我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究

PAGEPAGE19安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院2014屆本科畢業(yè)論文論文題目：我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究所在班級(jí)2010級(jí)財(cái)務(wù)管理（2）班姓名王效慶學(xué)號(hào)20103069062指導(dǎo)教師及職稱(chēng)趙燕講師目錄一、引言 4二、家族式企業(yè)的內(nèi)涵 5（一）家族式企業(yè)的概念 5（二）我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 5三、我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)及缺陷 6（一）我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 61.具有極強(qiáng)的凝聚力 62.決策迅捷，執(zhí)行能力強(qiáng) 63.有利于降低成本 7（二）我國(guó)家族企業(yè)的缺陷 71.人才任用機(jī)制不完善 72.管理不規(guī)范 83.很難形成良好的企業(yè)文化 94.產(chǎn)權(quán)不清晰 95.決策風(fēng)險(xiǎn)高 10四、我國(guó)家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī) 11(一)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題 11（二）融資問(wèn)題 12五、我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)策 13（一）建立健全的人才機(jī)制 13（二）完善公司的管理機(jī)制 14（三）發(fā)展具有兼容性的企業(yè)文化 15（四）改革產(chǎn)權(quán) 15（五）避免決策個(gè)人化 16（六）財(cái)務(wù)危機(jī)的解決方案 161.提高管理層和員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí) 162.加強(qiáng)信用壞境和企業(yè)信用建設(shè) 173.完善金融體系 17六、結(jié)束語(yǔ) 18參考文獻(xiàn) 18致謝 19 我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究ResearchonthemanagementoffamilyenterpriseinChina王效慶商學(xué)院財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)2010級(jí)財(cái)務(wù)管理（2）班20103069062指導(dǎo)老師：趙燕摘要：隨著改革開(kāi)放后我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，我國(guó)的家族企業(yè)也快速的成長(zhǎng)和發(fā)展起來(lái)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)越來(lái)越重要的地位，但是，在發(fā)展過(guò)程中很多問(wèn)題日漸暴露出來(lái)，如人才選拔和任用問(wèn)題、管理問(wèn)題、產(chǎn)權(quán)問(wèn)題等等，這些問(wèn)題嚴(yán)重的影響著家族企業(yè)的發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致家族企業(yè)的衰敗，因此對(duì)于解決我國(guó)家族企業(yè)如何健全人才機(jī)制，管理機(jī)制，降低財(cái)務(wù)危機(jī)等問(wèn)題已經(jīng)迫在眉睫。本文首先從家族企業(yè)的特征和發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，分析家族企業(yè)優(yōu)勢(shì)和缺陷，以及家族企業(yè)的融資問(wèn)題，探討出解決這些家族企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的對(duì)策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人才機(jī)制；管理機(jī)制；財(cái)務(wù)危機(jī)；融資ResearchonthemanagementoffamilyenterpriseinChinaAbstract:WiththerapideconomicdevelopmentinChinaafterthereformandopeningup,China'sfamilyenterprisesrapidgrowthanddevelopment,occupyanincreasinglyimportantpositioninthenationaleconomy,however,manyproblemsinthedevelopmentprocessincreasinglyexposed,Suchaspersonnelselectionandappointmentissues,managementissues,propertyrights,etc,theseproblemsseriouslyaffectthedevelopmentofthefamilybusiness,andmayevenleadtothedeclineofthefamilybusiness,sohowtosolveourfamilybusinesssoundtalentmechanism,managementmechanism,reducethefinancialcrisisandotherproblemshavebeenimminent.Firstly,fromthecharacteristicsanddevelopmentstatusofthefamilybusiness,analyzingtheadvantagesanddisadvantagesfamilybusiness,familybusinessandfinanceissues,andtoexplorethedevelopmentofcountermeasurestosolvethesefamilybusinessoperatingissues.Keywords:

