流程重組與案例張

業(yè)務(wù)流程重組

實(shí)施方法與案例分析漢普咨詢張后啟博士

BPR&ERP應(yīng)用研討班1本講索引BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個(gè)案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)漢普提出的管理模式重組2

在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出3“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出4

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；一、BPR概念的提出5

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對(duì)外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出6

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動(dòng)（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；一、BPR概念的提出7

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場變化快速反應(yīng)；一、BPR概念的提出8

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出9

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出10電子子商商務(wù)務(wù)時(shí)時(shí)代代對(duì)““科科層層制制””管管理理模模式式提提出出挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)引發(fā)發(fā)了了一一場場風(fēng)風(fēng)靡靡全全球球的的企業(yè)業(yè)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組””革革命命BusinessProcessReengineering————““BPR””一、、BPR概念念的的提提出出11BPR理論論的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)優(yōu)異異的的流流程程運(yùn)運(yùn)營營需需要要有有優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程管理理。企業(yè)業(yè)的的成成功功來來自自于于優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程運(yùn)營營；給顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的是是企企業(yè)業(yè)的的流程程；企業(yè)業(yè)的的使使命命是是為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)值值；一、、BPR概念念的的提提出出12定義義“業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組就就是是對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（Process)進(jìn)行行根根本本性性（Fundamental)再思思考考和和徹徹底底性性（Radical））再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，從從而而獲獲得得在在成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、服服務(wù)務(wù)和和速速度度等等方方面面業(yè)業(yè)績績的的戲戲劇劇性性（Dramatic））改善善””一、、BPR概念念的的提提出出13四個(gè)個(gè)核核心心內(nèi)內(nèi)容容根本本性性（（Fundamental）徹底底性性（（Radical）戲劇劇性性（（Dramatic））流程程（（Process）一、、BPR概念念的的提提出出14BPR關(guān)注注的的是是什什么么？？1、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)發(fā)發(fā)生生的的方方式式－－－－流流程程2、、即即流流程程的的基基本本組組成成單單元元是是活活動(dòng)動(dòng)3、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)可可以以分分為為：：增值值性性非增增值值性性15業(yè)務(wù)務(wù)流流程程考察察流流程程的的兩兩個(gè)個(gè)角角度度：：規(guī)規(guī)模模和和范范圍圍流程程的的范范圍圍指指穿穿越越的的經(jīng)經(jīng)營營部部門門或或職職能能科科室室等等組組織織單單位位數(shù)數(shù)量量，，可可窄窄可可寬寬；；流程程的的規(guī)規(guī)模模取取決決于于它它的的內(nèi)內(nèi)容容，，可可簡簡單單可可復(fù)復(fù)雜雜，，可可包包括括若若干干活活動(dòng)動(dòng)或或步步驟驟。。16BPR的關(guān)關(guān)鍵鍵思思想想驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略流程程遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景顧客客需需求求目標(biāo)標(biāo)績效效產(chǎn)產(chǎn)生生戲戲劇劇性性改改善善改造造對(duì)對(duì)象象流程程主要要任任務(wù)務(wù)根本本反反省省系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)實(shí)施施改改進(jìn)進(jìn)IT技術(shù)組織管理一、、BPR概念念的的提提出出17BPR的主主要要原原則則從職職能能管管理理到到面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變注重重整整體體流流程程最最優(yōu)優(yōu)