項目管理培訓(xùn)課件(第二版)

項目管理概論

汽車產(chǎn)業(yè)辦

2007.91projectmanagement項目管理概論

汽車產(chǎn)業(yè)辦2007.91project目錄第一章項目管理基礎(chǔ)第二章項目啟動第三章項目計劃第四章項目執(zhí)行第五章項目控制第六章項目收尾目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將—建立起項目管理意識責(zé)任意識、反應(yīng)本能掌握實際項目管理技能計劃、執(zhí)行、控制2projectmanagement目錄第一章項目管理基礎(chǔ)目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將—2pro第一章項目管理基礎(chǔ)1.項目管理基礎(chǔ)2.項目管理總體框架3.項目管理責(zé)任3projectmanagement第一章項目管理基礎(chǔ)1.項目管理基礎(chǔ)3projectman項目管理基礎(chǔ)概念-1項目（Project)

為達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時間和資源限制的一系列活動

項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、活動中

項目例子：……項目的特點包括：進(jìn)行項目管理必須考慮項目的特點！項目預(yù)定目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時間起、終點不確定性可逐漸細(xì)化項目組織的開放性項目有其服務(wù)對象、客戶等4projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-1項目（Project)4project項目管理基礎(chǔ)概念-2項目管理（Projectmanagement）

將相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)運用到項目活動中，以順利完成項目的需求、達(dá)到項目的目標(biāo)……項目三角（Projecttriangle）

在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目目標(biāo)……范圍時間質(zhì)量費用5projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-2項目管理（Projectmanagem項目管理基礎(chǔ)概念-3項目干系人（Stakeholder）

項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響…...項目組項目總監(jiān)最終用戶項目協(xié)議方第三方供應(yīng)商……政府部門…………請舉出比亞迪汽車某車型開發(fā)項目中的項目干系人?項目經(jīng)理項目成員6projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-3項目干系人（Stakeholder）項目管理基礎(chǔ)概念-4交付物（Deliverables)為達(dá)到項目目標(biāo)而必須產(chǎn)生明確的、可衡量的、可驗證的項目工作結(jié)果或輸出物廣義和狹義兩種最終交付物中間交付物生命周期（Lifecycle）

