某某公司提升管理全面對標實施指南

某某公司提升管理全面對標實施指南作者：XXX日期：2020年6月6日第一條根據集團公司“做大做強粵電，打造廣東國企航母、實現(xiàn)廣東電力三分天下有其一”的戰(zhàn)略目標，秉承“合和共生，守正出新”的企業(yè)哲學，踐行“厚德善能，益邦惠民”的企業(yè)使命，執(zhí)行“以能源為核心，相關產業(yè)協(xié)同發(fā)展，立足廣東、面向全國、開拓國際市場，打造國內一流并具有國際競爭力的能源集團”發(fā)展戰(zhàn)略，為指導集團公司總部各部門、系統(tǒng)各單位以標桿管理為工具，提升管理，特制定本指南。第二條對標管理也稱“標桿管理”，是企業(yè)通過規(guī)范且連續(xù)地將自身發(fā)展和生產經營管理過程中的標志性指標及管理實踐與標桿企業(yè)進行比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越標桿企業(yè)從而不斷提升企業(yè)的業(yè)務績效而進行的實踐活動。第三條最佳實踐是指在適度范圍內盡力搜集到的、通過學習借鑒能夠促使效率效益最大化或顯著提升的先進的經營理念、管理思想、商業(yè)模式、管理組織、流程、技術和方式方法等。第四條對標管理作為一種實用、有效的管理思想和管理工具，第四蘊含了科學管理的深刻內涵。實施全面對標是集團公司提升管理的具體體現(xiàn)，也是公司在新形勢下，把握機遇、迎接挑戰(zhàn)的內在看齊，學習標桿的管理經驗，形成良性循環(huán)機制，進一步提升集團公司精益化管理水平。第二章全面對標工作原則第六條領導重視，全員參與。集團公司總部各部門、系統(tǒng)各單位負責人應充分認識開展全面對標對于提升管理的重要性，采取有力措施積極推動，促使對標管理成為提升管理水平的一項重要舉措，成為各級管理者和全體員工具有內在動力的一項重要工作。第七條戰(zhàn)略導向，價值驅動。以集團公司“打造國內一流并具有國際競爭力的能源集團”發(fā)展戰(zhàn)略引導對標工作，將管理提升與對標措施有機結合，戰(zhàn)略與運營有機連結，使戰(zhàn)略轉化為有效的行動。把促進管理效益作為對標工作立足點、著力點，以價值創(chuàng)造（即每一項管理都應是價值創(chuàng)造的過程）驅動對標工作，不斷改善管理，提升管理績效。第八條整體推進，突出重點。既要將對標管理與企業(yè)日常管理有機結合、融入管理流程之中，全面開展對標，又要找準影響關鍵業(yè)務流程、關鍵績效提升的薄弱環(huán)節(jié)、短板因素，通過與最效工具和途徑，堅持結合實際、博采眾長、融合提煉、自成體系的工作方針，勇于創(chuàng)新，形成具有粵電特色的管理模式和競爭優(yōu)勢。對標管理的靈魂在于創(chuàng)新，通過綜合有效的績效管理方式方法，促使組織與個人績效得到不斷進步和發(fā)展，進而使組織綜合績效和關鍵績效指標達到國內外同行業(yè)一流水平。形成競爭優(yōu)勢，達到卓越績效。第十條注重行動，持續(xù)發(fā)展。全面對標是進行自我分析、研究選取標桿、吸收改進創(chuàng)新等實踐過程，集團總部各部門、系統(tǒng)各單位應統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)實施，扎實推進，重點突破，并進行動態(tài)調整，持續(xù)監(jiān)測實施有效性，不斷加以改進。第三章全面對標范圍及類型第十一條集團公司實施全面對標，指集團總部各部門、系統(tǒng)各單位全方位、多維度地對標。第十二條集團公司總部各部門以本部門業(yè)務管理范圍為基礎，梳理指標體系，以“發(fā)電企業(yè)世界一流指標體系”為參考建立指標體系，進行分析統(tǒng)計，并指導、監(jiān)督系統(tǒng)各單位的對標工分為以下類型：企業(yè)內部對標、同行業(yè)對標、跨行業(yè)對標等；原則建議生產技術類指標對標采用同行業(yè)對標，管理類指標對標注重創(chuàng)新，向國際一流標桿或跨行業(yè)的標桿進行對標。