的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思想想組織織依依流流程程定定，，而而不不是是流流程程依依組組織織定定充分分發(fā)發(fā)揮揮每每個(gè)個(gè)人人在在整整體體流流程程中中的的作作用用面向向企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程利用用IT技術(shù)術(shù)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)分分散散與與集集中中的的矛矛盾盾一、、BPR概念念的的提提出出18BPR如何何付付諸諸實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、、BPR概念念的的提提出出19二、、漢漢普普BPR實(shí)施施步步驟驟重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備流程程識(shí)識(shí)別別流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)重構(gòu)構(gòu)組組織織技術(shù)術(shù)方方案案轉(zhuǎn)換換20第一一階階段段:重重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備重組組時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)選選擇擇21象限限I：：力保保生生存存立即即準(zhǔn)準(zhǔn)備備管好好風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高度度承承諾諾象限限II：：立即即行行動(dòng)動(dòng)快速速啟啟動(dòng)動(dòng)BPR在能能力力上上投投資資按計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施象限限IV：：再造造優(yōu)優(yōu)勢勢創(chuàng)造造新新范范式式關(guān)注注業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)個(gè)個(gè)案案擴(kuò)展展能能力力應(yīng)應(yīng)用用象限限III：：三思思慎慎行行關(guān)注注持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)宣教教活活動(dòng)動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系系區(qū)區(qū)應(yīng)該該盡盡快快啟動(dòng)動(dòng)BPR形勢勢并不不緊緊迫迫，，應(yīng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎考考慮慮方方式式通過過BPR獲得得戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)勢勢的的可能能性性高高可能能冒冒管管理理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)22第一一階階段段:重重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備建立立危危機(jī)機(jī)意意識(shí)識(shí)23BPR的觸觸發(fā)發(fā)因因素素24第一一階階段段:重重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備勾畫畫遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景（（Vision））我們們的的事事業(yè)業(yè)是是什什么么？？我們們的的目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？顧客客是是誰誰？？工作作對(duì)對(duì)象象是是什什么么？？工作作方方式式應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？25第一一階階段段:重重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備取得得管管理理層層的的支支持持并非非都都是是高高層層發(fā)發(fā)起起重組組規(guī)規(guī)模模與與范范圍圍決決定定需需要要支支持持的的管管理理26第一一階階段段:重重組組準(zhǔn)準(zhǔn)備備組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組成立立項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)成立立項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作組組任命命項(xiàng)項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人任命命各各流流程程經(jīng)經(jīng)理理選擇擇項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員27BPR項(xiàng)目目的的組組織織力力量量28BPR項(xiàng)目目的的組組織織力力量量29BPR項(xiàng)目目的的組組織織力力量量30流程程小小組組的的人人員員構(gòu)構(gòu)成成31流程程小小組組人人員員的的特特性性32管理理層層的的工工作作量量分分配配圖圖33BPR項(xiàng)目目的的組組織織力力量量34顧問問在在BPR項(xiàng)目目中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的頻頻率率與與作作用用35第一階階段:重組組準(zhǔn)備備開展必必要的的培訓(xùn)訓(xùn)普及概概念與與思想想取得大大多數(shù)數(shù)關(guān)注注增強(qiáng)成成功信信心36第一階階段:重組組準(zhǔn)備備溝通遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和目標(biāo)標(biāo)、改改進(jìn)的的必要要性和和改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃劃對(duì)變