組織設計組織結構類型5直線制優(yōu)結構簡單系統(tǒng)清晰統(tǒng)一

組織結構類型5:直線制（優(yōu)/結構簡單系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責權明確；橫聯(lián)少內協(xié)易；信溝速解題及管效高。缺/缺乏專業(yè)化管理分工，適用范圍有限,/只適用規(guī)模小，業(yè)務活動簡單穩(wěn)定的企業(yè)）直線職能制（優(yōu)/集權分權相結合，即保證統(tǒng)一指揮，優(yōu)發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，是一種有助于提高管效的形式。缺 /企業(yè)規(guī)模擴大，橫聯(lián)及協(xié)作會更加復雜困難；使最高層無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題）事業(yè)部制（優(yōu) /權利下放，利于高層專心決策；事業(yè)部主管能自主處理日常事物，利于發(fā)揮創(chuàng)造性主動性及責任感；各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化，企業(yè)可形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部責任權限明確，利益與經(jīng)營狀況掛鉤。缺 /易造成管理機構重疊，管理人員膨脹；易忽視企業(yè)整體利益 /適用經(jīng)營規(guī)模大，生產經(jīng)營多樣化，市場環(huán)境差異大較強適應性的企業(yè)）矩陣制（優(yōu)/將橫縱聯(lián)系較好結合利于部門協(xié)作配合； 組建方便；較好解決組織結果剖相對穩(wěn)定與管理任務多變之間的矛盾； 為企業(yè)綜合管理與扎管理的結合提供恰當?shù)慕Y構。 缺/組織關系比較復雜）子公司與分公司。制約組構因素6:信息溝通（明確責權，渠道短捷高效，信息按既定路線層次有序傳遞，信息中心設稱職管理員，保持信息聯(lián)系的持續(xù)性，重視非正式組織在信溝的作用）；技術特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模；環(huán)境變化。部門結構的模式確責權，渠道短捷高效，信息按既定路線層次有序傳遞，信息中心設稱職管理員，保持信息聯(lián)系的持續(xù)性，重視非正式組織在信溝的作用）；技術特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模；環(huán)境變化。部門結構的模式3:以工作和任務為中心（直線/戰(zhàn)線職能/矩陣）；以成果為中心（事業(yè)部/職能/矩陣）；以成果為中心（事業(yè)部/模擬分權）以關心為中心（跨國公司） 。部門結構選擇因素5：企業(yè)規(guī)模大?。桓鞑块T工作的性質；外部環(huán)境的復雜程度及變化速度；技術狀況；企業(yè)成員的素質。組構調查3:工作崗位說明書；組織體系圖；管理業(yè)務流程圖。組構分析3:組構現(xiàn)狀與分析；決策分析；關系分析。 企業(yè)戰(zhàn)略與組構的關系3:組構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組構服從戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展階段的研究從另一角度說明兩者關系（增大數(shù)量結構，擴大地區(qū)/職能部門，縱向整合/事業(yè)部，多種經(jīng)營/矩陣或經(jīng)營單位）戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。 組構外部環(huán)境種經(jīng)營/矩陣或經(jīng)營單位）戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。 組構外部環(huán)境5:政治和法律；經(jīng)濟；科技；社會文化；自然環(huán)境。崗位分析的內容6:崗位名稱；崗位任務；崗位職責；崗位關系；勞動強度與環(huán)境；崗位對員工必備條件分析。改進崗位工作設計的內容3:擴大工作范圍，豐富工作內容合理安排任務（工作擴大化，豐富化）的內容3:擴大工作范圍，豐富工作內容合理安排任務（工作擴大化，豐富化）；工作滿負荷；環(huán)境的優(yōu)化（影響勞環(huán)的物質因素及自然因素）。企業(yè)HR規(guī)劃的內容4:戰(zhàn)略發(fā)展；組織人事（組構調整變革計劃 /勞組調整發(fā)展計劃/勞動定員額計劃）；制度建設；員工開發(fā)。企業(yè)勞組內容 6:分工與人員配備（按技術內容 /按工作量/按一人獨擔工作的可能性）；勞組的形式（作業(yè)組/生產小組/工段車間廠部組織）；勞動力的構成/工作時間和輪班制；工作地的組織；操作合理化。 崗位分析的步驟 2: 了解崗位的具體內容；確定承擔者應具備的素質條件。 崗位分析的作用5:為企業(yè)選拔錄用合格人員奠定基礎；為考核晉升提供依據(jù)；是企業(yè)改進工作設計優(yōu)化勞環(huán)的必要條件；是制定勞人計劃，進行人才預測的前提；是崗位評價的基礎，是建立健全工資制度的步驟。定員作用5:是企業(yè)用人的科學標準；是勞資計劃的基礎；是企內勞力調配的依據(jù)；利于企業(yè)加強管理；利于提高員隊素質。 定員的原則5:必以保證實現(xiàn)企的經(jīng)營目標為依據(jù)；必以精簡高效節(jié)約為目標（產品方案實際藥科學，提倡兼職，有明確分工和指責劃分）；各類人員的比例關系要協(xié)調；做到人盡其才，人事相宜；要創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標準的良好外部環(huán)境。 定額作用3:組織生產和分配。是努力提高勞動生產率的有力手段；是編制計劃組織生產的依據(jù)；是正確組織勞動與合理定員的基礎。定額種類4:現(xiàn)行、計劃、不變、設計。 定員額的標準4:分類：按使用范圍分為全國通用、行業(yè)通用、企業(yè)標準，按綜合程度分為單項和綜合；內容：適用范圍適用說明，人員劃分范圍，崗位設置及工作量，生產方法與程序，設備名稱與規(guī)格等；定員標準的形式有單位用工標準和服務比例標準；標準應適時修訂。 企內HR供給預測方法3:人力資源信息庫法（技能清單 /管理能力清單）；管理人員接替模式；馬爾可夫模型。 影響企外HR供給的因素3:人口政策及現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好。 企外HR供給渠道：復轉軍人、大中院校應屆生、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人員、其他組織在職人員、流動人員。 企業(yè)HR需求預測的方法5:集體預測法（德爾非預測技術） ；回歸分析法（趨勢分析/計量模型分析）；勞動定額法N=W/q（1+R）；轉換比率法將企業(yè)的業(yè)務量轉化為對人力的需求，計劃期末需要的員工數(shù)量 =目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量/目前人均業(yè)務量*（1+生產率的增長率）；計算機模擬法。HR供不應求6:將符合條件，相對富裕者調往空缺；提高企業(yè)資本技術有機構成；制定聘用非全日制臨時工計劃；制定聘用全日制臨時工計劃；制定延長工時增加報酬計劃；擬定培訓晉升計劃及外招計劃。 HR供大于求7:永久辭退不合格員工；精簡臃腫機構；鼓勵提前退休；提供員工整體素質；加強培訓工作，鼓勵自謀職業(yè)；減少工作時間，降低工資；多人分擔一人或幾人工作。 HR管理制度規(guī)范的類型5:企業(yè)基本制度是帶有根本性質的基本制度；管理制度是調節(jié)集體協(xié)作行為的制度；技術規(guī)范；業(yè)務規(guī)范；個人行為的規(guī)范。 制定HR管理制度的要求6:從實際出發(fā)；根據(jù)需要制定；建立在法律和道德規(guī)范基礎上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進性。 制度化管理的優(yōu)越性3:個人與權利分離；是理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。制度化管理特征 6:明確崗位權責并將其作為規(guī)范而制度化；形成有序的等級系統(tǒng)，以制度形式鞏固下來；以文字形式確定職位特性及要求，通過技術資格挑選成員；所有權與管理權分離；管理人員在實施管理時有三大特點：因事設人，有執(zhí)行自己職能所必要的權利，權利要服從規(guī)章制度；管理者的職務是管理者的職業(yè)。