流程管理培訓案例

流程管理案例培訓2一級流程二級流程三級流程四級流程SAP業(yè)務藍圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業(yè)未來的流程流程優(yōu)化的助推力4獨立的流程端到端的流程鏈從計劃到付款：一般物資采購流程從計劃到付款：服務類采購流程從計劃到付款：工程建設采購流程從計劃到付款：資產類采購流程從計劃到付款：資產類設備采購流程物資領用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數據管理流程供應商主數據管理流程物資盤點流程物資報廢流程物資異常流程物資拆卸流程供應商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦流程簽發(fā)訂單合同流程運輸管理流程運輸狀態(tài)管理流程報關流程物資驗收流程支付申請流程發(fā)票交驗流程付款清賬流程物資保養(yǎng)流程……以采購庫存管理為例設備創(chuàng)建流程什么是流程管理（BPM）呢？認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系看看流程管理型企業(yè)是怎樣認識流程管理的？正源地產與AMT王玉榮談流程管理

1、以問題為導向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏”

如同化工生產經常出現(xiàn)“跑冒滴漏”的現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象；

——冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調整的未調整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度；

——滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制不好，而又責任不清、獎罰不明的現(xiàn)象；

——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管。

精細化、規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關注和持續(xù)改進和發(fā)展的方向。

流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思強調思考與持續(xù)改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)從員工、客戶和供應商角度思考業(yè)務流程改進需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調方便嗎？責任可追究嗎？滿足需求嗎？服務響應迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？問題流程具有一種或多種以下癥狀：存在經?；驀乐氐耐獠款櫩蛦栴}和/或投訴存在經?；驀乐氐膬炔款櫩蛦栴}和/或投訴

經常發(fā)生問題或混亂

高成本流程

復雜的組織機構關系或奇怪的權力結構作用

長循環(huán)時間流程

已經發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準等）

流程執(zhí)行的嚴重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改

出現(xiàn)了可以利用的新技術

在運用技術或界定范圍基于某個經理人員的個人偏好。分析問題的工具——魚骨圖人機法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素……)直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因;“原因-結果”“手段-目標”的間系，使問題的脈絡完全顯示出來百麗鞋鞋業(yè)問問題分分析抓住20%的問題題5W1H方法為什么?原因錯誤為什么?原因為什么?原因為什么?原因為什么?根本原因怎么辦從工人人在車車間的的地面面上發(fā)發(fā)現(xiàn)了了一小小塊油油污開開始，，豐田田公司司在處處理問問題的的同時時，不不停地地尋找找事件件引起起的根根源（（見下下表所所示）），從從修理理機器器，到到更換換墊圈圈，再再到更更改購購買墊墊圈的的規(guī)格格，一一直到到最后后改變變了采采購部部門的的價格格策略略為止止，這這確實實是最最成功功的缺缺陷預預防，，同樣樣類似似的事事情將將一定定不可可能在在豐田田發(fā)生生，這這也有有效地地保證證的豐豐田產產品的的品質質。如何對對待公公司存存在的的問題題1、唐駿駿是如如何對對待大大家也也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的一一個問問題的的？2、唐駿駿發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了一一個什什么類類型的的問題題？3、這個個問題題的解解決給給唐駿駿帶來來什么么收獲獲，給給你什什么啟啟示？？2、業(yè)務務流程程優(yōu)化化的思思路刪除除過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時時間過度生生產內部運運輸\重復加加工\存儲轉換格格式簡化