革革有說說服力力的解解釋公司目目前處處境及及為什什么變變革我們應(yīng)應(yīng)該變變成什什么樣樣子從組織織及員員工的的角度度看BPR的好處處哪些人人會(huì)受受到影影響37溝通渠渠道38重組準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作總總結(jié)組織BPR與ERP應(yīng)用中中高層層培訓(xùn)訓(xùn)建立危危機(jī)意意識(shí)遍及新新的管管理理理念勾畫公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景取得普普遍理理解與與支持持形成共共同工工作語語言39建立項(xiàng)項(xiàng)目組組建立項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目工工作小小組選定工工作組組組長長選定各各業(yè)務(wù)務(wù)流程程核心心人員員對(duì)項(xiàng)目目工作作組進(jìn)進(jìn)行規(guī)規(guī)范培培訓(xùn)重組準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作總總結(jié)40制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃與與IT發(fā)展規(guī)規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)具有有可操操作性性項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)具有有階段段性各階段段應(yīng)有有明確確目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)不干干擾正正常業(yè)業(yè)務(wù)近期與與遠(yuǎn)期期的銜銜接重組準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作總總結(jié)41制定IT技術(shù)方方案技術(shù)方方案的的可行行性與與先進(jìn)進(jìn)性技術(shù)方方案的的可擴(kuò)擴(kuò)展性性技術(shù)方方案的的性能能價(jià)格格比技術(shù)方方案與與應(yīng)用用模式式的匹匹配重組準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作總總結(jié)42二、漢漢普BPR實(shí)施步步驟重組準(zhǔn)準(zhǔn)備流程識(shí)識(shí)別流程設(shè)設(shè)計(jì)重構(gòu)組組織技術(shù)方方案轉(zhuǎn)換43第二階階段：：流程程識(shí)別別業(yè)務(wù)流流程劃劃分44戰(zhàn)略流流程StrategicProcesses客戶流流程OperationalProcesses保障流流程EnablingProcesses宏觀流流程劃劃分第二階階段：：流程程識(shí)別別45財(cái)務(wù)務(wù)核核算算與與管管理理人力力資資源源管管理理計(jì)算算機(jī)機(jī)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品工工程程化化開開發(fā)發(fā)采購原原材料料生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)管管產(chǎn)產(chǎn)成品品市市場銷銷售售服服務(wù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、規(guī)劃劃與與計(jì)計(jì)劃劃/產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新差額供應(yīng)倉倉庫庫車車間檢檢測倉倉庫分分銷銷服服務(wù)務(wù)客客戶戶商體體系體體系第二階階段：：流程程識(shí)別別46流程的的描述述符號(hào)號(hào)：行行為決決策圖圖實(shí)體業(yè)務(wù)活活動(dòng)輸入/輸出出（文件件、報(bào)報(bào)表、、報(bào)告告等））判斷、、檢驗(yàn)驗(yàn)、抉抉擇活動(dòng)順順序、、邏輯輯關(guān)系系等結(jié)束外部實(shí)實(shí)體第二階階段：：流程程識(shí)別別47業(yè)務(wù)流流程描描述方方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階階段：：流程程識(shí)別別48流程識(shí)識(shí)別是是基礎(chǔ)礎(chǔ)建立新新的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)按同一一性整整合避免業(yè)業(yè)務(wù)流流程跨跨部門門多次次反復(fù)復(fù)建立內(nèi)內(nèi)部客客戶觀觀念界定崗崗位職職責(zé)成為員員工業(yè)業(yè)務(wù)操操作指指南第二階階段：：流程程識(shí)別別49流程識(shí)識(shí)別操操作技技巧基礎(chǔ)：：發(fā)動(dòng)動(dòng)群眾眾業(yè)務(wù)流流程崗位職職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)業(yè)方項(xiàng)目組組成員把關(guān)：咨詢?cè)冾檰柕诙A段：：流程識(shí)別別50第二階段：：流程識(shí)別別找出流程的的結(jié)果和聯(lián)聯(lián)系流程1流程2流程351第二階段：：流程識(shí)別別分析并量化化度量現(xiàn)有有流程各活動(dòng)的工工作時(shí)間各活動(dòng)間的的通過時(shí)間間任務(wù)轉(zhuǎn)手次次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)存在的問題題增值評(píng)價(jià)和和成本評(píng)估估52第二階段：：流程識(shí)別別對(duì)流程重要要性進(jìn)行排排序并找出核心心業(yè)務(wù)流程程53獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（（當(dāng)前狀態(tài)態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程程的優(yōu)先級(jí)級(jí)分布541：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的的流程個(gè)數(shù)數(shù)55二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換56關(guān)鍵：理順順與優(yōu)化全面：理順順?biāo)辛鞒坛虇栴}：部分分流程攏亂亂全局優(yōu)化：重新新設(shè)計(jì)關(guān)鍵鍵流程第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)57第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)診斷分析流流程各流程的主主要問題是是什么？