Familyenterprises;Talentmechanism;Managementmechanism;Financialcrisis;Financing一、引言家族企業(yè)是人類(lèi)文明史上最古老的企業(yè)組織模式,全世界有很多大中型企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展壯大而成的。調(diào)查顯示,目前，家族企業(yè)是世界上最常見(jiàn)的、最主要的企業(yè)組織模式之一。據(jù)統(tǒng)計(jì),目前在我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，80%以上的都是家族企業(yè),而家族企業(yè)在全世界企業(yè)中也占了65%到80%。從改革開(kāi)放以后，家族企業(yè)如雨后春筍般的成長(zhǎng)起來(lái)，經(jīng)過(guò)幾十年的摸索,部分的家族企業(yè)發(fā)展良好，在各行各業(yè)有了突出的表現(xiàn),如劉氏家族的新希望集團(tuán)，李鋰家族的海普瑞、胡柏藩家族的新和成、王飄揚(yáng)家族的萬(wàn)邦達(dá)等等。但是，據(jù)一所美國(guó)的家族企業(yè)學(xué)院研究顯示，不能傳到下一代的家族企業(yè)大約占有70%的比例，不能傳到第3代的更是高達(dá)88%，能夠在第4代及以后還能繼續(xù)生存的家族企業(yè)僅僅只有3%。麥肯錫咨詢(xún)公司研究結(jié)論是：只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。依靠原有的家族企業(yè)生存模式，很多家族企業(yè)發(fā)展滯后或已經(jīng)處于瓶頸期，甚至有的家族企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，直接影響其生存,如巨人、三株。如何不要讓“富不過(guò)三代”的預(yù)言成為現(xiàn)實(shí),保持家族企業(yè)良性的發(fā)展,本文重點(diǎn)從家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行分析，探討對(duì)策。二、家族式企業(yè)的內(nèi)涵（一）家族式企業(yè)的概念 家族企業(yè)（FamilyEnterprise）指家族成員擁有部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)并盡可能全部或部分掌握其經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)，公司的政策和家族的利益息息相關(guān)。從廣義講是指由家族成員共同擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。也就是說(shuō)家族企業(yè)是同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理,家族成員擁有的所有權(quán)足以控制企業(yè),能夠?qū)ζ髽I(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理、決策等有著重大的影響,且通過(guò)血緣關(guān)系的傳承來(lái)實(shí)現(xiàn)和延續(xù)這種所有權(quán)的一種企業(yè)組織模式。（二）我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀家族企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體系中最常見(jiàn)的組織模式，不僅在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有重要位置，在世界經(jīng)濟(jì)中占有的位置也是舉足輕重的，顯示了家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力和發(fā)展力。在家族企業(yè)發(fā)展初期，家族企業(yè)憑借了家族的財(cái)力、血緣關(guān)系，能在較短的時(shí)間內(nèi)取得快速的發(fā)展，在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用越來(lái)越重要，據(jù)調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中大多數(shù)都是家族企業(yè)，這說(shuō)明我國(guó)家族企業(yè)的數(shù)量多。目前，我國(guó)大型的家族企業(yè)只占了家族企業(yè)的2%，而中小型則占了高達(dá)98%，說(shuō)明我國(guó)的家族企業(yè)以中小型企業(yè)為主，規(guī)模小，注冊(cè)資本少。通過(guò)家族企業(yè)的上市情況來(lái)看發(fā)展?fàn)顩r，截止到2013-7-31，A股上市公司一共有2470家，其中國(guó)有企業(yè)有1039家，剩下的1431家為民營(yíng)企業(yè)，A股上市的民營(yíng)企業(yè)超過(guò)一半占了57.94%。在這些民營(yíng)企業(yè)中，有711家是家族企業(yè)，占比為49.7%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，家族企業(yè)發(fā)展至今，總體發(fā)展趨勢(shì)良好，但是我們也要看到，家族企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題，如果不正視這些問(wèn)題，家族企業(yè)的繁榮會(huì)若曇花一現(xiàn)，很快衰落，如“太陽(yáng)神”、“巨人”、“三株”等等，這種現(xiàn)象必須重視。三、我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)及缺陷（一）我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)1.具有極強(qiáng)的凝聚力家族企業(yè)的大多數(shù)成員特別是管理者都是有血緣關(guān)系的，公司是共同集資創(chuàng)辦，企業(yè)的利益也就是他們的利益，為了共同的利益，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了共同的目標(biāo)而奮斗，團(tuán)隊(duì)意識(shí)很強(qiáng)。從古至今，家族一榮俱榮，一損俱損的觀念深入人心，家族成員彼此之間的信任度很高，他們能夠凝聚在一起，為了整個(gè)家族有一個(gè)輝煌的明天全力以赴的奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬的付出。同時(shí)對(duì)企業(yè)也有很強(qiáng)烈的歸屬感，使家族企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力，也就是這樣的凝聚力使得家族企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)初期快速的發(fā)展起來(lái)，完成原始資本的積累。2.決策迅捷，執(zhí)行能力強(qiáng)第一，由于企業(yè)的利益關(guān)系著家族的利益，家族成員會(huì)高度重視企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展，為了不影響企業(yè)的發(fā)展，往往能夠快速的做出決策并執(zhí)行落實(shí)下去。第二，家族企業(yè)的領(lǐng)頭羊一般都是由家族里面輩分高、德高望重的人擔(dān)任，家族企業(yè)里面的成員對(duì)他有很強(qiáng)的信任感，能服從決策者的安排，這也提高了決策的時(shí)間效率和執(zhí)行力。第三，家族成員既是所有權(quán)的擁有者又是決策者，不像擁有很多外來(lái)股東的企業(yè)，在做出決策的時(shí)候需要在很多利益關(guān)系者中找到平衡，否則在執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到來(lái)自各方的阻力。