重點(diǎn)復(fù)習(xí)及部分網(wǎng)考案例(有答案)

組織行為學(xué)重點(diǎn)復(fù)習(xí)案例及部分網(wǎng)考案例及參考答案案例分析：王安電腦公司（尊重、理解、信賴）思考題：⑴根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？⑵如果用M（積極性的高低）=E期望值）?V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系？案例分析：研究所里來了個(gè)老費(fèi)（研究所的骨干為什么留不?。鬯伎碱}］1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。2、 季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？3、 根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？案例分析：魏亮老師為何想不通（怎樣看待獎(jiǎng)金和榮譽(yù)）問題：1?魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對(duì)街獎(jiǎng)金與榮譽(yù)？請(qǐng)用公平理論來分析2?高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、魏亮是一個(gè)什么性格類型的人？他的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有無問題？答案要點(diǎn)1?通過案例可以看出，（1）一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；（2）另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。 從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)； 勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的， 所以他感到不公平。2?高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論， 系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或者是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)， 也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見， 提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞， 也要看科研成果的水平與數(shù)量。（四）案例分析：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。答案要點(diǎn)1:1.麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們， 小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。2?另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司在激勵(lì)問題上的普遍做法是：雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)， 還考慮在人們做出成就以后， 能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。3?當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具本的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。4?從另外一個(gè)角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快， 越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在 1995年研制開發(fā)成功了BSLD-95工藝技術(shù)，并達(dá)到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。 由此看了，如果一個(gè)國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。（五） 案例分析：固定工資與傭金制問題：1?小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。2?小白能否能算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。問題：1?小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。2?小白能否能算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。答案要點(diǎn)：1?亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2?麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)； 第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)， 使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中， 不斷獲取成就需的要的滿足； 第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說， 他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。 據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者， 因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的認(rèn)為推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。 但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況， 所以他決定不在這家公司干了， 而去尋找能滿足其高成就需要的工作。（六） 案例分析：建造"大家庭”28?思考題：1?馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的 ？2?你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施 ？答案要點(diǎn)：①馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的， 使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性， 以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵(lì)手段， 去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。1?主要從以下幾方面分析：在管理方式上，重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合；管理原則上，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)和廣開言路；在管理作風(fēng)上，注重以作則和平易近人。（七） 案例分析：愛通公司思岸也：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ？3、 本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)案例分析提示：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、 互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。（八）案例分析：賈廠長的困惑問題：1?賈廠長為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式。2?如果你是賈廠長，你該怎么辦？答案要點(diǎn)：該案例中，賈廠長是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款， 而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性， 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)， 這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對(duì)了。 但在制定新的規(guī)章制度時(shí)， 由于沒有很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象， 就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施， 賈廠長應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣， 就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。（丿L）案例分析題:訐義堂規(guī)彖說明了件么?；?問題：1?王義堂現(xiàn)象說明了什么？2?在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義 ？答案要點(diǎn)：1、 王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、 在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。（十）案例分析 《反思失誤》問題：1?讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？分析提示：1?王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格，如果按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論是民主型方式的； 按照利克特的管理系統(tǒng)理論，屬于“集體性參與方式”如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。 他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下， 他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工， 充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)， 使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢的變化和工作難度與質(zhì)量的要求。（參考答案21?讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤” ；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2?這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。（十^一）案例分析：農(nóng)民企業(yè)家陸振華的斑馬蚊香廠問題：1?根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？2?鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？問題：1?根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？2?鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？答案要點(diǎn)：1?我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振化的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮， 以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求，缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分， 許多問題需要許多部門協(xié)同解決， 終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2?根據(jù)線德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。3?這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，便于專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作，最高管理部是強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，而各事業(yè)部能靈活機(jī)動(dòng)、 適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把每個(gè)獨(dú)立核算、 獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來，在生產(chǎn)和銷售、供求關(guān)系上展開競爭，實(shí)行自治。 加強(qiáng)最組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起， 適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費(fèi)；由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)， 忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。（十二）案例分析：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？答案要點(diǎn)：這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作， 是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中， 立于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到以后公司的發(fā)展當(dāng)中去， 同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和、在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)，這就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理良性（有效）循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。 領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和 ZD小級(jí)無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)， 就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。（十三）：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題：1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)， 有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型， 具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：要開展宣傳教育活動(dòng)；要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；獎(jiǎng)懲分明，使用力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素?！督M織行為學(xué)》部分網(wǎng)考（正考、補(bǔ)考）案例及答案一、 如何看待評(píng)先進(jìn)工作者高山是在某部委行政機(jī)關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負(fù)責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進(jìn)工作者。他精力充沛、熱愛工作、愛動(dòng)腦筋、勤于動(dòng)手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色；還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，如打開水、 清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士、 博士生，改變了員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)面廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認(rèn)真細(xì)致踏實(shí)地工作。他們中最有名的是楊海，剛滿 33歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文， 其中有一篇論文在部委機(jī)關(guān)組織的一次征文活動(dòng)中獲得了一等獎(jiǎng)，得到主任會(huì)上會(huì)下多次表揚(yáng)。