編制預算的程序要求2:工資項目預算（分析當?shù)卣灸甓劝l(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響；分析當年同比物價指數(shù)，是否大或等于最低工資標準增長幅度；分析當?shù)毓べY指導線，作為編制費用參考指標之一） ；社保與其他項目的預算（項目有無增減，標準有無提降；掌握地區(qū)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料；企業(yè)上年度工資及社保相關數(shù)據(jù)） 。HR部門費用預算原則：分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行。HR管理費項目3:工資項目（計時/基礎/職務/計件/獎金/津貼/補貼/加班）；社保及相關資金項目（基養(yǎng)及補養(yǎng)/醫(yī)保/失保/工傷/生育/福利費/教育經(jīng)費/住房/其他）；其他項目。招聘需求分析內容 3:招聘環(huán)境分析；組織 HR配制狀況分析；招聘需求確定。 招環(huán)境分析內容 2:組織外部環(huán)境因素（經(jīng)濟條件 /勞動力市場/法律法規(guī)）招聘外部環(huán)境（戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展計劃影響 HR管理任務/財務預算影響人員需求 /組織文化管理風格）■人員配制狀況分析及方法5:人與事總量配制分析（人少時考慮內部調劑及外部補充等措施，人多時利用多種渠道妥善安置） ；人與事結構配制分析（按現(xiàn)有人員能力特點分類，考察他們的使用情況，列出矩陣表，分析 HR使用情況及效果）；人與事質量配制分析（素質低于崗位要求可職業(yè)培訓或降職，反之考慮將其提升到高崗位） ；人與工作負荷是否合理狀況分析（過重可考慮減輕負擔或新設崗位來分擔，反之可考慮合并崗位或增加工作內容）人員使用效果分析（按績效好壞及能力高低劃分區(qū)間。1區(qū)重用/2區(qū)鼓勵，培訓提高能力/3區(qū)找出影響因素，幫助其提高 /4區(qū)關注其能否改善，或培訓激勵或調整崗位） 影響招聘需求產生的因素 3:組織HR自然減員；現(xiàn)有人員無法滿足業(yè)務量變化需求；現(xiàn)有 HR配制不合理。組織各階段HR供需表現(xiàn)4:運營期處于HR供需變動狀態(tài)；擴張期主要進行招聘選拔；穩(wěn)定期處于結構失衡狀態(tài)；衰敗期 HR總量過剩，HR需求不足，進行裁員下崗） 工作分析的流程4:準備（確定分析的目標及側重點/制定總體實施方案/收集和分析相關的背景資料）；實施（與參與者溝通/制定具體實施計劃/收集和分析工作信息）；結果形成（與相關人員審核和確認工作信息 /形成職務說明書/形成任職條件說明）；應用與反饋（職務說明書使用培訓 /使用職務說明書的反饋與調整） 。工作分析的目的4+3:為空缺崗位招聘員工；確定績效考核的標準；確定薪酬體系；培訓與開發(fā)；助于工作權責范圍劃定；避免員工抱怨與爭議；助于 HR研究與管理。工作分析的方法：觀察/面談/調查問卷/工作日志/工作實踐/典型實踐。如何選擇工作分析方法3:根據(jù)目標；根據(jù)崗位特點；根據(jù)實際條件。工作說明書內容 9:工作標識；工作綜述；工作活動和程序；工作條件與物理環(huán)境；社會環(huán)境；工作權限；績效標準；聘用條件；工作規(guī)范。 勝任能力分析 2:關鍵勝任能力分析（認知能力 /與工作風格有關的因素/人際交往能力）勝任特征分析（發(fā)現(xiàn)特征/界定特征）。工作說明書編寫要求：清晰具體簡短；符合邏輯；語言通俗；表明各項職責出現(xiàn)的頻率。 招聘的程序步驟3:準備（招聘需求分析/明確招聘工作特征和要求/制定招聘計劃和策略）；實施（招募/選擇/錄用）；評估（對照計劃與結果進行評估/對招聘工作的效率評估）。招聘計劃9項：人員需求清單；招聘信息發(fā)布的時間渠道；招聘團人選；招聘者的選擇方案；招聘截至日期；新員工上崗時間；招聘費用預算；招聘工作時間表；廣告樣稿。 招聘策略包括：時間策略；地點策略；渠道和方法的選擇；宣傳戰(zhàn)略。 招聘人員策略內容4:企業(yè)主管應積極參與；招聘人員要熱情；招聘人員應公正；品德高尚，舉止文雅，文明高效，專業(yè)知識心理學知識社會經(jīng)驗豐富。 地點策略考慮因素3:選擇招聘范圍；就近選擇以節(jié)省成本；選擇地點應該有所固定。時間策略考慮因素2:在人才供應高峰期招聘；計劃好招聘的時間。 招聘渠道挑選步驟6:分析招聘要求；分析招聘人員特點；確定適合的招聘來源；選擇適用的招聘方法；選擇對應媒體發(fā)布信息；收集應聘者資料。 獵頭公司工作程序5:分析客戶需求；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和評測；提交候選人評價報告；跟蹤與替換。 與獵頭合作注意事項3:考察其資質；約定雙方責任義務；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。 內外招聘的優(yōu)缺點：內優(yōu)/人員了解全面，選擇準確性高；了解組織，適應更快；激勵性強；費用低。內缺 /來源少，影響招聘質量；可能會因操作不公造成內部矛盾。外優(yōu) /來源廣利于招到高素質人員；帶來新思想，新方法，樹立組織形象。外缺 /篩選難度大，費時，進入角色慢；了解少，決策風險大；影響內員積極性。 那些情況適合進行內招：若某職位要求員工熟悉企業(yè)情況，盡快進入角色，組織也希望借助招聘鼓舞士氣激勵員工，且預算較低時可采用內招。 結構化面試的程序及特點 ：面試者就位，發(fā)放結構化面試評價材料；考生入場，相互介紹；考官與考生輕松交談，消除考生顧慮；考官說明總時間及問題數(shù)，希望考生控制好時間；測評人員按程序提問交談，考生每答完就說明“回答完畢” ；測評人員根據(jù)回答評分；考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計結果。結構化面試具備嚴謹?shù)慕Y構；考官構成有結構；測評要素有結構；測評標準有結構；面試程序及時間安排有結構。這種嚴謹結構利于減少主觀因素，獲取的信息更豐富完整深入，可靠性更高，結果利于統(tǒng)計分析比較。 各招聘渠道的分析與選擇 3:應選擇適合招聘人員的招聘渠道；根據(jù)單位及崗位特點來選擇；適用獵頭公司招聘的技巧。 發(fā)布信息媒體的選擇標準3:根據(jù)媒體特點；根據(jù)受眾特點；根據(jù)廣告定位。 如何選擇合適的選擇方法 2:根據(jù)選擇方法的常見種類和特點；根據(jù)崗位和才能要求選擇合適的方法。選擇方法的種類和特點4:筆試是最古老基本的選擇方法通過測基礎知識和素質能力判斷其對崗位的適應性；面試是最常見的方法，優(yōu)點明顯能綜合了解應聘者各方面素質；情景模擬是非常有效的方法通過觀察應聘者的行為過程和結果來鑒別其綜合素質;心理測試是先進的方法具有客觀性可比性和確定性。 人員素質要求與對應檢測方法 ：經(jīng)營管理能力/情景模擬文件筐法；人際關系能力 /情景模擬無領導小組討論；智力 /筆試等；工作動機/心理測試，情景模擬，面試；心理素質 /心理測試投射測驗；工作經(jīng)驗/資歷審核，面試行為描述；身體素質 /體檢。面試步驟與方法 5:準備階段（確定目的/選擇考官/科學設計面試題/選擇面試類型/確定時間地點）；開始階段（令應聘者放松真實表達自己）正式面試；結束面試；面試評估。 面試常見錯誤4:面試目的不明確；不清楚合格者應具備的素質；面試缺少整體結構；偏見影響面試（第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力） 。人員選擇應注意問題9:簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學歷重要；不要忽視應聘者的個性特征；讓應者更多了解組織；給應者更多表現(xiàn)機會；注意不忠誠和欠缺誠意的應者；關注特殊人員；慎重做決定；考官要注意自身形象。 招聘應變方案 3:招聘備選方案的提出（調配其他部門人員過來 /加班/轉包/尋找兼職人員/租賃員工/工作的重新設計（擴大化豐富化滿負荷） ）；當招聘需求為正值時（外招/內招/內部晉升/技能培訓）；當需求為負值（招聘凍結/提前退休/增加無薪假期/裁員）。員工離職程序6:其向HR部門提出書面申請；審查合格，發(fā)給離職申請表；申請表的審批或轉報；辦理移交手續(xù)歸還公物； HR部門進行離職面談；其向人事部門辦理相關手續(xù)。 離職原因分析3:個人原因（難以適應/懷才不遇/人際關系）；組織內部原因（企業(yè)給員工推力 /給員工大的工作壓力/企業(yè)管理方法不足）；組織外部原因（社會價值觀 /競爭對手/政策法規(guī)/經(jīng)濟交通因素）。離職面談內容與原則技巧:內容（對原公司意見：制度/工作本身/工作環(huán)境/上級主管及同事的意見；探究離職原因；新舊工作比較；改進意見）原則（實效性原則；真誠性原則；開放性原則；暢所欲言原則）技巧（離職面談的準備 /咨詢技巧：多聽少說，重點紀錄 /面談后的工作：匯總紀錄，分析整理）。員工辭職注意問題3:快速做出反應；保密；為其解決困難把他爭取回來。 降低員工流失的措施3:物質激勵措施（支付高工資：提高勞動效率開發(fā)產品增加盈禾U /改善福利措施）；精神激勵措施（滿足干事業(yè)的需要 /強化情