為便于項目管理和控制而把項目劃分成階段，也稱為項目生命周期生命周期的意義明確生命周期的任務(wù)和交付物便于對項目進(jìn)行監(jiān)控方便各階段任務(wù)的組織7projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-4交付物（Deliverables)7pr項目管理總體框架—”項目管理”管什么？五大類管理過程啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾九大管理領(lǐng)域項目總體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理8projectmanagement項目管理總體框架—”項目管理”管什么？五大類管理過程8pro項目管理的管理職責(zé)——實現(xiàn)項目目標(biāo)——實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，包括交付成果、進(jìn)度、費用質(zhì)量等子目標(biāo)計劃——在項目的每一階段對項目進(jìn)行規(guī)劃或計劃，保證項目的每一步驟是有計劃地進(jìn)行組織——組織團(tuán)隊、安排與協(xié)調(diào)項目人員、團(tuán)隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)——決策，確立方向、帶領(lǐng)隊伍激勵和監(jiān)督控制——在時間、費用、任務(wù)完成情況等方面持續(xù)地監(jiān)督和評估項目計劃的執(zhí)行和項目團(tuán)隊的工作情況溝通——對上級管理層、用戶/客戶、項目組成員、供應(yīng)商、分包商等項目干系人溝通項目相關(guān)信息，協(xié)調(diào)任務(wù)進(jìn)行，解決項目相關(guān)的沖突。主要在以下三個層面進(jìn)行溝通管理：組織層面技術(shù)層面?zhèn)€人層面環(huán)境/氛圍營造——營造良好的項目工作氛圍和工作關(guān)系，減少相關(guān)沖突發(fā)生的機會9projectmanagement項目管理的管理職責(zé)——實現(xiàn)項目目標(biāo)——實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，包第二章項目啟動10projectmanagement第二章項目啟動10projectmanagement項目啟動項目啟動最重要的任務(wù)做出立項決定（項目選擇），明確項目最終目標(biāo)提出項目的初步計劃，制定項目總體框架發(fā)布項目立項書、編制項目任務(wù)書宣告項目啟動委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任概要描述項目總體目標(biāo)、總體范圍對項目各方面的總體要求、標(biāo)準(zhǔn)定義最基本的項目實施條件，如與范圍、時間、費用、資源等相關(guān)的項目的總體假定、約束等概要描述總體實施策略、總體資源安排等11projectmanagement項目啟動項目啟動最重要的任務(wù)11projectmanage項目啟動項目選擇立項決策應(yīng)考慮的因素支持明確的商業(yè)目標(biāo)較好的投資收益率支持潛在的商業(yè)目標(biāo)較好的凈現(xiàn)值合理的回本期作為競爭手段可滿足預(yù)算約束條件存在很大的獲益可能性項目成功的可能性很大滿足技術(shù)或系統(tǒng)上的要求……12projectmanagement項目啟動項目選擇12projectmanagement項目啟動完整的項目說明（SMART）Specific明確的Measurable可衡量的Achievable可實現(xiàn)的ResultDriven面向成果的Time有時間要求的“小房，請制作一個PPT格式的培訓(xùn)課件，要求50頁左右；以項目管理方法導(dǎo)入為目標(biāo)，涵蓋項目管理的5大類工作展開。本周周末前給我行嗎？”13projectmanagement項目啟動完整的項目說明（SMART）13projectma項目啟動關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題項目組所有成員知道在公司層面項目的總目標(biāo)嗎？項目組所有成員知道領(lǐng)導(dǎo)或客戶對項目的總期望和要求嗎？項目組所有成員知道項目的交付成果有哪幾項嗎？知道它們的驗收標(biāo)準(zhǔn)嗎？項目組所有成員知道項目大致包括哪些工作了嗎？是否將總目標(biāo)分解成小目標(biāo)了？是否為每一小目標(biāo)制定實現(xiàn)辦法了？是否時時站在工作總目標(biāo)的角度把握大局？……結(jié)合目前公司的項目現(xiàn)狀，咱們項目啟動時有什么地方忽略了？？14projectmanagement項目啟動關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題？14projectm第三章項目計劃1.概述2.項目范圍計劃3.工作分解（WBS）4.時間和資源計劃5.成本/費用計劃6.質(zhì)量、溝通、風(fēng)險計劃15projectmanagement第三章項目計劃1.概述15projectmanageme項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執(zhí)行保障核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理常規(guī)控制風(fēng)險控制16projectmanagement項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執(zhí)行保障核心項目管理三大關(guān)鍵之一:計劃項目計劃的主要意義指導(dǎo)項目實施為項目評估和項目控制提供衡量標(biāo)準(zhǔn)輔助和促進(jìn)與項目干系人間的溝通記錄項目的假設(shè)條件記錄做出的項目相關(guān)的選擇決策定義項目審查的時間、內(nèi)容、程度……項目計劃的特性項目計劃需包括任務(wù)、子任務(wù)；責(zé)任及其責(zé)任人、時間、資源、驗證方法/標(biāo)準(zhǔn)項目計劃需要進(jìn)行調(diào)整、變更，以適應(yīng)動態(tài)變化的情況和對項目更深的認(rèn)識和把握項目計劃是一個反復(fù)的過程而非一次性的過程，但須一直保持其完整性和一致性17projectmanagement項目管理三大關(guān)鍵之一:計劃項目計劃的主要意義17proje項目計劃制定項目計劃需注意的問題收集并閱讀項目的相關(guān)文檔列舉所有的項目干系人分析項目特殊性、假定條件、約束與客戶討論項目的需求與配合部門的相關(guān)人員討論工作配合事宜準(zhǔn)確理解項目的具體要求…………？18projectmanagement項目計劃制定項目計劃收集并閱讀項目的相關(guān)文檔列舉所有的項目干為什么要進(jìn)行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向，不清楚具體要做哪些事情實際工作中總是遇到些意想不到的或“計劃外”的工作工作進(jìn)行中我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合的各部門之間、項目經(jīng)理與項目成員之間因不清楚責(zé)任邊界，經(jīng)常為工作“是不是應(yīng)該這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至導(dǎo)致紛爭無法估算項目工期、安排進(jìn)度、無法進(jìn)行預(yù)算的估算，即使估算出也可能不準(zhǔn)確，無法制作一個詳細(xì)、全面的項目計劃不清楚項目有哪些具體的任務(wù)、無法對項目進(jìn)行監(jiān)控、難以驗收、難以安排項目成員的具體工作，總是“跟著感覺走”無法評估項目范圍變更對項目造成的影響……19projectmanagement為什么要進(jìn)行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題19proje為什么要進(jìn)行項目范圍管理？解決辦法項目立項書——項目的“憲章”清晰、明確、完備地定義項目的工作任務(wù)及其子任務(wù)，即工作范圍，明確什么工作且僅該部分工作包括在該項目范圍中明確定義產(chǎn)品交付物、工作任務(wù)、服務(wù)等工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責(zé)任、依賴條件等制定WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)）———整個項目管理的核心對項目范圍達(dá)成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解，制定項目范圍說明書（ScopeStatement）——基礎(chǔ)的基礎(chǔ)對項目范圍定義的詳細(xì)程度至少達(dá)到基本定義和詳細(xì)定義兩層次的要求對范圍的變更進(jìn)行控制量化驗收標(biāo)準(zhǔn)20projectmanagement為什么要進(jìn)行項目范圍管理？解決辦法20projectmanWBS——工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于WBSWBS是一組面向交付的項目組成部分，是整個項目工作的結(jié)構(gòu)化分解，以層次結(jié)構(gòu)的形式構(gòu)成整個項目任務(wù)的定義和組織所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi)是整個項目計劃過程的核心，可作為其他項目計劃的其他部分的重要基礎(chǔ)WBS常用來表達(dá)或確認(rèn)對項目范圍的理解由項目組骨干甚至全體項目組成員共同完成WBS中的每一項通常用一個唯一的標(biāo)號來備注，該標(biāo)號可以用來組織和表達(dá)費用和資源的使用要創(chuàng)建一個好的WBS必須對項目及項目的范圍有很好的理解，并具有很好的技術(shù)基礎(chǔ)WBS中層次最低的各項通常稱為工作包（workpackages)，工作包可再被分解為項目活動（特別是在項目進(jìn)度計劃中）21projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于WBS21projectmanaWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的主要目的把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更加具體的、更詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項提高時間、資源使用和費用成本的預(yù)算精度為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準(zhǔn)便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排22projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的主要目的22projectm工作分解WBS項目目標(biāo)任務(wù)一1任務(wù)二2任務(wù)四4任務(wù)三3子任務(wù)2.1子任務(wù)2.2子任務(wù)2.3子任務(wù)3.1子任務(wù)3.2活動2.2...2活動2.2...1活動2.2...3活動2.2…n層次一層次二（工作包WorkPackages）層次N23projectmanagement工作分解WBS項目目標(biāo)任務(wù)一1任務(wù)二2任務(wù)四4任務(wù)WBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的要點分解出來的是工作/活動/任務(wù)，而不是輸出成果由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分開一次活動即可達(dá)到多個目的的項不需拆分最好、盡量用動賓詞組作為活動名稱40小時/80小時法則注意加上準(zhǔn)備工作、檢查、評審、驗證活動注意為文檔編寫、溝通等活動安排工作包項目成員一起討論、編制，請熟悉各專門業(yè)務(wù)的人員編制或補充該部門內(nèi)容使用以前同類項目的WBS作為模板24projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的要點24projectmWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）其他（復(fù)合法）WBS編制的三大原則完備：所有任務(wù)都在WBS之內(nèi)詳細(xì)：可管理、可控、便于以此為基礎(chǔ)制定其他計劃盡量邏輯化：使項目干系人便于理解，方便后續(xù)項目管理25projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解方法25projectmWBS——工作分解結(jié)構(gòu)編制WBS自我檢測動手前是否先定義了項目的工作范圍或定義的是否夠詳細(xì)/準(zhǔn)確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行是否有基礎(chǔ)項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界是否定義清楚，是否會引起各方紛爭是否對項目假定條件進(jìn)行分析，假定條件是否通知到相關(guān)方，相關(guān)是否接受假定條件項目的約束條件是否充分考慮驗收標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否做到量化定義出的項目工作范圍描述是否與項目干系人進(jìn)行了充分溝通……26projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)編制WBS自我檢測26project項目時間計劃如何制定進(jìn)度計劃進(jìn)行項目活動定義—列出為完成項目的各項須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項目活動（結(jié)合WBS分解）項目活動排序—分解任務(wù)，確定各項目活動間的相互關(guān)系，任務(wù)排序活動工期估算—估算要完成各項目活動所需的時間具體任務(wù)是什么任務(wù)間有什么關(guān)系資源可用性的情況資源能力的資源風(fēng)險的情況項目進(jìn)度表編制—分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進(jìn)度表工期壓縮，資源平衡，得到進(jìn)度計劃27projectmanagement項目時間計劃如何制定進(jìn)度計劃27projectmanage項目時間計劃活動排序技術(shù)PDM優(yōu)先圖形法各節(jié)點框表示一項活動，數(shù)字表示工期開始A3D8B4E2C6F3結(jié)束28projectmanagement項目時間計劃活動排序技術(shù)開始A3D8B4E2C6F3結(jié)束28項目時間計劃關(guān)鍵路徑是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期將導(dǎo)致整個項目的延期有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上關(guān)鍵路徑可能多于一條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法：找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑計算每一活動的Slack；包含Slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack（Float）：自由時差，獲得最多可延期二不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。Slack=最晚開始時間-最早開始時間，或最晚結(jié)束時間-最早結(jié)束時間關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化29projectmanagement項目時間計劃關(guān)鍵路徑29projectmanagement項目時間計劃活動工期估算的輔助方法類比法（AnalogousEstimaing）單位時間估算（Quantitativelybaseddurations)專家判斷（ExpertJudgments）三點法（PERT法）ExpectedValue=（Q+4M+P）/6Q：最理想工期時間M：最悲觀工期時間P：最可能工期時間30projectmanagement項目時間計劃活動工期估算的輔助方法30projectman附1：資源平衡（ResourceLeveling)調(diào)整項目進(jìn)度計劃以提供資源使用效率，最先得出的進(jìn)度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進(jìn)度方案（如出現(xiàn)資源使用高峰或低谷），因此常常需要進(jìn)行資源平衡項目資源包括：人力資源、設(shè)備、材料可利用項目進(jìn)度表中的Slack進(jìn)行資源平衡關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中經(jīng)過資源平衡后的進(jìn)度計劃通常比原來的計劃需要更長的是資源柱狀圖31projectmanagement附1：資源平衡（ResourceLeveling)調(diào)整項目附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數(shù)量時間（月份）32projectmanagement附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數(shù)量時間（月份）32proj附3：資源柱狀圖資源平衡之后資源數(shù)量時間（月份）33projectmanagement附3：資源柱狀圖資源平衡之后資源數(shù)量時間（月份）33proj項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題沒有項目進(jìn)度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進(jìn)度情況難以作出判斷進(jìn)度計劃的作出未考慮項目在時間、資源等風(fēng)險因素，為分析關(guān)鍵路徑及其關(guān)鍵路徑上的風(fēng)險時間計劃作出無依據(jù)，只有一個大致估計項目進(jìn)度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標(biāo)未以WBS為基礎(chǔ)作出一張活動、時間、資源結(jié)合為有機體的進(jìn)度資源計劃34projectmanagement項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題34proje項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：項目的全部工作需要多少人、什么人來做？他們在項目團(tuán)隊中各承擔(dān)什么責(zé)任？他們各自參與項目的時間多長？項目團(tuán)隊采用何種組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？項目啟動時估算項目所需要的資源？項目過程中需要用到何種重要設(shè)備和材料？項目的中關(guān)鍵罕有的資源是否安排在關(guān)鍵路徑上？……35projectmanagement項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：35projectm項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：費用估算—估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預(yù)算）費用分配—把費用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準(zhǔn)費用估算方法：類比法采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當(dāng)前項目的大致費用估算的精確度主要依賴當(dāng)前項目與以前項目的相似程度和估算者經(jīng)驗參數(shù)模型法使用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目總費用，如回歸分析法估算的精確度主要依賴建立模型是所考慮的歷史數(shù)據(jù)、量化的參數(shù)及模型的適應(yīng)性自底向上發(fā)估算項目中每一工作包或項目活動的費用，再累加得出項目總費用精確度依賴于工作包和活動的細(xì)份程度，分得越細(xì)精度越高，但需要越多的精力其他（電腦工具）36projectmanagement項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：36project項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃要解決的問題分析項目的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)，定義質(zhì)量要求，分配質(zhì)量責(zé)任列出質(zhì)量控制措施（人機物法環(huán)）和質(zhì)量控制措施（控制、分析、糾正）要求每位項目成員、外包方的具體工作成果達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何保證這些標(biāo)準(zhǔn)得以實現(xiàn)解決辦法定義項目質(zhì)量目標(biāo)分解各環(huán)節(jié)質(zhì)量目標(biāo)分析項目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)安排質(zhì)量責(zé)任保證、控制質(zhì)量措施37projectmanagement項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃要解決的問題37projectma項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題跨部門、多人一起配合工作，如何溝通？要求項目組成員必須定期溝通什么信息？采用什么形式的溝通方式？如何保證溝通的效率？解決辦法項目溝通計劃、定義項目溝通機制、模式和約定溝通什么信息，信息的內(nèi)容要求和誰溝通、溝通的方式、周期、規(guī)格約定項目溝通促進(jìn)，提高項目團(tuán)隊溝通意識和溝通技巧保證項目例行性溝通的執(zhí)行溝通機制的宣傳貫徹，溝通重要性的強調(diào)溝通機制執(zhí)行的監(jiān)督、保障38projectmanagement項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題38projectma項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃要解決的問題風(fēng)險應(yīng)對措施責(zé)任到人了嗎？風(fēng)險應(yīng)對措施整合、體現(xiàn)到進(jìn)度計劃中了嗎？項目存在哪些高風(fēng)險？最值得關(guān)注的地方？如何讓這些風(fēng)險對我們的影響最??？如何控制住風(fēng)險？

