劃劃各類類人人才才來來源源3其他他資資源源需需求求計計劃劃子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措1子子公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)舉舉措措子公公司司未未來來五五年年業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合進入入哪哪些些新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)放棄棄哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措新投投資資、、合合資資、、合合作作、、兼兼并并收收購購關(guān)、、停停、、并并、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合及及組組織織架架構(gòu)構(gòu)的的調(diào)調(diào)整整2子子公公司司渠渠道道拓拓展展舉舉措措渠道道開開發(fā)發(fā)措措施施渠道道維維護護政政策策和和措措施施3子子公公司司市市場場開開發(fā)發(fā)舉舉措措相關(guān)關(guān)市市場場開開發(fā)發(fā)計計劃劃4子子公公司司其其他他戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)點點之之四四：：子子公公司司發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃二二稿稿制制定定30主要要內(nèi)內(nèi)容容子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合新產(chǎn)產(chǎn)品品業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)市場場目目標(biāo)標(biāo)市場場分分布布渠道道目目標(biāo)標(biāo)利潤潤成本本子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措業(yè)務(wù)務(wù)舉舉措措市場場舉舉措措渠道道舉舉措措子公公司司資資源源需需求求子公公司司資資金金需需求求子公公司司人人力力資資源源需需求求子公公司司其其他他資資源源要要求求子公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃分分解解1子子公司年年度經(jīng)營營目標(biāo)年度經(jīng)營營計劃業(yè)績計劃劃財務(wù)計劃劃市場和渠渠道計劃劃經(jīng)營舉措措計劃市場、產(chǎn)產(chǎn)品計劃劃2子公司年年度財務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)預(yù)測總銷售額額/總營營業(yè)收入入相關(guān)費用用指標(biāo)3主要資源源年度計計劃投資人力資源源母子公司司戰(zhàn)略管管理的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)點之五五：子公公司發(fā)展展規(guī)劃定定稿31集團整體體戰(zhàn)略反饋調(diào)整整子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略反饋調(diào)整整子公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃反饋調(diào)整整子公司關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1234分解細(xì)化化分解細(xì)化化分解細(xì)化化母子公司司的戰(zhàn)略略執(zhí)行依依靠逐步步的細(xì)化化分解；；由集團戰(zhàn)戰(zhàn)略到子子公司關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，，集團的的總體目目標(biāo)在現(xiàn)現(xiàn)有的資資源約束束下，逐逐步落實實和細(xì)化化，可執(zhí)執(zhí)行性越越來越強強；通過對子子公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃、業(yè)務(wù)務(wù)績效的的考核、、激勵和和管理，，促進集集團總體體戰(zhàn)略和和子公司司戰(zhàn)略的的執(zhí)行。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃的執(zhí)行行集團戰(zhàn)略略規(guī)劃的的調(diào)整分分為定期期和不定定期兩種種不同形形式；定期的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整，是通通過對子子公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃執(zhí)行的的定期考考核、反反饋，逐逐步驗證證戰(zhàn)略的的可執(zhí)行行性，年年度經(jīng)營營完成時時，對照照各子公公司和集集團總體體經(jīng)營業(yè)業(yè)績，對對整體戰(zhàn)戰(zhàn)略和子子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行維護；；當(dāng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境發(fā)生生重大變變化時，，應(yīng)及時時對整體體戰(zhàn)略和和各子公公司戰(zhàn)略略進行重重新審查查。