感投入：直接溝通，提供社交機會，使工作成為樂趣/誠心誠意留人感投入：直接溝通，提供社交機會，使工作成為樂趣/誠心誠意留人/不同周期留人措施：引入階段注重干勁使其盡快適應環(huán)境，成長階段注重才華適度安排技能訓練，飽和階段注重經(jīng)驗給于培訓晉升，水落階段提高士氣）;困難組織留人措施（既加強激勵又鼓勵競爭/既關心愛護又教育引導/既充分放手又有效制約/既講人情又有制度保障）起草培訓制度內容要求 5:制定T制度的依據(jù)；實施T的目的宗旨；T制度實施辦法；T制度的核準與實施；T制度的解釋與修訂。 T服務制度內容與解釋 ：內容：T服務制度條款（員工申請 /簽訂協(xié)約手續(xù)/參加培訓）；T服務協(xié)約條款（申請人 /T的項目目的/T時間地點形式費用/T后要達到的水平/T后服務的年限和崗位/違約賠償/部門經(jīng)理意見/法律簽署）。解釋：防止因工流失帶來的 T成本損失，建立制度進行約束。入 職T制度內容與解釋：內容（意義目的；需參加的人員界定；特殊情況不能參加的解決辦法；入職T的主要責任區(qū)；入職T的基本標準要求；入職T的方法）解釋（先T后上崗，先T后任職）T激勵制度內容與解釋：內容（完善崗位任職資格要求；公平公正客觀的業(yè)績考核標準 /公平競爭的晉升規(guī)定/以能力與業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t）解釋（對員工的激勵；對部門及主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵） 。T考評制度的內容與解釋：內容（被考評對；考評的執(zhí)行組織；考核的標準區(qū)分；主要方式；評分標準；結果的簽署確認；結果的備案；結果的證明；結果的使用）解釋（檢驗 T的最終結果；為T獎懲制度的確立提供依據(jù)；規(guī)范 T縣官人員的途徑；100%進行，開放公平）。T獎懲制度內容解釋：內容（制定此制度的目的；執(zhí)行組織和程序；獎懲對象說明；獎懲標準；執(zhí)行方式和方法）解釋（保障前幾項制度順利執(zhí)行的關鍵；獎懲標準一定要明確）。T風險管理制度內容解釋：內容（勞資雙方依法建立勞動關系；簽訂 T合同，明確雙方權利義務與違約責任）解釋（有投資就有風險；找出合適的防范風險手段；做好 T實施工作來降低風險）。T制度修訂原則3:戰(zhàn)略性；長期性；適用性。建立企業(yè)T制度的必要性：企業(yè)T實際兩個主體：員工和企業(yè)。兩者參與 T的目的存在差別。在一定制度條件下，該差別將導致 T目標達不到或效果差。因此必須建立完整 T制度，來明確雙方權利義務利益責任，使雙方目標和利益盡量相容，從而使員工參與的積極性提高，企業(yè)的 T活動系統(tǒng)規(guī)范制度化。影響企業(yè)T活動的因素7:國家勞人法規(guī)法令；T領域理論實踐發(fā)展；企業(yè)HR供求變化；人事計劃變更；企業(yè)方針變革和設備更新；企業(yè)文化；新的 T需求。制定員工發(fā)展規(guī)劃步驟4：分析和評估企業(yè)發(fā)展目標；明確企業(yè)教育培訓和員工培養(yǎng)的理念，確定員工發(fā)展區(qū)域（確定培養(yǎng)區(qū)域 /確定T領域/確定T對象）；明確員工發(fā)展規(guī)劃的主要項目；制定員工發(fā)展規(guī)劃（進行人員需求分析 /設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃/行動方案的設計和開發(fā)/對人才培養(yǎng)和發(fā)展活動的實施與管理 /對人才培養(yǎng)情況進行評估）?？疾靻T工培養(yǎng)目標和計劃的著眼點 2:企業(yè)方面（以提高經(jīng)營活動所需要的知識技能及態(tài)度為目標 /以提高員工知識修養(yǎng)見識為目的） ；員工方面（提高員工能動性，達到自我實現(xiàn)的目標）。員工發(fā)展規(guī)劃的層次和內容 ：層次（整體發(fā)展計劃/培訓管理計劃/部門培訓計劃）時間長短（長期發(fā)展規(guī)劃 /中期T規(guī)劃/短期T計劃）。如何運用績效分析方法確定T需求及T對象6:通過績效考評明確績效現(xiàn)狀；根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準和理想績效（崗位工作標準 /績效目標/崗位績效目標與部門目標及組織目標的關系 /領導如何要求下級獲得和績效/領導在多大程度上希望維持這種理想狀態(tài)） ；確認理想績效與實際績效的差距；分析績效差距的成因及重要性；根據(jù)績效產局成因分析確認T需求和對象；針對T需求和T對象擬定T計劃（誰將設置T優(yōu)先權/選擇什么類型及內容的 T規(guī)劃）。運用任務與能力分析方法確定 T需求及T對象3:根據(jù)任務分析獲取縣官信息（每個工作所包含的任務 /完成任務所需要的技能/衡量完成任務的最低績效標準）；對工作任務進行分解和分析；根據(jù)工作任務分析結果確定 T需求T對象（重復性需求/短期性需求/長期性需求）。根據(jù)組織發(fā)展需要確認T需求及對象4:確認T標準；確認T可以解決的問題；確認T資源；根據(jù)組織需要確定T需求和對象（反映組織未來要求的人事計劃 /營造有利于T成果轉化的T氣候/改善組織氣氛與個體滿意度）。確定T對象的基本原則3:在最需要的時候選最需要T的人進行T；針對具體崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。 組織層次需求分析3:反映組織未來要求的人事計劃；利于培訓成果轉換的組織 T氣候；改善組織氣氛與個體滿意度。受訓人員的選擇3:確實需要補充單項技能的人；要提拔轉崗晉升的人或因新技術推廣需要 T的人；因組織需要或因跟人長遠發(fā)展需要而需培養(yǎng)的人。 培訓需求分析的實施程序 4:做好T前的準備工作（建立員工背景檔案 /同各部門人員保持密切聯(lián)系/向主管領導反映情況/準備培訓需求調查）；制定T需求調查計劃（T需求調查工作的行動計劃/確定調查的目標/選擇合適的調查方法/確定調查內容）；實施培訓需求調查工作（提出T需求愿望/調查申報匯總需求動意/分析T需求：受訓者現(xiàn)狀，受訓者期望及真實想法，受訓者尊在問題 /匯總T需求意見）；分析與輸出T需求結果（對調查信息進行歸類整理 /對T需求進行分析總結/T需求分析報告）。T需求分析報告內容 7:需求分析實施的背景；開展需求分析的目的和性質；概述需求分析實施的方法和過程；闡明分析結果；解釋評論分析結果和提供參考意見；附錄；報告提要。 T需求分析的作用 6:確認差距（理想模式/現(xiàn)實所缺技能/理想與現(xiàn)實的差距）；前瞻性分析；保證HR開發(fā)系統(tǒng)的有效性；提供多種解決問題的方法；分析 T的價值與成本；獲取內部與外部的多方支持。 T需求分析的內容 3:層次分析（組織層次分析 /工作崗位層次分析/員工個人層次分析）；培訓需求的對象分析（新員工 T需求分析/在職員工T需求分析）；T需求的階段分析（目前培訓需求分析 /未來T需求分析）。T方法的選擇程序3:T活動的領域；分析T方法的適用性；提出優(yōu)選T方法。企業(yè)T中的T方法分類6:與實施概念的教育培訓相適應的方法（講義法 /項目指導法/演示法/參觀）；與解決問題能力相適應的T方法（案例分析法/文件筐法/課題研究法/商務游戲法）；與創(chuàng)造性T相適應的T方法（頭腦風暴法/形象訓練法/等價變換）；與技能T相適應的T方法（實習或練習/工作傳授法/個人指導/模擬訓練）；與態(tài)度價值觀人格情操 T相適應的T法（面談法/集體討論法/集體決策法/職務角色扮演法/悟性訓練/管理方格理論）；基本能力的開發(fā)方法（自我開發(fā)的支持 /OJT/跟蹤T）。優(yōu)選T方法考慮的因素 5:保證T方法針對具體的工作任務；保證方法與 T目的課程目標相適應；保證選用的 T方法與受訓者群體特征相適應；要與企業(yè)文化相適應；取決與 T的資源與可能性。分析受訓群體特征參數(shù)3:學員構成（職務特征/技術心理成熟度/個性特征）；工作可離度；工作壓力（壓力大適合采用控制力弱的學習方式 /壓力小適合正式培訓）。制定培訓規(guī)劃的方法與步驟9:培訓需求分析；工作說明；工作分析；排序；陳述目標；設計測驗；執(zhí)行培訓則略；設計培訓內容；實驗。 培訓計劃的經(jīng)費預算5:確定經(jīng)費來源；確定經(jīng)費的分配和使用； 進行成本一收益計算；制定T預算計劃；費用的控制及成本降低。 制定培訓規(guī)劃的原則 4:政策保證；系統(tǒng)完善；廣泛適應；務求實效。T規(guī)劃內容6:項目的確定（列出需求優(yōu)先順序/明確T的目標群體及其規(guī)模/考慮個體差異及互動）培訓內容的開發(fā)；實施過程的設計（合理安排進度 /考慮教學方式/考慮T環(huán)境）；評估手段的選擇；培訓資源的籌備；培訓成本的預算。 