管理學(xué)原理培訓(xùn)課件

管理學(xué)原理2008－2009第一學(xué)期管理學(xué)原理1第一章

總論一、什么是管理——管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)目標(biāo)協(xié)調(diào)社會(huì)組織人定性理論經(jīng)驗(yàn)與定量技術(shù)

§1.管理的基本含義第一章

總論一、什么是管理§1.管理的基本含義2二、管理的職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新

二、管理的職能3三、管理學(xué)的特點(diǎn)研究各種管理工作中普遍適用的原理和方法綜合性交叉學(xué)科既是科學(xué)又是藝術(shù)三、管理學(xué)的特點(diǎn)4

2.需求層次理論

安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求生理需求2.需求層次理論安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需5

3.雙因素理論

成就晉升責(zé)任工作得到承認(rèn)激勵(lì)因素監(jiān)督工資工作條件同事關(guān)系保健因素極滿意極不滿意中性3.雙因素理論成就晉升責(zé)任工作得到激勵(lì)因素監(jiān)督工資6

4.

X、Y、Z理論（1）X、Y理論（2）超Y理論效率高效率低Y理論效率低效率高X理論任務(wù)不容易測(cè)定的研究所任務(wù)容易測(cè)定的工廠管理思想對(duì)象性質(zhì)4.

X、Y、Z理論效率高效率低Y理論效率低效率高7

（3）Z理論工人長(zhǎng)期雇傭合作決策個(gè)人負(fù)責(zé)制上下級(jí)關(guān)系融洽全面培訓(xùn)穩(wěn)步提拔控制含蓄

8一、決策——組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇和調(diào)整過(guò)程。§2.決策

一、決策§2.決策9二、決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策的效果二、決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析10三、決策的影響因素環(huán)境過(guò)去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化時(shí)間三、決策的影響因素11一、計(jì)劃與決策決策是計(jì)劃的前提決策與計(jì)劃相互滲透二、計(jì)劃的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃一、計(jì)劃與決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃明12三、計(jì)劃的編制程序收集資料目標(biāo)或任務(wù)的分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃三、計(jì)劃的編制程序13四、目標(biāo)管理（MBO）1.目標(biāo)管理的四個(gè)要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效四、目標(biāo)管理（MBO）142.目標(biāo)管理的步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和職能單位之間分配主要目標(biāo)單位管理者與其上司一起確定具體目標(biāo)在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人管理者與下級(jí)共同制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)完成情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果通過(guò)基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.目標(biāo)管理的步驟15§1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度與管理層次1.管理幅度——有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量2.兩者成反比3.影響管理幅度因素工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境§1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度與管理層次16二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分組織結(jié)構(gòu)形成三、組織設(shè)計(jì)依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織發(fā)展階段二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)17四、組織設(shè)計(jì)原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對(duì)等命令統(tǒng)一四、組織設(shè)計(jì)原則18五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)1.機(jī)械式組織設(shè)計(jì)職能型結(jié)構(gòu)分部型組織2.有機(jī)型組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)19六、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——決策者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中分權(quán)——決策者在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散六、集權(quán)與分權(quán)201.集權(quán)原因組織歷史領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性政策的統(tǒng)一與行業(yè)的效率

2.過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低組織適應(yīng)能力降低組織成員工作熱情1.集權(quán)原因213.分權(quán)標(biāo)志決策頻度決策幅度決策重要性對(duì)決策的控制程度4.分權(quán)途徑制度分權(quán)——組織設(shè)計(jì)中，規(guī)定各工作崗位必要的職能與權(quán)限授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委任給下屬3.分權(quán)標(biāo)志22來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋廣告應(yīng)征員工推薦公共就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校分配臨時(shí)性支援服務(wù)花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標(biāo)的針對(duì)某一特定群體可通過(guò)現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人

正常費(fèi)用或者免費(fèi)大量、集中的候選人僅滿足臨時(shí)的需要供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例有許多不合格的應(yīng)聘者可能不會(huì)增加員工的類別和結(jié)構(gòu)通常為非熟練或受過(guò)很少訓(xùn)練的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作招聘來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了23高層管理中的層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表2222筆試1123工作樣本----44測(cè)評(píng)中心55----面談4322申請(qǐng)資料核實(shí)3333體格檢查1112甄選高層管理中的層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表22224§3.組織力量整合一、非正式組織1.非正式組織積極作用滿足職工需要易于產(chǎn)生合作精神幫助正式組織起培訓(xùn)作用幫助維護(hù)正式組織秩序2.消極作用非正式組織目標(biāo)可能與正式組織沖突非正式組織要求成員一致性，束縛成員個(gè)人發(fā)展影響正式組織的變革

3.積極發(fā)揮非正式組織作用允許、鼓勵(lì)非正式組織存在，努力使之與正式組織結(jié)合通過(guò)建立宣傳正確的組織文化引導(dǎo)非正式組織§3.組織力量整合一、非正式組織25三、委員會(huì)1.委員會(huì)優(yōu)點(diǎn)提高決策正確性協(xié)調(diào)職能代表多方利益，誘導(dǎo)成員的利益組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者積極性2.委員會(huì)局限性時(shí)間延誤決策折衷權(quán)力責(zé)任分離三、委員會(huì)263.提高委員會(huì)的工作效率審慎使用委員會(huì)工作形式選擇合格委員會(huì)成員確定適當(dāng)委員會(huì)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)主席作用考核委員會(huì)工作3.提高委員會(huì)的工作效率27一、組織文化的概念——組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和一、組織文化的概念28二、組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力二、組織文化的基本特征29三、組織文化的基本要素7-S結(jié)構(gòu)（P.205圖6.1）組織文化的三個(gè)結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化（P.206圖6.2）組織文化的基本要素組織精神

組織價(jià)值觀組織形象三、組織文化的基本要素30四、組織文化的功能自我內(nèi)聚功能自我改造功能自我調(diào)控功能自我完善功能自我延續(xù)功能四、組織文化的功能31五、塑造組織文化的途徑選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展五、塑造組織文化的途徑32六、組織文化影響管理的例子計(jì)劃計(jì)劃包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃是由個(gè)人還是群體制定組織雇員工作中的自主權(quán)程度任務(wù)是由個(gè)人還是小組來(lái)完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度六、組織文化影響管理的例子33領(lǐng)導(dǎo)哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為合適是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除組織允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績(jī)效評(píng)價(jià)體系中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)342.管理方格理論