解決辦法風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排39projectmanagement項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃要解決的問題39projectma第四章項目執(zhí)行1、概述2、質(zhì)量管理3、團(tuán)隊建設(shè)4、項目溝通40projectmanagement第四章項目執(zhí)行1、概述40projectmanageme項目管理三大關(guān)鍵之二:執(zhí)行“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)執(zhí)行是在“控制”下的執(zhí)行執(zhí)行的過程與控制的過程緊密相關(guān)對執(zhí)行的過程和成應(yīng)對照計劃進(jìn)行衡量、評估，必要時進(jìn)行糾偏對于項目執(zhí)行，還需進(jìn)行以下工作：合理的分配任務(wù)貫徹質(zhì)量保障措施項目團(tuán)隊建設(shè)保證信息溝通的通暢供應(yīng)商管理41projectmanagement項目管理三大關(guān)鍵之二:執(zhí)行“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程1確定項目質(zhì)量管理目標(biāo)有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點對象質(zhì)量管理活動的組織、責(zé)任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進(jìn)確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和允許的偏差范圍制定項目質(zhì)量保證、控制措施確定檢驗、測量方法制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)模板42projectmanagement質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程142projectmanageme質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程2進(jìn)行質(zhì)量的相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標(biāo)準(zhǔn)，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)在項目實施過程中貫徹執(zhí)行治療保證措施對項目工作結(jié)果（階段結(jié)果、最終交付物)執(zhí)行質(zhì)量控制措施對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄分析質(zhì)量結(jié)果、制定糾正措施，執(zhí)行糾正措施質(zhì)量審計，保證項目整理質(zhì)量管理的有限性43projectmanagement質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程243projectmanageme團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)：使項目成員目標(biāo)一致使項目成員更好地進(jìn)行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當(dāng)?shù)母偁帯⒈苊鉀_突使項目組在一個大的機構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團(tuán)隊提高項目的工作能力和效率在矩陣型的結(jié)構(gòu)中，項目團(tuán)隊建設(shè)通常難度較大，如何在這種結(jié)構(gòu)中進(jìn)行有效的管理通常也是項目團(tuán)隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理的職責(zé)所在44projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)：44projectmanage團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：盡量獲得最適合的人員在項目重要決策上取得大家認(rèn)同避免強迫他人按自己的意愿行事避免使用“他們”、“你們”等字眼，只有“我們”建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和氣氛策劃并使用一些團(tuán)隊建設(shè)流程，建立并維護(hù)團(tuán)隊的建設(shè)利用各種機會進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，逐步積累團(tuán)隊建設(shè)效果避免過分緊張的工作強度，否則會使士氣和生產(chǎn)率降低45projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：45projectmanagem團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：分析、評估整個團(tuán)隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的問題對問題個人或小組進(jìn)行必要的指定、幫助及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動利用好老員工、上級、甚至是老總在所有項目活動（會議、計劃、研討，技術(shù)評審等）中融入團(tuán)隊建設(shè)活動46projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：46projectmanagem項目溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？項目沒有明確確定、約束、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進(jìn)行溝通，向信息溝通沒有保證某些重要的項目信息阻塞在某些項目成員、深圳是項目經(jīng)理處項目成員的溝通意識普遍不足大家的溝通效率低、準(zhǔn)確度低、耽擱工作領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息，或者信息獲取不全不同部門間、不同項目組之間溝通不暢溝通機制不健全、總會有些“意外驚喜”信息流往往會停滯不前，信息總是在一些節(jié)點不該停卻停下了……47projectmanagement項目溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？47projectm項目溝通溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ)溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ)溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ)溝通是防范風(fēng)險的很必要的手段溝通是進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)的重要手段溝通是避免沖突的良好途徑……溝通的目的/意義？48projectmanagement項目溝通溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)溝通的目的/意義？項目溝通溝通機制的約定周期性項目溝通如周例會、月度例會、晨會、周項目匯報等階段性溝通階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認(rèn)、匯報、反饋、評審…事件性溝通發(fā)生變更時、變更引起一系列溝通行為（變更管理流程）出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等預(yù)見到緊急風(fēng)險事件時，應(yīng)急流程……49projectmanagement項目溝通溝通機制的約定49projectmanagemen項目溝通溝通手段/形式非正式溝通正式溝通口頭溝通書面溝通目的性管理溝通項目計劃項目評審報告變更申請……目的性技術(shù)溝通設(shè)計方案評審測試報告……例行性溝通面談周報例會項目月報節(jié)點評審會……50projectmanagement項目溝通溝通手段/形式目的性技術(shù)溝通50projectma項目溝通會議技巧（針對公司目前多項目多會議現(xiàn)狀）確定需要開會時才開會訂立會議紀(jì)律非常清楚地明確會議的目標(biāo)準(zhǔn)備一個會議議程參與人的會前準(zhǔn)備在開會過程中遵守會議議程鼓勵參與把團(tuán)隊建設(shè)融入會議中作會議紀(jì)要會后跟蹤51projectmanagement項目溝通會議技巧（針對公司目前多項目多會議現(xiàn)狀）51proj第五章項目控制1、項目、質(zhì)量控制2、風(fēng)險管理52projectmanagement第五章項目控制1、項目、質(zhì)量控制52projectman項目管理三大關(guān)鍵之三:控制項目控制控制的基礎(chǔ)：完備的計劃控制的目標(biāo)：項目工作成果（交付物+管理結(jié)果）控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督控制：查看項目執(zhí)行情況及其工作成果，對照項目計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出現(xiàn)的偏差采取必要的糾正措施?！坝媱澓凸ぷ鹘Y(jié)果”是一直要項目管理關(guān)注和查看的。質(zhì)量控制分析質(zhì)量問題的原因盡量消滅產(chǎn)生問題的原因隨時檢查工作的完成情況：是否完成、質(zhì)量如何53projectmanagement項目管理三大關(guān)鍵之三:控制項目控制53projectma項目基本上無項目管理僅列出幾個風(fēng)險，無分析和應(yīng)對措施風(fēng)險責(zé)任無分配和不清楚，措施執(zhí)行最終沒落實只在項目初期進(jìn)行風(fēng)險分析，在項目整個過程中無持續(xù)的監(jiān)控風(fēng)險的識別和監(jiān)控沒有依據(jù)大家，只靠項目經(jīng)理一人拍腦袋控制過程中常見錯誤提醒54projectmanagement項目基本上無項目管理控制過程中常見錯誤提醒54project風(fēng)險監(jiān)控-1在整個項目過程中監(jiān)督已識別風(fēng)險和殘留風(fēng)險、識別可能出現(xiàn)的新風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃、評估計劃執(zhí)行的有效性在項目過程中風(fēng)險監(jiān)督活動應(yīng)判斷——風(fēng)險應(yīng)對措施是否按計劃執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施是否有效，是否需要制定新的措施項目假定條件是否依然成立風(fēng)險的狀態(tài)是否是改變是否出現(xiàn)了風(fēng)險征兆正確的項目規(guī)章和流程有否被遵從是否有未識別的風(fēng)險發(fā)生55projectmanagement風(fēng)險監(jiān)控-1在整個項目過程中監(jiān)督已識別風(fēng)險和殘留風(fēng)險、識別可風(fēng)險監(jiān)控-2風(fēng)險控制應(yīng)——選擇策略執(zhí)行應(yīng)對措施、應(yīng)急計劃和必要的糾正措施重新評審、制定計劃風(fēng)險責(zé)任方應(yīng)周期性地向項目經(jīng)理或小組負(fù)責(zé)人匯報計劃執(zhí)行情況、意外情況、其他減輕風(fēng)險的建議在項目進(jìn)行過程中風(fēng)險監(jiān)控室一個持續(xù)不斷的過程，風(fēng)險在項目過程中也會發(fā)生變化項目風(fēng)險作為所有項目會議的議程之一56projectmanagement風(fēng)險監(jiān)控-2風(fēng)險控制應(yīng)——在項目進(jìn)行過程中風(fēng)險監(jiān)控室一個持續(xù)項目風(fēng)險識別方法項目文檔審閱信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴Delphi技術(shù)訪談SWOT分析教訓(xùn)學(xué)習(xí)收參考對照表根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗作出，應(yīng)經(jīng)常維護(hù)補充假定條件分析圖形化技術(shù)魚刺圖（因果圖）系統(tǒng)流程圖57projectmanagement項目風(fēng)險識別方法項目文檔審閱57projectmanage風(fēng)險應(yīng)對策略-1規(guī)避策略改變項目計劃以消滅風(fēng)險或保護(hù)項目目標(biāo)免受影響。雖然不可能消滅所有的風(fēng)險，但對具體風(fēng)險來說是可以避免的某些風(fēng)險可以通過需求再確認(rèn)、獲得更詳細(xì)信息、增強溝通、增派專家等方法得以避免轉(zhuǎn)移策略把風(fēng)險的影響和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方，并不消滅風(fēng)險某通常為第三方付費用作為承擔(dān)風(fēng)險的報酬，采用合同形式減輕策略謀求減低不利風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響程度58projectmanagement風(fēng)險應(yīng)對策略-1規(guī)避策略58projectmanageme風(fēng)險應(yīng)對策略-2接受策略謀面對風(fēng)險不對項目計劃作任何改變會干脆無計可施積極的接受：制定應(yīng)急計劃并在風(fēng)險發(fā)生時執(zhí)行，風(fēng)險征兆應(yīng)被監(jiān)視。應(yīng)急計劃可以大大減少處麻煩的費用消極的接受：“默默地承受”對于高風(fēng)險的事件可制定“退卻計劃”：風(fēng)險準(zhǔn)備金、備用方案、改變工作范圍最常用的措施是風(fēng)險儲存（預(yù)留）：費用、資源、時間。風(fēng)險儲備的多少取決于風(fēng)險的概率、影響和可接受的風(fēng)險損失59projectmanagement風(fēng)險應(yīng)對策略-2接受策略59projectmanageme第六章項目收尾1、概述2、工作驗收60projectmanagement第六章項目收尾1、概述60projectmanageme項目收尾通過產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目信息以正式結(jié)束項目階段或項目對每個項目或項目的階段，不管是完成了或中斷中止，都應(yīng)該進(jìn)行一個項目收尾項目收尾任務(wù)包括：記錄項目結(jié)果取得客戶或投資人的驗收分析、記錄項目經(jīng)驗教訓(xùn)項目績效評估項目善后事宜61projectmanagement項目收尾通過產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目信息以正式結(jié)束項目階段或項目工作范圍驗收出現(xiàn)在每一個生命周期階段的結(jié)束點，同時也是整個項目收尾的重要工作之一拿工作成果和項目需求、供方的工作范圍說明書、合同、項目計劃進(jìn)行對照檢查驗證過程中同樣也應(yīng)進(jìn)行計劃、組織和控制驗證檢驗應(yīng)對照驗收標(biāo)準(zhǔn)逐項進(jìn)行，不應(yīng)只看一個總的結(jié)果驗證應(yīng)由書面的結(jié)果62projectmanagement工作范圍驗收出現(xiàn)在每一個生命周期階段的結(jié)束點，同時也是整個項目前公司項目