年度T計劃的內容15:目的；原則；需求；目的或目標；對象；內容；時間；地點；形式和方式；教師；組織人；考評方式；計劃變更或調整方式； T費預算；簽發(fā)人。征詢建議書內容8:企業(yè)所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受 T的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；公司接收建議的截至日期。選擇供應商應考慮的問題9:該公司在設計和傳遞T方面有何種多少經(jīng)驗；該公司人員構成及對員工的任職資格要求；曾開發(fā)過的 T項目或擁有客戶；為客戶提供的參考資料；可說明所提供的 T項目是卓有成效的證據(jù)；該公司對本行業(yè)本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度；咨詢合同中提出的服務材料和收費問題； T項目的開發(fā)時間；該供應上以前客戶及專業(yè)組織對其聲譽服務和經(jīng)驗的評價。 選擇T機構決策的基礎3:培訓內容；接收課程培訓的學員；企業(yè)自身特點。 企業(yè)在經(jīng)費時間等方面面臨的選擇 3:利用內部咨詢者培訓相關人員；企業(yè)為節(jié)約成本可通過測試抽樣來選擇受訓目標人群；企業(yè)可選擇從咨詢者那里購買該項目的 T服務。設置T課程的基本環(huán)節(jié)5:課程定位（課程基本性質和類別） ；確定目標（課程目標領域和層次） ；注重策略（教者的T理念和學者的學習風格）；選擇模式（優(yōu)化教學內容調動教學資源選擇教學方法）進行評價（檢驗目標是否達到） 。T課程設置的操作過程 6:前期準備（由誰進行課程設計 /多方收集信息/小組成員職責分工/制定計劃）；設定課程目標信息和資料的收集；課程模塊設計；課程演習與實驗；信息反饋與課程修訂。培訓課程設置原則 3:符合企業(yè)和學習者的要求；課程設置要符合成人學習者的認知規(guī)律；體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標。 T課程設計的基本要素11:課程目標；內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執(zhí)行者。 如何選擇合適 T手段4:課程內容和T方法；T對象的差異性；T對象的興趣與動力；評估手段的可行性。 培訓中使用的印刷教材由哪些 5:工作任務表（強調所講的重要內容 /提高學習效果/有助于收集對活動的反饋）；崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷。 開發(fā)T教材的總要求4:T課程設計中的教材必須是事先精心準備的，切合學習者實際需要，足夠能法應該領域內最新信息的資料；教材資料包的使用；利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材；盡可能開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)教科書體系，拓展到多媒體領域。 為培訓對象提供一套合適的教材要考慮什么問題 4:T課程設計中的教材必須是事先精心準備的，切合學習者實際需要，足夠能法應該領域內最新信息的資料；T對象參與到教材設計中來，他們的經(jīng)歷和感受可以對教T對象參與到教材設計中來，他們的經(jīng)歷和感受可以對教材進行補充和擴展，充分發(fā)揮學員的主動性，讓教材更靈活更具備互動性。 培訓教師的選配標準10：具備經(jīng)管和T內容方面的專業(yè)理論知識；對所設計問題有實際工作經(jīng)驗；具有授課經(jīng)驗和技巧；熟練運用教材和工具；交流及溝通力好；有引導學員自學的能力；善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題；積累相關案例及資料；掌握相關前沿問題；擁有 T熱情和教學愿望。T課程對教師能力的要求2:能者為師，既是該課程的專家又有能力駕馭課程，引導學習者達到課程目標； T教師能力的高低以及能力結構對培訓效果起著至關重要的影響。 外聘師資優(yōu)缺點：優(yōu)點（選擇范圍大/可帶來許多全新理念/對T對象有較大吸引力/可提高T檔次，引起企業(yè)重視/容易釀造氣氛，T效果）缺點（缺乏了解，加大 T風險/外聘教師對企業(yè)及學員了解少，使 T適用性降低//選擇范圍小，不易開發(fā)出高質量師資隊伍 /內師因缺乏實際工作經(jīng)驗，導致紙上談兵 /成本較高）。內培師資優(yōu)缺點：優(yōu)點（了解全面，T有針對性，效果好/于與受訓者熟識，利于交流/T/選擇范圍小，不易開發(fā)出高質量師資隊伍 /內師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度） 。T評估步驟12:及逆向能夠需求分析，暫定評估目標；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略（由誰實施/信息來源/誰來分析解說數(shù)據(jù)看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度） 。T評估步驟12:及逆向能夠需求分析，暫定評估目標；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略（由誰實施/信息來源/誰來分析解說數(shù)據(jù)/誰講繼續(xù)實施后續(xù)評估/誰來決定停止或改變評估程序）；最后確定評估項目所要達到的目標；估算開發(fā)和實施培訓項目的成本/收益（項目成本/項目利潤*100%）；設計評估手段和工具；在適當?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進行分析和解釋（趨中趨勢分析/離中趨勢分析/相關趨勢分析）；根據(jù)評估分析結果調整培訓項目；計算投資回報率（回報率=項目凈利潤/項目成本*100%），對培訓項目的結果進行溝通，有四種人必須得到結果（培訓開發(fā)人員/管理層/學員/學員的直接經(jīng)理）。培訓前的評估作用與內容:作用（保證T需求確認的科學性/確保T計劃和實際需求的餓合理銜接/幫助實現(xiàn)T資源的合理配制/保證T效果測定的科學性）內容（T需求整體評估/T對象知識技能工作態(tài)度評估/T對象工作成效及行為評估/T計劃評估）。培訓中評估的作用內容：作用（保證T活動按計劃進行/T執(zhí)行情況的反饋和T計劃的調整/過程檢測和評估有助于科學解釋 T的實際效果）內容（T活動參與狀況監(jiān)測/T內容監(jiān)測/T進度與中間效果監(jiān)測評估 /T環(huán)境監(jiān)測評估/T機構和T人員監(jiān)測評估）。培訓效果評估的作用內容 ：作用（有助于樹立結果為本的意識 /有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象/師提高T質量的有效途徑）；內容（T目標達成情況評估/T效果效益綜合評估/T工作者的工作績效評估）°T效果與T評估的含義:T評估是指收集T成果以衡量T是否有效的過程。T效果是指企業(yè)和受訓者從培訓中獲得的收益。企業(yè) T評估價值和作用在于，T評估是T工作的最后階段，它T是否達到預期目標，培訓計劃是否有成效等進行檢查評價，然后將趁國反饋給相關部門作為下一步 T計劃與T需求分析的依據(jù)之一。評估報告的結構和內容6:導言（被評估的培訓項目的概況/撰寫者要介紹評估的目的和性質 /撰寫者必須說明此評估方法實施以前是否有過類似評估，若有，能發(fā)現(xiàn)哪些失誤與缺陷）；概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、評論評估結果和提供參考意見；附錄；報告提要。撰寫者要介紹評估的目的和性質 /撰寫者必須說明此評估方法實施以前是否有過類似評估，若有，能發(fā)現(xiàn)哪些失誤與缺陷）；概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、評論評估結果和提供參考意見；附錄；報告提要。評估報告撰寫要求 6:避免因調T結果中的消極方面，避免打擊積極性；當評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包T結果中的消極方面，避免打擊積極性；當評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包裝。在進行培訓評估過程中應關注的問題 5：由誰來實施評估；評估信息由何處收集；由誰來分析數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)；由誰來實施后續(xù)的評估；由誰對評估流程負責，有權對流程進行調整或更改。選擇績效考評方法的三要素：管理成本；工作實用性；工作適用性。