形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成工作部門客戶供應商自動化數據收集數據傳輸數據分析乏味工作ESIA業(yè)務流程優(yōu)化的思路和方法方法思路成本最最低、、時間間最短短、附附加值值最大大、風風險最最低新增一一些有有創(chuàng)造造價值值的環(huán)環(huán)節(jié)，，也是是一種種流程程優(yōu)化化的思思路分類，，將一一些流流程根根據實實際情情況分分類，，會大大大提提高流流程的的效率率。單點接觸顧客并行工程重新設設計的的常用用策略略IT技術的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)思路之之一：：顛覆覆性思思維識別流流程每每個步步驟背背后的的假設設挑戰(zhàn)流流程每每個步步驟背背后的的假設設習慣性性的不不良詞詞匯：：“only”？、、“must”?、“never”?可以通通過以以下問問題進進行挑戰(zhàn)：：這個步步驟產產生有有用的的結果果嗎？？這個步步驟非非得要要執(zhí)行行嗎？？這個步步驟非非得要要由當當前的的角色色來執(zhí)執(zhí)行嗎嗎？這個步步驟非非得要要的按按當前前的順順序進進行嗎嗎？這個步步驟非非得要要按當當前的的方式式進行行嗎？？這個步步驟非非得要要在當當前的的地點點來進進行嗎嗎？(麻醉室室的案案例））思路之之二：：優(yōu)化化時間間1)將串行行活動動變成成并行行活動動2)去除不不需要要的活活動，，減少少流程程步驟驟3)合并內內部的的界面面（環(huán)環(huán)節(jié)））4)調整各各環(huán)節(jié)節(jié)的地地理位位置，，或導導入IT應用5)壓縮每每個環(huán)環(huán)節(jié)的的時間間，規(guī)規(guī)定時時間期期限思路之之三：：優(yōu)化化控制制1)根據發(fā)發(fā)生錯錯誤的的機率率來決決定檢檢查、、評審審點設設置的的必要要性2)取消消重重復復審審批批點點3)將不不同同環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的串串行行審審批批變變?yōu)闉椴⒉⑿行袑弻徟?)根據據控控制制對對象象金金額額的的大大小小，，進進行行分分層層授授權權審審批批5)選擇擇合合適適的的審審批批人人，，讓讓最最明明白白人人的的最最有有權權6)采用用窗窗口口式式服服務務或或集集中中式式評評審審案例例分分享享2例子子案例例分分享享3：發(fā)發(fā)廊廊服服務務流流程程標標準準化化客戶戶接待待進門門需求求無有分配配技技師師服務務買單單送客客出出門門原有有流流程程：：會計計總店店第一一分分店店無錫錫店店店長長主管管前臺臺主主管管收銀銀員員清潔潔員員發(fā)型型師師技師師助理理學員員前臺臺接待待員員總經經理理相應應的的組組織織：：客戶戶接待待進門門需求求無有分配配技技師師服務務買單單送客客出出門門新流流程程：：客服服中中心心售后后服服務務客戶戶咨咨詢詢客戶戶跟跟蹤蹤沒有有對對的的采采購購過過程程進進行行系系統(tǒng)統(tǒng)性性記記錄錄，，采采購購業(yè)業(yè)務務分分散散（（如如，，物物料料、、設設備備和和模模具具由由不不同同部部門門實實施施采采購購）），，公公司司無無法法全全盤盤了了解解整整體體采采購購額額度度。。缺缺乏乏集集成成和和系系統(tǒng)統(tǒng)的的供供應應商商檔檔案案和和庫庫存存物物資資資資料料。。比價價采采購購處處不不具具備備進進行行采采購購審審批批所所需需的的技技術術數數據據和和供供應應商商資資料料，，采采購購人人員員不不夠夠專專業(yè)業(yè)化化；；在沒沒有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的采采購購訂訂單單的的情情況況下下，，各各種種物物料料的的采采購購流流程程都都不不一一樣樣，，無無法法對對采采購購業(yè)業(yè)務務進進行行集集中中管管理理；；案例分享享4—貴州輪胎胎采購流流程優(yōu)化化供應商檔檔案1審批42采購流程程－現(xiàn)狀狀生產計劃中標供應商資料供應商供銷公司司物資供應應處原材料定額匯總表裝備動力力部生產部計劃調度度處原材料燃料生產部門門兼具采采購功能能，分工工不合理理，容易易造成舞舞弊；詢價、報報價報價答復復函生產部計劃調度度處動力分廠廠查詢庫存存和在在途物資資資料采購-油料-橡膠-簾子布布設備動力力處設備材料料處固定資產產設備材料料模具煤中標供應應商資料料3比價采購購處財務部審批4321詢價報價報價答復復函采購倉庫統(tǒng)一各類類采購業(yè)業(yè)務，集集中由采采購部管管理，需需求和采采購職責責分工，，防止舞舞弊；生產部采購需求求單采購訂單單采購計劃劃供應商數數據采購進度度控制報報告制定采購購計劃詢價議價價協(xié)議合同同安排送貨貨時間評估供應應商12在系統(tǒng)內內建立采采購訂單單文件。。與有關關部門界界面共享享，采購購員可以以隨時對對采購進進度進行行跟蹤；；集成系系統(tǒng)內儲儲存有供供應商資資料及供供應商評評估報告告，便于于對供應應商的管管理；3所有的采采購都遵遵循統(tǒng)一一的流程程、步驟驟和訂單單，并統(tǒng)統(tǒng)一由采采購部負負責采購購，集中中管理，，利于對對采購業(yè)業(yè)務的監(jiān)監(jiān)督；1234供應商采購流程程－優(yōu)化化已審批采采購需需求單各部門原材料、、燃料需需求固定資產產需求設備材料料需求模具、煤煤需求采購訂單收貨發(fā)貨貨采購部統(tǒng)統(tǒng)一管理理各類采采購，具具有一定定的專業(yè)業(yè)水平。。4采購部ERP采購惠普采購購采取放放權的做做法，其其下屬的的50多個單位位在采購購上完全全自主，，這種安安排具有有較強的的靈活性性，對于于時刻變變化的市市場需求求有較快快的反應應速度，，卻損失失了規(guī)模模效益，，特別是是采購數數量的折折扣優(yōu)惠惠?