戰(zhàn)略規(guī)劃劃的調(diào)整整…戰(zhàn)略執(zhí)行行戰(zhàn)略調(diào)整整集團母子子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的執(zhí)行行和調(diào)整整32B.2年度經(jīng)營營計劃制制定和管管理33集團母子子公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃管理的的目的和和原則目的原則將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的當(dāng)當(dāng)年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為一個詳詳細(xì)的經(jīng)經(jīng)營計劃劃，作為為集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層和和子公司司管理層層之間的的“業(yè)績合同同”集團總部部通過對對各子公公司經(jīng)營營計劃的的嚴(yán)格質(zhì)質(zhì)詢和考考核，指指導(dǎo)各子子公司的的經(jīng)營運運作子公司制制定業(yè)績績的期望望指標(biāo)，，由集團團通過對對各子公公司的嚴(yán)嚴(yán)格質(zhì)詢詢，保證證業(yè)績指指標(biāo)的合合理性和和可操作作性經(jīng)營計劃劃提供明明確的經(jīng)經(jīng)營及財財務(wù)業(yè)績績目標(biāo)，，以作為為子公司司負(fù)責(zé)人人業(yè)績考考核的依依據(jù)子公司根根據(jù)預(yù)算算計劃掌掌握相應(yīng)應(yīng)資源(人力、、財務(wù))的支配配權(quán)和決決定權(quán)34集團母子子公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃過程自上而下下的期望望值：自下而上上的計劃劃：匯總/質(zhì)質(zhì)詢/考考核重新調(diào)查查一致的、、有約束束力的指指標(biāo)集團整體體經(jīng)營計計劃及年年度目標(biāo)標(biāo)子公司子公司子公司子公司的的經(jīng)營計劃及年年度目標(biāo)標(biāo)切合實際際、實施施性強以戰(zhàn)略計計劃為基基礎(chǔ)樂于采納納子公司司的合理理建議經(jīng)常跟蹤蹤考核以市場為為起點、、以事實實為基礎(chǔ)礎(chǔ)、并富富有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性市場營銷銷提供事事實依據(jù)據(jù)有具體的的行動方方案來支支持計劃劃產(chǎn)品……客戶渠道道市場人員……35子公司年年度經(jīng)營營計劃是是以子公公司的歷歷年實際際業(yè)績和和集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃為基礎(chǔ)礎(chǔ)制定的的子公司的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃在強調(diào)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的同同時，必必須與子子公司實實際情況況相結(jié)合合，在歷歷年經(jīng)營營業(yè)績和和業(yè)務(wù)開開展的歷歷史發(fā)展展基礎(chǔ)之之上確定定子公司司的年度度經(jīng)營計計劃年度經(jīng)營營計劃以以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和子子公司歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)；年度經(jīng)營營計劃覆覆蓋子公公司年度度內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)開展展、費用用成本預(yù)預(yù)算和重重大投資資事項；；年度經(jīng)營營計劃是是子公司司開展各各項工作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)。以集團整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃和和子公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為基基礎(chǔ)，將將集團對對子公司司的戰(zhàn)略略定位和和業(yè)務(wù)要要求進行行細(xì)化，，明確為為可以實實行年度度經(jīng)營計計劃，通通過年度度經(jīng)營計計劃的執(zhí)執(zhí)行落實實整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)36集團年度度經(jīng)營計計劃子公司的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃匯總成成為集團團整體的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃子公司歷歷年經(jīng)營營業(yè)績對對子公司司制定年年度經(jīng)營營計劃計計劃的支支持作用用同時，年年度經(jīng)營營計劃的的執(zhí)行情情況構(gòu)成成集團整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃和和子公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