同時根據對標的角度、范圍不同可分成整體對標、功能對標、戰(zhàn)略性對標、戰(zhàn)術性對標等多種類型。（一）內部對標指企業(yè)內部相互開展對標活動。內部對標較外部對標具有信息易收集、激勵約束機制易建立、最佳實踐案例易交流推廣等優(yōu)勢,集團各企業(yè)可根據業(yè)務進行內部對標；（二）同行業(yè)對標側重于技術業(yè)務管理流程相同相似，指標高度相關可比，標桿易尋找、樹立、借鑒和模仿，實施同行業(yè)對標要克服商業(yè)敏感性數(shù)據指標難以收集等困難，在學習、借鑒基礎上創(chuàng)新超越；（三）跨行業(yè)對標除通用流程可直接學習借鑒外，更可啟發(fā)創(chuàng)新思路，促成企業(yè)在本行業(yè)率先突破，獲取競爭優(yōu)勢。結合實際實施啟發(fā)性對標；（四）整體對標，集團新建企業(yè)，以集團標桿企業(yè)為標桿對標；過分析研究和借鑒標桿對象的使命愿景塑造、經營理念創(chuàng)新、企業(yè)文化培育、管理構架再造、管理模式重構等帶有根本性、長遠性、全局性重大問題，使企業(yè)在復雜多變的外部環(huán)境中反思、梳理發(fā)展思路和戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性對標可以同行業(yè)也可以跨行業(yè)對標，需要高層重視并親自推動；（七）戰(zhàn)術性對標指運營管理層面的流程、環(huán)節(jié)及服務等的對標，與功能對標具有交叉、重疊關系。戰(zhàn)術性對標應在戰(zhàn)略性對標方向一致并在其指導下進行。第四章全面對標指標體系第十五條集團公司總部各部門管理提升對標指標主要從管理業(yè)務出發(fā)，并以“發(fā)電企業(yè)世界一流指標體系”為參考，建立指標體系。系統(tǒng)各單位對標指標在集團公司指標體系的基礎上，結合企業(yè)實際，建立本指標體系。第十六條根據公司的發(fā)展狀況、不同階段工作重點和對標成果，對指標體系進行動態(tài)調整和完善；逐步擴展對標范圍，增加過程指標和其他指標，使對標工作逐步覆蓋公司各項管理和業(yè)務容及工作要求，保證對標工作取得成效。主要方法和步驟包括：（一）開展現(xiàn)狀分析，確定對標指標集團公司總部各部門、系統(tǒng)各單位認真梳理、分析所屬業(yè)務及管理現(xiàn)狀，對指標數(shù)據和管理工作信息收集整理并進行全面比較分析，凝聚優(yōu)勢指標和優(yōu)良指標，明確潛力指標和后進指標，確定關鍵對標指標，并形成現(xiàn)狀分析報告。并應注意：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有助于實現(xiàn)領先;抓住核心管理內容，抓住關鍵流程;結合企業(yè)實際情況，融入日常管理工作;定義準確，可以衡量，易于追溯;易于對標，指標改進的目標通過努力可以實現(xiàn)。（二）選定標桿，制定實施方案，并組織實施集團公司總部各部門、系統(tǒng)各單位結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，明確市場定位及市場方向，對自身各項業(yè)務的發(fā)展情況，工作流程、管理制度等進行全面評估，找準定位，針對性地選好標桿企業(yè)，在不同發(fā)展階段，確定適合的標桿企業(yè)和各相關指標的目標值。企業(yè)選定的標桿企業(yè)和指標目標值，主要考慮以首先，在企業(yè)內部確定，其次，在集團內部確定，將系統(tǒng)內、省內同先進的管理水平作為競爭對標目標值參考值；再次，在系統(tǒng)外選擇，跨行業(yè)的管理的先進水平作為目標值參考值；3．選擇標桿企業(yè)：標桿企業(yè)選擇由近到遠，同一指標的標桿企業(yè)選擇一個為宜，選擇的標桿企業(yè)指標具有同類型可比性，并且管理可以模仿；對標數(shù)據信息易于獲得，真實可靠；確定的目標值在關鍵指標的改善上客觀，通過努力能夠實現(xiàn)。