2.管理方格理論353.權(quán)變理論

任務(wù)取向關(guān)系取向有利的中等的不利的績(jī)效好差3.權(quán)變理論任務(wù)取向關(guān)系取向有利的中等的不利的績(jī)效好差36IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱類型領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低37案例：友誼卡片公司的激勵(lì)機(jī)制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公司。至1993年，公司有12名正式員工，年均利潤(rùn)超過(guò)10萬(wàn)美元1993年，迪那決定讓員工享受公司的成功，她宣布，周五也做為休息日，但員工仍然可以得到五天工作制的報(bào)酬三周后的一天，一名員工向迪那坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息天迪那決定聽(tīng)取所有員工的意見(jiàn)，在會(huì)上，她提問(wèn)“你們想得到額外的休息天還是獲得加薪？”結(jié)果6人想得到額外的休息天，另外6人想得到加薪案例：友誼卡片公司的激勵(lì)機(jī)制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公38§2.激勵(lì)一、激勵(lì)過(guò)程二、激勵(lì)理論1.需求層次理論2.目標(biāo)設(shè)定理論3.強(qiáng)化理論§2.激勵(lì)一、激勵(lì)過(guò)程二、激勵(lì)理論394.期望理論5.公平理論覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A/付出A<所得B/付出B不公平（報(bào)酬過(guò)低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報(bào)酬過(guò)高）4.期望理論5.公平理論覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A/付406.激勵(lì)理論綜合6.激勵(lì)理論綜合41三、員工激勵(lì)的建議認(rèn)清個(gè)體差異使人與職務(wù)相匹配運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素三、員工激勵(lì)的建議42一、溝通重要性協(xié)調(diào)個(gè)體要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁§3.溝通一、溝通重要性§3.溝通43二、溝通過(guò)程二、溝通過(guò)程44溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話。快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難書(shū)面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋。非語(yǔ)言聲、光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)。信息意義十分明確。內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只能意會(huì)，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信息同時(shí)傳遞多人、廉價(jià)。單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情。三、溝通方式溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話?？焖賯鬟f、45四、非正式溝通的特點(diǎn)信息交流速度快信息較為準(zhǔn)確效率高可滿足職工需要有一定的片面性四、非正式溝通的特點(diǎn)46五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型環(huán)型五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型環(huán)型47全通道型輪盤型全通道型輪盤型48標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準(zhǔn)確性高高高低中領(lǐng)導(dǎo)者的涌現(xiàn)中中高無(wú)無(wú)士氣中中低高高標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準(zhǔn)確性高高高低中49六、有效溝通障礙

1.個(gè)人因素選擇性接受溝通技巧差異2.人際因素溝通雙方信任程度信息來(lái)源可靠程度溝通雙方相似程度六、有效溝通障礙1.個(gè)人因素503.結(jié)構(gòu)因素地位差異信息傳遞鏈團(tuán)體規(guī)?？臻g約束4.技術(shù)因素語(yǔ)言提示非語(yǔ)言提示媒介有效性信息過(guò)量3.結(jié)構(gòu)因素51七、克服運(yùn)用反饋簡(jiǎn)化語(yǔ)言積極傾聽(tīng)抑制情緒注意非語(yǔ)言表示七、克服52案例：Hubble太空望遠(yuǎn)鏡發(fā)射的失敗經(jīng)過(guò)15年的準(zhǔn)備，耗資15億＄的Hubble太空望遠(yuǎn)鏡于1990年4月發(fā)射升空。但NASA發(fā)現(xiàn)直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊，許多試驗(yàn)和觀測(cè)無(wú)法進(jìn)行原因在于：在鏡片的生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的反射矯正裝置沒(méi)有正確安裝，NASA負(fù)責(zé)調(diào)查的委員會(huì)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“這次我們的資金和時(shí)間都很充分，計(jì)劃做得也十分完美，但在質(zhì)量的檢查控制方面出了問(wèn)題，從而導(dǎo)致了巨大的損失第六章

控制案例：Hubble太空望遠(yuǎn)鏡發(fā)射的失敗經(jīng)過(guò)15年的準(zhǔn)備，耗資53一、控制1.什么是控制——監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。2.控制的重要性監(jiān)督目標(biāo)是否按照計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督上級(jí)所授予的權(quán)利是否被濫用一、控制543.控制過(guò)程3.控制過(guò)程55輸入過(guò)程輸出前饋控制預(yù)計(jì)問(wèn)題同期控制當(dāng)前問(wèn)題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反饋控制問(wèn)題發(fā)生后加以糾正二、控制類型輸入過(guò)程輸出前饋控制同期控制反饋控制二、控制類型56三、控制焦點(diǎn)1.人員2.財(cái)務(wù)3.作業(yè)4.信息5.組織績(jī)效三、控制焦點(diǎn)57案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和日立的興起，摩托羅拉公司陷入了困境。摩托羅拉公司的管理者提出了一個(gè)大膽的計(jì)劃，包括加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等措施，其中關(guān)鍵是采用一種質(zhì)量監(jiān)控方法，稱為“6q”。從1987年開(kāi)始，摩托羅拉公司要求其產(chǎn)品的合格率為99.99966％，不合格率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四；1986年，每100萬(wàn)件產(chǎn)品中有6000件不合格品，到1990年，每100萬(wàn)件產(chǎn)品中只有40件不合格品，改進(jìn)了150倍。摩托羅拉公司還將其交貨時(shí)間從30天縮減到3天，將其設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間從3年縮減到15個(gè)月，電話組裝時(shí)間也從40小時(shí)縮減到2小時(shí)。通過(guò)嚴(yán)格的作業(yè)控制，摩托羅拉公司獲得了巨大的成功，其產(chǎn)品的銷售量在美國(guó)名列第一，東南亞第三，全世界第四。案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和58成本控制采購(gòu)控制維護(hù)控制質(zhì)量控制成本控制59訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存水平現(xiàn)有庫(kù)存量時(shí)間訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存水平現(xiàn)時(shí)間60成本最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量成最經(jīng)濟(jì)的0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量61項(xiàng)目C項(xiàng)目B