這也是家族企業(yè)能快速的做出決策并能不擇不扣地執(zhí)行的原因。3.有利于降低成本家族企業(yè)的成員大多數(shù)是來(lái)自這個(gè)家族，企業(yè)發(fā)展的好壞直接關(guān)系著自身的利益，為了共同的利益，家族成員能夠全身心的投入工作，自主管理，降低了企業(yè)的勞務(wù)成本和管理成本。來(lái)自家族的員工對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的責(zé)任心和義務(wù)感，對(duì)自己的工作不會(huì)有太大的抱怨，比較容易滿(mǎn)足；能夠主動(dòng)積極的參與各項(xiàng)工作；對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，所以企業(yè)付出的心理契約成本低。由于利益的一致性，他們會(huì)合理的運(yùn)用出差費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等各種費(fèi)用，主動(dòng)為企業(yè)節(jié)約開(kāi)支，減少了企業(yè)的各種管理費(fèi)用。（二）我國(guó)家族企業(yè)的缺陷1.人才任用機(jī)制不完善人才是第一生產(chǎn)力、是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而家族企業(yè)的人員多數(shù)都是來(lái)自家族成員，特別是管理層的任用和選拔，第一考慮的血緣關(guān)系和親疏關(guān)系，這樣選拔出來(lái)的管理者必定有部分是庸才，比如不懂市場(chǎng)的人在做市場(chǎng)，不懂行政的人在做行政，不能聽(tīng)取外人的意見(jiàn)和建議，造成決策失誤，這樣的“全能型人才”不但不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，甚至?xí)蔀楹θ褐R！在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模小，對(duì)人才的要求不會(huì)很高，由家族成員組建的人員結(jié)構(gòu)可以讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)需要增加大量的人員，特別是專(zhuān)業(yè)的高級(jí)管理者，這樣的人才不可能局限在一個(gè)家族里面，家族企業(yè)的排他性使其在發(fā)展壯大的同時(shí)不可避免的遇到了人才瓶頸。有的家族企業(yè)雖然任用了非家族人員，但這部分人很少能進(jìn)入企業(yè)的決策中心，他們只能做一個(gè)執(zhí)行者，在考核晉升時(shí)候也會(huì)受到忽略，不能實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，最后他們只會(huì)選擇另謀高就。來(lái)自家族的成員和外來(lái)人員同一個(gè)崗位，可是薪資福利不同。由于受親疏關(guān)系的影響，導(dǎo)致很多管理者的天平偏向來(lái)自家族的成員，在薪資福利方面存在了很多分配不公平、不均的問(wèn)題。導(dǎo)致這種情況的產(chǎn)生主要有兩個(gè)方面，第一，由于來(lái)自家族的成員是自己人，受“把好處給別人還不如給自己人”這種思想的影響，在同一個(gè)崗位上，外來(lái)員工的工資獎(jiǎng)金和各種福利都會(huì)比家族人員的差很多。企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金等福利時(shí)，容易忽略外來(lái)人在自己崗位做出的貢獻(xiàn)，這樣就造成了外來(lái)人心理上極大的落差，最后選擇離職。第二，有的家族企業(yè)會(huì)高薪從社會(huì)上招聘一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀者，但是忽略了在家族成員中，也有一些有能力、實(shí)干、努力的人。家族成員和外聘者在同崗位上的貢獻(xiàn)相同的情況下，外聘者的工資比家族成員的工資高很多，會(huì)導(dǎo)致家族成員的心理不平衡而離開(kāi)家族企業(yè)。家族企業(yè)不注重員工技能的培訓(xùn)和素質(zhì)的提升，認(rèn)為這樣的耗費(fèi)是增加不必要的成本，就算是有培訓(xùn)，家族企業(yè)都會(huì)投資在自己人身上，普通的員工很少有接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不能挖掘出他們的潛能，使他們最大限度的實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值。2.管理不規(guī)范家族企業(yè)缺乏科學(xué)的管理制度，企業(yè)不是靠規(guī)章制度管理，而是靠管理層的喜好、關(guān)系的親疏、經(jīng)驗(yàn)等來(lái)管理，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。來(lái)自家族的管理者有很強(qiáng)的優(yōu)越性，總是覺(jué)得公司是我家的，我說(shuō)了算，這導(dǎo)致了越權(quán)越位管理的現(xiàn)象嚴(yán)重，在對(duì)待一件事上不同的管理者給出不同的要求，多頭管理會(huì)讓下屬分不清該怎么做才對(duì)。在這種崗位職責(zé)不明確的狀況下，出現(xiàn)了“踢球現(xiàn)象”，出現(xiàn)問(wèn)題了只會(huì)逃避和推卸責(zé)任，而以人情代替制度的家族企業(yè)會(huì)從寬處理，慢慢地家族管理者的權(quán)力隱形地放大了，相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)卻慢慢的變少了。家族企業(yè)在管理上容易形成兩種制度，一種是針對(duì)家族成員，一種針對(duì)非家族成員。家族成員不論是在職務(wù)職位上還是考核標(biāo)準(zhǔn)上都有或多或少的特權(quán)，造成了特權(quán)管理，也造就了一批批的特權(quán)員工。家族式企業(yè)的一線員工大部分是從社會(huì)招聘而來(lái)，當(dāng)他們意識(shí)到家族企業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)都以血緣、親疏為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，造成員工工作的積極性以及工作效率的降低，直接導(dǎo)致生產(chǎn)力的下滑。使得企業(yè)的各種政策在落實(shí)中受到干擾，讓企業(yè)的管理混亂，嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象和發(fā)展。親屬員工占據(jù)了大部分管理層的職位，掌握著決策權(quán)，對(duì)自家人放任不管或礙于人情管而不嚴(yán)，甚至他們根本沒(méi)有管理能力，經(jīng)常做出指鹿為馬的事情，做出不利于公司的決策，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)秩序。3.