（三）對標比較階段在指標和管理上與標桿單位進行比較，分析尋找與標桿單位的差距，根據比較分析結果，制定相應的對標實施方案。各企業(yè)根據選定的標桿對象進行科學、認真的分析，深入了解各指標所對應的工作流程和管理流程，掌握標桿對象的最佳實踐。分析方法主要包括橫向差異分析、縱向階段分析、流程分析和管理分析等。1．橫向差異分析:通過與標桿指標的比較，分析自然條件或指標統(tǒng)計方法不一致等客觀因素對指標造成的影響，明確與標桿指標的差距根源；優(yōu)化流程；4．管理分析:通過對影響各指標的管理機制、管理方法等進行評價分析，學習標桿對象在管理方面的優(yōu)秀經驗，確定改進方向及措施；5．根據所選定的標桿對象，靈活運用一種或多種分析方法進行分析，形成分析報告，并制定實施方案。（四）形成最佳實踐根據對標實施方案,制定具體實施措施和計劃,全面實施對標工作，建立完善對標管理制度體系，優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程，不斷完善企業(yè)標準和管理制度，與管理創(chuàng)新結合，形成專業(yè)管理的實踐案例。（五）指標評價階段結合業(yè)務特點，指定對標工作評價方法，以管理流程的科學性、實施手段的有效性、指標之間的關聯(lián)性、指標采集的可追溯性為依據，對最佳實踐階段指標實現(xiàn)值和管理工作中采取的措施、流程進行綜合評價。各企業(yè)對對標工作實施情況進行自我評價并形成綜合評價報告，報集團公司備案。評價主要包括以下兩個方先進性，制度和管理的適應性和有效性等。（六）持續(xù)改進階段根據評價意見，在對標目標達到或超越對標企業(yè)后，提出持續(xù)改進措施和項目計劃，明確持續(xù)改進的目標，調整對標標桿，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)進行更高層面上的對標，形成循環(huán)上升：1．集團總部各部門、系統(tǒng)各單位要將對標工作實施過程中形成的行之有效的措施、手段、制度加以總結，及時修訂完善有關的管理制度。部分或全部指標達到和超越標桿企業(yè)后，應動態(tài)調整標桿企業(yè)、對標指標和指標目標值，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)對標；2．總結專業(yè)管理經驗，經過規(guī)范的提煉加工，形成最佳實踐案例，最佳實踐案例應轉變成公司標準化的成果在日常工作中執(zhí)行，從而提升管理，與年度對標工作總結報告一并報集團公司。第十九條集團公司各部門及系統(tǒng)各單位應按照以下基本流程組織開展對標工作：（一）明確方向，聚焦目標在開展對標之初，應基于戰(zhàn)略規(guī)劃、對標要素分析評價結果，1．選擇影響企業(yè)與世界一流企業(yè)差距突出的成功領域、要素?？梢砸允澜缫涣靼l(fā)電企業(yè)要素體系為參照;2．選擇影響績效提升、潛力較大且具有持久性的關鍵業(yè)務流程和環(huán)節(jié)。以可較快見效和關鍵瓶頸環(huán)節(jié)為切入點和工作重點積極推進，使對標管理沿著正確的方向不斷取得實效;3．選擇與自己關聯(lián)度較高、可比性較強、合作溝通較好、數(shù)據材料較易獲得，改善成本較低且不存在安全保密障礙等綜合實施條件的標桿對象和標桿項目優(yōu)先推進，以利于增強可操作性，學習掌握最佳實踐。（三）構建團隊，落實責任建設與標桿項目相適應的團隊，可以圍繞一項管理業(yè)務或一個綜合指標組建對標項目組，以項目負責人形式開展工作，或以行政組織負責人為帶頭人組織，團隊人員的知識能力與創(chuàng)新精神與目標相一致，可以請具有成功對標經驗的國內外一流企業(yè)相關負責人或標桿管理專家對對標工作團隊及員工進行指導咨詢，以提高對標工作的成功率。