考核及審核概述63projectmanagement目前公司項目

考核及審核概述63projectmanage公司項目進(jìn)度及成果考核的項目范圍定義分值項目提出方式（M）：5分凡屬于此類別提出方式的項目，均默認(rèn)為產(chǎn)業(yè)辦跟進(jìn)項目汽車產(chǎn)業(yè)群高層領(lǐng)導(dǎo)會議上提出并決定由汽車產(chǎn)業(yè)辦跟進(jìn)的項目汽車產(chǎn)業(yè)群會議中事業(yè)部認(rèn)可、總裁簽字的開發(fā)項目3分項目由某個產(chǎn)品部門單獨提出1分項目由某個職能部門單獨提出分值相關(guān)范圍(R)：產(chǎn)品部門+職能部門5分6個（含）以上3分4個～5個1分3個（含）以下分值項目周期（T）：5分12個月以上3分6（含）～12個月（含）1分6個月以下分值項目投資費用(C)：5分1000萬（含）以上3分200～1000萬1分200萬（含）以下64projectmanagement公司項目進(jìn)度及成果考核的項目范圍定義分值項目提出方式（M）：公司項目進(jìn)度及成果考核的項目范圍定義項目定義項目范圍總得分S(Score)＝M×R×T×CA類項目S≥135分，以及M=5分的項目B類項目81分≤S＜135分C類項目1分≤S＜81分由“項目范圍定義”判定后，若屬于A、B類項目，將列入考核范圍，汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦根據(jù)以下考核細(xì)則進(jìn)行考核。A類項目：將由汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦聯(lián)合主導(dǎo)跟進(jìn)，與各事業(yè)部之間的溝通協(xié)調(diào)，同時各事業(yè)部項目管理科提供相關(guān)資料，負(fù)責(zé)本事業(yè)部項目相關(guān)部分具體的跟進(jìn)。B類項目：將由各事業(yè)部項目管理科主導(dǎo)跟進(jìn)，但需在汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦備案相關(guān)資料，提供相關(guān)的項目資料，汽車產(chǎn)業(yè)辦、總工辦參與階段性評審，負(fù)責(zé)組織項目階段性時間節(jié)點的項目匯報。65projectmanagement公司項目進(jìn)度及成果考核的項目范圍定義項目定義項目范圍總得分S公司項目進(jìn)度及成果考核的主要內(nèi)容項目考核：滿分(100分)=項目進(jìn)度(30分)+項目例會(20分)+成果評審(30分)+資料備案（10分）+設(shè)計變更（10分）?？己酥芷跒槊考径瓤己艘淮危椖靠己藢嵭袦p分制，各項分?jǐn)?shù)減完即止，不做負(fù)數(shù)處理。項目進(jìn)度考核根據(jù)本季度內(nèi)項目如期完成情況，依據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行評分；項目例會考核根據(jù)各事業(yè)部內(nèi)部例會應(yīng)定期舉行情況，要求每月至少兩次，時間由各事業(yè)部根據(jù)需要自行安排；項目成果考核根據(jù)各階段樣件裝車狀態(tài)，給予評分；項目資料備份考核根據(jù)當(dāng)季度資料保存完整且及時更新情況，給予評分；項目設(shè)計變更考核根據(jù)每季度各事業(yè)部設(shè)計、更改確認(rèn)進(jìn)行考核，如有違反相關(guān)細(xì)則，按細(xì)則進(jìn)行扣分。66projectmanagement公司項目進(jìn)度及成果考核的主要內(nèi)容項目考核：滿分(100分)公司項目進(jìn)度考核的節(jié)點項目劃分：計劃時間段：說明：項目立項T1時間點以項目開發(fā)任務(wù)書簽字確認(rèn)日期為準(zhǔn)設(shè)計凍結(jié)時間T2以《數(shù)模確認(rèn)書》為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）開模數(shù)據(jù)凍結(jié)時間T3以《開模確認(rèn)書》為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）模具制作完成時間（夾具調(diào)試完成時間）T4以首次試模時間為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）S0送樣時間T5以工程院接收單簽字時間為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）S1送樣時間T6以工程院接收單簽字時間為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）S2送樣時間T7以工程院接收單簽字時間為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）S3送樣時間T8以工程院接收單簽字時間為準(zhǔn)（以各分廠《零部件開發(fā)計劃》為基準(zhǔn)）OTS報告完成時間T9以最后一個S階段結(jié)束時間為準(zhǔn)PPAP報告完成時間T10以最后一個P階段結(jié)束時間為準(zhǔn)公告樣車制作完成時間67projectmanagement公司項目進(jìn)度考核的節(jié)點項目劃分：計劃時間段：說明：項目立項T公司項目成果考核樣件狀態(tài)評定考核項嚴(yán)重度等級尺寸性能非常嚴(yán)重尺寸不符，無法裝配喪失功能；存在結(jié)構(gòu)缺陷或嚴(yán)重外觀缺陷嚴(yán)重尺寸偏差較大，經(jīng)過修改可以，但影響使用功能缺陷，影響使用一般嚴(yán)重尺寸有偏差，裝配較困難，但不影響使用樣件在功能性方面存在缺陷，但不影響使用合格尺寸合格性能合格具體評分及考核細(xì)則，詳見《關(guān)于汽車產(chǎn)業(yè)群開發(fā)項目進(jìn)度管理及品質(zhì)管理細(xì)則的規(guī)定》。68projectmanagement公司項目成果考核樣件狀態(tài)評定考核項嚴(yán)重度等級尺寸性能非常嚴(yán)重公司投資項目資金管理審核投資項目資金管理審核的投資主體：汽車產(chǎn)業(yè)群向公司申報立項并有投資項目的投資主體，以事業(yè)部/職能部門為獨立的單位；例：EG項目16部投資計劃投資項目資金管理審核：審核的是各部門對投資項目資金的管理能力，對投資項目資金預(yù)算是否合理不做審核；投資計劃的審核以季度為周期進(jìn)行；審核項目風(fēng)險定義分為四項重要指標(biāo)：投資金額，投資內(nèi)容復(fù)雜程度，投資者風(fēng)險程度，投資項目進(jìn)度；審核的地域符合一定的比例；B級及以上的投資項目每年必須審核一次；全年保證所有項目中有___%經(jīng)過審核；69projectmanagement公司投資項目資金管理審核投資項目資金管理審核的投資主體：汽車公司投資審核項目的風(fēng)險等級定義A~D級分值項目投資費用(Expense)5分5000萬（含）以上4分5000萬~1000萬（含）3分1000萬~500萬（含）2分500萬~100萬（含）1分100萬以下分值投資內(nèi)容復(fù)雜程度(Complexity)5分項目涉及到生產(chǎn)性原材料、設(shè)備、場地、人員及更多內(nèi)容4分項目投資涉及上述內(nèi)容中的四個3分項目投資涉及上述內(nèi)容中的三個2分項目投資涉及上述內(nèi)容中的兩個1分項目投資涉及上述內(nèi)容中的一個分值投資者風(fēng)險程度（Risk）5分按照資金計劃執(zhí)行，執(zhí)行誤差率大于±15%4分能夠按照資金計劃執(zhí)行，執(zhí)行誤差率不大于±15%3分能夠大體按照資金計劃執(zhí)行，執(zhí)行誤差率不大于±10%2分能夠按照資金計劃執(zhí)行，執(zhí)行誤差率不大于±5%1分能夠嚴(yán)格按照資金計劃執(zhí)行，做到帳目明晰，計劃詳實分值項目進(jìn)度(Time)5分投資項目完成2/5至完成3/5之間4分投資項目完成3/5至完成4/5之間3分投資項目完成1/5至完成2/5之間2分投資項目完成4/5至項目全部完成1分投資項目立項之初，至完成項目周期1/5等級項目評分(Score)=E*C*T*RA級625分~256分（含）B級256分~81分（含）C級81分~12分（含）D級1分~12分70projectmanagement公司投資審核項目的風(fēng)險等級定義A~D級分值項目投資費用(公司投資項目資金管理審核的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)每季度初汽車產(chǎn)業(yè)辦負(fù)責(zé)收集公司當(dāng)前所有未完成項目投資計劃，對每個投資項目資金計劃進(jìn)行評分和評級；每季度在所有評級項目中隨機抽取__%的項目進(jìn)行審核。保證A~D項目在其中各占一定的比例。并正式發(fā)文通知審核項目的投資主體；具體審核包括兩部分：賬面審核和現(xiàn)場審核；每季度審核結(jié)果由汽車產(chǎn)業(yè)辦在下一季度初出具審核報告，向公司高層匯報；汽車產(chǎn)業(yè)辦、財經(jīng)處和工程院全年對公司所有重大項目投資計劃進(jìn)行滾動式審核，保證公司重大項目資金計劃得到正確的執(zhí)行。71projectmanagement公司投資項目資金管理審核的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)每季度初汽車產(chǎn)業(yè)辦負(fù)責(zé)收集THEEND！72projectmanagementTHEEND！72projectmanagement項目管理概論