項(xiàng)目A總價(jià)值（％）存貨項(xiàng)目總數(shù)（％）項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A存貨項(xiàng)目總數(shù)（％）62案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂(lè)公司的一個(gè)分公司，他們有一個(gè)較為完善的信息控制系統(tǒng)。每個(gè)周末，他們?cè)诟鞯氐匿N售部將采集到的信息下載到小型機(jī)中，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送到德州的總部，公司的CEO可在24小時(shí)內(nèi)得到一份完整的報(bào)告，關(guān)于400000家商店周圍的100O條生產(chǎn)線的情況。公司的信息控制系統(tǒng)曾幫助他們解決了一次發(fā)生在休斯頓的事情，當(dāng)?shù)爻兄械匿N售量急速下降，通過(guò)公司的信息控制系統(tǒng)，他們了解到是由于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品所致。公司立即開(kāi)展自己的新產(chǎn)品研究，在3個(gè)月內(nèi)新產(chǎn)品上市，挽回了損失。佛里特雷公司的例子說(shuō)明，一個(gè)功能強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)正在改變著管理者的管理方式和組織的經(jīng)營(yíng)方式。案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂(lè)公司的63MIS的演變集中數(shù)據(jù)處理面向管理的數(shù)據(jù)處理分布式終端用戶計(jì)算交互網(wǎng)絡(luò)專家系統(tǒng)MIS的演變64MIS如何改變管理者工作提高管理者的決策能力組織設(shè)計(jì)扁平化，有機(jī)化強(qiáng)化了組織高級(jí)管理層的控制力，弱化了中級(jí)管理層的權(quán)利信息流動(dòng)模式的改變（橫向和越級(jí)交流的增多）面對(duì)面的交流只具有象征性的意義MIS如何改變管理者工作65四、建立有效的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)合理戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)例外糾正措施經(jīng)濟(jì)性四、建立有效的控制系統(tǒng)66案例：美國(guó)運(yùn)通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”這是美國(guó)運(yùn)通公司在1992年向自己提出的一個(gè)問(wèn)題。公司的信用卡在80年代獲得迅速成長(zhǎng)，但90年代公司被迫重新考慮市場(chǎng)。運(yùn)通公司的信用卡是以對(duì)身份的強(qiáng)調(diào)而贏得聲譽(yù)的，它被認(rèn)為是富人特有的高價(jià)信用卡。雖然提供一些優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但顧客每年要多支付50－300$的費(fèi)用，隨著Visa和Mastercard等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50萬(wàn)人的幅度在下降。對(duì)此，美國(guó)運(yùn)通公司進(jìn)行了一系列變革。對(duì)手續(xù)費(fèi)進(jìn)行調(diào)低；精簡(jiǎn)公司職位；與一些低檔商家建立業(yè)務(wù)關(guān)系。第七章