問題出在流流程內(nèi)部還還是流程之之間關(guān)系上上？管理流程與與經(jīng)營流程程是否協(xié)調(diào)調(diào)一致？58第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的的目標(biāo)理解流程分分析的結(jié)果果，即流程程改進(jìn)要求求和改進(jìn)范范圍；確定流程改改進(jìn)后的指指標(biāo)；判斷改進(jìn)后后對(duì)整體是是否產(chǎn)生顯顯著效果并并對(duì)效果進(jìn)進(jìn)行衡量；；判斷改進(jìn)的的先后順序序。59第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性性和創(chuàng)新性性；突破限定框框框，創(chuàng)造造新的思維維。60第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流流程目標(biāo)：更好好、更省、、更快重點(diǎn)：非增增值活動(dòng)最最小化，調(diào)調(diào)整核心增增值活動(dòng)61第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流流程內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化———Automate62第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流流程兩種方法：：各有特點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)改良法法（Systematicredesign)：：分析理解現(xiàn)有流流程，在現(xiàn)現(xiàn)有流程基基礎(chǔ)上進(jìn)行行改進(jìn)并建建立新流程程；全新設(shè)計(jì)法法（Cleansheetapproach）：從根本上重重新考慮產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的提供方方式，在一一張白紙上上重新設(shè)計(jì)計(jì)流程。63第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的的重點(diǎn)內(nèi)容容清除簡簡化整整合自自動(dòng)化過量生產(chǎn)表表格工工作乏乏味工工作等待時(shí)間程程序團(tuán)團(tuán)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)采采集運(yùn)輸溝溝通顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)傳送送加工技技術(shù)供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫存流流程缺陷/失誤誤 問題題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)64第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方方法要回答以下下問題：什么（what）為什么（why)何處（where）何時(shí)（when）如何（how）65第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流流程關(guān)鍵性思維維方式：作為競爭對(duì)對(duì)手應(yīng)該怎怎么做？理想的流程程應(yīng)該是什什么？如果新建一一個(gè)組織，，應(yīng)該怎樣樣？66第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流流程關(guān)鍵性步驟驟：從高層次理理解現(xiàn)有流流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、、集思廣益益和奇思幻幻想流程設(shè)計(jì)：：目標(biāo)、資資源、約束束等檢驗(yàn)：運(yùn)用用ESIA原則67單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的的常用策略略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)68第三階段：：流程重新新設(shè)計(jì)新流程的一一些特點(diǎn)員工自主決決策權(quán)增大大，業(yè)務(wù)處處理分散靈靈活業(yè)務(wù)處理理并行作作業(yè)增多多業(yè)務(wù)流程程可以動(dòng)動(dòng)態(tài)組織織，并可可以超越越內(nèi)外組組織界限限新流程中中減少了了審核與與監(jiān)督新流程為為客戶提提供“一一條龍””服務(wù)高層管理理對(duì)新流流程的管管理權(quán)集集中，難難度加大大高層管理理可以動(dòng)動(dòng)態(tài)配置置資源69二、漢普普BPR實(shí)施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識(shí)別別流程設(shè)計(jì)計(jì)重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換70重構(gòu)組織織的主要要原則按崗位同同一性整整合流程程避免業(yè)務(wù)務(wù)過多地地跨部門門運(yùn)作與與反復(fù)部門之間間盡可能能實(shí)現(xiàn)““單點(diǎn)接接觸”評(píng)價(jià)崗位位工作量量，確定定崗位是是否需要要進(jìn)一步步細(xì)化明確界定定崗位職職責(zé)對(duì)