設計考評方法依據(jù)原則4：成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向考評法；有機會觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向法；上述兩情況不存在，采用兩類或其中某類考評法；上述兩情況不存在，考慮采用品質特征導向的考評法如圖解式量表考評法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法?？冃Э荚u三效標：特征性效標靠量員工是怎樣的人，側重個人特質；行為性效標側重國內工作方式和行為；結果性效標側重以工作結果為基礎。員工績效內涵：所謂績效，不僅包含凝結勞動，還包括潛在勞動和流動勞動?？冃Ч芾聿坏疾旌饬繂T工的最終勞動成果，還應重視員工在勞動過程中表現(xiàn)，不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質，即心理品質和能力素質。因為業(yè)績與態(tài)度、能力素質和心理品質有極為密切的內在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終成果，能力和態(tài)度是業(yè)績變化的內因和根據(jù)。建立原始紀錄登記制度要求5：盡可能以文字形式證明所有行為，并說明是間接還是直接材料；詳細紀錄時間發(fā)生的時間地點及參與者；盡可能對行為過程環(huán)境記過做出說明；匯集并整理原始紀錄；做好保密工作。績效管理實施階段環(huán)節(jié)4：目的第一，明確目標和要求；計劃第二，選擇確定實現(xiàn)績效的步驟措施；監(jiān)督第三，系統(tǒng)全面監(jiān)督下級，及時改進工作；指導第四，下屬有困難，上級指導，集思廣益?？冃Э荚u準確性的作用：利于人事決策的科學性，能有效激勵員工鼓舞士氣；不準確的評分會造成決策失誤，嚴重挫傷員工積極性，帶來人員大副流失，給企業(yè)不利影響?？荚u偏差產生原因6：標準缺乏客觀準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確；其他因素。 保證績考公正性的保障系統(tǒng) 2：公司員工績效評審系統(tǒng)，非常任工作小組，定期活動；公司員工申訴系統(tǒng)，為廣開言路，給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道。考評結果的反饋：績效反饋的目的是改進和提高績效，為了有效進行考評結果反饋，應開展與員工的面談；面談應以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正；過于清冽的指責和批評會令下屬形成自我防衛(wèi)機制，從而影響個人績效和組織績效的達成；面談策略應有理有利有節(jié)；績效面談是績效管理的非常重要環(huán)節(jié)，應給予充分重視?？荚u表格再檢驗3：考評指標相關性檢驗；考評標準準去性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。 員工績效評審系統(tǒng)的功能4：監(jiān)督個部門領導者有效組織員工的績效考評工作；針對考評中存在問題進行專題研究，提出具體對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確保結果公平公正；對存在嚴重爭議的結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要沖突。 員工申訴系統(tǒng)的功能3：允許員工對結果提出異議，他們可就自己關心的事件發(fā)表意見看法；給考平者一定壓力和約束，使他們慎重從事，重視信息采集和證據(jù)；減少矛盾和沖突，防患于未然，降低不利影響。 對企業(yè)績管系統(tǒng)全面診斷的作用：績管系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績管各環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測和分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測和分析的過程；不僅要發(fā)現(xiàn)績管體系存在的問題，還要以小見大揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的個中問題，為加強管理水平，增強核心競爭力提供依據(jù)；發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋給有關主管和員工。績管總結階段主管應履行的職責2：召開月度或季度績效管理總結會（以員工為中心 /主管的態(tài)度應有鮮明的建設性支持性指導性，避免討論人事晉升薪酬調整績效得分情況 /主管可獲得下屬對績管的意見和看法，把握困難和問題 /員工可全面了解考評結果，以及今后努力方向） ；召開年度績管總結會（各考評人完成考評工作，形成結果分析報告 /針對診斷所揭示問題提出分析報告 /制定下一期全員培訓開發(fā)計劃及薪酬獎勵升遷調整計劃 /對績管體系等相關內容提出整改計劃）。績效診斷的主要內容6：對企業(yè)績管制度的診斷；對企業(yè)績管體系的診斷；對考評指標及標準體系的診斷；對考評者全面全過程的診斷；對被考評者全面全過程的診斷；對企業(yè)組織的診斷。 績管總結階段的地位和作用：總結階段是績管循環(huán)期行將結束的一各重要階段，完成績考的總結工作，同事做好下一循環(huán)期績管的準備工作；績管最終目的是促進企業(yè)與員工的共同提高發(fā)展，每一輪的回顧總結，有利于發(fā)揚成績，糾正錯誤；總結階段不僅是交流信息，彼此激勵的過程，也是對績管體系，企業(yè)管理水平現(xiàn)狀的檢測評估診斷的過程。應用開發(fā)階段的工作內容4：考評者績管能力開發(fā)（不斷增強各級主管的績管意識和管理技能，對促進企業(yè)和員工績效的提高具有十分重要意義） ；被考評者職業(yè)技能的開發(fā)（企業(yè)績管有雙重作用，一方面為企業(yè)重要人事決策提供依據(jù)，一方面為調動全員生產的積極性主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)去也員工潛能的職能。被考評者應當始終是管理者關注的中心）；績管的系統(tǒng)開發(fā)（一個績管系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實踐驗證，修改，調整，才能成為一個具有可靠性和實用性的系統(tǒng) /準備階段是提供前期保障/實施和考評是為了檢測驗證可行性和有效性 /總結是為了發(fā)現(xiàn)問題，改進對策/應用開發(fā)是將改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對體系做出必要調整，深層開發(fā)，釋放更大能量） ；企業(yè)組織的績效開發(fā)（在績管應用開發(fā)階段的最終目的是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展） ?？荚u者應具備素質：作風正派，辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見善于獨立思考；堅持原則，大公無私；有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評者；考評者的數(shù)量影響考評質量。對考評者培訓的內容6：企業(yè)績管制度的內容要求，目的意義，職責任務，角色扮演等；績管基本理論和方法，成功案例剖析；績考指標和標準的設計原理，應用中應注意的問題和要點；績管的程序步驟以及實施要點；績管偏差與偏誤的杜絕與防止；如何建立有效績管運行體系，如何解決矛盾沖突，如何組織有效績效面談。貫徹績管制度的策略：抓住兩頭，吃透中間。獲得高層領導的全面支持；贏得一般員工的理解認同；尋求中間各層管理人員的全心投入。績效面談的準備工作2：擬定面談計劃（明確面談主題/預先告知被考評者面談的時間地點以及應準備的各種績效紀錄和資料）收集各種與及相關的信息資料（績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先準備的程度，更重要取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度）?？冃嬲劦姆N類4：績效計劃面談；績效指導面談；績效考評面談；績效總結面談。管理者在績效面談時應關注的技巧 5：管理者應擺正自己位置，明確雙方是完全平等的交流者；通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定員工長處；要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實；應鼓勵員工參與討論，以核對考核評價結果是否合適；針對員工行為評價結果，為員工考慮本年度的發(fā)展計劃?？