很難形成良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)不可或缺的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境，讓來(lái)自五湖四海的人有一個(gè)共同的目標(biāo)，追求共同的夢(mèng)想。不但能提高員工的職業(yè)道德素養(yǎng)，而且還能激發(fā)員工的使命感、凝聚員工的歸屬感、加強(qiáng)員工的責(zé)任感。但是很多家族企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，就不注重企業(yè)文化的建設(shè)。家族企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃烈的家族色彩，沒(méi)有兼容性，過(guò)于表面化和形式化。企業(yè)的員工來(lái)自四面八方，沒(méi)有兼容性的企業(yè)文化讓他們沒(méi)有歸屬感；有點(diǎn)家族企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句話(huà)，不把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特色、文化環(huán)境等融入到企業(yè)文化中，起不到加強(qiáng)員工責(zé)任感的作用；有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化無(wú)非就是搞搞集體活動(dòng)、穿統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的服裝、喊著同樣的口號(hào)，這樣沒(méi)有內(nèi)涵的企業(yè)文化是不能成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭力量。家族企業(yè)文化的建設(shè)忽略了員工的參與。很多企業(yè)文化來(lái)源于公司的創(chuàng)始人和上層管理者，如丹姿集團(tuán)提出向儒家學(xué)習(xí)企業(yè)文化就是因?yàn)榈ぷ思瘓F(tuán)的創(chuàng)始人張楚標(biāo)先生崇尚儒學(xué)。但不可忽略的是一個(gè)企業(yè)是由少數(shù)的管理者和大量的職員構(gòu)成，如果企業(yè)文化都是把管理層的觀念加以總結(jié)，沒(méi)有員工的參與，那么在實(shí)施過(guò)程中或多或少都會(huì)遭到員工的抵觸，這樣的企業(yè)文化發(fā)揮不了作用。4.產(chǎn)權(quán)不清晰在創(chuàng)業(yè)初期，在資金及人力資源上都極度的匱乏，需要家族成員資金和人力的投入，但是這時(shí)候家族企業(yè)成員的產(chǎn)權(quán)意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)產(chǎn)關(guān)系很模糊，他們認(rèn)為是一家人的，無(wú)論如何都是自己家的，完全沒(méi)有親兄弟也要明算賬的意識(shí)。家族成員為了使企業(yè)更快更好的發(fā)展壯大，忽略了對(duì)企業(yè)投資所占股份的分配，為企業(yè)以后產(chǎn)權(quán)的糾紛埋下了巨大的隱患。在企業(yè)快速成長(zhǎng)期，家族企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中慢慢的找到適合自己的生存方式、籌資方式、管理模式、盈利模式等。這個(gè)階段人員也開(kāi)始增長(zhǎng)得很快。家族成員不論是數(shù)量還是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)上不能滿(mǎn)足公司的發(fā)展，公司會(huì)迎進(jìn)很多外來(lái)人員，進(jìn)而產(chǎn)生很多分配問(wèn)題，家族成員會(huì)很快的意識(shí)到產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。此時(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題有：第一，成立初期時(shí)投資者的之間的產(chǎn)權(quán)不清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不但要求出資人所出資金所占比例要?jiǎng)澐置鞔_，而且要求在資本發(fā)生增值情況的時(shí)候分配也要明確。家族企業(yè)籌集資本時(shí)，只是根據(jù)出資額簡(jiǎn)單的進(jìn)行股權(quán)的劃分。這些出資人同時(shí)又作為管理者進(jìn)入公司，但是家族成員之間的專(zhuān)業(yè)技能不同，管理能力和水平不同，對(duì)公司的貢獻(xiàn)率也不同，而在分配利潤(rùn)的時(shí)候只是按照出資額的多少進(jìn)行分配，沒(méi)有考慮人力資本的投入，在企業(yè)發(fā)展壯大后出資人之間擁有的股權(quán)還和最初分配時(shí)一樣，這就是家族成員的出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清晰。第二，家族成員管理者和非家族成員管理之間產(chǎn)權(quán)不清。家族管理者很多是出資人，而非家族成員的管理者在剩余利潤(rùn)分配時(shí)就只能享有基本工資，他們只是屬于打工的。家族企業(yè)沒(méi)有看到人才的重要性，不會(huì)考慮用分配少許股份等方法留住人才。就算是家族成員管理人員明白了人力資源的重要性，他們也會(huì)選擇性的忽略，因?yàn)樗麄儾辉敢鈩e人和他們分公司的剩余利潤(rùn)。由于產(chǎn)權(quán)不清，引發(fā)了很多問(wèn)題，每個(gè)人都覺(jué)得自己應(yīng)該分配更多的利益，矛盾就產(chǎn)生了。內(nèi)部產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)不斷，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。5.決策風(fēng)險(xiǎn)高家族企業(yè)初期，管理者在決策時(shí)的迅捷和獨(dú)斷是企業(yè)快速積累原始資本的保證。很多家族企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中就是靠果斷的決策在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中多次抓住了一縱即逝的機(jī)會(huì)。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部壞境和外部壞境的變化，這種決策的方法不再適用。企業(yè)壯大后經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來(lái)越多，在投資時(shí)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。