應(yīng)確定定崗位評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系根據(jù)活動(dòng)動(dòng)要求配配套制定定管理制制度體系系第四階段段：重構(gòu)組織織71第四階段段：重構(gòu)組織織重構(gòu)組織織過程建立有效效的組織織保障重塑企業(yè)業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合合型人才才建立流程程維護(hù)制制度72第四階段段：重構(gòu)組織織按新流程程設(shè)計(jì)崗崗位和工工作職責(zé)責(zé)按新流程程設(shè)計(jì)新新的組織織形式審核新流流程對(duì)人人員的要要求定義新角角色、指指導(dǎo)和培培訓(xùn)員工工必要的外外部或內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗服務(wù)73第四階段段：重構(gòu)組織織新型組織織的特征征持續(xù)發(fā)展展型創(chuàng)新新組織學(xué)習(xí)型有有機(jī)組織織74第四階段段：重構(gòu)組織織新型組織織的基本本單元工作小組組面向流程程面向任務(wù)務(wù)面向階段段面向組合合75第四階段段：重構(gòu)組織織新型組織織的變化化組織形式式-從職能能部門到到流程小小組-從垂直直型到扁扁平化管理制度度-考評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從““活動(dòng)””到“結(jié)結(jié)果”-晉升從從“表現(xiàn)現(xiàn)”到““能力””新型組織織的變化化人員角色色-從被動(dòng)動(dòng)動(dòng)執(zhí)行行到主動(dòng)動(dòng)參與-從監(jiān)督督者到教教練價(jià)值觀-薪水來來自客戶戶-創(chuàng)造價(jià)價(jià)值和為為客戶服服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精精神和承承擔(dān)責(zé)任任76二、漢普普BPR實(shí)施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識(shí)別別流程設(shè)計(jì)計(jì)重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換77不應(yīng)用ERP組織實(shí)施施BPR將難以達(dá)達(dá)到預(yù)期期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接接聯(lián)系早期BPR項(xiàng)目大多多失敗，，沒有應(yīng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主主要原因因之一成功的BPR項(xiàng)目，大大多都與與ERP應(yīng)用相結(jié)結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用用有助于于按BPR原則組織織實(shí)施第五階段段：技術(shù)方案案78第五階段段：技術(shù)方案案新流程需需要流程程管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)支撐審核新流流程對(duì)技技術(shù)的要要求審核現(xiàn)有有技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)與技技術(shù)能力力建立新的的技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)和技技術(shù)應(yīng)用用選擇合適適的應(yīng)用用軟件系系統(tǒng)79流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營流程改變流程中某些活動(dòng)的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流流程有關(guān)關(guān)的復(fù)雜雜的分析方法法有助于提提高分析析能力和和員工參參與程度的專專家系統(tǒng)統(tǒng)和經(jīng)理理決策系系統(tǒng)物質(zhì)流程程降低流程程執(zhí)行中中人的干干預(yù)或勞力能提高流流程輸出出柔性、、增強(qiáng)流流程控制能力力的CAM和機(jī)器人人信息流程程為流程的的執(zhí)行提提供大量量的資訊能夠提供供非結(jié)構(gòu)構(gòu)化信息息、輔助助決策的人工智智能、多多媒體技技術(shù)（組織間的的流程把非結(jié)構(gòu)構(gòu)化的流流程轉(zhuǎn)變變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)據(jù)庫技術(shù)術(shù)、能夠夠降低交易成本本、消除除中間處處理環(huán)節(jié)節(jié)的技術(shù)術(shù)IT技術(shù)推動(dòng)動(dòng)流程創(chuàng)創(chuàng)新80流程類型型典型的創(chuàng)創(chuàng)新需求求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)動(dòng)流程創(chuàng)創(chuàng)新職能之間間的流程個(gè)人之間間的流程串行流程程反饋流程程并行流程程提高信息息傳遞的的速度取消流程程中的中中間環(huán)節(jié)節(jié)，把活動(dòng)集集成降低活動(dòng)動(dòng)之間的的相互依依賴程度加強(qiáng)活動(dòng)動(dòng)之間的的信息交交互和溝通能能力提高活動(dòng)動(dòng)的合作作程度支持異地地同步工工作的WANs能夠使活活動(dòng)集成成的群件件技術(shù)和圖象技技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)81二、漢普普BPR實(shí)施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識(shí)別別流程設(shè)計(jì)計(jì)重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換82第六階段段：流程程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