；萜掌罩亟ㄆ淦洳少徚髁鞒毯?，，總公司司與各制制造單位位使用一一個共同同的采購購軟件系系統(tǒng)，各各部門依依然各自自訂貨，，但必須須采用標標準采購購系統(tǒng)，，總部據據此掌握握公司需需求，并并派出采采購部與與供應商商談判，，簽訂總總合同，，執(zhí)行合合同時，，各單位位根據數數據庫發(fā)發(fā)出各自自訂單。。這一流流程運作作效率是是驚人的的，公司司發(fā)貨及及時率提提高50%，交貨期期縮短50%，潛在顧顧客丟失失率降低低75%，產品成成本也大大大降低低。案例分享享5特殊價格格審批流流程序號活動時間備注(2007.1.1-9.30)平均審批時間需求時間1在MIS系統(tǒng)中錄入價格申請2銷售部部長審批2.34天2007年1月至今價格申請表單共29個，表單的平均審批時間為25.51天/個。3分管銷售副總審批6.52天4企劃部長審批1.72天5財務部長審批8.76天6財務總監(jiān)審批5.76天7總經理審批0.41天案例分享享6員工離職職管理流流程提出離職申請部門負責人進行面談人力資源主管進行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經理審批離職申請人力資源管理員結清各項手續(xù)提出離職職申請部門負責責人進行行面談人力資源源主管進進行面談談分管副總總審核離離職申請請人力資源源部長審審核離職職申請總經理審審批離職職申請人力資源源管理員員結清各各項手續(xù)續(xù)定期統(tǒng)計計離職原原因書寫寫離職分分析報告告案例分享享7備貨流程程績效改改善銷售內勤勤訴苦說說：“收到訂單單后的二二三個小小時內，，銷售部部就會把把訂單交交給質檢檢科，質質檢科什什么時候候出樣我我們就管管不著了了，出樣樣后什么么時間送送給原原料倉庫庫我們也也無能為為力，等等到質檢檢科把樣樣品送給給原料倉倉庫后，，原料倉倉庫什么么時候選選料給車車間我們們無從得得知，等等到原料料倉庫把把選料送送車間后后，車間間什么時時候安排排生產加加工我們們也不知知道，等等到車間間生產好好產品后后，我們們才得到到消息，，才能及及時把貨貨交給第第三方物物流公司司，但物物流公司司是否及及時把貨貨運走，，路途是是否順利利我們也也無法控控制。某精細細化工工企業(yè)業(yè)經常常收到到收到到客戶戶的投投訴，，客戶戶埋怨怨說發(fā)發(fā)貨的的時間間太長長往往往是從從接受受客戶戶訂單單起，，快的的備貨貨及配配送需需要一一周，，慢的的備貨貨及配配送則則需要要二周周以上上。一、原原有備備貨流流程及及其績績效低低下性性的診診斷1、流轉轉環(huán)節(jié)節(jié)2、工作作內容容（1）銷售售部：：A、核對對客戶戶訂貨貨數量量、規(guī)規(guī)格和和價格格；B、核對對應收收賬款款，核核查打打款憑憑證；；C、建立立銷售售臺賬賬，通通知質質檢科科備貨貨。（2）質檢檢科：：A、按訂訂單取取樣配配對；；B、提供供對接接技術術參數數；C、送倉倉庫備備案。。（3）倉管管科：：A、按技技術參參數取取材；；B、按訂訂單數數量備備料；；C、送車車間備備案。。（4）車間間：A、安排排加工工時間間并裝裝料待待機；；B、流水水線合合成加加工；；C、成品品包裝裝；D、通知知質檢檢取樣樣檢測測。（5）與物物流公公司銜銜接：：A、質檢檢通知知銷售售部安安排發(fā)發(fā)貨；；B、銷售售部通通知物物流公公司裝裝貨；；C、物流流公司司整車車或零零當配配送。。銷售部收到客戶訂單進車間生產加工通知質檢科出貨樣送倉庫選料交第三方物流公司配送3、正常常備貨貨所需需時間間（1）銷售售部環(huán)環(huán)節(jié)2小時；；（2）質檢檢科環(huán)環(huán)節(jié)2小時；；（3）倉庫庫環(huán)節(jié)節(jié)3小時；；（4）車間間環(huán)節(jié)節(jié)8小時；；（5）交物物流公公司裝裝車3小時。。共計計：18小時。。4、影響響速度度的主主要因因素（1）銷售售部：：A、訂單單核對對速度度；B、查款款速度度；C、備貨貨通知知書送送達質質檢科科的速速度。。（2）質檢檢科：：A、取樣樣配對對的速速度；；B、送配配樣到到倉庫庫的速速度。。（3）倉管管科：：A、物料料準備備的速速度；；B、把備備料送送車間間的速速度。。（4）車間間：A、停止止生產產半成成品，，騰出出機臺臺的速速度；；B、換洗洗加工工機臺臺的速速度；；C、成品品包裝裝的速速度；；D、通知知質檢檢科學學檢驗驗的速速度。。（5）交物物流公公司前前的銜銜接：：A、質檢檢科驗驗收的的速度度；B、質檢檢科通通知銷銷售部部發(fā)貨貨的速速度；；C、銷售售部通通知物物流公公司裝裝車的的速度度；D、物流流公司司裝車車配送送的速速度。。二、對對原有有的流流程進進行適適度的的改良良1、制訂訂《備貨時時效承承諾書書》，以下下達行行政文文件的的形式式要求求各流流程環(huán)環(huán)節(jié)對對受理理訂單單的完完成時時限做做出承承諾，，減少少完成成時限限的“不確定定性”，并承承擔相相應的的責任任。2、倉庫庫備料料和生生產加加工是是提高高備貨貨速度度的兩兩個關關鍵點點。在在實效效承諾諾的基基礎上上，以以定時時定點點派人人增援援的方方式提提醒和和促進進該環(huán)環(huán)節(jié)按按時開開展備備貨工工作。。3、與物物流公公司簽簽約送送達國國內主主要城城市的的時限限，形形成法法律意意義上上的約約束力力。從從而提提高配配送的的速度度。案例分分享8合理化化建議議管理理流程程提交合理化建議評審合理化建議公布獲獎名單審核評審結果合理化化建議議評定定標準準一等獎獎評定定標準準1、公司司采納納已經經實施施的合合理化化建議議。2、年經濟效效益在5萬元以上或或一次性節(jié)節(jié)約投資25萬元以上的的合理化建建議。3、解決了公公司長期遺遺留技術難難題合理化化建議。4、能夠提出出公司發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展方向及及管理思路路的合理化化建議。