的驗驗證和調(diào)調(diào)整基礎(chǔ)礎(chǔ)集團整體體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃子公司年年度經(jīng)營計劃劃子公司年年度經(jīng)營營計劃執(zhí)執(zhí)行信息息歷年子公公司經(jīng)營營業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)通過子公公司年度度經(jīng)營計計劃執(zhí)行行情況的的反饋，，集團對對整體的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃本身身和戰(zhàn)略略執(zhí)行情情況進行行驗證和和調(diào)整37集團母子子公司年年度經(jīng)營營計劃戰(zhàn)略與預(yù)預(yù)算委員員會（子子公司董董事會））集團總部部戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部董事會/集團下達期望望業(yè)績指指標(biāo)經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃劃的起草草匯總/質(zhì)質(zhì)詢/修修正經(jīng)營營/預(yù)算算計劃經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃劃的最終終確定子公司相相關(guān)部門門子公司高高管子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃子公司歷歷年經(jīng)營營業(yè)績確定年度度經(jīng)營目目標(biāo)審定年度度經(jīng)營目目標(biāo)編制年度度經(jīng)營計計劃審核年度度經(jīng)營計計劃審核年度度經(jīng)營計計劃子公司業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)、預(yù)算算，產(chǎn)品品、市場場、渠道道、投資資等多個個方面的的計劃對子公司司年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃質(zhì)詢根據(jù)質(zhì)詢詢意見，，修正子子公司年年度經(jīng)營營計劃二審年度度經(jīng)營計計劃二審年度度經(jīng)營計計劃批準(zhǔn)年度度經(jīng)營計計劃正式年度度經(jīng)營計計劃成為為子公司司經(jīng)營的的基礎(chǔ)下發(fā)執(zhí)行行經(jīng)營計計劃注：由于年度度經(jīng)營計計劃最終終落實到到預(yù)算，，所以，，對經(jīng)營營計劃的的監(jiān)控實實際上也也就是對對預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的監(jiān)監(jiān)控；在在財務(wù)預(yù)預(yù)算管理理中，對對預(yù)算差差異控制制進行了了說明。。38不同的層層面，經(jīng)經(jīng)營計劃劃工作的的重點不不同b.子公司側(cè)側(cè)重點戰(zhàn)略規(guī)劃劃及年度度目標(biāo)概述述主要經(jīng)營業(yè)績績指標(biāo)及計劃主要經(jīng)營舉措措、時間表及資源計劃與目標(biāo)差差異及缺口補償措措施風(fēng)險分析及防防范措施財務(wù)預(yù)算計劃劃匯總各子公司司戰(zhàn)略規(guī)劃及及年度目標(biāo)概概述，進行合合理平衡、調(diào)調(diào)整按業(yè)務(wù)種類匯匯總各子公司司業(yè)績指標(biāo)和和計劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營營活動重點確確定集團關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌安安排子公司的的經(jīng)營舉措關(guān)鍵新業(yè)務(wù)投投資舉措明確集團投入入各種資源和和在各業(yè)務(wù)中中的比例在集團總部層層面開展全局局性工作提出全集團的的年度投資安安排，明確投投資重點匯總并綜合各各子公司的計計劃，以及新新投資計劃，，與集團目標(biāo)標(biāo)進行比較對子公司的計計劃進行合理理提升要求全面對集團經(jīng)經(jīng)營過程中可可能出現(xiàn)的風(fēng)風(fēng)險進行分析析，提出綜合合防范方案和和措施集團整體的財財務(wù)預(yù)算和子子公司預(yù)算計計劃的匯總明確子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及年年度的目標(biāo)，，進行合理調(diào)調(diào)整，明確子子公司資源需需求和能力要要求按業(yè)務(wù)單位統(tǒng)統(tǒng)計子公司業(yè)業(yè)績指標(biāo)和計計劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營營活動重點確確定子公司關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌子子公司的重大大經(jīng)營舉措，，并上報集團團在子公司層面面開展整合、、協(xié)調(diào)，進一一步發(fā)揮規(guī)模模、協(xié)同效應(yīng)應(yīng)編制子公司的的詳細(xì)年度經(jīng)經(jīng)營計劃子公司年度目目標(biāo)進行比較較，進一步提提出整合、調(diào)調(diào)整舉措?yún)R總、評價子子公司戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過程中的的風(fēng)險分析，，提出綜合防防范方案和措措施主要為子公司司實現(xiàn)年度經(jīng)經(jīng)營計劃編制制預(yù)算計劃a.