汽車產(chǎn)業(yè)辦

2007.973projectmanagement項目管理概論

汽車產(chǎn)業(yè)辦2007.91project目錄第一章項目管理基礎(chǔ)第二章項目啟動第三章項目計劃第四章項目執(zhí)行第五章項目控制第六章項目收尾目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將—建立起項目管理意識責(zé)任意識、反應(yīng)本能掌握實際項目管理技能計劃、執(zhí)行、控制74projectmanagement目錄第一章項目管理基礎(chǔ)目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將—2pro第一章項目管理基礎(chǔ)1.項目管理基礎(chǔ)2.項目管理總體框架3.項目管理責(zé)任75projectmanagement第一章項目管理基礎(chǔ)1.項目管理基礎(chǔ)3projectman項目管理基礎(chǔ)概念-1項目（Project)

為達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時間和資源限制的一系列活動

項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、活動中

項目例子：……項目的特點包括：進(jìn)行項目管理必須考慮項目的特點！項目預(yù)定目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時間起、終點不確定性可逐漸細(xì)化項目組織的開放性項目有其服務(wù)對象、客戶等76projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-1項目（Project)4project項目管理基礎(chǔ)概念-2項目管理（Projectmanagement）

將相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)運用到項目活動中，以順利完成項目的需求、達(dá)到項目的目標(biāo)……項目三角（Projecttriangle）

在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目目標(biāo)……范圍時間質(zhì)量費用77projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-2項目管理（Projectmanagem項目管理基礎(chǔ)概念-3項目干系人（Stakeholder）

項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響…...項目組項目總監(jiān)最終用戶項目協(xié)議方第三方供應(yīng)商……政府部門…………請舉出比亞迪汽車某車型開發(fā)項目中的項目干系人?項目經(jīng)理項目成員78projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-3項目干系人（Stakeholder）項目管理基礎(chǔ)概念-4交付物（Deliverables)為達(dá)到項目目標(biāo)而必須產(chǎn)生明確的、可衡量的、可驗證的項目工作結(jié)果或輸出物廣義和狹義兩種最終交付物中間交付物生命周期（Lifecycle）