二等獎評定定標準1、公司采納納已經實施施的合理化化建議。2、年經濟效效益在3~5萬元或一次次性節(jié)約投投資15萬~25萬元的合理理化建議。。3、能夠大幅幅度降低生生產成本，，減輕工人人勞動強度度，減少主主機啟停時時間,大幅度改善善工人工作作環(huán)境，職職業(yè)健康和和安全狀況況合理化建建議。4、有利于提提高本部門門管理效率率的合理化化建議。三等獎評定定標準1、公司采納納已經實施施的或者可可以實施的的合理化建建議。2、年經濟效效益在1~3萬元以下或或一次性節(jié)節(jié)約投資5~15萬合理化建建議。3、能夠比較較大的降低低生產成本本，減輕工工人勞動強強度，減少少主機啟停停時間,改善工人工工作環(huán)境，，職業(yè)健康康和安全狀狀況合理化化建議。4、有利于提提高本工段段管理效率率的合理化化建議。流程存在問問題1由于以前合合理化建議議評審標準準不太合理理,導致許多員員工對評審審以后的結結果不是很很滿意,挫傷員工的的積極性。。2未被評選上上的合理化化建議提出出者也不知知道未評選選上的理由由,不想再提建建議。3大量合理化化建議價值值性不高，，評審會效效率太低。。4合理化建議議只停留在在原崗位和和部門，沒沒有推廣。。5大部分建議議為技術類類，管理建建議少。請設計一個個流程來解解決以上問問題。管理流程優(yōu)優(yōu)化常用的的方法的回回顧ESIA刪除：主要是針對對多余環(huán)節(jié)節(jié)、過度的的控制、滯滯后時間過過長等現(xiàn)象象；簡化：主要針對流流程環(huán)節(jié)耗耗用時間、、環(huán)節(jié)處理理過程、表表單中的無無用信息；；集成：主要針對崗崗位工作的的集成（在在不影響監(jiān)監(jiān)控的情況況下，部門門內部減少少崗位之間間的流轉環(huán)環(huán)節(jié)）、信信息的集成成（所傳遞遞表單的統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范，，對能夠合合并表單進進行合并））自動化：主要針對數數據的收集集、傳輸、、分析使用用信息化的的手段。增加：創(chuàng)造價值的的環(huán)節(jié)或控控制風險的的環(huán)節(jié)。分類:將流程根據據實際情況況分類，會會大大提高高流程的效效率。363、流程優(yōu)化化的方法與與案例一個出租車車司機給我我們上的MBA課程成功的案例例英國施樂公公司“特殊殊訂單”處處理時間112天減至24小時。倫敦西林頓頓醫(yī)院改造造護理流程程，血液檢檢查在5分鐘內完成成。美國電報電電話公司重重新設計訂訂單處理流流程，在縮縮減35%人員的同時時，將交貨貨提前期從從8—12周減少到7天以內。路透集團欠欠款回收時時間從120降至38天，發(fā)表準準確率提高高了98%，有的新服服務甚至可可以在15分鐘內完成成。海爾流程再再造后制作作一臺冰箱箱的時間從從3天縮短到4小時時。。20年前前，，華華為為只只有有6名員員工工、、2.4萬元元注注冊冊資資金金；；今今天天，，一一舉舉成成為為全全世世界界三三大大通通訊訊設設備備供供應應商商之之一一，，而而且且仍仍在在不不斷斷的的蠶蠶食食著著跨跨國國巨巨頭頭們們的的市市場場。。2008年華華為為公公司司的的銷銷售售額額將將突突破破180億美美元元，，1998年8月，，華華為為與與IBM公司司合合作作啟啟動動了了““IT策略略與與規(guī)規(guī)劃劃（（ITS&P）””項項目目，，IPD和ISC是其其中中的的重重點點。。直直到到2003年上上半半年年，，數數十十位位IBM專家家撤撤離離華華為為，，業(yè)業(yè)務務變變革革項項目目暫暫告告一一個個段段落落。。此此次次業(yè)業(yè)務務流流程程變變革革歷歷時時5年，，耗耗資資5000萬美美元元。。案例例1、班班尼尼頓頓服服裝裝生生產產流流程程優(yōu)優(yōu)化化———尋找找核核心心業(yè)業(yè)務務流流程程，，合合理理安安排排活活動動順順序序從染染好好的的絲絲到到織織布布、、剪剪裁裁，，要要花花費費很很多多時時間間。。但但是是，，采采用用后后染染方方式式，，只只要要知知道道當當時時流流行行的的顏顏色色后后，，立立即即進進行行染染色色、、縫縫制制后后即即可可銷銷售售，，所所以以能能夠夠敏敏捷捷地地對對應應流流行行。。這這一一改改變變結結果果，，使使得得班班尼尼頓頓公公司司的的業(yè)業(yè)績績獲獲得得大大幅幅度度上上升升。。把把染染色色活活動動由由前前挪挪到到后后，，就就產產生生了了一一個個新新的的流流程程，，班班尼尼頓頓公公司司的的產產品品上上市市周周期期大大大大縮縮短短，，而而獲獲得得很很大大的的成成果果。。由由此此可可見見，，流流程程關關鍵鍵點點的的識識別別，，主主要要是是看看變變動動某某要要素素是是否否對對流流程程的的運運作作產產生生深深遠遠的的影影響響，，也也就就是是說說，，能能否否使使流流程程更更好好地地滿滿足足顧顧客客的的需需要要，，能能否否大大幅幅度度提提高高企企業(yè)業(yè)的的績績效效，，若若是是肯肯定定的的回回答答，，則則該該要要素素就就是是該該流流程程的的關關鍵鍵點點；；反反之之則則相相反反。。這這是是識識別別流流程程關關鍵鍵點點的的根根本本標標準準。。案例2、福特北美汽汽車公司付款款流程重組福特北美公司司預付款部門門雇傭員工500余人，冗員嚴嚴重，效率低低下。他們最最初制定的改改革方案是:運用信息技術術，減少信息息傳遞，以達達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震震驚了，Mazda是家小公司，，其應付款部部門僅有5人，就算按公公司規(guī)模進行行數據調整之之后，福特公公司也多雇傭傭了5倍的員工，于于是他們推翻翻了第一種方方案，決定徹徹底重建其流流程。Ford公司付款的傳傳統(tǒng)流程：1、采購部門向向供貨商發(fā)出出訂單，并將將訂單的復印印件送往應付付款部門;

