南開大學(xué)mBA戰(zhàn)略管理講義3

戰(zhàn)略管理

第一講概論

南開大學(xué)國際企業(yè)管理系王迎軍

本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織。什么是價值？價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小。在市場經(jīng)濟中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢當企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（StrategicCompetitiveness）?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)超額收益的幾項構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢

--由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè)

--由創(chuàng)造價值的方向決定企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè)

--由創(chuàng)造價值的時機決定隨機（或投機）因素所致。注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學(xué)科特點戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者學(xué)科特點（續(xù)）探索性:企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實踐性:實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)1900年25個美國的頂級企業(yè)中，只有兩個還有競爭力；近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)；經(jīng)濟全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進步正在改變著企業(yè)的競技場。變革的速度加加快，幅度加加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊邊界正在變的的模糊，如：：計算機產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進步視視角看企業(yè)新新競技場全球經(jīng)濟正在在變化競爭優(yōu)勢的傳傳統(tǒng)來源不能能確保未來的的成功新的關(guān)鍵因素素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服服務(wù)乃至一些些想法都能夠夠自由地穿越越各種地理的的邊界新的機遇出現(xiàn)現(xiàn)在全球化的的多重市場上上市場和產(chǎn)業(yè)的的國際化程度度不斷提高從全球化視角角看企業(yè)新競競技場超強競爭—達達維尼的歸納納美國學(xué)者達維維尼教授(D’aveni)把當代競爭的的特點歸納為為：產(chǎn)品生命周期期縮短，技術(shù)術(shù)更新速度加加快；密集、快速的的競爭行動，，使企業(yè)無法法長期維持其其已有的優(yōu)勢勢；競爭互動導(dǎo)致致產(chǎn)品價格不不斷下降，質(zhì)質(zhì)量不斷提升升，而企業(yè)的的利潤空間則則越來越狹窄窄。傳統(tǒng)的競爭與與現(xiàn)代競爭的的比較來自持久競爭爭優(yōu)勢的收益。。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立立起第二種優(yōu)優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年3年競爭的多層次次特征產(chǎn)品——市場層面的競競爭創(chuàng)造價值活動動層面的競爭爭資源與能力層層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面面的競爭競爭是一種多多層次的對抗抗，上一層的的對抗以下一一層為基礎(chǔ)，，戰(zhàn)略的穩(wěn)定定性更多的體體現(xiàn)在有關(guān)深深層次對抗的的決策中（變變革成本大））；而表層對對抗有更大的的靈動性。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意意的事項成功的企業(yè)未未必把握住了了成功的要領(lǐng)領(lǐng)，一次成功功可以為多次次失敗提供偽偽裝；失敗的的企業(yè)也有成成功的經(jīng)驗可可資借鑒。錯誤的理論有有時也能為自自己找到“實實證”的支持持，但錯誤的的理論無法對對成功給出系系統(tǒng)的說明。。戰(zhàn)略管理的各各種學(xué)說中都都含有一些基基本概念，認認真的理解這這些概念的涵涵義是進一步步學(xué)習(xí)和討論論的基礎(chǔ)。