企業(yè)應積極培養(yǎng)內部標桿管理專家。（四）廣搜信息精析深掘業(yè)務邏輯模型和數(shù)據整體特性進行層層分解、深度挖掘、科學預測，提取隱含在背后的有價值的信息;數(shù)據信息收集分析應兼顧定性與定量、統(tǒng)籌局部與整體、考慮橫向與縱向。不同的對標類型對標的重點不同，所收集信息特征存在差異。戰(zhàn)略性信息應具有全局性、前瞻性，但往往較戰(zhàn)術性信息定性、模糊。定性的對標，其核心不在指標的比較，而是優(yōu)劣勢的把握;建立利用數(shù)據庫存儲收集到的數(shù)據信息和對標工作歷史信息，做好數(shù)據定期維護和更新，運用標準化方法調整數(shù)據統(tǒng)計口徑及其不可比因素，確保數(shù)據具有可比性。要通過不斷加強和完善信息管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據資源的共享和科學管理。（五）突出重點，比較差距根據對標指標體系，企業(yè)將自身現(xiàn)狀與標桿逐一比較，分析差異，查找差距，對關鍵績效指標進行重點分析，以全面清晰地認識自身現(xiàn)狀，明確存在問題和短板。（六）借梯登高，改進創(chuàng)新根據對標分析成果，學習吸收標桿成功經驗，制訂有效的實第六章對標工作組織保障體系第二十一條集團公司成立對標組織機構，設領導小組及工作小組，安全監(jiān)察及生產技術部是對標工作的歸口部門。主要職責包括：（一）領導小組職責。貫徹落實省國資委的相關要求，審批全面對標管理工作方案，統(tǒng)籌部署全面對標管理工作。（二）工作小組職責：按照集團公司全面對標管理的統(tǒng)一規(guī)劃，共同研究全面對標管理工作方案，提交領導小組審批、簽發(fā);組織對標管理工作相關知識的培訓、交流等活動，研討對標管理中共性問題;定期匯總、提交本單位對標管理工作開展情況報告；指導、督促、檢查各企業(yè)對標工作;編制集團對標分析報告，對集團公司對標總體情況進行總結、分析和評價，并組織典型案例的推廣交流活動。（三）集團公司總部各部門職責：1.負責業(yè)務范圍內對標管理工作監(jiān)督指導，與日常管理工作緊3.推薦集團層面的最佳實踐，組織推廣交流活動。第二十二條系統(tǒng)各單位應成立由主要負責人的對標工作領導機構，并建立對標工作組織保障體系。形成常態(tài)工作機制，推進對標工作持續(xù)開展。第二十三條系統(tǒng)各單位是對標工作的實施主體，應成立相應的對標工作機構，系統(tǒng)各單位按管理職責負責各專業(yè)指標的過程控制管理，制訂專業(yè)管理對標規(guī)劃和階段性目標，制定完善的專業(yè)管理規(guī)章制度，及時提出階段性的控制和改進要求，促使相關企業(yè)及時制定并實施相關措施，強化管理。主要職責包括：（一）貫徹落實集團公司有關對標管理要求，細化和分解本單位對標指標體系，制訂本企業(yè)對標管理實施細則;（二）按照本企業(yè)對標工作目標，獲取同行業(yè)先進指標數(shù)據信息，分析指標差距原因，針對差距制定追趕目標及確實可行的改進方案和措施，并組織落實;（三）建立健全對標管理工作責任制。將制定的目標和措施向下逐級層層分解，直至班組，落實到崗位。嚴格進行考核和獎第二十四條集團公司將全面對標工作納入先進發(fā)電企業(yè)考核。從對標工作的組織管理、實施及效果等方面進行評價。第二十五條系統(tǒng)各單位報送的對標數(shù)據和各類信息，保證真實準確。第二十六條集團公司將于每年年底對系統(tǒng)各單位的最佳實踐案例結合管理創(chuàng)新項目進行評比。集團公司將對最佳實踐案例給予表彰，并組織進行交流學習。第八章最佳實踐第二十七條系統(tǒng)各單位應建立最佳實踐案例庫，內容包括最佳實踐和典型經驗。最佳實踐庫的內容應不斷評估和更新，保持最佳實踐的先進性和實效性。第二十八條在總結標桿和各專業(yè)管理典型經驗基礎上，經過規(guī)范的提煉加工，形成最佳實踐。