如果在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)出現(xiàn)失誤，對(duì)企業(yè)的影響很大，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，不像發(fā)展初期，一兩次失誤對(duì)公司影響不會(huì)太大，后期可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，保證決策的科學(xué)性越發(fā)重要。但是在家族企業(yè)中由于決策的獨(dú)裁性，使決策風(fēng)險(xiǎn)相比非家族企業(yè)大得多。家族企業(yè)的家族制管理模式更容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略決策是否適合企業(yè)的發(fā)展需要直接影響著企業(yè)的未來(lái)。而家族企業(yè)決策時(shí)發(fā)生失誤和決策者的能力有著密不可分的關(guān)系，決策者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足、管理能力不足等都容易導(dǎo)致判斷的失誤。這就是因?yàn)榧易迤髽I(yè)凡事都一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏內(nèi)部控制和監(jiān)督，使得決策的科學(xué)性和民主性大打折扣。在家族企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候,企業(yè)決策需要的信息量不大，決策者可以通過(guò)他的人脈關(guān)系等來(lái)獲得決策所需要的有效信息。隨著企業(yè)的發(fā)展,對(duì)信息需求也增大，通過(guò)這種方式獲得的信息滿(mǎn)足不了企業(yè)的需要。沒(méi)有規(guī)范的信息系統(tǒng)就不能在企業(yè)發(fā)展壯大后決策時(shí)提供可靠的信息保障，很難將非理性化的決策轉(zhuǎn)化為理性化決策,讓企業(yè)受到經(jīng)營(yíng)失敗的威脅。四、我國(guó)家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)(一)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題我國(guó)家族企業(yè)沒(méi)有健全的財(cái)務(wù)管理制度且財(cái)務(wù)管理的意識(shí)也很淡薄。由于家族企業(yè)對(duì)外來(lái)人員的信任感低于家族成員，做財(cái)務(wù)工作的一般都是家族里面沾親帶故的人，沒(méi)有財(cái)務(wù)人員應(yīng)有的謹(jǐn)慎性，也沒(méi)有遵守財(cái)務(wù)人員的回避制度。這些人不能熟練的掌握和財(cái)務(wù)有關(guān)的法律法規(guī)，財(cái)經(jīng)紀(jì)律性差，隨意的變?cè)臁卧鞎?huì)計(jì)憑證和賬簿，編制虛假的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)表，不按規(guī)定管理和銷(xiāo)毀會(huì)計(jì)資料。有的甚至沒(méi)有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證卻非法上崗，專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足，也不能熟練的使用辦公軟件，先進(jìn)的管理方法等不到應(yīng)用，無(wú)法建立財(cái)務(wù)信息庫(kù)指導(dǎo)公司的發(fā)展。部分家族企業(yè)建立了一些財(cái)務(wù)制度，但由于家族成員既是投資者又是管理者，財(cái)務(wù)管理制度在遇到有特權(quán)的人和事時(shí)形同虛設(shè)。財(cái)務(wù)管理人員之間的職責(zé)不明確，管理制度也不健全，越權(quán)越級(jí)的事情時(shí)有發(fā)生。財(cái)務(wù)工作人員根據(jù)管理者的個(gè)人意志做賬，不論是賬簿的設(shè)置還是記賬、核查等等都很隨意，出現(xiàn)賬外賬、不計(jì)或少計(jì)收入等問(wèn)題。他們認(rèn)為企業(yè)無(wú)論如何都是自己家的，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)審批隨意，管理混亂。財(cái)務(wù)管理有財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析等職能，但許多家族企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)只做簡(jiǎn)單的企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)記賬的工作，不能發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的其他職能。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作有著負(fù)面的影響，很多家族企業(yè)喜歡現(xiàn)金交易，不遵守現(xiàn)金管理制度。具體的表現(xiàn)有：第一，“白條”抵庫(kù)，使庫(kù)存現(xiàn)金減少，日常現(xiàn)金支出不足；付現(xiàn)金比較隨意，容易導(dǎo)致?lián)]霍浪費(fèi)、挪用公款等問(wèn)題；“白條”不易管理，容易給單位造成不必要的損失。第二，設(shè)“賬外賬”和“小金庫(kù)”，隱藏收入，偷稅逃稅，嚴(yán)重地?cái)_亂了社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)不清，收支成本混亂，為違法犯罪提供了條件。家族企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，很多家族企業(yè)沒(méi)有健全的內(nèi)部監(jiān)督制度。內(nèi)部監(jiān)督制度殘缺不全，財(cái)務(wù)清查制度、內(nèi)部審計(jì)制度不健全。家族企業(yè)的財(cái)務(wù)一般是由管理者單線控制，缺乏獨(dú)立的第三方監(jiān)督核查，內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)形式化，僅僅是為了應(yīng)付有關(guān)部門(mén)的檢查而設(shè)立的。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)沒(méi)有獨(dú)立性的地位，無(wú)法起到監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、改善經(jīng)營(yíng)管理狀況、提高經(jīng)濟(jì)效益的作用。家族企業(yè)的外部監(jiān)督落實(shí)得也不理想，由于企業(yè)的會(huì)計(jì)工作混亂和內(nèi)部控制的不完善，外部審計(jì)部門(mén)對(duì)家族企業(yè)的報(bào)表進(jìn)行審計(jì)會(huì)帶來(lái)很高的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，所以很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所不愿意接受這項(xiàng)審計(jì)工作，以至于很多家族企業(yè)沒(méi)有被納入社會(huì)審計(jì)監(jiān)督的范圍。