注意收集一些些企業(yè)的翔實實的資料，并并運用經(jīng)濟學(xué)學(xué)、管理學(xué)的的理論觀點對對這些資料進進行系統(tǒng)分析析。三、戰(zhàn)略的含含義與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的的一個詞是變革“戰(zhàn)略是創(chuàng)造造性地破壞””,為什么？環(huán)境的變化，，改變著創(chuàng)造造價值的方式式并對組織提提出新的要求求，使企業(yè)不不可能簡單地地沿循舊路獲獲取成功。組織與環(huán)境的的關(guān)系組織與其外部部環(huán)境總是處處在相對變化化的狀態(tài)，兩兩種極端的情情況是：外部環(huán)境變化化而組織沒有有改變，組織變化而外外部環(huán)境沒有有改變，無論在哪種情情況下，都有有可能使組織織與環(huán)境不相相適應(yīng)，對企企業(yè)而言，表表現(xiàn)為市場地地位下滑，收收益減少，甚甚至陷入財務(wù)務(wù)危機。案例：J.C.PENNEY的故事事1902年，在在Kemmerer開設(shè)設(shè)了一家小商商店，1915年春天發(fā)發(fā)展成為在西西部13個州州有83商店店的商號。1981年已已擁有552家百貨商店店，1130家主營紡織織品的商店和和361家藥藥房。目前是是美國第四大大百貨公司。。有關(guān)該公司司的情況，可可查閱以下網(wǎng)網(wǎng)址。該公司發(fā)展的的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則商店快速擴張階段段：二十年代中期以前連鎖經(jīng)營階段段：二、三十年代代建立賒銷體制制階段：五十年年代后期發(fā)展自有品牌牌階段：八十年年代對企業(yè)戰(zhàn)略的的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)有方向的進進化程序。波特：公司為為之活動的終終點，實質(zhì)是是將一個公司司與其環(huán)境建建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)業(yè)在競爭環(huán)境境中，為實現(xiàn)現(xiàn)長期生存與與發(fā)展而進行行的整體性謀謀劃。注意：早期對對戰(zhàn)略的解釋釋中，并無創(chuàng)創(chuàng)造價值的詞詞語，但價值值是所有戰(zhàn)略略隱含的主線線。四、戰(zhàn)略決策策的內(nèi)容戰(zhàn)略決策，其其實質(zhì)是通過過重新安排企企業(yè)的結(jié)構(gòu)性性驅(qū)動因素，，與外部環(huán)境境建立起適應(yīng)應(yīng)關(guān)系。結(jié)構(gòu)性性驅(qū)動動因素素是指影影響企企業(yè)效效益的的結(jié)構(gòu)構(gòu)性變變量（（如規(guī)規(guī)模）），對對這些些變量量的調(diào)調(diào)整同同時會會引起起結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變化，，也會會引起起較高高的變變革成成本。。與結(jié)構(gòu)構(gòu)性驅(qū)驅(qū)動因因素相相對應(yīng)應(yīng)的是是運營性性驅(qū)動動因素素（如工工作紀紀律）），它它們是是日常常管理理的對對象。。學(xué)者們對結(jié)結(jié)構(gòu)性變量量的不同認認識，構(gòu)成成了他們所所倡導(dǎo)的學(xué)學(xué)說的一個個特色。明茨伯格歸歸納的5P’s明茨伯格歸歸納了戰(zhàn)略略的五種含含義，合在在一起就構(gòu)構(gòu)成了戰(zhàn)略略的基本內(nèi)內(nèi)容。Perspective（企企業(yè)使命和和遠景目標標）Position（（產(chǎn)品/市市場關(guān)系，，即經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域）Ploy（（競爭優(yōu)勢勢的構(gòu)建方方向）Pattern（（競爭優(yōu)勢勢的構(gòu)建方方式）Plan（（實現(xiàn)目標標的具體任任務(wù)）Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成成說安索夫認為為，戰(zhàn)略包包括一組可可度量的目目標和以下下四項內(nèi)容容：經(jīng)營領(lǐng)域（（產(chǎn)品/市場關(guān)系））成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用安索夫提出出的成長向向量市場滲透擴大占有率市場開發(fā)新區(qū)域、新顧顧客多角化新市場、新產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)更新、系列化化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場伊丹敬之的戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)成1.