分析過程如下：（一）專業(yè)管理內容和目標描述。包括專業(yè)管理范圍、企業(yè)戰(zhàn)略對專業(yè)管理的要求、目標描述、專業(yè)管理的文化、指標體系、采集、績效的評價方法、記錄形式、考核結果等;（四）持續(xù)改進。對專業(yè)管理目標、指標體系、工作流程和績效評價的改進方法，標桿數(shù)據的修訂。第二十九條最佳實踐報告包括：業(yè)務工作流程及階段目標、主要工作和成果、關鍵成功因素、保證業(yè)務正常流轉和工作績效的措施等。第九章附則第三十條本細則由集團公司安全監(jiān)察及生產技術部負責解釋。附件：1．發(fā)電企業(yè)世界一流指標體系圖2．發(fā)電企業(yè)世界一流指標釋義及匯總統(tǒng)計部門分工表3．火力發(fā)電企業(yè)對標指標體系圖4．火力發(fā)電企業(yè)對標指標釋義匯總表5．水力發(fā)電企業(yè)對標指標體系圖6．水力發(fā)電企業(yè)對標指標釋義匯總表7．指標分析匯總表模板

企業(yè)規(guī)模發(fā)電企業(yè)世界一流指標企業(yè)規(guī)模發(fā)電企業(yè)世界一流指標第第頁共43頁附件6：水力發(fā)電企業(yè)對標指標釋義及匯總表序號指標名稱指標定義指標計算方法備注1水能利用提咼率指在統(tǒng)計期內，水電廠的實際發(fā)電量與考核發(fā)電量相比的提高程度.水能利用提高率：依據《南方電網水電調度運行指標統(tǒng)計規(guī)范》Q/CSG110019-2012，以集團公司水調系統(tǒng)指標計算結果為準。2非計劃停運次數(shù)和時間按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定3繼電保護裝置正確動作按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定4機組連續(xù)無故障運行天數(shù)按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定5兩票管理按照集團《發(fā)電廠工作票技術規(guī)范》、《發(fā)電廠操作票技術規(guī)范》規(guī)定6技術監(jiān)督管理集團技術監(jiān)督管理規(guī)定7來水預測綜合準確率指在統(tǒng)計期內，預測的平均入庫流量與實際的平均入庫流量相比較的準確程度。按預見期分為月、周、日來水預測準確率。來水預測綜合準確率：依據《南方電網水電調度運行指標統(tǒng)計規(guī)范》Q/CSG110019-2012，以集團公司水調系統(tǒng)指標計算結果為準。8水情數(shù)據合格率指在統(tǒng)計期內，水電廠的水位、雨量、流量等水情數(shù)據傳送至集團中心數(shù)據庫的合格時間占評價總時間的百分比。水情數(shù)據合格率：依據《南方電網水電調度運行指標統(tǒng)計規(guī)范》Q/CSG110019-2012，以集團公司水調系統(tǒng)指標計算結果為準。9繼電保護投入率發(fā)電廠的繼電保護裝置投入運行狀態(tài)的時間與統(tǒng)計周期時間的百分率。繼電保護投入率=投入運行狀態(tài)的時間/統(tǒng)計周期時間x100%，投入運行狀態(tài)的時間為統(tǒng)計周期時間減去保護裝置檢修和異常停運等時間。10自動開停機成功率指統(tǒng)計期間水電廠機組按調度令從控制室進行自動開機并網或停機成功的次數(shù)（開、停機過程中不需要任何人工輔助，按設定程序自動自動開停機成功率=機組自動開停機成功總次數(shù)/機組自動開停機總次數(shù)X100%指標類別生產技術