為便于項目管理和控制而把項目劃分成階段，也稱為項目生命周期生命周期的意義明確生命周期的任務(wù)和交付物便于對項目進(jìn)行監(jiān)控方便各階段任務(wù)的組織79projectmanagement項目管理基礎(chǔ)概念-4交付物（Deliverables)7pr項目管理總體框架—”項目管理”管什么？五大類管理過程啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾九大管理領(lǐng)域項目總體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理80projectmanagement項目管理總體框架—”項目管理”管什么？五大類管理過程8pro項目管理的管理職責(zé)——實現(xiàn)項目目標(biāo)——實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，包括交付成果、進(jìn)度、費用質(zhì)量等子目標(biāo)計劃——在項目的每一階段對項目進(jìn)行規(guī)劃或計劃，保證項目的每一步驟是有計劃地進(jìn)行組織——組織團(tuán)隊、安排與協(xié)調(diào)項目人員、團(tuán)隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)——決策，確立方向、帶領(lǐng)隊伍激勵和監(jiān)督控制——在時間、費用、任務(wù)完成情況等方面持續(xù)地監(jiān)督和評估項目計劃的執(zhí)行和項目團(tuán)隊的工作情況溝通——對上級管理層、用戶/客戶、項目組成員、供應(yīng)商、分包商等項目干系人溝通項目相關(guān)信息，協(xié)調(diào)任務(wù)進(jìn)行，解決項目相關(guān)的沖突。主要在以下三個層面進(jìn)行溝通管理：組織層面技術(shù)層面?zhèn)€人層面環(huán)境/氛圍營造——營造良好的項目工作氛圍和工作關(guān)系，減少相關(guān)沖突發(fā)生的機會81projectmanagement項目管理的管理職責(zé)——實現(xiàn)項目目標(biāo)——實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，包第二章項目啟動82projectmanagement第二章項目啟動10projectmanagement項目啟動項目啟動最重要的任務(wù)做出立項決定（項目選擇），明確項目最終目標(biāo)提出項目的初步計劃，制定項目總體框架發(fā)布項目立項書、編制項目任務(wù)書宣告項目啟動委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任概要描述項目總體目標(biāo)、總體范圍對項目各方面的總體要求、標(biāo)準(zhǔn)定義最基本的項目實施條件，如與范圍、時間、費用、資源等相關(guān)的項目的總體假定、約束等概要描述總體實施策略、總體資源安排等83projectmanagement項目啟動項目啟動最重要的任務(wù)11projectmanage項目啟動項目選擇立項決策應(yīng)考慮的因素支持明確的商業(yè)目標(biāo)較好的投資收益率支持潛在的商業(yè)目標(biāo)較好的凈現(xiàn)值合理的回本期作為競爭手段可滿足預(yù)算約束條件存在很大的獲益可能性項目成功的可能性很大滿足技術(shù)或系統(tǒng)上的要求……84projectmanagement項目啟動項目選擇12projectmanagement項目啟動完整的項目說明（SMART）Specific明確的Measurable可衡量的Achievable可實現(xiàn)的ResultDriven面向成果的Time有時間要求的“小房，請制作一個PPT格式的培訓(xùn)課件，要求50頁左右；以項目管理方法導(dǎo)入為目標(biāo)，涵蓋項目管理的5大類工作展開。本周周末前給我行嗎？”85projectmanagement項目啟動完整的項目說明（SMART）13projectma項目啟動關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題項目組所有成員知道在公司層面項目的總目標(biāo)嗎？項目組所有成員知道領(lǐng)導(dǎo)或客戶對項目的總期望和要求嗎？項目組所有成員知道項目的交付成果有哪幾項嗎？知道它們的驗收標(biāo)準(zhǔn)嗎？項目組所有成員知道項目大致包括哪些工作了嗎？是否將總目標(biāo)分解成小目標(biāo)了？是否為每一小目標(biāo)制定實現(xiàn)辦法了？是否時時站在工作總目標(biāo)的角度把握大局？……結(jié)合目前公司的項目現(xiàn)狀，咱們項目啟動時有什么地方忽略了？？86projectmanagement項目啟動關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題？14projectm第三章項目計劃1.概述2.項目范圍計劃3.工作分解（WBS）4.時間和資源計劃5.成本/費用計劃6.質(zhì)量、溝通、風(fēng)險計劃87projectmanagement第三章項目計劃1.概述15projectmanageme項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執(zhí)行保障核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃質(zhì)量管理團(tuán)隊建設(shè)溝通管理常規(guī)控制風(fēng)險控制88projectmanagement項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執(zhí)行保障核心項目管理三大關(guān)鍵之一:計劃項目計劃的主要意義指導(dǎo)項目實施為項目評估和項目控制提供衡量標(biāo)準(zhǔn)輔助和促進(jìn)與項目干系人間的溝通記錄項目的假設(shè)條件記錄做出的項目相關(guān)的選擇決策定義項目審查的時間、內(nèi)容、程度……項目計劃的特性項目計劃需包括任務(wù)、子任務(wù)；責(zé)任及其責(zé)任人、時間、資源、驗證方法/標(biāo)準(zhǔn)項目計劃需要進(jìn)行調(diào)整、變更，以適應(yīng)動態(tài)變化的情況和對項目更深的認(rèn)識和把握項目計劃是一個反復(fù)的過程而非一次性的過程，但須一直保持其完整性和一致性89projectmanagement項目管理三大關(guān)鍵之一:計劃項目計劃的主要意義17proje項目計劃制定項目計劃需注意的問題收集并閱讀項目的相關(guān)文檔列舉所有的項目干系人分析項目特殊性、假定條件、約束與客戶討論項目的需求與配合部門的相關(guān)人員討論工作配合事宜準(zhǔn)確理解項目的具體要求…………？90projectmanagement項目計劃制定項目計劃收集并閱讀項目的相關(guān)文檔列舉所有的項目干為什么要進(jìn)行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向，不清楚具體要做哪些事情實際工作中總是遇到些意想不到的或“計劃外”的工作工作進(jìn)行中我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合的各部門之間、項目經(jīng)理與項目成員之間因不清楚責(zé)任邊界，經(jīng)常為工作“是不是應(yīng)該這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至導(dǎo)致紛爭無法估算項目工期、安排進(jìn)度、無法進(jìn)行預(yù)算的估算，即使估算出也可能不準(zhǔn)確，無法制作一個詳細(xì)、全面的項目計劃不清楚項目有哪些具體的任務(wù)、無法對項目進(jìn)行監(jiān)控、難以驗收、難以安排項目成員的具體工作，總是“跟著感覺走”無法評估項目范圍變更對項目造成的影響……91projectmanagement為什么要進(jìn)行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題19proje為什么要進(jìn)行項目范圍管理？解決辦法項目立項書——項目的“憲章”清晰、明確、完備地定義項目的工作任務(wù)及其子任務(wù)，即工作范圍，明確什么工作且僅該部分工作包括在該項目范圍中明確定義產(chǎn)品交付物、工作任務(wù)、服務(wù)等工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責(zé)任、依賴條件等制定WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)）———整個項目管理的核心對項目范圍達(dá)成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解，制定項目范圍說明書（ScopeStatement）——基礎(chǔ)的基礎(chǔ)對項目范圍定義的詳細(xì)程度至少達(dá)到基本定義和詳細(xì)定義兩層次的要求對范圍的變更進(jìn)行控制量化驗收標(biāo)準(zhǔn)92projectmanagement為什么要進(jìn)行項目范圍管理？解決辦法20projectmanWBS——工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于WBSWBS是一組面向交付的項目組成部分，是整個項目工作的結(jié)構(gòu)化分解，以層次結(jié)構(gòu)的形式構(gòu)成整個項目任務(wù)的定義和組織所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi)是整個項目計劃過程的核心，可作為其他項目計劃的其他部分的重要基礎(chǔ)WBS常用來表達(dá)或確認(rèn)對項目范圍的理解由項目組骨干甚至全體項目組成員共同完成WBS中的每一項通常用一個唯一的標(biāo)號來備注，該標(biāo)號可以用來組織和表達(dá)費用和資源的使用要創(chuàng)建一個好的WBS必須對項目及項目的范圍有很好的理解，并具有很好的技術(shù)基礎(chǔ)WBS中層次最低的各項通常稱為工作包（workpackages)，工作包可再被分解為項目活動（特別是在項目進(jìn)度計劃中）93projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于WBS21projectmanaWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的主要目的把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更加具體的、更詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項提高時間、資源使用和費用成本的預(yù)算精度為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準(zhǔn)便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排94projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的主要目的22projectm工作分解WBS項目目標(biāo)任務(wù)一1任務(wù)二2任務(wù)四4任務(wù)三3子任務(wù)2.1子任務(wù)2.2子任務(wù)2.3子任務(wù)3.1子任務(wù)3.2活動2.2...2活動2.2...1活動2.2...3活動2.2…n層次一層次二（工作包WorkPackages）層次N95projectmanagement工作分解WBS項目目標(biāo)任務(wù)一1任務(wù)二2任務(wù)四4任務(wù)WBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