冃Х答伝疽?：具有針對性（多具體少評定，多量化少定性，抓重點勿求全，有表揚有批評） ；具有真實性（真實可靠，具體詳細）；具有及時性；具有主動性；具有能動性（反饋信息要因人而異；提高員工參與的自覺性；應集中于重要的關鍵事項；應考慮下屬的承受能力）。提高績效面談的有效性：不要偏離目的；采取與目的相應的面談方式；采取有效信息反饋方式?？冃Ц倪M方法2：分析工作績效差距（目標比較法/水平比較法/橫向比較法）；查明產生差距的原因（個人因素：個人體力條件 /性別年齡智力能力經(jīng)驗閱歷；心理條件 /個性態(tài)度興趣動機價值觀認識論。企業(yè)因素：內因 /資源組織文化HR制度；外環(huán)境/資源市場客戶對手機遇挑戰(zhàn)）。行為導向主觀考評法4：排列法（簡單易行，費時少；減少考評結果過寬和趨中的誤差；可作為薪金或人事變動依據(jù)；局限性，不能用于比較不同部門的員工；個人業(yè)績相近時很難排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)缺點的反饋）；選擇排列法（上級可直接完成排序工作，也可擴展到自我‘同級下級考評等方式）；成對比較法（能夠發(fā)現(xiàn)每個員工那方面出色，那方面不足，若員工數(shù)目過多，費時費力，考評質量受制約影響）；強制分布法（可克服平均主義；職能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工差別）。行為導向客觀法4；關鍵事件法（為考評者提供了客觀事實依據(jù)/考評內容是一年整體表現(xiàn)/保存動態(tài)關鍵事件記錄可全面了解下屬如何消除不良績效改進和提高績效 /費時費力/只能定性，不能定量分析/不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間比較 ）；行為錨定等級評價法（費用高費時費力 /精確度高/績效考評標準更明確/具有良好反饋功能/提供更多必要信息/具有良好連貫性和較高信度利于綜合評價判斷）；行為觀察法（費時費力/可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果 /可量化，具有可比性/能區(qū)分工作行為重要性）；加權選擇量表法（打分容易核算簡單/便于反饋/適用范圍小/需要根據(jù)具體崗位設計不同內容加權選擇考評量表） 。行為錨定等級步驟5：進行崗位分析獲取關鍵事件；建立績效評價的等級5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，給出確切定義；由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，確定最終位置確定出績考指標體系；審核績考指標等級劃分的正確性；建立行為錨定等級考評體系。加權選擇量表法設計步驟3：確定目標；進行行為項目等級評判，確定權重；計算加權平均數(shù)，作為等級分值。 結果導向性評價法4：目標管理法（步驟：戰(zhàn)略目標設定/組織規(guī)劃目標/實施控制。特點：結果易于觀察，評價失誤少 /適合進行反饋和輔導/員工工作積極性高，可增強事業(yè)心責任心 /難做橫向比較，不能為晉升決策提供依據(jù)）績效標準法（考評標準詳細具體，能對員工進行全面評估 /為下屬提供清晰準確努力方向，對員工由明確導向和激勵作用 /占用較多人力物力財力，管理成本高）；直接指標法（簡單易行/節(jié)省人力物力管理成本/需加強企業(yè)基礎管理，建立健全原始記錄）成績記錄法（適用于從事科研教學工作人員 /費時，人力物力耗費高.崗位評價程序3：選擇崗位分析的方法進行崗位分析（確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標 /選擇適當分析方法進行分析/確定進行崗位分析的具體方面/形成崗位說明書）；成立崗位評價小組（確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位，進行崗位評價 /確定其他崗位相對于基準崗位的價值/推薦確定薪酬的相關因素/選擇崗位評價的方法進行崗位評價）；選擇崗位評價的方法進行崗位評價（崗位排列法 /崗位分類法/要素比較法/要素計點法）。薪酬等級劃分程序2：決定崗位是否分系列劃分薪酬等級（不分系列 /分系列）；劃分薪酬等級。崗位分析方法及特點5：觀察法（通過對特定對象觀察，將有關崗位的部分內容、原因、方法等信息記錄下來然后將其歸納為文字說明） ；面談法（分析者與任職者面對面交談，收集信息資料）；工作日寫實法（讓員工以工作日記或筆記的形式記錄日常工作活動而獲取崗位信息的方法）；典型事例法（對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法）；問卷調查法（通過內容相關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常見的崗位調查表包括基本資料 /工作時間/內容/責任/所需知識技能/勞動強度/工作環(huán)境等）。崗位評價目的與功能：崗位評價是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目的（發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有重要地位/哪些崗位需要更高的管理業(yè)務技能水平 /現(xiàn)有崗位的人員是否符合任職要求 /為改進管理制定合理薪酬提供依據(jù)）；功能（在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，從而符合所在地區(qū)的平均水平 /在一個企業(yè)內確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值/使新增的機構與原有崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π裕?。崗位評價原則3：評價對崗不對人；讓員工積極參與到評價中，以便其認同評價結果；評價結果應當公開。 崗位排列法概述特點實施步驟等：概述（根據(jù)各崗位的相對價值或對組織的相對貢獻來排列）步驟（選擇評價崗位 /取得工作說明書/進行評價排序）優(yōu)點（簡單方便 /易理解操作/節(jié)約成本）缺點（標準寬泛，難避免主觀因素 /評價人員需對每個崗位的細節(jié)熟悉 /只能排列相對次序，不能體現(xiàn)價值差距）適用（崗位設置比較穩(wěn)定，規(guī)模小的企業(yè)）。崗位分類法概述特點實施步驟等： 概述（將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定相對價值）步驟（崗位分析并分類 /確定崗位類別的數(shù)量/對各崗位類別的各個級別進行定義/將被評價崗位與標準進行比較并定義在合適崗位類別的合適級別上）優(yōu)點（簡單明了/易理解接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤）缺點（劃分類別是關鍵 /成本相對較高）適用（各崗位差別很明顯 /公共部門和大企業(yè)的管理崗位）。要素比較法概述特點實施步驟等：概述（確定標尺性崗位在勞力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之比較來確定非的薪酬標準）；步驟（選擇普遍存在，工作內容穩(wěn)定的標尺崗位 /確定報酬要素/確定各標尺崗位在各報酬要素上應得到的基本工資 /將非標崗位在每個薪酬要素上分別與標崗進行比較，確定非在各報酬要素上應得的報酬并加總）優(yōu)點（能夠直接得到各崗位的薪酬水平）缺點（應用最不普遍/要經(jīng)常做薪酬調查，成本相對較高）適用（能隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準的企業(yè)）要素計點法概述特點實施步驟等：加總）優(yōu)點（能夠直接得到各崗位的薪酬水平）缺點（應用最不普遍/要經(jīng)常做薪酬調查，成本相對較高）適用（能隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準的企業(yè)）要素計點法概述特點實施步驟等：概述（選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值）步驟（選擇評價標準和權重 /各要素劃分等級并給予分值/打分）優(yōu)點（能量化/可避免主觀因素對評價工作的影響 /可經(jīng)常調整）缺點（設計比較復雜 /對管理水平要求較高/成本相對較高）適用（崗位不雷同 /崗位設置不穩(wěn)定/對精確度要求較高）。薪酬市場調查程序 4:確定調查目的（整體薪酬水平的調整 /薪酬差距的調整/薪酬晉升政策的調整/具體崗位薪酬水平的調整）；確定調查范圍（確定調查的企業(yè) /確定調查的崗位/確定調查的數(shù)據(jù)/確定調查的時間段）；選擇調查方式（企業(yè)間相互調查/委托調查/調查公開的信息/問卷調查）；統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)排列 /頻率分析/回歸分析/制圖）。