集團總部側(cè)重重點39子公司年度經(jīng)經(jīng)營計劃編制制流程的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作主要內(nèi)容根據(jù)市場情況況，制定各業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷銷量目標(biāo)和走走勢銷售價格和利利潤預(yù)測提出具體舉措措預(yù)測這些舉措措可能帶來的的效應(yīng)根據(jù)以前年度度有關(guān)報表分分析預(yù)算目標(biāo)標(biāo)歷史完成情情況，修正下下一年度市場場預(yù)測銷售預(yù)測分析以前年度度有關(guān)報表制定總體成本本目標(biāo)(通常常是營業(yè)收入入的百分比)根據(jù)下一年度度的銷售預(yù)測測和成本目標(biāo)標(biāo)，制定各項項運營成本匯總具體市場場舉措及成本本舉措，從而而確定成本預(yù)預(yù)算預(yù)測各業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品的走勢和和市場需求根據(jù)集團整體體戰(zhàn)略規(guī)劃，，提出可能的的投資需求起草初步的、、詳細(xì)的投資資計劃進行可行性分分析根據(jù)盈利目標(biāo)標(biāo)來調(diào)整計劃劃運營成本資本投資子公司重大戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措分解解步驟子公司新產(chǎn)品品計劃（包括括：研發(fā)、市市場開發(fā)等舉舉措）子公司實業(yè)化化舉措（包括括：戰(zhàn)略聯(lián)合合、購并等舉舉措）子公司重大人人事舉措子公司渠道、、組織等其他他方面重大舉舉措其它重要工作作40經(jīng)營計劃編制制流程的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作–銷售預(yù)測主要活動分析子公司自自身現(xiàn)狀和市市場情況，根根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和以前的年年度業(yè)績，制制定總體銷售售目標(biāo)根據(jù)自身戰(zhàn)略略重點和優(yōu)勢勢，把總體市市場份額細(xì)分分到不同細(xì)分分市場/客戶戶群確定子公司重重點發(fā)展的目目標(biāo)產(chǎn)品和重重點區(qū)域市場場制定發(fā)展重點點產(chǎn)品的具體體舉措，包括括是否進行實實業(yè)化、銷售售渠道改造、、產(chǎn)品設(shè)計等等考慮各項舉措措的相應(yīng)財務(wù)務(wù)、人力和技技術(shù)要求預(yù)測每項舉措措能帶來的收收入和所需投投入，計算凈凈現(xiàn)值進行敏感性分分析，做出銷銷售預(yù)測內(nèi)容分析子公司銷銷售形勢，確確定各業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品的銷售目目標(biāo)提出具體的舉舉措產(chǎn)品和市場舉舉措可行性分析41經(jīng)營計劃流程程的基礎(chǔ)工作作——運營成本主要活動分析以前年度度損益表和資資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表中中各項成本驅(qū)驅(qū)動因素計算運營各項項成本指標(biāo)根據(jù)市場、技技術(shù)的發(fā)展趨趨勢，制定目目標(biāo)運營成本本占收入的百百分比根據(jù)年度的銷銷售預(yù)測和運運營成本占收收入的百分比比確定總體成成本目標(biāo)根據(jù)各項成本本的驅(qū)動因素素和各項成本本占總收入的的百分比進行行計算提出并分析控控制成本的具具體舉措根據(jù)各市場舉舉措及成本舉舉措，參照總總目標(biāo)修訂有有關(guān)各項成本本內(nèi)容分析以前年度度有關(guān)報表制定總體成本本目標(biāo)制定具體各項項運營成本綜合各因素確確定預(yù)算成本本42經(jīng)營計劃流程程的基礎(chǔ)工作作–投資計劃主要活動根據(jù)子公司的的實際狀況，，分析投資需需求對各項投資需需求進行優(yōu)先先排序根據(jù)各項目所所屬業(yè)務(wù)類型型投資常規(guī)，，以及自身投投資項目所涉涉及市場、技技術(shù)的特點起起草初步的、、詳細(xì)的項目目投資計劃參照項目所屬屬行業(yè)慣例，，初步提出投投資資金分步步到位計劃分析每個項目目的投資回報報、必要性及及可行性根據(jù)分析對項項目重新進行行優(yōu)先排序匯總各投資計計劃，公司總總部財務(wù)中心心根據(jù)年度資資金盤子作出出統(tǒng)籌建議批批準(zhǔn)后生成最最終投資計劃劃下達項目投資資任務(wù)內(nèi)容預(yù)測投資需求求制定各項目初初步投資計劃劃可行性研究整體投資計劃劃的最終確定定43經(jīng)營計劃流程程的基礎(chǔ)工作作–其他工作內(nèi)容容主要活動內(nèi)容子公司重大戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措分解解步驟子公司新產(chǎn)品品計劃（包括括：研發(fā)、市市場開發(fā)等舉舉措）子公司重大人人事舉措和人人力資源措施施子公司渠道、、組織等其他他方面重大舉舉措根據(jù)子公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃、、年度