2、供貨商發(fā)貨貨，福特的驗驗收部門收檢檢，并將驗收收報告送到應應付款部門(驗收部門自己己無權處理驗驗收信息);

3、同時，供貨貨商將產品發(fā)發(fā)票送至應付付款部門，當當且僅僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，，應付款部門門才能付款。。而往往，該該部門的大部部分時間都花花費在處理這這三者的不吻吻合上，從而而造成了人員員，資金和時時間的浪費。。采購部供應商應付帳款部門門驗收部采購訂單副本本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車車公司付款傳傳統(tǒng)流程案例：福特北北美汽車公司司付款流程重重組Ford公司付款重組組新流程：1、采購部門發(fā)發(fā)出訂單，同同時將訂單內內容輸入聯(lián)機機數據庫;

2、供貨商發(fā)貨貨，驗收部門門核查來貨是是否與數據庫庫中的內容相相吻合，如果果吻合就收貨貨，并在終端端上按鍵通知知數據庫，計計算機會自動動按時付款。。采購部供應商應付帳款部門門驗收部發(fā)送采購訂單單電子數據貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數據庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務集成福特北美汽車車公司付款重重組后的新流流程福特公司的新新流程采用的的是“無發(fā)票票”制度，大大大地簡化了了工作環(huán)節(jié)，，帶來了如下下結果:

1、以往應付款款部門需在訂訂單、驗收報報告和發(fā)票中中核查14項內容，而如如今只需3項——零件名稱、數數量和供貨商商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的的20%;3、由于訂單和和驗收單的自自然吻合，使使得付款也必必然及時而準準確，從而簡簡化了物料管管理工作，并并使得財務信信息更加準確確。Ford公司流程重建建的成果1、面向流程而而不是單一部部門。倘倘若福福特僅僅重建建應付款一個個部門，那將將會發(fā)現(xiàn)是徒徒勞的，正正確的重建應應是將注意力力集中于整個個“物料獲取取流程”，包包括采購、驗驗收和付款部部門，這才能能獲得顯著改改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳傳統(tǒng)原則。福福特的舊舊原則：當收收到發(fā)票時，，我們付款。。