為保證調查數(shù)據(jù)的時效性可靠性應注意的問題 7:對職位描述是否清楚，職位層次是否清晰；選擇的調查對象是否與本企業(yè)具有可比性；提供調查數(shù)據(jù)的政府部門或調查機構是否具有權威性；數(shù)據(jù)采集的方法怎樣，是否通過大規(guī)模取樣得到；數(shù)據(jù)是通過什么樣的方法分析處理的；平均數(shù)、中位數(shù)、 25P、75P之間的關系；是否有多年數(shù)據(jù)支持，每年參加調查的對象是否一致。 薪酬滿意度調查程序 3:確定調查對象（企業(yè)全體員工）；確定調查方式（調查表）；確定調查內容（薪福水平 /薪福結構比例/薪福差距/薪福決定因素/薪福調整/薪福發(fā)放形式/工作本身/工作環(huán)境）。薪酬調查的作用：通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，從而檢查分析本企業(yè)各崗位的薪酬水平合理性以保持對外競爭力，外部公平；通過員工滿意度調查可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價和期望；了解員工對薪酬分配公平性的看法；了解員工是否人為企業(yè)做到了外部公平和內部公平及個人公平。崗位分析薪酬調查績效考核與薪酬管理的關系 4:科學劃分崗位等級，寫出崗位工作說明書并進行評價；有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級，崗位分析的目的是為了得到崗位等級和薪酬等級；為保證薪酬管理的外部公平，還要進行薪酬市場調查，根據(jù)可比性對崗位評價結果的合理性進行驗證；為保證個人公平，還要建立科學的績效管理體系將員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營目標完成程度、員工所在小組的考核結果、個人考核結果相掛鉤。 制定薪酬計劃工作程序 8:比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平；確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平；了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；將前三個步驟結合起來畫出薪酬計劃計算表；計算薪酬總額 /銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年該比值進行比較；做出部門薪酬計劃，上報 HR部門，由HR部門進行匯總；如個部門計劃與整體計劃不一致，需要進行調整；將確定的計劃上報報批。 制定薪酬計劃所需資料8:員工薪酬基本資料；企業(yè)整體薪酬資料；企業(yè)在未來一年 HR規(guī)劃資料；物價變動資料；市場工資水平；國家薪酬政策；企業(yè)財務狀況；薪酬預測。 自下而上法程序及優(yōu)缺點：程序（根據(jù)企業(yè)HR規(guī)劃和企業(yè)每位員工未來一年薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需的薪酬支出，匯總所有部門預算，編制出企業(yè)整體薪酬計劃）優(yōu)點（實際，靈活；可行性高）缺點（不易控制總體人工成本）。自上而下法程序及優(yōu)缺點： 程序（企業(yè)高層主觀根據(jù)HR規(guī)劃等決定企業(yè)整體薪酬計劃額和增薪數(shù)額 /將計劃數(shù)目分配到各部門/各部門按所分數(shù)額，根據(jù)部門情況，分配到員工個人）優(yōu)點（可以控制總體薪酬成本）缺點（缺乏靈活性/確定薪酬總額的主觀因素多，降低計劃的準確性 /不利于調動員工積極性）。兩種計劃法綜合應用3:根據(jù)企業(yè)制定的薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預測個別員工的增薪幅度；比較這兩步的結果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。確定不同員工的薪酬構成項目 2:同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同；同一企業(yè)內不同薪酬等級的員工薪酬構成項目也可以有所不同。確定不同 員工薪酬等級的薪酬結構比例 2:從事不同性質工作的員工比例有所不同（銷售人員浮動工資比例大 /管理人員應重保障）；不同薪酬等級的員工薪酬結構比例也應有所不同（高級管理者浮動工資比例大 /執(zhí)行層員工浮動比例?。?。以績效為導向的薪酬結構 ：特點（薪酬根據(jù)近期勞動績效決定）類型（計件工資 /銷售提成/效益工資）優(yōu)點（激勵效果好）缺點（只重眼前，不重發(fā)展，沒有學習的動力 /只重自己績效，不重交流合作）適用（任務飽滿，有超額工作的必要 /績效可自我控制，員工可通過主觀努力改變績效） 。以工作為導向的薪酬結構 ：特點（薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務重要性任職高低及勞動工作環(huán)境對員工的影響而定）類型（崗位工資制 /職務工資制）優(yōu)點（有利于激發(fā)員工工作熱情和責任心）缺點（無法反映同職務的貢獻差別）適用（工作之間的責、權、利明確的企業(yè)） 。以能力為導向薪酬結構：特點（薪酬主要根據(jù)員工所具的能力與潛力來定）類型（職能工資 /能力資格工資/技術等級工資）優(yōu)點（利于激勵員工提高技術、能力）缺點（薪酬成本高 /適用范圍窄/忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度）適用（技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)/處在艱難期，急需提高核心能力的企業(yè)） 。組合薪酬結構：特點（將薪酬分解成幾部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平工齡等因素確定薪酬額）類型（崗位技能工資 /薪點工資制/崗位效益工資）優(yōu)點（全面考慮員工對企業(yè)的投入 /結合幾種體系，揚長避短）適用（各種類型企業(yè)） 。新型薪酬結構：更好激勵高層管理及骨干人員，建立將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構。高級管理的長期激勵比重大，中級管理產期激勵比重小。 薪酬制度設計程序 11:薪酬調查（了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平及員工薪酬滿意度）；比較分析（掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關系） ；增資實力（了解董事會認可程度，公司增資額度） ；薪酬策略（確定薪酬定位，構成，獎勵重點） ；薪酬結構（確定不同員工薪酬構成及比重） ；崗位評價（確定薪酬等級及固定薪酬）；績效考核（確定浮動薪酬）；特殊津貼（確定津貼工資）；長期激勵（確定長期激勵方式及力度） ；調資政策（薪酬制度調整的條件、調整額度等） ；評估調整（執(zhí)行薪酬制度、調整不合理之處） 。薪酬制度設計要點 6:薪酬水平與薪酬機構設計；薪酬等級設計；固定薪酬設計；浮動薪酬設計；過渡辦法；其他規(guī)定。 企業(yè)三個層次的薪酬水平：能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平；企業(yè)有能力支付的薪酬水平；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。三類薪酬結構：高彈性類；高穩(wěn)定類；折衷類。 影響薪酬策略制定的企業(yè)因素 4:企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運營狀況；企業(yè)發(fā)展階段；高級管理者的薪酬哲學等。 企業(yè)發(fā)展各階段應采取的薪酬策略 5:發(fā)展開創(chuàng)階段低基本工資，高獎金，低福利；成長階段有競爭力的基本工資，高獎金，低福利；成熟階段有競爭力的基本工資，獎金和福利；穩(wěn)定階段高基本工資，低獎金，高福利；衰退階段高基本工資，無獎金，高福利。 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關系 ：合并或迅速發(fā)展階段，戰(zhàn)略目標式以投資促發(fā)展，薪酬策略以業(yè)績?yōu)橹鳎匠晁揭哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效相結合，結構為以績效為導向的高彈性；正常發(fā)展至成熟極端，戰(zhàn)略目標是保持利潤與保護市場，注重薪酬管理技巧，平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合，采用高彈性和高穩(wěn)定及以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬的折衷類；無發(fā)展或衰退階段，戰(zhàn)略是收獲利潤并向別處投資，薪酬策略著重成本控制，低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合，薪酬結構高彈性和折衷類。 