目標(biāo)，，明確資公司司為完成任務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略舉措措和步驟根據(jù)集團的通通盤考慮和子子公司的經(jīng)營營實際制定相相應(yīng)的具體實實施計劃確定子公司重重點發(fā)展的產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品業(yè)業(yè)務(wù)組合制定推進核心心產(chǎn)品研發(fā)和和實業(yè)化的計計劃制定增強競爭爭能力的其他他舉措和步驟驟明確子公司的的人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀確定子公司人人力資源的發(fā)發(fā)展計劃和工工作步驟明確子公司需需要完成的其其他工作任務(wù)務(wù)其它需要集團團配合完成的的經(jīng)營工作44B.3投資管理45集團戰(zhàn)略發(fā)展展部投資管理的組組織構(gòu)架集團公司董事事會投資評審委員員會戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司正被篩選的項項目運作中的創(chuàng)業(yè)業(yè)公司46投資評審委員員會、戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部和錦隆隆公司在投資資管理流程中中起到關(guān)鍵作作用投資評審委員員會目標(biāo)工作戰(zhàn)略發(fā)展部對集團的新業(yè)業(yè)務(wù)項目的篩篩選進行把關(guān)關(guān)，為促進集集團新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展提供專業(yè)業(yè)意見，為董董事會提供對對新投資項目目的決策支持持采用把關(guān)式投投資管理流程程，決定項目目的去留，把把握退出策略略，最大限度度給集團帶來來戰(zhàn)略性收益益；明確集團團對新項目、、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的導(dǎo)向和對對新項目、新新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的資源支持力力度；制定并并實施嚴(yán)格的的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)創(chuàng)建章程，監(jiān)監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)，決決定創(chuàng)業(yè)公司司高層的招聘聘、業(yè)績考核核等，同時做做出戰(zhàn)略性的的兼并、收購購或聯(lián)盟決策策目標(biāo)工作輔助投資評審審委員會做出出投資決策，，發(fā)現(xiàn)新的商商業(yè)和投資機機會，對發(fā)展展項目提供信息收集：收收集市場信息息、行業(yè)信息息等，為投資資評審委員會會提供項目來來源；決策支支持：考察項項目實際情況況，為投資評評審委員會和和董事會的決決策和資源分分配提供信息息支持；監(jiān)督督和考核：對對已經(jīng)成立的的新項目和新新公司，監(jiān)督督和檢查其運運作，對其經(jīng)經(jīng)營信息做到到及時提供和和及時反饋錦隆公司目標(biāo)工作支持和培育新新創(chuàng)立公司，，對新項目、、新產(chǎn)業(yè)進行行孵化信息收集：收收集市場信息息、行業(yè)信息息等，為投資資評審委員會會提供項目來來源；資源支支持：為新成成立的公司提提供各種資源源支持，孵化化和培育新創(chuàng)創(chuàng)立公司47集團投資管理的整整體概貌退出運作支持項目決策和建立項目篩選征集項目項目征集全面的市場調(diào)調(diào)研和環(huán)境分分析系統(tǒng)的項目開開發(fā)商業(yè)計劃篩選選可行性論證分分析初步會談專題會談深入調(diào)研項目質(zhì)詢投資決策項目確立內(nèi)部(行政、、財務(wù)、人事事、法務(wù))外部(政府府關(guān)系，業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)，，招聘)整合進集團團單獨上市出售戰(zhàn)略發(fā)展部部錦隆公司主要負(fù)責(zé)部部門主要工作戰(zhàn)略發(fā)展部部錦隆公司投資評審委委員會戰(zhàn)略發(fā)展部部錦隆公司資本運營部部財務(wù)中心錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部部投資評審委委員會戰(zhàn)略發(fā)展部部錦隆公司資資本運營部部財務(wù)中心48集團的投資管理采采用把關(guān)式式投資、多多里程碑考考察和嚴(yán)格格的流程制制度確保新新項目的成成功項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)務(wù)項目建立起始階段第一階段第二階段項目轉(zhuǎn)化審核審核審核把關(guān)式投資資指導(dǎo)思想采用把關(guān)式式投資手段段，設(shè)置多多個各部門門參與的審審查決策點點以制定嚴(yán)格格客觀的里里程碑來保保持監(jiān)控設(shè)定客觀的的里程碑，，加強早期期中止項目目的力度向下授予相相應(yīng)的決定定權(quán)，以增增加實施速速度與伸縮縮性創(chuàng)業(yè)公司扶扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-149集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