)點(diǎn)流程組建試點(diǎn)點(diǎn)流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)約定參加加試點(diǎn)流流程的顧顧客和供供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)點(diǎn)、對(duì)試試點(diǎn)監(jiān)督督與提供供支持審評(píng)試點(diǎn)點(diǎn)和來自自其他流流程團(tuán)隊(duì)隊(duì)的反饋饋排定切換換次序，，在整個(gè)個(gè)組織范范圍分階階段實(shí)施施83目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型型過程84BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識(shí)別別流程設(shè)計(jì)計(jì)人機(jī)流程程匹配方案案重構(gòu)組織織ERP功能管理白皮皮書ERP實(shí)施準(zhǔn)備備系統(tǒng)上線線輔助運(yùn)行行績效監(jiān)控控體系設(shè)設(shè)計(jì)85BPR：：在業(yè)務(wù)流流程重新新設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)上上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””組織最高管理理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實(shí)施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理861、理順順和優(yōu)化化了業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程（人人機(jī)統(tǒng)一一）2、客觀觀設(shè)置了了流程中中的崗位位3、清晰晰描述了了各崗位位的職責(zé)責(zé)4、完善善了保證證職責(zé)有有效完成成的制度度體系5、建立立了考評(píng)評(píng)崗位工工作情況況的定量量指標(biāo)體體系這就是建建立了《企業(yè)管管理白皮皮書》三、實(shí)施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理87組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的特征征1、在ERP系統(tǒng)的支支撐下，，建立了了面向““流程””管理的“扁平平化”組組織2、流程程應(yīng)明晰晰：戰(zhàn)略略流程、、客戶流流程、保保障流程程3、崗位位應(yīng)明晰晰：經(jīng)營營、管理理和決策策這三個(gè)個(gè)層次4、核算算應(yīng)明晰晰：成本本中心、、利潤中中心的管管理中心心5、控制制應(yīng)明晰晰：事先先計(jì)劃、、事中控控制和事事后分析析三、實(shí)施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理88新組織機(jī)機(jī)構(gòu)中高層管理理者不再再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起起流程經(jīng)經(jīng)理的角角色，而不再是是純粹的的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”組織運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不僅流流程暢通通，而且且達(dá)到了“沒有有管理的的管理””境界“管理白白皮書””成為所所有員工工指南三、實(shí)施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理89BPR““戲劇性””成就設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)生產(chǎn)周期期縮短70%成本降低低40%顧客滿意意度、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和總收收入均提提高40%三、實(shí)施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理90四、BPR案例剖析析91案例1:A公司銷售售處理過過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通通過訂貨貨會(huì)或其其他途徑徑與用戶戶簽定供供貨合同同；計(jì)劃科根根據(jù)合同同編制銷銷售計(jì)劃劃，并為為用戶開開出產(chǎn)品品提貨單單；當(dāng)用戶需需要提貨貨時(shí)，將將提貨單單交財(cái)務(wù)務(wù)科審核核。財(cái)務(wù)務(wù)科接受受提貨單單，根據(jù)據(jù)用戶資資金情況況審核提提貨單；；用戶持審審核通過過的提貨貨單（加加蓋財(cái)務(wù)務(wù)審核章章）去倉倉庫提貨貨；計(jì)劃科根根據(jù)倉庫庫的提貨貨反饋信信息開出出發(fā)票并并送交財(cái)財(cái)務(wù)科；；財(cái)務(wù)科審審核發(fā)票票，將審審核通過過的發(fā)票票（加蓋蓋財(cái)務(wù)審審核章））交給用用戶，同同時(shí)入帳帳。92案例一：：A公司銷售售流程用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫供貨請(qǐng)求求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃劃合同用戶資金金提貨處理理開發(fā)票發(fā)票開提貨單單審核發(fā)票93傳統(tǒng)的管管理模式式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨貨會(huì)等途途徑與客客戶簽訂訂供貨合合同；根據(jù)合同同編制銷銷售計(jì)劃劃，并向向用戶開開出提貨貨單；接到客戶戶提貨單單時(shí)，根根據(jù)用戶戶資金情情況審核核提貨單單；提貨單加加蓋財(cái)務(wù)務(wù)審核章章后，去去倉庫提提貨；根據(jù)倉庫庫的提貨貨反饋開開出發(fā)票票，并送送交財(cái)務(wù)務(wù)科；審核發(fā)票票，加蓋蓋財(cái)務(wù)審審核章交交給用戶戶，同時(shí)時(shí)入帳。。