兩類薪酬等級的特點：分層式（等級多，呈金字塔排列，薪酬級差小，薪酬浮動幅度小，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高，適用成熟等級型企業(yè)） ；寬泛式（等級少，呈平行，級差較大，薪酬浮動幅度大，員工薪酬水平提高既可是崗位級別提高，也可是橫向工作調整，適用不成熟，業(yè)務靈活性強企業(yè)） 。薪酬級差重點4:不同等級之間薪酬相差的幅度就是薪酬級差，用來確定企業(yè)最高等級與最低等級的薪酬比例關系及其他各等級的薪酬比例關系；差距小，不能體現(xiàn)激勵，影響員工積極性，差距大，造成不團結，增加人工成本；級差反映了崗位之間的差別，高級別崗位級差大，低級別崗位級差??；同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力的差別，高檔次之間級差大，低檔次之間級差小。 薪酬浮動幅度：指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也指中點檔次的薪酬水平與最低和最高檔次之間的薪酬差距；高薪酬等級的內部勞動差別大于低薪酬等級的勞動差別，所以高等的薪浮度要大于低等級的。 薪酬制度的調整方法6:工資定級性調整（新員工/軍轉人員/以工作過，但新調進員工）；物價性調整；工齡性調整；獎勵性調整；效益性調整；考核性調整。 工資定級性調整注意事項2:員工工資定級時應考慮因素（員工的生活費用 /同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的市場薪酬水平 /新員工的實際工作能力）；工資定級時的內部公平與外部競爭力的平衡問題。 企業(yè)增加值（純收入）計算法： 增加值=總產出一中間投入=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余。人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社保費+福利費+教育費+勞保費+住房費+其他人工成本。人工費用比率=人工費用/銷售收入=（人工費用/員工總數(shù)）/（銷售收入/員工總數(shù)）=薪酬水平/單位員工銷售收入=（增加值/銷售收入）* （人工費用/增加值）=增加值率*勞動分配律。勞動分配律=人工費用/增加值（純收入）。人工成本核算意義 3:人工成本的增加，意味著利潤的減少，所以人工成本核算是企業(yè)關心焦點；通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力的代價，產品成本及人工成本支出方向，及時有效監(jiān)控費用支出，節(jié)約成本，提高競爭力；根據(jù)企業(yè)自身情況，尋找合適人工成本投入產出點，既以小投入換大效益，又調動員工積極性。福利的項目 2:社保福利（養(yǎng)老/醫(yī)療/失業(yè)/工傷）；用人單位集體福利（會員性/特殊群體/經(jīng)濟性：住房交通飲食教育培訓醫(yī)療保健有薪假日文化旅游金融性津貼補貼工作服 /非經(jīng)濟性：咨詢性保護性工作環(huán)境保護）。福利的屬性2:福利是間接的薪酬（一般是低差異高剛性） ；各種福利項目的特點（補貼是低差異高剛性 /津貼是低差異高剛性或高差異低剛性 /基本醫(yī)保低差異高剛性，基本養(yǎng)老高差異高剛性） 。福利管理優(yōu)點2:對企業(yè)（可獲得好的社會聲望 /使員工對企業(yè)產生信任感和依戀感/達到合理避稅又不降低員工實際薪酬水平的目標 /可以適當縮小薪酬差距）；對員工（福利比之工資獎金更恒定更可靠 /為退休生活及不可預測事件提供保障） 。福利項目設計原則 4:嚴格控制福利開支，減少浪費；提高多樣化福利項目；提高福利分配的激勵作用；福利項目應對員工行為又一定影響。 補充養(yǎng)老設計程序 5:確定來源（企業(yè)負擔/企業(yè)和員工共同負擔）；確定繳費比例（員工按工齡或薪酬水平 /企業(yè)按支付能力和員工年齡結構） ；確定支付額度（確定計算基礎額 /確定支付率，工齡越長，支付率越高） ；確定支付形式（一次性 /定期/兩者結合）；確定實行時間（薪酬調整時期） ；確定管理辦法。 補充醫(yī)保設計程序 4:確定來源與額度；確定支付范圍；確定標準；確定管理辦法。合同文本法定條款內容 &合同期限；工作內容；勞保和勞動條件；勞動報酬；社保；勞動紀律；合同中止條件；違反合同的責任。 約定條款內容5:試用期限；培訓；保密事項；補充保險和福利待遇；當事人協(xié)商約定的其他內容。 訂立、變更勞合的原則2:平等自愿協(xié)商一致；不得違反法律、行政法規(guī)的原則（主體要合法 /內容要合法）。訂立勞合程序3:要約和承諾（提要求一方為要約方，另一方接受就是承諾，承諾一旦做出，合同即告成立） ；相互協(xié)商（平等協(xié)商，意見一致后，協(xié)商即告結束） ；雙方簽約（簽字蓋章年月日）。法人授權書：由法人代表機關制作的證明代理人的代理權及其權限范圍的證明，在勞合管理實踐中稱為法人授權書；企業(yè) HR部門的代理行為是基于法定代表人的書面形式委托授權而發(fā)生的行為；代理證書包括代理人姓名名稱，代理事項，權限范圍，有效期限，被代理人簽名蓋章。 勞合續(xù)約與變更2:續(xù)約（針對有固定期限的勞合/續(xù)訂與訂立原則一致/要求方在勞合到期前30日書面通知另一方/勞動者在同一單位干滿十年，可要求與企業(yè)訂立無固定期限勞合） ；變更（如訂立時的法律法規(guī)規(guī)章制度變化，應變更相應內容 /客觀情況發(fā)生重大變化，致使合同無法履行，應變更 /要約方應提前書面通知對方，平等協(xié)商一致方可變更） 。用人單位單方解除合同情況 3:隨時提出解除合同，不承擔賠償（試用期間不符合錄用條件 /違反勞動紀律或規(guī)章制度/失職營私舞弊造成重大損失/被追究刑事責任）；提前30天書面通知，承擔經(jīng)濟賠償（患病或因工負傷，醫(yī)療期滿后不能從事原工作也不能從事另行安排的工作 /不能勝任工作，培訓調崗后仍不能勝任 /勞合訂立的客觀情況變化，原合同無法履行，協(xié)商不能一致的）；經(jīng)濟性裁員（瀕臨破產，進行法定整頓期間/經(jīng)營發(fā)生困難，需要裁員）。醫(yī)療期計算方式：從病休第一天開始，累計計算，含公休及法定假日；實工年限 10年以下，本單位5年以下為3個月，5年以上6個月，累計計算照前述延長1倍；實工10年以上，本單位5年以下為6個月，累計計算延長1倍，5-10年為9個月，10-15年為12個月，15-20年為18個月，20年以上為24個月，在本單位工作5年以上，醫(yī)療累計計算分貝延長6個月。勞動者單方解除合同2:隨時向用人單位提出解除勞合（試用期內，無須理由及費用 /用人單位未按勞合支付報酬或提供勞動條件 /用人單位以暴力等手段強迫勞動） ；提前30天通知用人單位解除勞合（系列損失應賠償：招收錄用費用 /培訓費用/對生產經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失/勞合約定的其他賠償費用）。不得解除勞合條件4:患職業(yè)病或工傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；患病或負傷在規(guī)定醫(yī)療期內的 /婦女在孕產哺乳期的/法律法規(guī)規(guī)定的其他情形。 集體合同的內容4:勞動條件標準部分（勞動條件標準條款在集體合同中處核心地位，在合同有效期間具有法律效力，不得低于法律規(guī)定最低標準） ；一般性規(guī)定（規(guī)定勞合和集合履行的有關規(guī)定） ；過渡性規(guī)定（監(jiān)督檢查爭議處理違約責任等） ；其他規(guī)定（達到目標及實現(xiàn)目標的措施，在集合有效期內隨設定目標實現(xiàn)而終止）。集合的形式與期限：集合為法定要式合同，以書面形式訂立；集合形式分為主件和附件，我國集合的附件主要式工資協(xié)議；集合為定期合同，期限為 1-3年。簽訂集合的程序3:集合的主體（勞動者一方的簽約人法定為基層工會委員會，/討論：工會組織全體職工討論并修訂 /審議：草案由職代會/討論：工會組織全體職工討論并修訂 /審議：草案由職代會或職工會議審議/簽字：雙方首席代表簽字）；政府勞動行政部門審核（合同文本一式三份及說明材料在簽訂后7日內送縣級以上勞動行政部門審查 //說明材料包括營業(yè)執(zhí)照、社團法人證明材料、雙方代表ID復印件、委托授權書、職工代表的勞合書、集體合同的決議、集合