（二）融資問(wèn)題我國(guó)的家族企業(yè)融資有著明顯的特點(diǎn)，不是通過(guò)發(fā)行股票、債券、融資租賃等融資方式來(lái)籌集資本，而是通過(guò)其他渠道進(jìn)行融資，如通過(guò)自己的關(guān)系網(wǎng)向朋友借資金、出售不動(dòng)產(chǎn)、或直接把資金存入銀行以備不時(shí)之需。但是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和金融市場(chǎng)的飛速發(fā)展，融資問(wèn)題越來(lái)越成為家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。我國(guó)的家族企業(yè)主要存在以下的融資問(wèn)題：第一，家族企業(yè)主要靠?jī)?nèi)部融資，但內(nèi)部資金不足以支持企業(yè)的融資需求。據(jù)調(diào)查家族企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要是以企業(yè)內(nèi)部積累為主，以銀行貸款、親朋借款、民間信貸為輔。企業(yè)內(nèi)部積累就占70%以上，而這部分資金主要來(lái)自家族自有的資本投入和企業(yè)內(nèi)部的留存收益。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的收益越來(lái)越多，但是企業(yè)發(fā)展也需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)新的設(shè)備和先進(jìn)的管理技術(shù)，增加資金的投入用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，這時(shí)候企業(yè)僅僅是通過(guò)內(nèi)部融資已經(jīng)滿(mǎn)足不了企業(yè)發(fā)展的需要，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)需要外部籌集資金滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。第二，家族企業(yè)通過(guò)金融渠道融資困難，融資成本高。家族企業(yè)外部籌資的渠道主要金融機(jī)構(gòu)貸款，但是家族企業(yè)通過(guò)金融渠道融資困難，主要原因有幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，家族企業(yè)向銀行貸款困難。我國(guó)商業(yè)銀行的資金主要面向國(guó)有企業(yè)，其中僅僅只有20%不到的資金投向私有企業(yè)，家族企業(yè)分到的份額就更少了。第二點(diǎn)，金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè)存有偏見(jiàn)。金融機(jī)構(gòu)認(rèn)為家族企業(yè)收益不穩(wěn)定，對(duì)其貸款風(fēng)險(xiǎn)大。家族企業(yè)主要以交易性融資為主，交易比較頻繁且交易額也較小，再加上家族企業(yè)信用透明度低，不能提供有效的抵押和擔(dān)保，因此金融機(jī)構(gòu)向家族企業(yè)提供貸款非常謹(jǐn)慎，提出的條件也比教苛刻。第三，部分家族企業(yè)信用差，也連帶的影響了所有家族企業(yè)的信用。一部分家族企業(yè)從金融機(jī)構(gòu)貸款后逃避債務(wù)，逾期不還，信用等級(jí)越來(lái)越差。有的企業(yè)甚至還以拖欠作為談判條件，希望金融機(jī)構(gòu)再次貸款。五、我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)策（一）建立健全的人才機(jī)制家族企業(yè)要改變落后的家族式管理方式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特性引進(jìn)科學(xué)的現(xiàn)代化管理制度已經(jīng)迫在眉睫。首先，要轉(zhuǎn)變用人觀念，提拔和使用外來(lái)的人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的現(xiàn)狀，提高管理水平。其次，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行清洗，對(duì)不能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)和不能做好本職工作的人員轉(zhuǎn)崗和解聘。不適合進(jìn)行留在企業(yè)的家族成員要堅(jiān)決地“大義滅親”；對(duì)待留下的家族成員要和從外聘用的人員一樣。建立健全的人才任用機(jī)制，要擺正心態(tài)，放下親疏關(guān)系，明確各崗位的權(quán)責(zé)，預(yù)防特權(quán)人員的產(chǎn)生和越權(quán)越級(jí)的現(xiàn)象發(fā)生，為有才能的人提供一個(gè)發(fā)揮才能的舞臺(tái)。建立科學(xué)的人員組織機(jī)構(gòu)，明確人員晉升機(jī)制。家族企業(yè)要改善管理層多數(shù)都是來(lái)自家族企業(yè)的現(xiàn)狀，要聘用現(xiàn)代化專(zhuān)業(yè)化職業(yè)化的管理人才，按照公司發(fā)展的需要設(shè)置崗位，防止人力資源和成本的浪費(fèi)。要明確員工的晉升制度，拓寬員工發(fā)展的職業(yè)空間，有利于緩解家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)人員短缺的現(xiàn)狀。`可以從下面幾個(gè)方面改善：第一，要具體到明確每個(gè)工作崗位的晉升途徑，幫助員工完善職業(yè)規(guī)劃；并且每晉升一個(gè)級(jí)別要對(duì)應(yīng)不同的工資和福利。第二，要明文規(guī)定員工晉升需要具備的條件、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么，不能今天一個(gè)說(shuō)法，明天又換一種說(shuō)法；更不能因人而異，設(shè)置雙重標(biāo)準(zhǔn)。有了這些才能讓員工清楚的知道自己的晉升空間，員工才會(huì)更安心、更努力的工作，實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值。家族企業(yè)的財(cái)務(wù)部應(yīng)該完善薪資制度，要保證在具體操作過(guò)程時(shí)能保證公平、公正?，F(xiàn)在應(yīng)聘者選擇一份工作主要要看三個(gè)方面，首先，這份工作能不能使自己得到提升；其次，是看這份工作的發(fā)展空間；最后一項(xiàng)是這個(gè)工作崗位上上的工資待遇。一個(gè)崗位工資的多少是應(yīng)聘者選擇的重要指標(biāo)。建立薪資福利制度要符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平和行業(yè)水平，這才能穩(wěn)定員工，減少人才的流失。