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強(qiáng)同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進(jìn)工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說法高山并不相信，只認(rèn)為 ”行政機(jī)關(guān)工作人員主要是做好崗位工作”?？稍诮衲昴甑自u(píng)比時(shí)，楊海被評(píng)為先進(jìn)工作者，并獲獎(jiǎng)金 5000元，而高山卻沒被評(píng)上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題：1、 高山為何想不通？請(qǐng)用公平理論來分析。2、 主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、 高山是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請(qǐng)用希波克拉底的氣質(zhì)理論來分析。（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實(shí)際情況進(jìn)行分析， 自圓其說；評(píng)卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個(gè)小問分析觀點(diǎn)正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1、 通過案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒有隨該單位對(duì)評(píng)先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看， 如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等， 那他就會(huì)感到公平。顯然高山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地工作，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)，結(jié)果卻未被評(píng)上；而楊海只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2、 高山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論， 主任需要幫助高山重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)， 也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果， 也要看科研成果的水平與數(shù)量。3、 希波克拉底把氣質(zhì)劃分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，可以判斷出高山屬于黏液質(zhì)型。 因?yàn)榘咐械母呱骄Τ渑妗?熱愛工作、愛動(dòng)腦筋、勤于動(dòng)手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色， 還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，可他對(duì)要改變先進(jìn)工作者評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的傳言反應(yīng)較慢， 盡管他沒被評(píng)上先進(jìn)，至今還想不通，但他并未溢于言表。這些正好符合黏液質(zhì)有精力、 沉著平穩(wěn)、行為反應(yīng)遲鈍、不靈活、不敏捷、情緒易受抑制、不易表露、行為內(nèi)傾性較強(qiáng)等主要行為特征。二、古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績?展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠 ，此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》 等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際， 深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以 ”反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目， 已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國 500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是2005年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入596億元，利稅329億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對(duì)輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難， 談成績而不忘談失誤。2005年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展； 跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要； 市場競爭機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性 ?創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報(bào)》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛?深入地開展討論活動(dòng)。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井"2006年進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入 CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問題：1?讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？3?你認(rèn)為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實(shí)際情況進(jìn)行分析， 自圓其說；評(píng)卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個(gè)小問分析觀點(diǎn)正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1?王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格，如果按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論是民主型方式的；按照利克特的管理系統(tǒng)理論，屬于“集體性參與方式”如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤” ；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作， 領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作， 領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工， 充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)， 使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢的變化和工作難度與質(zhì)量的要求。3?提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手：從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)） 、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。 領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)） ，充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。 具體要注意組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)達(dá)到有效的。 領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)， 使他們不斷地從不成熟到成熟。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動(dòng)性和積極性。從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。也是提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要措施。 環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。三、楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民， 不過人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。 他自稱是這絕技的第五代傳人， 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^， 那時(shí)才十來歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。上個(gè)世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了 "楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。 由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。 1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠， 開始生產(chǎn)”老饕"牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。 由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷， 市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家 450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢去擴(kuò)大縱深。 他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。 外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。 小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。 他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、 生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是”老"主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料， 保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們惟一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。 他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。 他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平的觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量， 向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只局限在本領(lǐng)域內(nèi)， 看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底改組該廠結(jié)構(gòu)， 在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨(dú)立經(jīng)營和核算的部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)表哥的建議聽不進(jìn)去，反生反感。他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是”土包子”、"死腦筋”、”眼看著大財(cái)不會(huì)賺"。楊反唇相譏說：”有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。 你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！"，湯聽吧拂袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對(duì)此反應(yīng)不一， 有人贊揚(yáng)楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。問題：1、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？2、 根據(jù)案例請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？3、 湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實(shí)際情況進(jìn)行分析， 自圓其說；評(píng)卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個(gè)小問分析觀點(diǎn)正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制 （或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用， 對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求； 缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分， 許多問題需要許多部門協(xié)同解決， 終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、根據(jù)線德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革， 否則策略將歸于無效。表哥湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求， 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改變?cè)搹S原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)誤答案：楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為如果楊家美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。）3、湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是便于組織專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系， 供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體觀點(diǎn)來組織這一部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，受到全面的考驗(yàn)，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式。缺點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費(fèi)； 由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)， 忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。5分，本題共5分，本題共15分。企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來講是一

是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四、 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè),一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)， 作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。 他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)， 也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展， 要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上， 把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展， 有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。 我們公司也把立足崗位自