變革與創(chuàng)新案例：美國(guó)運(yùn)通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”67一、變革的力量1.外部力量競(jìng)爭(zhēng)者政策、法令技術(shù)經(jīng)濟(jì)2.內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略管理者一、變革的力量68二、變革過(guò)程兩種觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜”觀“激流險(xiǎn)灘”觀三、變革阻力不確定性個(gè)人利益損失管理者認(rèn)為變革不符合組織最佳利益二、變革過(guò)程兩種觀點(diǎn)69四、降低阻力策略教育與溝通參與談判操作與合作強(qiáng)制四、降低阻力策略70五、變革的方法復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)工作過(guò)程、方法和設(shè)備人員工作態(tài)度、期望認(rèn)知和行為結(jié)構(gòu)五、變革的方法技術(shù)工作過(guò)程、人員工作態(tài)度、期望結(jié)構(gòu)71六、管理變革中的新問(wèn)題組織文化變革推行全面質(zhì)量管理處理員工壓力六、管理變革中的新問(wèn)題72在人員甄選過(guò)程過(guò)程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人制定明確的工作績(jī)效目標(biāo)對(duì)職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時(shí)間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動(dòng)在人員甄選過(guò)程過(guò)程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)731.進(jìn)行組織文化分析，取得需要變革的文化因素2.向員工們明確說(shuō)明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)受到致命威脅3.任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)4.發(fā)動(dòng)一次組織重組5.引入新故事、新典禮來(lái)傳播新觀念6.改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，支持新的文化價(jià)值觀組織文化變革的途徑組織文化變革的途徑74強(qiáng)烈地關(guān)注顧客堅(jiān)持不斷地改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量精確地度量向雇員授權(quán)全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)容強(qiáng)烈地關(guān)注顧客全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)容75結(jié)構(gòu)分權(quán)化寬管理幅度跨職能小組技術(shù)柔性流程工人教育與培訓(xùn)人員教育與培訓(xùn)支持性的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度變革推動(dòng)者高層的有效領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)技術(shù)人員變革推動(dòng)者76七、激發(fā)創(chuàng)新——形成一創(chuàng)造思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過(guò)程。創(chuàng)新的基本內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新七、激發(fā)創(chuàng)新77結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)充足的資源單位間密切的溝通文化因素接受模棱兩可容忍不切實(shí)際外部控制小接受風(fēng)險(xiǎn)容忍沖突注重結(jié)果強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)人力資源因素高培訓(xùn)與發(fā)展投入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新如何促進(jìn)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素激發(fā)如何促進(jìn)創(chuàng)新78技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵要素創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新要素組合方法創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵要素創(chuàng)新79技術(shù)創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)過(guò)程改進(jìn)的需要行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化人口結(jié)構(gòu)的變化觀念的改變新知識(shí)的產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗80組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新81案例分析：銥星為什么隕落從1987年開(kāi)始的“銥系統(tǒng)”計(jì)劃，歷時(shí)11年，19家全球重要的電信和工業(yè)公司共同投資57億美元。隨著銥星全球衛(wèi)星電話服務(wù)系統(tǒng)的投入，衛(wèi)星電話正使我們的談話方式發(fā)生一場(chǎng)革命。但銥星也有很多缺陷，例如：價(jià)格高昂、笨重、性能不盡人意、系統(tǒng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。原定1998年9月開(kāi)始商業(yè)運(yùn)營(yíng)的銥系統(tǒng)被推遲到11月。銥星公司前兩季度虧損達(dá)10億美元。由于找不到買主，銥星公司于2000年3月破產(chǎn)。案例分析：銥星為什么隕落從1987年開(kāi)始的“銥系統(tǒng)”計(jì)劃，歷82技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻(xiàn)1、技術(shù)創(chuàng)新包括材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、手段創(chuàng)新2、技術(shù)創(chuàng)新一方面通過(guò)降低成本使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面通過(guò)增加用途、完善功能、改進(jìn)質(zhì)量使產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者更具特色吸引力，從而在整體上推動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻(xiàn)83二、技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的管理1、評(píng)估技術(shù)需求2、技術(shù)創(chuàng)新決策3、獲取新的技術(shù)4、創(chuàng)新組織管理二、技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的管理84三、技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源1、意外的成功或失敗2、企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)3、過(guò)程改進(jìn)的需要4、行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化5、人口結(jié)構(gòu)的變化6、觀念的改變7、新知識(shí)的產(chǎn)生三、技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源85四、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策1、創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇：理論創(chuàng)新/應(yīng)用創(chuàng)新2、創(chuàng)新對(duì)象的選擇：產(chǎn)品/工藝/生產(chǎn)手段3、創(chuàng)新水平的選擇：先發(fā)優(yōu)勢(shì)/后發(fā)優(yōu)勢(shì)4、創(chuàng)新方式的選擇：獨(dú)自開(kāi)發(fā)/聯(lián)合研究四、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策86五、主導(dǎo)設(shè)計(jì)1、技術(shù)創(chuàng)新的演化呈一條S形曲線2、技術(shù)創(chuàng)新的周期：易變階段/確定階段3、采用新技術(shù)的不同類型用戶：創(chuàng)新者/早期采用者/早期大多數(shù)/晚期大多數(shù)/落伍者4、“贏者通吃”5、網(wǎng)絡(luò)外部性6、技術(shù)鎖定效應(yīng)五、主導(dǎo)設(shè)計(jì)87六、創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略1、技術(shù)優(yōu)越性2、安裝基礎(chǔ)3、互補(bǔ)性產(chǎn)品的可得性4、進(jìn)入時(shí)機(jī)六、創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略88案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀(jì)90年代Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，年銷售額增長(zhǎng)7倍。在全球500強(qiáng)企業(yè)中，排名第121位。Intel成功的商業(yè)模式：不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)滿足計(jì)算機(jī)制造商更新?lián)Q代、提高性能的需求。Intel確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果導(dǎo)向。案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀(jì)90年代Intel89組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、制度結(jié)構(gòu)2、層級(jí)結(jié)構(gòu)3、文化結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)90二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征1、知識(shí)要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得相對(duì)重要性大大提高2、生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新組合3、知識(shí)創(chuàng)新和傳播的速度大大加快二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征91三、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度——在工業(yè)社會(huì)中，資本是最為重要也是最為稀缺的。工業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程是資本與勞動(dòng)結(jié)合的過(guò)程，因此，隨著勞動(dòng)分工的不斷發(fā)展，工人的操作范圍更加狹窄。專業(yè)技能更趨專門化，知識(shí)是作為資本的附屬而存在的。三、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度92四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新——在知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)正在變?yōu)樽钪匾馁Y源。企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系正在朝者知識(shí)擁有者的方向變化。四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新93五、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)特征1、直線指揮，分層授權(quán)2、分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確3、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式五、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)特征94六、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造1、隨著消費(fèi)需求的多樣化和個(gè)性化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜。其變化不僅無(wú)法控制，而且難以預(yù)測(cè)。2、企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新的組織。3、網(wǎng)絡(luò)組織：各工作單元組成的聯(lián)盟、企業(yè)成員角色動(dòng)態(tài)變化、企業(yè)成員的權(quán)力地位取決于他們擁有的知識(shí)。4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的變化是對(duì)現(xiàn)有的層級(jí)組織進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化改造，用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來(lái)輔助層級(jí)結(jié)構(gòu)。六、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造955、網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)（1）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一（2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一（3）一元性與多元性的統(tǒng)一5、網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)96七、工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)1、企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種副產(chǎn)品2、企業(yè)文化反映了企業(yè)組織的記憶3、企業(yè)文化作為一種輔助手段發(fā)揮作用4、企業(yè)文化是一元的七、工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)97八、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新1、企業(yè)文化將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理最主要的手段2、企業(yè)文化是人們自覺(jué)創(chuàng)造的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副產(chǎn)品3、企業(yè)文化是學(xué)習(xí)型的4、企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的存在八、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新98案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警察局局長(zhǎng)，他面臨的重重困難是很少有人經(jīng)歷過(guò)的在不到兩年的時(shí)間里，沒(méi)有增加一分錢的預(yù)算，布雷頓成功地將紐約轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹?guó)最安全的城市布雷頓意識(shí)到必須根本反思警察局的戰(zhàn)略有創(chuàng)新的必要布雷頓在幾周內(nèi)改變了警員的思想狀態(tài)布雷頓安排了一系列警員與居民的見(jiàn)面對(duì)話會(huì)將警力集中到熱點(diǎn)地區(qū)改變禁毒處的工作時(shí)間，兩周召開(kāi)一次遏制犯罪戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)在幾周內(nèi)形成了一種強(qiáng)烈的績(jī)效文化案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警99組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與隔絕機(jī)制1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源特性——能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源具有價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性、組織性組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與隔絕機(jī)制1002.隔絕機(jī)制是一種限制其它組織通過(guò)模仿和替代來(lái)削弱組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的規(guī)模限制、無(wú)形模仿障礙2.隔絕機(jī)制是一種限制其它組織通過(guò)模仿和替代來(lái)削弱組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)101二、企業(yè)知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、知識(shí)是通過(guò)實(shí)踐、研究、聯(lián)系、調(diào)查獲得的關(guān)于事物的事實(shí)和狀態(tài)的認(rèn)識(shí)，是對(duì)科學(xué)、藝術(shù)、技術(shù)的理解，是人類獲得的關(guān)于真理和原理的認(rèn)識(shí)的總和。2、分為：事實(shí)知識(shí)（Know-what）、原理知識(shí)（Know-why）、技能知識(shí)（Know-how）、人際知識(shí)（Know-who）二、企業(yè)知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1023、顯性知識(shí)可以用正式系統(tǒng)的語(yǔ)言來(lái)表述，可以被共享，與環(huán)境無(wú)關(guān)。4、隱性知識(shí)具有高度個(gè)人化，難以公式化，并與行為、規(guī)程、日?；顒?dòng)、信念、價(jià)值和情感密切地聯(lián)系在一起。5、企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)積累是企業(yè)獲得超額收益和競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵，如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能并有機(jī)結(jié)合各種技術(shù)的學(xué)識(shí)和積累性知識(shí)，是企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。3、顯性知識(shí)可以用正式系統(tǒng)的語(yǔ)言來(lái)表述，可以被共享，與環(huán)境無(wú)1036、獨(dú)特的組織知識(shí)成為組織慣例，具有以下特性：慣例是組織記憶的知識(shí)慣例是組織成員達(dá)成一致的知識(shí)慣例是組織延續(xù)的知識(shí)6、獨(dú)特的組織知識(shí)成為組織慣例，具有以下特性：104三、組織學(xué)習(xí)1、組織學(xué)習(xí)的五種不同內(nèi)涵作為適應(yīng)活動(dòng)的組織學(xué)習(xí)作為系統(tǒng)動(dòng)力的組織學(xué)習(xí)作為團(tuán)體共同知識(shí)建構(gòu)的組織學(xué)習(xí)作為集體文化構(gòu)建的組織學(xué)習(xí)作為實(shí)踐活動(dòng)的組織學(xué)習(xí)三、組織學(xué)習(xí)1052、組織學(xué)習(xí)的類型單循環(huán)學(xué)習(xí)是組織內(nèi)部所設(shè)計(jì)的一個(gè)診斷、監(jiān)視錯(cuò)誤并矯正錯(cuò)誤的機(jī)制雙循環(huán)學(xué)習(xí)除了進(jìn)行單循環(huán)學(xué)習(xí)之外，還要進(jìn)一步地去監(jiān)視組織規(guī)范再學(xué)習(xí)是上述兩種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化與再運(yùn)用，并借此過(guò)程內(nèi)化成組織的能力2、組織學(xué)習(xí)的類型1063、組織學(xué)習(xí)中斷：個(gè)體信念、個(gè)體行動(dòng)、組織行動(dòng)和環(huán)境反應(yīng)四者之間的聯(lián)系都有可能導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)的中斷。個(gè)體行動(dòng)行為受限學(xué)習(xí)組織行動(dòng)聽(tīng)眾學(xué)習(xí)個(gè)體信念迷信學(xué)習(xí)模棱兩可學(xué)習(xí)環(huán)境反應(yīng)3、組織學(xué)習(xí)中斷：個(gè)體信念、個(gè)體行動(dòng)、組織行動(dòng)和環(huán)境反應(yīng)四者1074、學(xué)習(xí)障礙：局限思考?xì)w罪于外缺乏積極主動(dòng)的整體思考專注于個(gè)別的事件煮青蛙的故事經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)管理團(tuán)體的迷失4、學(xué)習(xí)障礙：1085、組織的修練，管理者和員工會(huì)不斷地培養(yǎng)出全新的思維方式，從而使企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式建立共同的愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)5、組織的修練，管理者和員工會(huì)不斷地培養(yǎng)出全新的思維方式，從109四、知識(shí)創(chuàng)新的模式隱性Field(Team)Building隱性隱性社會(huì)化引起共鳴Dialogue隱性外在化清楚表達(dá)顯性顯性顯性顯性LearningByDoingLinkingExplicitKnowledge具體化內(nèi)在化聯(lián)系組合化四、知識(shí)創(chuàng)新的模式隱性Field(Team)隱性隱性社會(huì)化引110五、知識(shí)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)環(huán)境組織意圖自主性不穩(wěn)定性和創(chuàng)造性騷動(dòng)冗余信息多樣性五、知識(shí)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)環(huán)境111六、組織創(chuàng)新過(guò)程共享隱性知識(shí)創(chuàng)造新的概念證明概念構(gòu)建原型知識(shí)層次的交叉六、組織創(chuàng)新過(guò)程112七、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響因素企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)家的行為傾向企業(yè)文化七、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響因素113八、影響企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的因素具有路徑依賴的特性核心能力的剛性特點(diǎn)企業(yè)家的行為選擇受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的制約企業(yè)文化的組織記憶特征八、影響企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的因素具有路徑依賴的特性114九、超越路徑依賴運(yùn)用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用外部資源支持企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略組織知識(shí)創(chuàng)新，更新和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力改造企業(yè)文化，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)完善公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為的合理化，保證經(jīng)營(yíng)者的正常更替九、超越路徑依賴115案例：向科的困惑科創(chuàng)是一家高技術(shù)企業(yè)，地處蘇北某貧困市，原是一家國(guó)有企業(yè)，經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷其產(chǎn)權(quán)，建立股份有限責(zé)任公司，但條件是原有400多工人中必須保留100多個(gè)。向科接手后，大力改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比例；二是提高銷售成本，取得了很好的效果。但高額的銷售成本中有相當(dāng)一部分被用來(lái)作為回扣或送禮。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科認(rèn)為，他已陷入了經(jīng)濟(jì)與道德，企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境之中。提高銷售成本會(huì)滋生不道德的現(xiàn)象；保留的100多個(gè)工人不符合公司的要求，要么進(jìn)行培訓(xùn)，需大量費(fèi)用，要么解雇，則意味著不能履行改制的承諾，同時(shí)也加重了地方政府的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。第八章社會(huì)責(zé)任與管理道德案例：向科的困惑科創(chuàng)是一家高技術(shù)企業(yè)，地處蘇北某貧困市，原是116一、社會(huì)責(zé)任——工商企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律、經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)