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘94傳統(tǒng)的管管理模式式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨貨會(huì)等途途徑與客客戶簽訂訂供貨合合同；根據(jù)合同同編制銷銷售計(jì)劃劃，并向向用戶開開出提貨貨單；接到客戶戶提貨單單時(shí)，根根據(jù)用戶戶資金情情況審核核提貨單單；提貨單加加蓋財(cái)務(wù)務(wù)審核章章后，去去倉庫提提貨；根據(jù)倉庫庫的提貨貨反饋開開出發(fā)票票，并送送交財(cái)務(wù)務(wù)科；審核發(fā)票票，加蓋蓋財(cái)務(wù)審審核章交交給用戶戶，同時(shí)時(shí)入帳。。無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任95傳統(tǒng)的管管理模式式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨貨會(huì)等途途徑與客客戶簽訂訂供貨合合同；根據(jù)合同同編制銷銷售計(jì)劃劃，并向向用戶開開出提貨貨單；接到客戶戶提貨單單時(shí)，根根據(jù)用戶戶資金情情況審核核提貨單單；提貨單加蓋財(cái)財(cái)務(wù)審核章后后，去倉庫提提貨；根據(jù)倉庫的提提貨反饋開出出發(fā)票，并送送交財(cái)務(wù)科；；審核發(fā)票，加加蓋財(cái)務(wù)審核核章交給用戶戶，同時(shí)入帳帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金專款專用；組織僵化、缺乏柔性、成本高961)工作效效率低下，訂訂單完成周期期長2)無人監(jiān)監(jiān)察全過程，，無人對(duì)全過過程負(fù)責(zé)3)組織僵僵化、缺乏柔柔性4)忽視顧顧客滿意度5)組織機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成成本高分析現(xiàn)有流程程運(yùn)營97案例1：A公司銷售流程程的變革營銷員簽定合合同以后及時(shí)時(shí)把合同信息息輸入數(shù)據(jù)庫庫；用戶要求提貨貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)庫中未提貨貨的銷售合同同和用戶的資資金情況，給給予提貨處理理。同時(shí)給出用戶戶用款情況，，予以結(jié)帳，，并打出發(fā)票票。當(dāng)用戶到到款時(shí)也及時(shí)時(shí)輸入到數(shù)據(jù)據(jù)庫中，并對(duì)對(duì)用戶資金情情況進(jìn)行調(diào)整整。對(duì)于沒有合同同的用戶零星星需求，利用用這個(gè)數(shù)據(jù)庫庫設(shè)立銷售窗窗口，使用戶戶的需求能夠夠以最方便最最迅速的方式式處理。98銷售員用戶倉庫財(cái)務(wù)科供貨請(qǐng)求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷售流程程的變革簽定合同用戶合同與資金99提貨單審核發(fā)票審核市場研究制定價(jià)格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)務(wù)專員！100根據(jù)初步估算算，銷售過程經(jīng)過過企業(yè)過程變變革以后，使使用戶從要求求提貨到拿到到發(fā)票的整個(gè)個(gè)過程的完成成時(shí)間從2天天壓縮到10分鐘（不考考慮物流時(shí)間間），使顧客客滿意度大大大提高。員工數(shù)可以從從原來的84人壓縮到20人左右。。案例一：A公司銷售流程程的變革101接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找找到需要賒帳帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，，通過電話等等向IBMCC接收臺(tái)提出申申請(qǐng)；四名工作人員員之一將貸款款申請(qǐng)記錄在在紙上，送到到信貸部通過計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)查詢客戶戶的信用可靠靠程度，將結(jié)結(jié)果填在紙上上，送到業(yè)務(wù)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的貸款契契約書；定價(jià)員根據(jù)政政策確定適當(dāng)當(dāng)貸款利息，，寫在紙上；；實(shí)施貸款賒銷銷。辦事員將所有有資料用快件件傳遞到相應(yīng)應(yīng)的IBM地區(qū)銷售代表表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變變革--原來來的流程102IBM信貸過程的變變革--變革革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較較復(fù)雜，則請(qǐng)請(qǐng)專家來幫助來來處理103IBM信貸過程的變變革--變革革效果簽發(fā)一項(xiàng)貸款款所需的時(shí)間間從平均7天天減少到4個(gè)個(gè)小時(shí)，時(shí)間間減少了90%，進(jìn)而大大大提高了總總公司的銷售售業(yè)績。104案例3：某商商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)流程的變革革財(cái)務(wù)部70人人銷售小票手工憑證機(jī)房帳表105案例4：某電電信企業(yè)客戶戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修106存在的問題到了第三個(gè)部部門才對(duì)客戶戶作出響應(yīng)；；單據(jù)在傳遞中中的延誤與丟丟失；解決問題的水水平一直徘徊徊在低水平。。107某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識(shí)庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門108引起的變革客戶聯(lián)系部門門的員工素質(zhì)質(zhì)提高；檢查部門的人人員可以大大大減少；分出一部分人人員從事故障障研究與分類類，對(duì)知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸歸納與總結(jié)；；利用知識(shí)庫積積累了關(guān)于客客戶的寶貴信信息。