福特的的新原則：當當收到貨物時時，我們付款款。

舊原原則長期支配配著付款活動動，并決定了了整個流程的的組織和運行行，從未有人人試圖推翻它它，而BPR的實施就是要要求我們要大大膽質疑，大大膽地反思，，而不能禁錮錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建建的啟示業(yè)務科計劃科財務科倉庫計劃科財務科用戶業(yè)務科通過訂訂貨會或其他他途徑與用戶戶簽定供貨合合同；計劃科根據合合同編制銷售售計劃，并為為用戶開出產產品提貨單；；當用戶需要提提貨時，將提提貨單交財務務科審核。財財務科接受提提貨單，根據據用戶資金情情況審核提貨貨單；用戶持審核通通過的提貨單單（加蓋財務務審核章）去去倉庫提貨；；計劃科根據倉倉庫的提貨反反饋信息開出出發(fā)票并送交交財務科；財務科審核發(fā)發(fā)票，將審核核通過的發(fā)票票（加蓋財務務審核章）交交給用戶，同同時入帳。用戶案例3、A公司銷售處理理流程的案例例用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票折磨客戶?！芭軓澚搜?，，磨破了嘴，，身板差點沒沒累毀！”簽定合同編制銷售計劃開提貨單提貨處理開發(fā)票供貨請求用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票依靠大量單據據的流轉，單單據的生成和和傳遞占整個個流程60%以上，效率低低下。簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票流程分割，以以部門任務為為著眼點，而而忽略整個流流程，出現(xiàn)問問題相互推委委。簽定合合同編制銷售計計劃供貨請請求開提貨貨單開發(fā)票票提貨處處理用戶業(yè)務科科計劃科科財務科科倉庫審核審核用戶資資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單單審核后后的提貨單單發(fā)票部門之之間相相互牽牽制，，審核核環(huán)節(jié)節(jié)不敢敢取消消簽定合合同編制銷售計計劃供貨請請求開提貨貨單開發(fā)票票提貨處處理用戶業(yè)務科科計劃科科財務科科倉庫審核審核用戶資資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單單審核后后的提貨單單發(fā)票訂購不不同類類產品品，需需與不不同業(yè)業(yè)務部部門聯(lián)聯(lián)系，，客戶戶資金金管理理也按按產品品種類類細分分。組組織僵僵化，，缺乏乏柔性性。簽定合合同編制銷售計計劃供貨請請求開提貨貨單開發(fā)票票提貨處處理手工發(fā)發(fā)票用戶銷售員員合同管管理員員倉庫財務科科合同審核發(fā)票簽定合合同供貨請請求輸入合合同檢查合合同及及資金信信息提貨處處理自動發(fā)發(fā)票清除—去除審審核和和檢查查環(huán)節(jié)節(jié)。簡化—客戶提提貨所所經歷歷的程程序簡簡化。。檢查查發(fā)貨貨信息息程序序得以以簡化化。溝溝通環(huán)環(huán)節(jié)簡簡化。。整合—銷售員員單點點接觸觸客戶戶，活活動整整合。。自動化化–通過信息息系統(tǒng)統(tǒng)，自自動處處理ESIA原則市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數據庫企業(yè)的的典型型問題題重視考考核，，輕視視流程程，更更忽視視能力力建設設銷售員員責任任權力力都有有所增增加，，要有有相應應的制制度、、績效效監(jiān)控控體系系等事事前和和事后后控制制手段段進行行保障障。銷售員員相當當于專專案員員直接接對客客戶負負責，，單點點對外外。需需有提提高素素質和和責任任心。。調整部部門職職責：：計劃劃部門門以銷銷售預預測、、銷售售計劃劃與銷銷售分分析為為主，，不進進行提提貨情情況審審核、、提貨貨單和和發(fā)票票的發(fā)發(fā)放等等事宜宜。不再以以產品品種類類劃分分銷售售業(yè)務務，而而是按按客戶戶地區(qū)區(qū)進行行管理理。根據初初步估估算，，用戶從從要求求提貨貨到拿拿到發(fā)發(fā)票，，2天壓縮縮到10分鐘（（不考考慮物物流時時間））員工從從原來來的84人壓縮縮到20人左右右啟示：：必須須具備備信息息化手手段以以及考考核等等配套套措施施案例4、某某電信信企業(yè)業(yè)客戶戶服務務流程程--變革革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修存在的的問題題到了第第三個個部門門才對對客戶戶作出出響應應；單據在在傳遞遞中的的延誤誤與丟丟失；；解決問問題的的水平平一直直徘徊徊在低低水平平。某電信企業(yè)客戶服務流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門引起的的變革革客戶聯(lián)聯(lián)系部部門的的員工工素質質提高高；檢查部部門的的人員員可以以大大大減少少；分出一一部分分人員員從事事故障障研究究與分分類，，對知知識與與經驗驗進行行歸納納與總總結；；利用知知識庫庫積累累了關關于客客戶的的寶貴貴信息息。推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了??！案例5、IBM信貸公公司流流程再再造案案例這種分分工體體制下下，每每份貸貸款申申請，，無論論業(yè)務務的大大小，，貸款款金額額的多多少，，完成成整個個業(yè)務務流程程平均均需要要一周周時間間，甚甚至有有時需需要兩兩周時時間。。從市市場銷銷售的的立場場來看看，這這樣的的過程程實在在太長長了！！