部投資管理：：項目征集集戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因因素描述和項目所在在行業(yè)、企企業(yè)和金融融圈內(nèi)的個個人和機構(gòu)構(gòu)關(guān)系密切切內(nèi)部催化新新行業(yè)機遇遇的能力是外部項目目的主要來來源具有通過關(guān)關(guān)系才能得得到的市場場機會和擁有項目目信息的中中介機構(gòu)關(guān)關(guān)系密切的的企業(yè)能先先于其他風(fēng)風(fēng)險資本競競爭對手獲獲取最佳機機遇內(nèi)部產(chǎn)生新新項目先于競爭對對手，積極極認(rèn)定有大大量機遇存存在的行業(yè)業(yè)必要時找出出領(lǐng)域內(nèi)的的優(yōu)秀企業(yè)業(yè)家，聯(lián)合合管理層、、技術(shù)團體體等機構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)建業(yè)務(wù)50集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部投資管理：：項目篩選選和項目建建立戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以以確定機遇遇的吸引力力商業(yè)計劃篩篩選初步會談專題會談深入調(diào)研及及條款談判判投資決策初步評審商商業(yè)計劃書書，分析評評價新項目目的市場前前景，決定定是否繼續(xù)續(xù)下去，確確定以后的的討論專題題評審集團開開展新項目目的資源能能力，重點點確定集團團開展項目目的資源欠欠缺之處，，以確定是是否需要進進入深入調(diào)調(diào)研階段對投資機遇遇進行徹底底分析，對對新項目的的現(xiàn)金流進進行分析，，保證新項項目的盈利利性，并就就是否引入入合作伙伴伴進行決策策就股東協(xié)議議、公司章章程及認(rèn)購購協(xié)議進行行明確，并并簽約投資資子流程主要活動51項目篩選和和項目建立立的細(xì)述投資評審委委員會例會會工作量百分分比主要工作決策方法建議文件5153040初選以確定定是否進一一步探索了解業(yè)務(wù)概概念判斷人員素素質(zhì)總結(jié)初步評評估及議題題決定進一步步會談就專題請專專家參加咨咨詢會后取得專專家評估結(jié)結(jié)論綜合專家意意見做出決決策對議題清單單中的所有有問題進行行徹底分析析，起草條條款書就條款書，，法律文本本談判，并并進行投資資10投資評審委委員會例會會投資評審委委員會例會會后決策投資評審委委員會例會會正式商業(yè)計計劃書討論文稿專家評估報報告對正式商業(yè)業(yè)計劃書意意見投資條款書書投資意見初步會談交流決策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談交流決策深入調(diào)研及及條款談判判深入調(diào)研財務(wù)分析條款書投資評審委委員會會議議紀(jì)要投資授權(quán)書書商業(yè)計劃初初稿篩選清單初步會談小小結(jié)討論文稿投資評審委委員會例會會后決策項目正式運運作52集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部投資管理：：項目運作作投資評審委委員會項目投資首輪投資后后的發(fā)展(成長期期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展

(成成熟期)退出鑒定項目可可行性及做做投資決定定審批項目工工作計劃，，設(shè)置進展展里程碑用預(yù)設(shè)里程程碑來鑒定定新公司進進展，做追追加/中止止投資決定定制定審批未未來工作進進展里程碑碑協(xié)調(diào)解決運運作中重大大問題決定包括內(nèi)內(nèi)部整合、、兼并收購購及上市在在內(nèi)的策略略制定與決定定集團退出出策略戰(zhàn)略發(fā)展部部項目可行性性深入調(diào)研研下屬新公司司去/留決決策前的深深入調(diào)研與內(nèi)部整合合、兼并收收購、上市市等有關(guān)的的深入調(diào)研研新公司運作作中的市場場及客戶信信息等與新公司退退出策略有有關(guān)的深入入調(diào)研錦隆公司請求總部職職能部門給給予下屬新新公司的職職能支持在業(yè)務(wù)成熟熟時，協(xié)助助新公司建建立自有重重要職能部部門協(xié)助下屬新新公司的業(yè)業(yè)務(wù)運作，，包括市場場關(guān)系建立立，營銷與與客戶支持持等協(xié)調(diào)與其它它下屬新公公司之間的的關(guān)系與合合作協(xié)助實施退退出策略工商注冊(或首輪輪投資)追加

投資資追加

投資資項目可行性性深入調(diào)研研53在項目的運運作支持上上，集團對對新項目的的資源支持持采用分階階段投入的的方式審核資金要要求，階段段性里程碑碑和時間框框架批準(zhǔn)，發(fā)放放資金支持持業(yè)務(wù)建立流流程創(chuàng)意退出業(yè)務(wù)孵化器器業(yè)務(wù)發(fā)展價值實現(xiàn)項目建立項目孵化，，新業(yè)務(wù)開開展新項目運作作和資源支支持新業(yè)務(wù)快速速發(fā)展可持續(xù)的收收益增長主要工作重申商業(yè)計計劃–使戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與目前業(yè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)標(biāo)一致確定最低的的資金要求求制定短期，，可經(jīng)市場場考驗的階階段性里程程碑和時間間框架制定階段性性里程碑實施