的要點分解出來的是工作/活動/任務(wù)，而不是輸出成果由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分開一次活動即可達(dá)到多個目的的項不需拆分最好、盡量用動賓詞組作為活動名稱40小時/80小時法則注意加上準(zhǔn)備工作、檢查、評審、驗證活動注意為文檔編寫、溝通等活動安排工作包項目成員一起討論、編制，請熟悉各專門業(yè)務(wù)的人員編制或補充該部門內(nèi)容使用以前同類項目的WBS作為模板96projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的要點24projectmWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）其他（復(fù)合法）WBS編制的三大原則完備：所有任務(wù)都在WBS之內(nèi)詳細(xì)：可管理、可控、便于以此為基礎(chǔ)制定其他計劃盡量邏輯化：使項目干系人便于理解，方便后續(xù)項目管理97projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解方法25projectmWBS——工作分解結(jié)構(gòu)編制WBS自我檢測動手前是否先定義了項目的工作范圍或定義的是否夠詳細(xì)/準(zhǔn)確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行是否有基礎(chǔ)項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界是否定義清楚，是否會引起各方紛爭是否對項目假定條件進(jìn)行分析，假定條件是否通知到相關(guān)方，相關(guān)是否接受假定條件項目的約束條件是否充分考慮驗收標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否做到量化定義出的項目工作范圍描述是否與項目干系人進(jìn)行了充分溝通……98projectmanagementWBS——工作分解結(jié)構(gòu)編制WBS自我檢測26project項目時間計劃如何制定進(jìn)度計劃進(jìn)行項目活動定義—列出為完成項目的各項須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項目活動（結(jié)合WBS分解）項目活動排序—分解任務(wù)，確定各項目活動間的相互關(guān)系，任務(wù)排序活動工期估算—估算要完成各項目活動所需的時間具體任務(wù)是什么任務(wù)間有什么關(guān)系資源可用性的情況資源能力的資源風(fēng)險的情況項目進(jìn)度表編制—分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進(jìn)度表工期壓縮，資源平衡，得到進(jìn)度計劃99projectmanagement項目時間計劃如何制定進(jìn)度計劃27projectmanage項目時間計劃活動排序技術(shù)PDM優(yōu)先圖形法各節(jié)點框表示一項活動，數(shù)字表示工期開始A3D8B4E2C6F3結(jié)束100projectmanagement項目時間計劃活動排序技術(shù)開始A3D8B4E2C6F3結(jié)束28項目時間計劃關(guān)鍵路徑是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期將導(dǎo)致整個項目的延期有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上關(guān)鍵路徑可能多于一條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法：找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑計算每一活動的Slack；包含Slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack（Float）：自由時差，獲得最多可延期二不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。Slack=最晚開始時間-最早開始時間，或最晚結(jié)束時間-最早結(jié)束時間關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化101projectmanagement項目時間計劃關(guān)鍵路徑29projectmanagement項目時間計劃活動工期估算的輔助方法類比法（AnalogousEstimaing）單位時間估算（Quantitativelybaseddurations)專家判斷（ExpertJudgments）三點法（PERT法）ExpectedValue=（Q+4M+P）/6Q：最理想工期時間M：最悲觀工期時間P：最可能工期時間102projectmanagement項目時間計劃活動工期估算的輔助方法30projectman附1：資源平衡（ResourceLeveling)調(diào)整項目進(jìn)度計劃以提供資源使用效率，最先得出的進(jìn)度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進(jìn)度方案（如出現(xiàn)資源使用高峰或低谷），因此常常需要進(jìn)行資源平衡項目資源包括：人力資源、設(shè)備、材料可利用項目進(jìn)度表中的Slack進(jìn)行資源平衡關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中經(jīng)過資源平衡后的進(jìn)度計劃通常比原來的計劃需要更長的是資源柱狀圖103projectmanagement附1：資源平衡（ResourceLeveling)調(diào)整項目附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數(shù)量時間（月份）104projectmanagement附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數(shù)量時間（月份）32proj附3：資源柱狀圖資源平衡之后資源數(shù)量時間（月份）105projectmanagement附3：資源柱狀圖資源平衡之后資源數(shù)量時間（月份）33proj項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題沒有項目進(jìn)度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進(jìn)度情況難以作出判斷進(jìn)度計劃的作出未考慮項目在時間、資源等風(fēng)險因素，為分析關(guān)鍵路徑及其關(guān)鍵路徑上的風(fēng)險時間計劃作出無依據(jù)，只有一個大致估計項目進(jìn)度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標(biāo)未以WBS為基礎(chǔ)作出一張活動、時間、資源結(jié)合為有機體的進(jìn)度資源計劃106projectmanagement項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題34proje項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：項目的全部工作需要多少人、什么人來做？他們在項目團(tuán)隊中各承擔(dān)什么責(zé)任？他們各自參與項目的時間多長？項目團(tuán)隊采用何種組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？項目啟動時估算項目所需要的資源？項目過程中需要用到何種重要設(shè)備和材料？項目的中關(guān)鍵罕有的資源是否安排在關(guān)鍵路徑上？……107projectmanagement項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：35projectm項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：費用估算—估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預(yù)算）費用分配—把費用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準(zhǔn)費用估算方法：類比法采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當(dāng)前項目的大致費用估算的精確度主要依賴當(dāng)前項目與以前項目的相似程度和估算者經(jīng)驗參數(shù)模型法使用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目總費用，如回歸分析法估算的精確度主要依賴建立模型是所考慮的歷史數(shù)據(jù)、量化的參數(shù)及模型的適應(yīng)性自底向上發(fā)估算項目中每一工作包或項目活動的費用，再累加得出項目總費用精確度依賴于工作包和活動的細(xì)份程度，分得越細(xì)精度越高，但需要越多的精力其他（電腦工具）108projectmanagement項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：36project項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃要解決的問題分析項目的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)，定義質(zhì)量要求，分配質(zhì)量責(zé)任列出質(zhì)量控制措施（人機物法環(huán)）和質(zhì)量控制措施（控制、分析、糾正）要求每位項目成員、外包方的具體工作成果達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何保證這些標(biāo)準(zhǔn)得以實現(xiàn)解決辦法定義項目質(zhì)量目標(biāo)分解各環(huán)節(jié)質(zhì)量目標(biāo)分析項目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)安排質(zhì)量責(zé)任保證、控制質(zhì)量措施109projectmanagement項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃要解決的問題37projectma項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題跨部門、多人一起配合工作，如何溝通？要求項目組成員必須定期溝通什么信息？采用什么形式的溝通方式？如何保證溝通的效率？解決辦法項目溝通計劃、定義項目溝通機制、模式和約定溝通什么信息，信息的內(nèi)容要求和誰溝通、溝通的方式、周期、規(guī)格約定項目溝通促進(jìn)，提高項目團(tuán)隊溝通意識和溝通技巧保證項目例行性溝通的執(zhí)行溝通機制的宣傳貫徹，溝通重要性的強調(diào)溝通機制執(zhí)行的監(jiān)督、保障110projectmanagement項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題38projectma項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃要解決的問題風(fēng)險應(yīng)對措施責(zé)任到人了嗎？風(fēng)險應(yīng)對措施整合、體現(xiàn)到進(jìn)度計劃中了嗎？項目存在哪些高風(fēng)險？最值得關(guān)注的地方？如何讓這些風(fēng)險對我們的影響最??？如何控制住風(fēng)險？