建立薪資制度后還要保證實(shí)施時(shí)候的公平性，同一個(gè)崗位，工資待遇和考核標(biāo)準(zhǔn)必須一致，不能主觀的去分配利益。加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)技能的培訓(xùn)和職業(yè)道德的培訓(xùn)，人才是企業(yè)發(fā)展的核心、是企業(yè)的利益創(chuàng)造者，而培訓(xùn)員工則是開(kāi)發(fā)人才為己所用。家族企業(yè)要明白培訓(xùn)員工的必要性，加大對(duì)培訓(xùn)的費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需求來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃，確定需要培訓(xùn)的人員、部門(mén)和內(nèi)容。選取適合的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，做出費(fèi)用預(yù)算表。最后在培訓(xùn)后還要做總結(jié)和調(diào)查，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，在下次培訓(xùn)中做到更好。（二）完善公司的管理機(jī)制家族企業(yè)要建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理機(jī)制，必須加快對(duì)管理制度的建設(shè)和完善。首先，我國(guó)家族企業(yè)要學(xué)習(xí)現(xiàn)代化科學(xué)的管理方法,管理者必須改變以前那種靠個(gè)人喜好、關(guān)系的親疏、經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理的舊思想以及對(duì)家族成員與外聘人員的雙重標(biāo)準(zhǔn),要適應(yīng)二十一世紀(jì)的需要,樹(shù)立以人為本的科學(xué)發(fā)展觀。管理層要注意和員工的交流和溝通，鼓勵(lì)和激發(fā)員工去革新、刷新、自主創(chuàng)新,提高員工的工作的熱情，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同的夢(mèng)想而努力。其次，我國(guó)家族企業(yè)管理者“我說(shuō)了算”的習(xí)慣必須改變，要把那種“人治”轉(zhuǎn)為“法治”，讓制度說(shuō)了算，嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度辦事。要學(xué)習(xí)古代王子犯法與庶民同罪這種公事公辦的精神，不把私人感情帶入到工作中，防止特權(quán)人員和特權(quán)事件的發(fā)生。在企業(yè)中,所有的事情以企業(yè)的規(guī)章制度為準(zhǔn)，以員工的工作的能力和專(zhuān)長(zhǎng)來(lái)確定員工的職位；以工作的業(yè)績(jī)好壞和其他綜合表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)懲；家族企業(yè)在管理中，要對(duì)家族成員和外聘的人員一視同仁，做到公平公正。家族企業(yè)的管理者要做到以情動(dòng)人，以理服人，依法治企。管理者要把每一位員工都當(dāng)作家人一樣真誠(chéng)的對(duì)待，在工作上指導(dǎo)員工，用心去感動(dòng)員工，打動(dòng)員工，員工才會(huì)不折不扣的完成任務(wù)；管理者做的決策要符合公司要求，讓員工真正的心服口服。同時(shí)，家族企業(yè)也要按照國(guó)家的法律法規(guī)依法管理企業(yè)，不偷稅漏稅，違法犯罪。（三）發(fā)展具有兼容性的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，如何建立有助于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化至關(guān)重要。我國(guó)很多的家族企業(yè)文化深受家族企業(yè)的影響，成為維護(hù)家族利益的工具。但是在現(xiàn)代這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，必須要建立科學(xué)的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的凝聚力和歸屬感。家族企業(yè)要建立適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化要從以下幾個(gè)方面改善：第一，管理者要提升自己的文化素養(yǎng)和知識(shí)水平，管理者是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，也是企業(yè)精神的塑造者。企業(yè)管理層對(duì)公司的了解是最多的，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)起著決定性的作用，所以管理層要不斷的提升自我，根據(jù)企業(yè)的特色結(jié)合發(fā)展中的實(shí)際情況建立企業(yè)文化，而且要在企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和了解中起到領(lǐng)頭的作用，深刻的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化作用。家族企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，要總結(jié)過(guò)去，展望未來(lái)。研究表明，一個(gè)企業(yè)文化的建成，至少需要3年的時(shí)間。所以家族企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)不能覺(jué)得一兩天就能夠完成，要把它作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，并且在以后也要不斷地改進(jìn)。企業(yè)文化要具備兼容性，不能僅僅是表達(dá)一部分人的觀念，這就要求企業(yè)在建立企業(yè)文化的時(shí)候要讓員工參與進(jìn)來(lái)，把他們符合社會(huì)進(jìn)步有利于公司發(fā)展的那些想法總結(jié)，融入到企業(yè)文化中，這樣的企業(yè)文化才能增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，才是推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展的動(dòng)力。（四）改革產(chǎn)權(quán)要解決家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰問(wèn)題，使家族企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，必要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革、明晰產(chǎn)權(quán)，具體的措施有：一，把企業(yè)的財(cái)產(chǎn)和家族的財(cái)產(chǎn)明確的分割開(kāi)，實(shí)行股份制和產(chǎn)權(quán)多元化。