資金支持跟蹤階段性性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實實施商業(yè)計計劃跟蹤主要指指標(biāo)（參照照階段性里里程碑）得到市場反反饋準(zhǔn)備業(yè)績報報告和要求求投資評審審委員會解解決的問題題清單根據(jù)實際業(yè)業(yè)績審核階階段性里程程碑如果沒有問問題，批準(zhǔn)準(zhǔn)下一批資資金支持如果沒有達達到階段性性里程碑的的要求，決決定適當(dāng)?shù)牡难a救措施施投資評審委委員會批準(zhǔn)準(zhǔn)重大決策策把關(guān)式投資資流程戰(zhàn)略發(fā)展部部錦隆公司投資評審委委員會錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部部投資評審委委員會主要負(fù)責(zé)部部門54集團在新創(chuàng)創(chuàng)立公司/新投資業(yè)業(yè)務(wù)的不同同發(fā)展階段段采取不同同的管理模模式，把握握控制的不不同側(cè)重點點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位位設(shè)置人員招聘運作財務(wù)人事IT直接操作無參與55集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部投資管理：：新項目、、新產(chǎn)業(yè)的的價值實現(xiàn)現(xiàn)和退出價值實現(xiàn)策策略放棄管控保持管控業(yè)務(wù)發(fā)展良良好但與集團業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不不大集團內(nèi)缺乏乏相應(yīng)資源源支持其更更大發(fā)展通過上市進進行退出業(yè)務(wù)壯大良好發(fā)展前前途與集團現(xiàn)有有業(yè)務(wù)有重重大關(guān)聯(lián)優(yōu)優(yōu)勢整合進集團團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)群體把開開展展該該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的公公司司的的管管理理權(quán)權(quán)從從錦錦隆隆公公司司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入現(xiàn)現(xiàn)有有成成熟熟業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的管管理理框框架架中中，，使使之之成成為為全全資資或或控控股股的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元納入入集集團團正正式式的的母母子子公公司司管管理理框框架架加強強對對新新成成立立公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)，，幫幫區(qū)區(qū)確確立立正正規(guī)規(guī)的的組組織織構(gòu)構(gòu)架架和和流流程程制制度度條件件方案案措施施變現(xiàn)現(xiàn)投投資資的的可可能能性性研究究市市場場，，尋尋找找感感興興趣趣的的收收購購方方，，出出讓讓部部分分或或全全部部股股權(quán)權(quán)聘請請投投資資銀銀行行準(zhǔn)準(zhǔn)備備上上市市發(fā)發(fā)行行出售售56集團團投投資資管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)：：商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的評評審審商業(yè)業(yè)計計劃劃書書是是集集團團開開展展對對外外開開展展項項目目投投資資的的重重要要說說明明性性文文件件，，商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的評評審審是是投投資資管管理理的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工作作；；商業(yè)業(yè)計計劃劃書書主主要要包包含含項項目目的的市市場場前前景景、、集集團團的的資資源源能能力力、、公公司司具具體體運運作作等等方方面面信信息息，，集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部、、投投資資評評審審委委員員會會根根據(jù)據(jù)依依據(jù)據(jù)商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書確確定定集集團團對對項項目目的的投投資資金金額額、、支支持持力力度度；；商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的原原則則在在于于：：客客觀觀、、真真實實、、全全面面，，商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書評評審審的的原原則則在在于于：：評評審審制制度度完完善善、、評評審審態(tài)態(tài)度度公公正正、、評評審審要要素素全全面面57評審審商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)管理理隊隊伍伍市場場和和競競爭爭營銷銷和和銷銷售售業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)和和組組織織實施施時時間間表表機遇遇和和風(fēng)風(fēng)險險融資資規(guī)規(guī)