客戶戶可能能去尋尋找其其它的的融資資渠道道，致致使IBM信貸公公司失失去一一筆貸貸款業(yè)業(yè)務；；更為為嚴重重的后后果是是，客客戶可可能因因為對對融資資服務務的不不滿而而放棄棄與IBM的合作作，轉轉而與與競爭爭對手手公司司進入入交易易，尤尤其是是小訂訂單的的客戶戶。公司每每一個個工作作人員員在處處理分分工業(yè)業(yè)務范范圍內內每一一份申申請所所需的的時間間都不不長，，整個個一份份申請請的累累計實實際處處理時時間，，即使使加上上各個個部門門重復復花費費在計計算機機系統(tǒng)統(tǒng)輸入入和查查詢上上的時時間，，總共共也只只需要要90分鐘，，其它它的時時間都都消耗耗在部部門之之間的的表格格傳遞遞和等等待傳傳遞的的擱置置上。。流程存存在問問題IBM推銷員員交易員員IBM推銷員員專家系系統(tǒng)如果問問題比比較復復雜，，則請請專家來來幫助助來處處理小組1小組2小組3小組4IBM新流程程IBM信貸公公司取取消按按勞動動分工工設立立的業(yè)業(yè)務流流程部部門，，設立立“交易員員”崗位，，每筆筆業(yè)務務從頭頭到尾尾的全全部工工作都都由一一個“交易員員”負責。。同時時，開開發(fā)出出適應應新要要求的的計算算機支支持系系統(tǒng)和和專家家小組組支持持“交易員員”的工作作。在在絕大大多數數情況況下，，交易易員在在計算算機系系統(tǒng)的的支持持下完完成工工作，，在“交易員員”遇到確確實很很棘手手的問問題時時，則則可以以從專專家小小組那那里得得到幫幫助，，或將將這些些特殊殊項目目移交交給專專家解解決。。在“流程再再造”后，IBM信貸公公司為為普通通客戶戶提供供融資資服務務的平平均周周期縮縮短了了90％（由由原來來的一一周壓壓縮到到4小時）），他他們的的業(yè)務務量整整整增增加了了100倍。案例6、漸進進的生生產流流程改改進某汽車車配件件廠軸軸承生生產車車間，，有三三條生生產線線蜿蜒蜒在車車間里里，周周圍堆堆滿了了裝著著半成成品的的籮筐筐。停停工兩兩天后后，當當180名工人人來到到車間間時，，他們們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機器器被分分組擺擺在一一個個個“小小單元元“里里，成成堆的的零件件不見見了，，地面面上畫畫滿了了標志志物流流方向向的不不同的的線條條。改改造后后，生生產顯顯得生生產率率提高高了30%，流程占用用的空間縮縮小一半，，在制品庫庫存降低20%，部分工作作合并后，，余出的工工人安排到到其他部門門。零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產產流程改造過的生生產流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234案例7、凈水配送送公司業(yè)務務流程重組組某上市公司司下屬的水水業(yè)公司是是一家凈水水生產和配配送公司。。有一個生產產中心，22個水站，大大部分是直直營的。其配送體系系分兩個階階段：生產中心到到各個水站站的內部供供應體系（（面包車））水站到客戶戶的配送體體系（人工工）每個水站的的服務范圍圍：半徑2公里服務水平：：2小時內送到到戰(zhàn)略目標：：建立起自自己的物流流配送體系系，不但在在物流成本本進一步降低的同時時使服務水水平進一步步提高，還還要讓物流流網絡成為增值的的網絡。企業(yè)的經營營者認為：：他們現(xiàn)在在的服務已已經在同行行業(yè)前茅，，但距離戰(zhàn)略目標還還很遠,按目前的做做法，已經經無法在改改進了。你覺得：他他們下一步步應該怎樣樣做？凈水配送公公司業(yè)務流流程重組生產車間水站客戶戶電話訂水送水送水補水凈水配送公公司業(yè)務流流程重組生產車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例8、柯達（電電子）再造造流程公司名稱：：柯達電子（（上海）有有限公司公司性質：：美國柯達公公司（Kodak）全資子公司司建成日期：：1996年年3月建成成投產員工人數：：400多人人產品品種：：主要負責柯柯達相機的的生產，銷銷售則由柯柯達公司上上?？偛控撠撠?；產品品主要有APS相機、CBIO相機與一次次性相機等等組織結構：：成立之初，，采用了傳傳統(tǒng)的以職職能為取向向的組織結結構模式。。如下圖所所示。整個公司的生產運作由執(zhí)行經理負責其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產產品生產流流程問題：原有的組織織結構將產產品生產流流程嚴重割割裂—物料計劃劃、生產安安排由生產產部經理負負責—物料的采采購與出貨貨由物料部部經理負責責—工藝過程程與成本控控制由工程程部經理負負責—品質管理理則由品管管部經理負負責各產品生產產流程的各各環(huán)節(jié)分別別由不同的的部門經理負責責，而無人人對整個產產品的生產產流程負責。結果：運作作過程中問問題叢生，，矛盾不斷斷，生產效率有限。。—各部門負負責人只負負責本身工工作，對其其他部門的工作作則漠不關關心，都單單個地對執(zhí)執(zhí)行經理負責責，執(zhí)行經經理再對總總經理負責責?！鞑块T間間的矛盾由由執(zhí)行經理理來協(xié)調，，整個流程出現(xiàn)現(xiàn)了問題同同樣由執(zhí)行行經理來處處理解決?！櫩蛯Ξa產品的滿意意度與顧客客滿意度的的制造者--各各部門經理理無關，卻卻成了執(zhí)行行經理的事務。。經過再造后后的組織結結構職能部門為為主體的組組織架構執(zhí)行經理負負責顧客滿滿意度問題題以產品為中中心而組織織起來的流流程小組作作為主體而而構筑的組組織架構流程小組負負責人或稱稱產品經理理則另作安排排職能部門經經理(不能能勝任者)職能部門經經理(可以以勝任者)由各產品經經理負責顧顧客滿意度度問題再造后的產產品生產流流程圖再造后，產產品經理們們不再是管管理某一職職能部門，，而是承擔擔起某一產產品從投入入到產出，，直到顧客客的滿意度度等整個管管理工作。。