戰(zhàn)略構(gòu)成產(chǎn)品~市場群業(yè)務(wù)范圍群經(jīng)營資源群2.過度擴展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略要具有張張力（Stretch），制造資源源差距有助于于加快資源積積累。司徒達賢的策策略六構(gòu)面說說我國臺灣學(xué)者者司徒達賢強強調(diào)戰(zhàn)略中要要研究的六個個結(jié)構(gòu)性變量量是：產(chǎn)品線廣度與與特色目標市場區(qū)隔隔方式與選擇擇垂直整合程度度之取決相對規(guī)模與規(guī)規(guī)模經(jīng)濟地理涵蓋范圍圍競爭優(yōu)勢能力、獨占力力、時機、信信息應(yīng)用財力、綜效、、關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所涉涉及的決策內(nèi)內(nèi)容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves五、戰(zhàn)略決策策的特征戰(zhàn)略就是要創(chuàng)創(chuàng)造出一個獨獨特而有價值值的位置，而而且這個位置置，有一套與與眾不同的活活動。競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略講究的是是與眾不同，，刻意選擇一一套不同的活活動，提供一一套獨特的價價值。戰(zhàn)略決定了企企業(yè)活動的組組成（configurationofactivities），及如何組組合各個活動動（coordinationofactivities）。這一部分內(nèi)容容主要取自波波特的“戰(zhàn)略略是什么”一一文以及與記記者的談話。。運營效率與戰(zhàn)戰(zhàn)略提高企業(yè)績效效有兩種方式式：提高企業(yè)業(yè)經(jīng)營效率和和戰(zhàn)略競爭。。獨特的戰(zhàn)略略和經(jīng)營效率率都是維持高高績效所需要要的。高績效效不能只靠經(jīng)經(jīng)營效率取得得。戰(zhàn)略能把把高績效與低低績效區(qū)分開開。提高高企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營效效率率只只能能形形成成短短期期優(yōu)優(yōu)勢勢，，是是零零和和博博弈弈。。獨特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略更更難難模模仿仿。。成本本領(lǐng)領(lǐng)先先水水平平高高高綜合合質(zhì)質(zhì)量量水水平平低生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界—為什什么么戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是一一種種取取舍舍按照照波波特特的的解解釋釋，，落落在在生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界內(nèi)內(nèi)的的企企業(yè)業(yè)表表面面上上有有許許多多選選擇擇，，但但實實際際是是要要提提高高效效率率；；而而落落在在生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界上上的的企企業(yè)業(yè)實實際際上上只只有有兩兩種種選選擇擇。。競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的涵涵義義企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，主主要要有有兩兩種種：：一一是是低低成成本本，，二二是是產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異性性。。企企業(yè)業(yè)可可以以根根據(jù)據(jù)自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)特特色色、、公公司司體體質(zhì)質(zhì)，，選選擇擇成成本本競競爭爭，，或或特特色色競競爭爭。。不不論論競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略如如何何，，不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新、、持持續(xù)續(xù)提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)力力，，是是企企業(yè)業(yè)維維持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的唯唯一一途途徑徑。。競爭優(yōu)優(yōu)勢歸歸根結(jié)結(jié)底產(chǎn)產(chǎn)生于于企業(yè)為為客戶戶所創(chuàng)創(chuàng)造的的價值值：或者在在提供供相同同效益益時采采取相相對的的低價價格，，或者者其不不同尋尋常的的效益益用于于補償償溢價價而有有余。。