109五、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做做或在不清楚楚的情況下盲盲動(dòng)；2、從重組流流程變成重組組組織，而不不是關(guān)注流程程；3、將大量時(shí)時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)現(xiàn)有流程描述述上；4、重組工作作沒有得到企企業(yè)最高層真真正強(qiáng)有力的的支持；5、完全由自自已組織BPR項(xiàng)目，流程重重新設(shè)計(jì)缺乏乏創(chuàng)新；6、流程重新新設(shè)計(jì)后直接接組織實(shí)施而而不經(jīng)過試點(diǎn)點(diǎn)；110五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長長，甚至超過過12個(gè)月；；8、重組工作作范圍受到限限制，重視流流程而忽視員員工素質(zhì)或不不愿觸動(dòng)員工工，更不要在在最高層退位位前二年進(jìn)行行BPR；9、任命IT部門作為執(zhí)行行者或依靠計(jì)計(jì)算機(jī)軟件完完成再造任務(wù)務(wù)；10、忽視了了員工的關(guān)心心點(diǎn)和利益得得失帶來的問問題。111六、BPR的成功要點(diǎn)1、自上而下下2、溝通、溝溝通、再溝通通3、善待人、、尊重人4、任命合適適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人5、明確重新新設(shè)計(jì)的目標(biāo)標(biāo)6、把握關(guān)鍵鍵流程7、設(shè)定適宜宜的BPR績效目標(biāo)8、從整體上上應(yīng)用BPR哲理9、短線出擊擊112六、BPR的成功要點(diǎn)10、保證流流程指標(biāo)與所所服務(wù)的市場場需求相“匹配”11、需要外外部有經(jīng)驗(yàn)的的咨詢顧問參參與12、客戶與與供應(yīng)商參與與流程重組設(shè)設(shè)計(jì)的必要性13、投入資資源有保證14、認(rèn)清IT對(duì)支撐新流程程的重要性15、認(rèn)清BPR可能只是一個(gè)個(gè)開頭113總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司七、漢普提出的的“管理模模式重組””直線式管理理114矩陣式管理理財(cái)務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N...集團(tuán)（純管管理機(jī)構(gòu)））七、漢普提出的的“管理模模式重組””115“矩陣式””管理存在在的問題：：邊際效益益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.18七、漢普提出的的“管理模模式重組””116七、漢普提出的的“管理模模式重組””“整合集中化化”管理：：Internet重塑企業(yè)管管理集團(tuán)（純管管理機(jī)構(gòu)））財(cái)務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)1#廠...2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購統(tǒng)一人事117“整合集中中化”管理理效果：邊邊際效益遞遞增實(shí)現(xiàn)“整合合集中化””管理的條條件：1、必須應(yīng)應(yīng)用計(jì)算機(jī)機(jī)管理信息息系統(tǒng)手段段2、對(duì)總部部管理人員員素質(zhì)要求求比較高“整合集中中化”管理理：IT推動(dòng)管理模式革革命七、漢普提出的的“管理模模式重組””“整合集中化化”管理：：Internet重塑企業(yè)管管理118“整合集中中化”在制制造業(yè)的應(yīng)應(yīng)用：青島海爾集集團(tuán)黑龍江龍滌滌集團(tuán)福建恒安集集團(tuán)“整合集中中化”在服服務(wù)業(yè)的應(yīng)應(yīng)用：漢普咨詢七、漢普提出的的“管理模模式重組””119漢普管理模模式虛擬管理中中心行政財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理顧問資源知識(shí)管理客戶管理上海漢普廣州漢普浙江漢普...七、漢普提出的的“管理模模式重組””北京漢普120BAR定義BAR就是面向““電子商務(wù)務(wù)”時(shí)代企企業(yè)的競爭爭環(huán)境，對(duì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營與管理理模式（Architecture）進(jìn)行革命性性（Revolutionary）重新塑造，，以顯著改改善企業(yè)資資源配置效效率（Efficiency）和有效提升升企業(yè)的市市場競爭力力（Advantage）。BAR即BusinessArchitectureReengineering。七、漢普提出的的“管理模模式重組””121BAR的四個(gè)核心心內(nèi)容管理模式（（Architecture））革命性（Revolutionary）資源配置效效率（Efficiency）市場競爭力力（Advantage）七、漢普提出的的“管理模模式重組””122謝謝大家??！1239、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。03:43:2503:43:2503:4312/25/20223:43:25AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2203:43:2503:43Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。03:43:2503:43:2503:43Sunday,December25,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2203:43:2503:43:25December25,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。25十十二月20223:43:25上午午03:43:2512月-2