在家族企業(yè)成立初期就要針對(duì)所有成員的投入做一個(gè)評(píng)估，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，這個(gè)貢獻(xiàn)不僅僅是指投入的資金，還包括其他很多，比如說(shuō)人力資源的投資、技術(shù)投資等等。根據(jù)這個(gè)綜合貢獻(xiàn)率來(lái)分配股份。二，讓非家族企業(yè)成員的管理層和員工都持有一定的股份，特別是企業(yè)的中層管理人員，這樣可以讓他們像經(jīng)營(yíng)自己的公司一樣積極努力的工作，在工作中會(huì)站在企業(yè)的角度為企業(yè)的利益考慮，這樣也是最大限度的激發(fā)了員工工作的積極性。達(dá)到上市公司條件的家族企業(yè)也可以考慮上市，發(fā)行股票，這樣可以讓產(chǎn)權(quán)流動(dòng)起來(lái)，同時(shí)以讓家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)公眾化，讓企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變得清晰。具體的實(shí)施方法：首先，如果在企業(yè)成立的初期有協(xié)議的，那么就以原來(lái)的協(xié)議為基礎(chǔ)，重新明確產(chǎn)權(quán)的界定。其次，如果在企業(yè)成立時(shí)沒(méi)有清楚的協(xié)議，就應(yīng)該召集所有的投資者（包括人力資源、技術(shù)投資等等。）開(kāi)會(huì)，按照實(shí)際情況明確界定，如根據(jù)出資的多少、出力的多少等等要素要界定。（五）避免決策個(gè)人化決策是對(duì)方案的可行性研究后確定執(zhí)行的過(guò)程，需要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、微觀經(jīng)濟(jì)、國(guó)家政策、企業(yè)財(cái)務(wù)等等多方面的信息進(jìn)行分析后才能決策，但是我國(guó)家族企業(yè)的決策時(shí)個(gè)人行為，這樣的決策很隨意和盲目，同時(shí)也很危險(xiǎn)。那么家族企業(yè)要怎么才能避免個(gè)人獨(dú)裁呢？第一點(diǎn)決策者應(yīng)該提高自我素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平和管理水平，家族企業(yè)想要持續(xù)的發(fā)展壯大，不能忽略自身的素質(zhì)的提升和自我能力的增強(qiáng)。家族企業(yè)家可以參加專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，如宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)培訓(xùn)、管理學(xué)知識(shí)的培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)培訓(xùn)、國(guó)家有關(guān)政策和法律法規(guī)的培訓(xùn)等等。這樣可以提高家族企業(yè)決策者的素質(zhì)和能力，讓他們能在決策時(shí)能考慮的更全面，同時(shí)也能虛心的聽(tīng)取別人的意見(jiàn)和建議，降低家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第二是兩權(quán)分離和監(jiān)管部門(mén)的建設(shè)?！皟蓹?quán)分離”也就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)有的管理者已經(jīng)更不上時(shí)代的步伐，建議主動(dòng)的放棄管理權(quán)，只作幕后股東，聘請(qǐng)現(xiàn)代化的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。還要建立一個(gè)監(jiān)管部門(mén)，監(jiān)管部門(mén)的職能有：對(duì)公司決策的可行性調(diào)研、決策失誤需承擔(dān)的責(zé)任以及公司的其他方面的監(jiān)管。有這樣的部門(mén)存在，那么管理層在決策時(shí)會(huì)更謹(jǐn)慎。（六）財(cái)務(wù)危機(jī)的解決方案1.提高管理層和員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制在企業(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中起到至關(guān)重要的作用，要解決家族企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，首要的就是要提高管理層和員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)。一、家族企業(yè)管理層的管理水平和思想必須要有質(zhì)的提升，要對(duì)內(nèi)部控制的重要性有個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，才能保障內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。二、會(huì)計(jì)崗位相關(guān)工作者除了提高自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平外還要提升對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，會(huì)計(jì)工作者的專(zhuān)業(yè)水平和對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)程度是家族企業(yè)財(cái)務(wù)工作正常開(kāi)展的基礎(chǔ)保障。具體措施有：首先，所以會(huì)計(jì)工作人員必須持證上崗，無(wú)論是家族成員還是非家族成員只要是要在會(huì)計(jì)崗位上工作，就必須持有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證；其次，要嚴(yán)格遵守回避制度，有親戚在企業(yè)工作的，不能任職的崗位必須要回避；再次，加強(qiáng)監(jiān)督會(huì)計(jì)證件的審核和繼續(xù)教育，該年審的證件必須要按時(shí)審核，會(huì)計(jì)人員必須要重視在職教育，提高自己的政治思想素質(zhì)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)能力、會(huì)計(jì)法規(guī)和職業(yè)道德水平等等，這樣有利于降低工作的錯(cuò)誤率和徇私舞弊的發(fā)生率。三，定期對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行內(nèi)部控制制度的教育，只有在潛移默化中使每一員工都知道內(nèi)部控制的重要性，同時(shí)也明白自己在工作中是受內(nèi)部控制的制約的，他們才能更直覺(jué)的約束自己。在企業(yè)內(nèi)部普及內(nèi)部控制的知識(shí)，才能為內(nèi)控在執(zhí)行時(shí)提供一個(gè)