CBIO經理、CAMCO經理、一次次性相機經經理與APS經理均是對對其產品的的整個流程程負責。流程不再是是片段化的的碎片連接接，而是一一個完全的的整體。顧客這個在在以往的生生產流程圖圖中被忽視視的對象，，在新的流流程圖中十十分顯赫。。流程再造帶帶來的變化化切身感受就再造流程程給他們帶帶來的影響響，原工程程部經理、、現(xiàn)為APS經理講到：：“再造流程前前，我們是是傳聲筒，，充其量是是執(zhí)行經理理的'手'和'腳'的功能，，執(zhí)行其身身體的局部部職能；再再造流程后后，我們似似乎成了以以前的一個個執(zhí)行經理理。再造流流程使執(zhí)行行經理分身身有術?！薄奔ぐl(fā)活力經過再造流流程后，經經理們工作作強度成倍倍增強，工工作時間普普遍變長，，但在工作作報酬未變變的情況下下，他們的的工作熱情情非但沒減減少，反而而高漲。究究其原因，，用他們自自己的話來來說，我們們自己的工工作滿意度度提高了，，工作的成成就感增強強了，工作作不再僅僅僅是掙薪水水，工作成成了我們生生活的一部部分。實例練習就診劃價交費取藥治療掛號檢查候診排隊排隊排隊檢查單檢查單檢查單醫(yī)院原有就就診流程圖圖門診病人要要排4次隊(掛號、候診診、付費、、取藥)，付3次費(掛號費、藥藥費、輔助助檢查費)，看一次病病花費時間間少則1．5～2．5小時，多則則1天。門診就就診普遍存存在“三長長一短”現(xiàn)現(xiàn)象在自然然流程模式式下，形成成了門診流流程的3個“高峰””，即掛號號、就診、、檢查高峰峰。一個流流程下來，，病人平均均在門診停停留1．5～2．5小時，除去去醫(yī)生直接接診查15～20min，其他時間間均消耗在在非醫(yī)療時時間上。流程改進思思考1流程對顧客客增值的環(huán)環(huán)節(jié)有幾個個?2效率低下的的瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)在哪幾個個環(huán)節(jié)?3哪些環(huán)節(jié)可可以清除、、簡化、整整合？4能否有自動動化的方式式簡化流程程？5請設計你優(yōu)優(yōu)化后的流流程候診就診劃價、交費、取藥治療刷卡治療排隊返回2004年l0月～2005年3月對上述門門診流程模模式進行了了驗證，再再造門診流流程前后對對比，結果果表明：病病人平均在在門診停留留時間從1．5～2．5小時，下降降為0．5～1小時，門診診醫(yī)療服務務滿意度平平均上升4．5％，收費費滿意度平平均上升12％，接接診醫(yī)生生、門診診、藥房房和門診診醫(yī)技滿滿意度平平均上升升3％～5．4％，門門診人數數增長13％，業(yè)業(yè)務總收收入增長長22．4％。海爾空調調安裝流流程的改改善原有流程程：1、接客客戶安裝裝需求，，預約安安裝時間間2、進門門換拖鞋鞋3、墻上上鉆孔4、安裝裝5、請客客戶填寫寫意見反反饋表請你幫海海爾做流流程改善善？海爾空調調的第１１５次服服務升級級據中國消消費者協(xié)協(xié)會消費費指導部部主任王王前虎介介紹，去去年在對對空調服服務的投投訴中，，有６７７．５％％是針對對安裝服服務的投投訴。海海爾集集團空調調部將空空調安裝裝的整個個過程分分解分析析，結果果表明，，在墻體體上鉆孔孔占空調調安裝時時間的三三分之一一左右，，也是最最易對用用戶產生生干擾的的工序環(huán)環(huán)節(jié)。為為此，海海爾集團團將做到到“無塵塵速裝””作為再再次提高高空調服服務的突突破口。。據了解，，這種被被命名為為“金剛剛鉆”的的鉆孔設設備，目目前在國國內墻體體鉆孔速速度最快快，在００．３米米厚的鋼鋼筋混凝凝土墻體體上鉆孔孔僅需５５分鐘，，是普通通水鉆所所用時間間的一半半，將極極大改善善目前我我國空調調安裝速速度慢和和特殊墻墻體鉆不不透的難難題。華為的SSE費用報銷銷流程您見過不不需要提提交憑證證就可以以報銷費費用的流流程嗎？？（1）所有費費用的申申報必須須通過SSE提出申請請。（2）員工出出差之前前必須先先在SSE中提出各各項費用用預算金金額以及及出差目目的等，，并報各各級主管管批準。。（3）待差旅旅費實際際發(fā)生時時，再填填寫費用用報銷申申請，該該申請必必須與出出差之前前的申請請相對應應，否則則無法提提交。（（4）員工必必須在出出差歸來來或者費費用發(fā)生生一個月月內，在在SSE中提出報報銷申請請，逾期期則按日日支付滯滯納金。。（5）員工填填寫完費費用報銷銷申請后后必須提提交上一一級審核核人審批批（系統(tǒng)統(tǒng)將自動動提示，，并以電電子流形形式傳遞遞），電電子流最最后傳遞遞到財務務部門。。（6）財務部部門審核核后轉至至出納中中心支付付款項到到員工的的工資賬賬戶（這這個過程程在七個個工作日日內完成成）。（（7）員工在在提交電電子流后后必須將將紙質的的原始憑憑證通過過專門的的渠道傳傳遞至財財務部門門。（8）財務部部門收到到紙質原原始憑證證后審核核憑證的的合法、、合規(guī)性性，并與與SSE中電子流流的相關關項目核核對后存存檔。（（9）財務部部門在審審核的同同時更新新SSE中員工的的信用等等級。基于風險險管理視視角下的的SSE該制度的的要求如如下：（（1）為公司司的每位位員工在在SSE中建立信信用檔案案，賦予予初始信信用等級級，并在在這個基基礎上，，依據員員工報銷銷費用記記錄中是是否違規(guī)規(guī)及違規(guī)規(guī)的頻率率，適當當降低或或增加員員工的信信用分數數。（2）建立IT支持系統(tǒng)統(tǒng)。公司司配備了了經驗豐豐富的系系統(tǒng)維護護人員，，24小時提供供網上及及電話實實時答疑疑