1.兩種相反的觀點(diǎn)古典觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀管理學(xué)原理培訓(xùn)課件1172.贊成社會(huì)責(zé)任公共期望長(zhǎng)期利潤(rùn)道德義務(wù)公眾形象更好的氛圍減少政府調(diào)節(jié)責(zé)任與權(quán)利的平衡股東利益資源占有預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性2.贊成社會(huì)責(zé)任1183.反對(duì)社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn)最大化原則淡化使命成本權(quán)利過(guò)大缺乏技能缺乏明確規(guī)定的責(zé)任缺乏大眾支持4.社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效（強(qiáng)生公司的泰諾膠囊）3.反對(duì)社會(huì)責(zé)任119二、管理道德1.道德——規(guī)定行為是非的慣例或原則2.三種不同的道德觀道德的功利觀道德的權(quán)利觀道德的公正觀管理學(xué)原理培訓(xùn)課件1203.影響管理道德的因素調(diào)節(jié)者道德困境道德發(fā)展階段個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度結(jié)構(gòu)變量道德/非道德行為組織文化3.影響管理道德的因素調(diào)節(jié)者道德困境道德發(fā)展個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)121道德發(fā)展階段水平階段描述前慣例僅受個(gè)人利益的影響。按怎樣對(duì)自己有利制定決策，并按照什么行為方式會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)賞或懲罰來(lái)確定自己的利益慣例受他人期望的影響。包括遵守法律，對(duì)重要人物的期望作出反應(yīng)，并保持對(duì)人們的期望的一般感覺(jué)1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰2.僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)方遵守規(guī)則3.做你周圍的人所期望的事情4.通過(guò)履行你所贊同的準(zhǔn)則的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)秩序道德發(fā)展階段水平階段描述前慣例僅受個(gè)人利益的影響。慣例1.嚴(yán)122原則受自己認(rèn)為什么是正確的個(gè)人道德原則的影響。他們可以與社會(huì)的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見(jiàn)6.遵循自己選擇的道德原則，即使他們違背了法律原則受自己認(rèn)為什么是正確的5.尊重他人的權(quán)利，123個(gè)人特征：自我強(qiáng)度控制中心問(wèn)題強(qiáng)度危害的嚴(yán)重性危害的可能性后果的直接性輿論的認(rèn)為個(gè)人特征：?jiǎn)栴}強(qiáng)度1244.影響道德行為甄選道德準(zhǔn)則高層管理的領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)道德培訓(xùn)綜合績(jī)效評(píng)介獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)正式的保護(hù)結(jié)構(gòu)管理學(xué)原理培訓(xùn)課件125管理學(xué)原理2008－2009第一學(xué)期管理學(xué)原理126第一章