指標類別序號指標名稱指標定義指標計算方法備注完成）與自動開停機總次數(shù)的比值。11發(fā)電耗水率相對值指統(tǒng)計期間實際發(fā)電耗水率與設計水頭下發(fā)電耗水率的比值。發(fā)電耗水率相對值=實際發(fā)電耗水率/發(fā)電耗水率設計值x100%。12防汛設備完好率指統(tǒng)計期內，防汛設備的可用度。13洪水預報平均準確率指在統(tǒng)計期內，各場次洪水預報準確率之和與洪水總場次之比。洪水預報平均準確率=各場次洪水預報準確率之和/洪水總場次X100%。14大壩觀測自動化系統(tǒng)平均無故障時間指在開核期內大壩觀測自動化系統(tǒng)兩次相鄰故障間的正常工作時間。統(tǒng)計工作時間。（＞6300h）15大壩觀測自動化系統(tǒng)采集數(shù)據缺失率指在考核期內大壩觀測自動化系統(tǒng)未能測得的有效數(shù)據個數(shù)與應測得的數(shù)據個數(shù)之比。缺失數(shù)據個數(shù)/應測得的數(shù)據個數(shù)X100%。（＜3%）16主設備消缺率按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定17輔助設備消缺率按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定18科技進步管理按照《先進發(fā)電企業(yè)考核管理辦法》規(guī)定19直接廠用電率指統(tǒng)計期間發(fā)電廠廠用電量與發(fā)電量的比值。直接廠用電率=廠用電量/發(fā)電量x100%。20等效可用系數(shù)指機組可用小時與等效降出來停運小時的差值與統(tǒng)計日歷小時的比值。等效可用系數(shù)=（可用小時-等效降低出力停運小時）/統(tǒng)計期間小時x100%21網絡信息系統(tǒng)安全事件次數(shù)指統(tǒng)計期期內發(fā)生網絡信息安全事件的次數(shù)。按次數(shù)。1?1安土管理22電力生產（含承包商責任人）人身重傷及以上事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)23公司員工人身輕傷事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)24一般及以上火災事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)25職業(yè)健康危害事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)26重大及以上設備事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)

指標類別序號指標名稱指標定義指標計算方法備注27誤操作事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)28一般及以上設備事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)29A類障礙按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)30B類及以上障礙按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)31C類障礙按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)32全廠對外停電事故按照《電力生產事故調查規(guī)定》規(guī)定按次數(shù)經營管理33凈利潤指經審計的年度決算報表凈利潤（合并報表中歸屬于母公司部分）、利潤總額凈利潤總額34營業(yè)收入企業(yè)在日常經營業(yè)務過程中所形成的經濟利益的總流入分為主營業(yè)務收入和其他業(yè)務收入。主營業(yè)務收入和其他業(yè)務收入35凈資產收益率凈利潤/平均凈資產X100%,其中：平均凈資產是指按照月度加權計算的經營性凈資產，對于未實際支付給股東的應付股利、應付利潤部分計入凈資產基數(shù)。對于公司在建工程、以及處于項目建設期的股權投資項目可從當期凈資產中剔除，具體的剔除金額按照以下公式計算：（年均在建工程+年均項目投資款）x（所有者權詢（有息負債+所有者權益））其中"有息負債"是指需要支付利息，計算資金使用成本的負債；主要包括短期借款、應付債券、長期借款及一年內到期的長期借款。當凈資產可以根據合同明確區(qū)分經營性與非經營性部分時可以依據合同直接確定。凈利潤/平均凈資產X100%36EVA稅后凈營業(yè)利潤一資本成本二稅后凈營業(yè)利潤一資本占用x加權平均資本成本率37總資產報酬率息稅前利潤/總額平均資產總額x100%