營運效效益的的涵義義營運效效益是是指說說你和和競爭爭者做做同樣樣的事事情，，但是是你設(shè)設(shè)法做做的比比他好好。營營運效效益的的代名名詞是是「優(yōu)優(yōu)良操操作（（bestpractice）」，，也就就是你你比競競爭對對手更更會營營運。。改善營營運效效益的的方法法有很很多，，主要要是運運用更更新設(shè)設(shè)備、、信息息，減減少成成本上上的浪浪費，，組織織重整整等方方式去去達到到最佳佳營運運效益益，包包括企企業(yè)流流程再再造（（BusinessProcessReengineering）、標標竿學(xué)學(xué)習(xí)（（Bench-marketing）、學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織（LearningOrganization）等概概念都都是在在改善善營運運效益益。但如果果只關(guān)關(guān)注提提高效效益，，就可可能導(dǎo)導(dǎo)致競競爭趨趨同。。競爭趨趨同競爭趨趨同（（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)業(yè)競爭的本質(zhì)質(zhì)，其結(jié)果是是讓企業(yè)變成成籠子內(nèi)的鸚鸚鵡，辛苦地地踩著轉(zhuǎn)輪，，但完全沒有有前進、沒有有獲利。很多多主管認為這這就是戰(zhàn)略—錯了，戰(zhàn)略指指的是做不同同的事，選擇擇不同的結(jié)果果。競爭趨同是大大家都朝同樣樣的方向競爭爭，最后大家家提供的產(chǎn)品品都沒什么差差別，消費者者被迫從價格格上做選擇，，因為沒有其其它區(qū)別，最最后通盤皆輸輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展展出別具特色色的產(chǎn)品，使使你和其它產(chǎn)產(chǎn)品有所區(qū)別別，創(chuàng)造出獨獨特的價值。。改進效率不是是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是是現(xiàn)代企業(yè)管管理的兩大主主題，提高質(zhì)質(zhì)量是企業(yè)運運營效益的重重要表現(xiàn)，而而競爭戰(zhàn)略更更關(guān)注創(chuàng)新。。營運效益和戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭最大大的不同在于于：如果指重重視運營效益益，就像大家家都在跑同一一個比賽，贏贏家只有一個個；但如果開開發(fā)新的戰(zhàn)略略，就有不同同的比賽，產(chǎn)產(chǎn)生不同的贏贏家。運營效益并非非長久之計，，企業(yè)可能可可以在短期內(nèi)內(nèi)維持優(yōu)勢，，但是當不具具備這項優(yōu)勢勢時，企業(yè)就就落后了。戰(zhàn)略定位的重重要性經(jīng)理人員已經(jīng)經(jīng)學(xué)會用一套套新的規(guī)則來來進行競爭快速彈性的反反應(yīng)標桿瞄準以達達到最佳業(yè)績績大量資源外取取以達成效率率培育核心能力力曾一度作為戰(zhàn)戰(zhàn)略核心的定定位觀念（Positioning）被認為過于于靜態(tài)而被拋拋棄。那些信念和做做法是很危險險的導(dǎo)致相互破壞壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中中，所謂的超超級競爭只是是自殘，并不不是競爭的必必然結(jié)果運營有效性：：必要但不充充分運營有效性和和戰(zhàn)略對于組組織卓越的績績效來講，都都很重要；但但它們不一樣樣；組織整體的優(yōu)優(yōu)勢或劣勢來來自于組織全全部的活動，，而不是幾個個或一些；運營有效性意意味著完成與與競爭對手相相似的活動，，但比他們更更好地完成；；它包含但不不局限于效率率；戰(zhàn)略定位位意味著做與與對手不同的的活動或以不不同的方式做做與對手相似似的活動公司在運營有有效性方面的的差別是一般般化的；公司司運營有效性性是80年代日本公司司挑戰(zhàn)西方公公司的核心。。它們能夠同同時達到低的的成本和高的的質(zhì)量。組織織改進它的運運營有效性，，它就移向生生產(chǎn)率邊界。。運營有有效性性：必必要但但不充充分當新技技術(shù)和和管理理方法法被開開發(fā)出出來，，并且且新的的投入入可以以利用用時，，生產(chǎn)產(chǎn)率邊邊界將將不斷斷地向向外移移動；；組織通通過TQM、Benchmarking等改變變完成成活動動的方方式用用來提提高效效率、、提高高顧客客滿意意、達達成最最佳業(yè)業(yè)績，，希望望能夠夠跟上上生產(chǎn)產(chǎn)率邊邊界的的移動動；資源外外取和和虛擬擬企業(yè)業(yè)的盛盛行也也正說說明在在所有有的活活動都都追求求高生生產(chǎn)率率是非非常困困難的的。