總論一、什么是管理——管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)目標(biāo)協(xié)調(diào)社會(huì)組織人定性理論經(jīng)驗(yàn)與定量技術(shù)

§1.管理的基本含義第一章

總論一、什么是管理§1.管理的基本含義127二、管理的職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新

二、管理的職能128三、管理學(xué)的特點(diǎn)研究各種管理工作中普遍適用的原理和方法綜合性交叉學(xué)科既是科學(xué)又是藝術(shù)三、管理學(xué)的特點(diǎn)129

2.需求層次理論

安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求生理需求2.需求層次理論安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需130

3.雙因素理論

成就晉升責(zé)任工作得到承認(rèn)激勵(lì)因素監(jiān)督工資工作條件同事關(guān)系保健因素極滿意極不滿意中性3.雙因素理論成就晉升責(zé)任工作得到激勵(lì)因素監(jiān)督工資131

4.

X、Y、Z理論（1）X、Y理論（2）超Y理論效率高效率低Y理論效率低效率高X理論任務(wù)不容易測(cè)定的研究所任務(wù)容易測(cè)定的工廠管理思想對(duì)象性質(zhì)4.

X、Y、Z理論效率高效率低Y理論效率低效率高132

（3）Z理論工人長(zhǎng)期雇傭合作決策個(gè)人負(fù)責(zé)制上下級(jí)關(guān)系融洽全面培訓(xùn)穩(wěn)步提拔控制含蓄

133一、決策——組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇和調(diào)整過(guò)程?！?.決策

一、決策§2.決策134二、決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策的效果二、決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析135三、決策的影響因素環(huán)境過(guò)去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化時(shí)間三、決策的影響因素136一、計(jì)劃與決策決策是計(jì)劃的前提決策與計(jì)劃相互滲透二、計(jì)劃的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃一、計(jì)劃與決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃明137三、計(jì)劃的編制程序收集資料目標(biāo)或任務(wù)的分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃三、計(jì)劃的編制程序138四、目標(biāo)管理（MBO）1.目標(biāo)管理的四個(gè)要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效四、目標(biāo)管理（MBO）1392.目標(biāo)管理的步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和職能單位之間分配主要目標(biāo)單位管理者與其上司一起確定具體目標(biāo)在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人管理者與下級(jí)共同制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)完成情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果通過(guò)基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.目標(biāo)管理的步驟140§1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度與管理層次1.管理幅度——有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量2.兩者成反比3.影響管理幅度因素工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境§1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度與管理層次141二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分組織結(jié)構(gòu)形成三、組織設(shè)計(jì)依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織發(fā)展階段二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)142四、組織設(shè)計(jì)原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對(duì)等命令統(tǒng)一四、組織設(shè)計(jì)原則143五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)1.機(jī)械式組織設(shè)計(jì)職能型結(jié)構(gòu)分部型組織2.有機(jī)型組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)144六、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——決策者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中分權(quán)——決策者在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散六、集權(quán)與分權(quán)1451.集權(quán)原因組織歷史領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性政策的統(tǒng)一與行業(yè)的效率

2.過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低組織適應(yīng)能力降低組織成員工作熱情1.集權(quán)原因1463.分權(quán)標(biāo)志決策頻度決策幅度決策重要性對(duì)決策的控制程度4.分權(quán)途徑制度分權(quán)——組織設(shè)計(jì)中，規(guī)定各工作崗位必要的職能與權(quán)限授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委任給下屬3.分權(quán)標(biāo)志147來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋廣告應(yīng)征員工推薦公共就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校分配臨時(shí)性支援服務(wù)花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標(biāo)的針對(duì)某一特定群體可通過(guò)現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人