指標類別序號指標名稱指標定義指標計算方法備注38資本保值增值率（年末扣除客觀因素后所有者權益/年初所有者權益）x100%39資產負債率負債總額/資產總額x100%40已獲利息總倍數(shù)息稅前利潤/利息支出其中：息稅前利潤=利潤總額+財務費用中的利息支出利息支出=財務費用中的利息支出+資本化利息支出41總資產報酬率總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產總額x100%;42總資產周轉率（次）總資產周轉率（次）=主營業(yè)務收入凈額/平均資產總額43應收賬款周轉率（次）應收賬款周轉率（次）=主營業(yè)務收入凈額/應收賬款平均余額；人力資源管理44人均員工培訓費（元/人）年度員工培訓費用（元）/員工人數(shù)（人）45勞動生產率（%）工業(yè)增加值/從業(yè)人員平均人數(shù)100%46全員崗位培訓率全員崗位培訓率-滿足學時的人數(shù)（當年＞-40學時的在職職工數(shù)）/總在職職工人數(shù)行政管理47同等責任較大及以上交通事故同等責任較大及以上交通事故次數(shù)國家48集體食物中毒事件食源性疾病，俗稱食物中毒。49重大網絡與信息安全事故重大事件（口級）：指能夠導致嚴重影響或破壞的信息安全事件。50廠級重要電子數(shù)據備份率信息安全管理數(shù)據備份策略廠級重要電子數(shù)據備份率-已備份數(shù)據/應該備份數(shù)據51企業(yè)標準覆蓋率技術標準全業(yè)務覆蓋，管理標準全流程覆蓋，工作標準全崗位覆蓋。企業(yè)標準覆蓋率=已編制標準/業(yè)務、流程、崗位數(shù)量52標準實施監(jiān)督計劃完成率標準歸口部門實施監(jiān)督、標準分委會實施監(jiān)督。標準實施監(jiān)督計劃完成率=已完成計劃/已制定計劃數(shù)量53標準到期評審率三大標準體系標準到期評審標準到期評審率=已評審標準/應評審標準54治安管理重大案件當?shù)刿贪簿纸缍ò创螖?shù)統(tǒng)計

指標類別序號指標名稱指標定義指標計算方法備注黨群56精神文明建設考核按照集團公司先進發(fā)電企業(yè)精神文明建設考核要求57企業(yè)文化建設按照集團公司企業(yè)文化建設要求

時間：附件7：指標分析匯總表模板（包含但不限于以下內容）單位：時間：序號指標單位標桿值完成值差距目標值原因分析改進措施/管理方案1234567891011121314

附件8:對標管理工作評價細則（對系統(tǒng)各電廠評價,納入先進發(fā)電企業(yè)考核。）序號評價項目評分細則標準分自評得分得分說明1組織工作（滿分20分）1、根據集團公司《對標工作指南》，制定企業(yè)對標工作實施細則。32、建立對標工作領導機構，職責明確。23建立日常對標工作機構，職責明確，落實到部門、崗位。24、企業(yè)主要領導親自指導對標工作。35、落實對標信息上報、維護責任人，責任人工作積極主動。36、年度培訓計劃有對標管理培訓有關內容，并組織實施，效果良好。27、企業(yè)充分利用網絡、板報、報刊等媒體宣傳對標工作，營造良好的氛圍。28及時總結本單位所取得的對標工作經驗，形成案例，報集團公司備案。32對標實施（滿分60分）1、參照集團公司指標體系，建立符合本企業(yè)實際的指標體系。82、運用一種或多種分析方法進行分析，形成分析報告，并制定實施方案83根據確定的指標，選擇標桿，在企業(yè)年度