日本企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營模模式廣泛的的產(chǎn)品品特征征和類類型精益生生產(chǎn)：：全面面質(zhì)量量管理理（（TQM）,持續(xù)改改進（（continuousimprovement）,適時制制造（JIT：justintime）視雇員員為資資產(chǎn)終身雇傭傭制高質(zhì)量和和低成本本發(fā)達的公公司間網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)面向高增增長行業(yè)業(yè)的內(nèi)部部多角化化投資與政府密密切的工工作關(guān)系系日本企業(yè)業(yè)經(jīng)營模模式（續(xù)續(xù)）日本企業(yè)業(yè)的競爭爭為運營營有效性性的競爭爭，推動動了生產(chǎn)產(chǎn)率邊界界。隨著西方方公司的的學(xué)習(xí)和和模仿日日本企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營效率上上失去了了領(lǐng)導(dǎo)地地位。經(jīng)營效率率競爭導(dǎo)導(dǎo)致了競競爭趨同同，認為為是缺乏乏戰(zhàn)略的的競爭世界半導(dǎo)導(dǎo)體公司司按銷售售收入的的評級排名1998年市場份份額1NEC英特爾英英特爾爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅拉摩摩托羅拉5.04摩托羅拉東東芝東芝4.45德州儀器日日立德德州儀器4.36富士通德州儀器三三星3.47英特爾富富士通通日立3.48三菱三菱飛飛利浦3.39松下下飛利利浦浦ST微電電子子3.110飛利利浦浦松松下下富士士通通2.8日本本半半導(dǎo)導(dǎo)體體廠廠商商的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略細分分市市場場NEC東芝芝日日立立富富士士通通三三菱菱英英特特爾爾德德州州儀儀器器摩摩托托羅羅拉拉飛飛利利浦浦二極極管管晶體體管管整流流器器閘流流晶晶體體光聲聲設(shè)設(shè)備備變阻阻器器CCDs集成電路微處理器門陣存儲設(shè)備太陽能電池顯示設(shè)備一點結(jié)論日本的所有半半導(dǎo)體廠家都都提供從晶體體管到微處理理器整條流程程線的產(chǎn)品，，服務(wù)于所有有類型的顧客客，還采用同同樣的垂直綜綜合模式。相相對而言，美國的廠家更更加清楚什么么是不應(yīng)該做做的。日本的經(jīng)營改改進實力仍然然很重要，可可要是沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，日本式式競爭方法是是很不完善的的，而且用這這種方法競爭爭將會非常危危險。設(shè)限（limit）如果你想要抓抓住所有的顧顧客，提供所所有的服務(wù)，，那你根本沒沒有戰(zhàn)略可言言。制定戰(zhàn)略略就是要限制你想要做做的事情。唯有當你知道道你的限制之之后，你才能能清楚將你的的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)中定位。借著設(shè)限，你你可以知道并并且設(shè)計你的的企業(yè)成為一一個獨一無二二的公司，且且知道你要做做什么。這就就是戰(zhàn)略。你你只滿足顧客客的某一種需需求，或只服服務(wù)某一群顧顧客。有人認為，成成長就必須放放寬限制。實實際正相反設(shè)設(shè)限之后，你你選擇了戰(zhàn)略略，并且依此此設(shè)計活動。。設(shè)限恰恰有利利于成長。戰(zhàn)略定位需要要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于于三個原因公司形象或聲聲譽的不一致致性；更為重要的，，權(quán)衡取舍源源于活動本身身，不同的定定位（以及它它們定制的活活動）需要不不同的產(chǎn)品安安排、不同的的設(shè)備、不同同的雇員行為為、不同的技技能和不同的的管理體系；；最后，權(quán)衡取取舍源于對內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控控制的限制。。戰(zhàn)略建立在獨獨特的活動上上競爭性戰(zhàn)略就就是要做到與與眾不同。它它意味著要仔仔細選擇一組組不同的經(jīng)營營活動來表達達一種獨特的的價值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于行動—選擇與眾不同同的方式、實實施行動或者者實施與競爭爭對手不同的的經(jīng)營活動。。否則，戰(zhàn)略略就只能停留留在營銷口號號的層面上，，根本經(jīng)不起起競爭的考驗驗Ikea家具零售商的的戰(zhàn)略定位目標市場定位位于追求風格格又圖便宜的的年青人在傳統(tǒng)的家具具零售價值鏈鏈中，顧客得得到了最大的的尊重，但也也所付出的成成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更更喜歡低價位位而不需要提提供服務(wù)的顧顧客提供商品品；具體活動動包括：用清晰的展示示和標識而不不是銷售人員員提供信息居室模塊設(shè)計計備有標準組裝裝配件、包裝裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護護延時服務(wù)Ikea公司活動體系系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