正常費(fèi)用或者免費(fèi)大量、集中的候選人僅滿足臨時(shí)的需要供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例有許多不合格的應(yīng)聘者可能不會(huì)增加員工的類別和結(jié)構(gòu)通常為非熟練或受過(guò)很少訓(xùn)練的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作招聘來(lái)源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了148高層管理中的層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表2222筆試1123工作樣本----44測(cè)評(píng)中心55----面談4322申請(qǐng)資料核實(shí)3333體格檢查1112甄選高層管理中的層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表222149§3.組織力量整合一、非正式組織1.非正式組織積極作用滿足職工需要易于產(chǎn)生合作精神幫助正式組織起培訓(xùn)作用幫助維護(hù)正式組織秩序2.消極作用非正式組織目標(biāo)可能與正式組織沖突非正式組織要求成員一致性，束縛成員個(gè)人發(fā)展影響正式組織的變革

3.積極發(fā)揮非正式組織作用允許、鼓勵(lì)非正式組織存在，努力使之與正式組織結(jié)合通過(guò)建立宣傳正確的組織文化引導(dǎo)非正式組織§3.組織力量整合一、非正式組織150三、委員會(huì)1.委員會(huì)優(yōu)點(diǎn)提高決策正確性協(xié)調(diào)職能代表多方利益，誘導(dǎo)成員的利益組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者積極性2.委員會(huì)局限性時(shí)間延誤決策折衷權(quán)力責(zé)任分離三、委員會(huì)1513.提高委員會(huì)的工作效率審慎使用委員會(huì)工作形式選擇合格委員會(huì)成員確定適當(dāng)委員會(huì)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)主席作用考核委員會(huì)工作3.提高委員會(huì)的工作效率152一、組織文化的概念——組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和一、組織文化的概念153二、組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力二、組織文化的基本特征154三、組織文化的基本要素7-S結(jié)構(gòu)（P.205圖6.1）組織文化的三個(gè)結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化（P.206圖6.2）組織文化的基本要素組織精神

組織價(jià)值觀組織形象三、組織文化的基本要素155四、組織文化的功能自我內(nèi)聚功能自我改造功能自我調(diào)控功能自我完善功能自我延續(xù)功能四、組織文化的功能156五、塑造組織文化的途徑選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展五、塑造組織文化的途徑157六、組織文化影響管理的例子計(jì)劃計(jì)劃包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃是由個(gè)人還是群體制定組織雇員工作中的自主權(quán)程度任務(wù)是由個(gè)人還是小組來(lái)完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度六、組織文化影響管理的例子158領(lǐng)導(dǎo)哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為合適是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除組織允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績(jī)效評(píng)價(jià)體系中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)1592.管理方格理論

2.管理方格理論1603.權(quán)變理論

任務(wù)取向關(guān)系取向有利的中等的不利的績(jī)效好差3.權(quán)變理論任務(wù)取向關(guān)系取向有利的中等的不利的績(jī)效好差161IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱類型領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低162案例：友誼卡片公司的激勵(lì)機(jī)制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公司。至1993年，公司有12名正式員工，年均利潤(rùn)超過(guò)10萬(wàn)美元1993年，迪那決定讓員工享受公司的成功，她宣布，周五也做為休息日，但員工仍然可以得到五天工作制的報(bào)酬三周后的一天，一名員工向迪那坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息天迪那決定聽(tīng)取所有員工的意見(jiàn)，在會(huì)上，她提問(wèn)“你們想得到額外的休息天還是獲得加薪？”結(jié)果6人想得到額外的休息天，另外6人想得到加薪案例：友誼卡片公司的激勵(lì)機(jī)制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公163§2.激勵(lì)一、激勵(lì)過(guò)程二、激勵(lì)理論1.需求層次理論2.目標(biāo)設(shè)定理論3.強(qiáng)化理論§2.激勵(lì)一、激勵(lì)過(guò)程二、激勵(lì)理論1644.期望理論5.公平理論覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A/付出A<所得B/付出B不公平（報(bào)酬過(guò)低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報(bào)酬過(guò)高）4.期望理論5.公平理論覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)所得A/付1656.激勵(lì)理論綜合6.激勵(lì)理論綜合166三、員工激勵(lì)的建議認(rèn)清個(gè)體差異使人與職務(wù)相匹配運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素三、員工激勵(lì)的建議167一、溝通重要性協(xié)調(diào)個(gè)體要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁§3.溝通一、溝通重要性§3.溝通168二、溝通過(guò)程二、溝通過(guò)程169溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話?？焖賯鬟f、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難書(shū)面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋。非語(yǔ)言聲、光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)。信息意義十分明確。內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只能意會(huì)，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信息同時(shí)傳遞多人、廉價(jià)。單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情。三、溝通方式溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話?？焖賯鬟f、170四、非正式溝通的特點(diǎn)信息交流速度快信息較為準(zhǔn)確效率高可滿足職工需要有一定的片面性四、非正式溝通的特點(diǎn)171五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型環(huán)型五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型環(huán)型172全通道型輪盤型全通道型輪盤型173標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準(zhǔn)確性高高高低中領(lǐng)導(dǎo)者的涌現(xiàn)中中高無(wú)無(wú)士氣中中低高高標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準(zhǔn)確性高高高低中174六、有效溝通障礙

1.個(gè)人因素選擇性接受溝通技巧差異2.人際因素溝通雙方信任程度信息來(lái)源可靠程度溝通雙方相似程度六、有效溝通障礙1.個(gè)人因素1753.結(jié)構(gòu)因素地位差異信息傳遞鏈團(tuán)體規(guī)?？臻g約束4.技術(shù)因素語(yǔ)言提示非語(yǔ)言提示媒介有效性信息過(guò)量3.結(jié)構(gòu)因素176七、克服運(yùn)用反饋簡(jiǎn)化語(yǔ)言積極傾聽(tīng)抑制情緒注意非語(yǔ)言表示七、克服177案例：Hubble太空望遠(yuǎn)鏡發(fā)射的失敗經(jīng)過(guò)15年的準(zhǔn)備，耗資15億＄的Hubble太空望遠(yuǎn)鏡于1990年4月發(fā)射升空。但NASA發(fā)現(xiàn)直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊，許多試驗(yàn)和觀測(cè)無(wú)法進(jìn)行原因在于：在鏡片的生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的反射矯正裝置沒(méi)有正確安裝，NASA負(fù)責(zé)調(diào)查的委員會(huì)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“這次我們的資金和時(shí)間都很充分，計(jì)劃做得也十分完美，但在質(zhì)量的檢查控制方面出了問(wèn)題，從而導(dǎo)致了巨大的損失第六章