解決辦法風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排111projectmanagement項目風(fēng)險計劃項目風(fēng)險計劃要解決的問題39projectma第四章項目執(zhí)行1、概述2、質(zhì)量管理3、團(tuán)隊建設(shè)4、項目溝通112projectmanagement第四章項目執(zhí)行1、概述40projectmanageme項目管理三大關(guān)鍵之二:執(zhí)行“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)執(zhí)行是在“控制”下的執(zhí)行執(zhí)行的過程與控制的過程緊密相關(guān)對執(zhí)行的過程和成應(yīng)對照計劃進(jìn)行衡量、評估，必要時進(jìn)行糾偏對于項目執(zhí)行，還需進(jìn)行以下工作：合理的分配任務(wù)貫徹質(zhì)量保障措施項目團(tuán)隊建設(shè)保證信息溝通的通暢供應(yīng)商管理113projectmanagement項目管理三大關(guān)鍵之二:執(zhí)行“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程1確定項目質(zhì)量管理目標(biāo)有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點對象質(zhì)量管理活動的組織、責(zé)任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進(jìn)確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和允許的偏差范圍制定項目質(zhì)量保證、控制措施確定檢驗、測量方法制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)模板114projectmanagement質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程142projectmanageme質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程2進(jìn)行質(zhì)量的相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標(biāo)準(zhǔn)，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)在項目實施過程中貫徹執(zhí)行治療保證措施對項目工作結(jié)果（階段結(jié)果、最終交付物)執(zhí)行質(zhì)量控制措施對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄分析質(zhì)量結(jié)果、制定糾正措施，執(zhí)行糾正措施質(zhì)量審計，保證項目整理質(zhì)量管理的有限性115projectmanagement質(zhì)量管理質(zhì)量管理過程243projectmanageme團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)：使項目成員目標(biāo)一致使項目成員更好地進(jìn)行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當(dāng)?shù)母偁?、避免沖突使項目組在一個大的機構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團(tuán)隊提高項目的工作能力和效率在矩陣型的結(jié)構(gòu)中，項目團(tuán)隊建設(shè)通常難度較大，如何在這種結(jié)構(gòu)中進(jìn)行有效的管理通常也是項目團(tuán)隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理的職責(zé)所在116projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)：44projectmanage團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：盡量獲得最適合的人員在項目重要決策上取得大家認(rèn)同避免強迫他人按自己的意愿行事避免使用“他們”、“你們”等字眼，只有“我們”建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和氣氛策劃并使用一些團(tuán)隊建設(shè)流程，建立并維護(hù)團(tuán)隊的建設(shè)利用各種機會進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，逐步積累團(tuán)隊建設(shè)效果避免過分緊張的工作強度，否則會使士氣和生產(chǎn)率降低117projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：45projectmanagem團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：分析、評估整個團(tuán)隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的問題對問題個人或小組進(jìn)行必要的指定、幫助及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動利用好老員工、上級、甚至是老總在所有項目活動（會議、計劃、研討，技術(shù)評審等）中融入團(tuán)隊建設(shè)活動118projectmanagement團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)過程：46projectmanagem項目溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？項目沒有明確確定、約束、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進(jìn)行溝通，向信息溝通沒有保證某些重要的項目信息阻塞在某些項目成員、深圳是項目經(jīng)理處項目成員的溝通意識普遍不足大家的溝通效率低、準(zhǔn)確度低、耽擱工作領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息，或者信息獲取不全不同部門間、不同項目組之間溝通不暢溝通機制不健全、總會有些“意外驚喜”信息流往往會停滯不前，信息總是在一些節(jié)點不該停卻停下了……119projectmanagement項目溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？47projectm項目溝通溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ)溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ)溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ)溝通是防范風(fēng)險的很必要的手段溝通是進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)的重要手段溝通是避免沖突的良好途徑……溝通的目的/意義？120projectmanagement項目溝通溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)溝通的目的/意義？項目溝通溝通機制的約定周期性項目溝通如周例會、月度例會、晨會、周項目匯報等階段性溝通階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認(rèn)、匯報、反饋、評審…事件性溝通發(fā)生變更時、變更引起一系列溝通行為（變更管理流程）出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等預(yù)見到緊急風(fēng)險事件時，應(yīng)急流程……121projectmanagement項目溝通溝通機制的約定49projectmanagemen項目溝通溝通手段/形式非正式溝通正式溝通口頭溝通書面溝通目的性管理溝通項目計劃項目評審報告變更申請……目的性技術(shù)溝通設(shè)計方案評審測試報告……例行性溝通面談周報例會項目月報節(jié)點評審會……122projectmanagement項目溝通溝通手段/形式目的性技術(shù)溝通50projectma項目溝通會議技巧（針對公司目前多項目多會議現(xiàn)狀）確定需要開會時才開會訂立會議紀(jì)律非常清楚地明確會議的目標(biāo)準(zhǔn)備