控制案例：Hubble太空望遠(yuǎn)鏡發(fā)射的失敗經(jīng)過(guò)15年的準(zhǔn)備，耗資178一、控制1.什么是控制——監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。2.控制的重要性監(jiān)督目標(biāo)是否按照計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督上級(jí)所授予的權(quán)利是否被濫用一、控制1793.控制過(guò)程3.控制過(guò)程180輸入過(guò)程輸出前饋控制預(yù)計(jì)問(wèn)題同期控制當(dāng)前問(wèn)題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反饋控制問(wèn)題發(fā)生后加以糾正二、控制類型輸入過(guò)程輸出前饋控制同期控制反饋控制二、控制類型181三、控制焦點(diǎn)1.人員2.財(cái)務(wù)3.作業(yè)4.信息5.組織績(jī)效三、控制焦點(diǎn)182案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和日立的興起，摩托羅拉公司陷入了困境。摩托羅拉公司的管理者提出了一個(gè)大膽的計(jì)劃，包括加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等措施，其中關(guān)鍵是采用一種質(zhì)量監(jiān)控方法，稱為“6q”。從1987年開(kāi)始，摩托羅拉公司要求其產(chǎn)品的合格率為99.99966％，不合格率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四；1986年，每100萬(wàn)件產(chǎn)品中有6000件不合格品，到1990年，每100萬(wàn)件產(chǎn)品中只有40件不合格品，改進(jìn)了150倍。摩托羅拉公司還將其交貨時(shí)間從30天縮減到3天，將其設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間從3年縮減到15個(gè)月，電話組裝時(shí)間也從40小時(shí)縮減到2小時(shí)。通過(guò)嚴(yán)格的作業(yè)控制，摩托羅拉公司獲得了巨大的成功，其產(chǎn)品的銷售量在美國(guó)名列第一，東南亞第三，全世界第四。案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和183成本控制采購(gòu)控制維護(hù)控制質(zhì)量控制成本控制184訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存水平現(xiàn)有庫(kù)存量時(shí)間訂貨點(diǎn)安全庫(kù)存水平現(xiàn)時(shí)間185成本最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量成最經(jīng)濟(jì)的0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量186項(xiàng)目C項(xiàng)目B

項(xiàng)目A總價(jià)值（％）存貨項(xiàng)目總數(shù)（％）項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A存貨項(xiàng)目總數(shù)（％）187案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂(lè)公司的一個(gè)分公司，他們有一個(gè)較為完善的信息控制系統(tǒng)。每個(gè)周末，他們?cè)诟鞯氐匿N售部將采集到的信息下載到小型機(jī)中，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送到德州的總部，公司的CEO可在24小時(shí)內(nèi)得到一份完整的報(bào)告，關(guān)于400000家商店周圍的100O條生產(chǎn)線的情況。公司的信息控制系統(tǒng)曾幫助他們解決了一次發(fā)生在休斯頓的事情，當(dāng)?shù)爻兄械匿N售量急速下降，通過(guò)公司的信息控制系統(tǒng)，他們了解到是由于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品所致。公司立即開(kāi)展自己的新產(chǎn)品研究，在3個(gè)月內(nèi)新產(chǎn)品上市，挽回了損失。佛里特雷公司的例子說(shuō)明，一個(gè)功能強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)正在改變著管理者的管理方式和組織的經(jīng)營(yíng)方式。案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂(lè)公司的188MIS的演變集中數(shù)據(jù)處理面向管理的數(shù)據(jù)處理分布式終端用戶計(jì)算交互網(wǎng)絡(luò)專家系統(tǒng)MIS的演變189MIS如何改變管理者工作提高管理者的決策能力組織設(shè)計(jì)扁平化，有機(jī)化強(qiáng)化了組織高級(jí)管理層的控制力，弱化了中級(jí)管理層的權(quán)利信息流動(dòng)模式的改變（橫向和越級(jí)交流的增多）面對(duì)面的交流只具有象征性的意義MIS如何改變管理者工作190四、建立有效的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)合理戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)例外糾正措施經(jīng)濟(jì)性四、建立有效的控制系統(tǒng)191案例：美國(guó)運(yùn)通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”這是美國(guó)運(yùn)通公司在1992年向自己提出的一個(gè)問(wèn)題。公司的信用卡在80年代獲得迅速成長(zhǎng)，但90年代公司被迫重新考慮市場(chǎng)。運(yùn)通公司的信用卡是以對(duì)身份的強(qiáng)調(diào)而贏得聲譽(yù)的，它被認(rèn)為是富人特有的高價(jià)信用卡。雖然提供一些優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但顧客每年要多支付50－300$的費(fèi)用，隨著Visa和Mastercard等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50萬(wàn)人的幅度在下降。對(duì)此，美國(guó)運(yùn)通公司進(jìn)行了一系列變革。對(duì)手續(xù)費(fèi)進(jìn)行調(diào)低；精簡(jiǎn)公司職位；與一些低檔商家建立業(yè)務(wù)關(guān)系。第七章

變革與創(chuàng)新案例：美國(guó)運(yùn)通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”192一、變革的力量1.外部力量競(jìng)爭(zhēng)者政策、法令技術(shù)經(jīng)濟(jì)2.內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略管理者一、變革的力量193二、變革過(guò)程兩種觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜”觀“激流險(xiǎn)灘”觀三、變革阻力不確定性個(gè)人利益損失管理者認(rèn)為變革不符合組織最佳利益二、變革過(guò)程兩種觀點(diǎn)194四、降低阻力策略教育與溝通參與談判操作與合作強(qiáng)制四、降低阻力策略195五、變革的方法復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)工作過(guò)程、方法和設(shè)備人員工作態(tài)度、期望認(rèn)知和行為結(jié)構(gòu)五、變革的方法技術(shù)工作過(guò)程、人員工作態(tài)度、期望結(jié)構(gòu)196六、管理變革中的新問(wèn)題組織文化變革推行全面質(zhì)量管理處理員工壓力六、管理變革中的新問(wèn)題197在人員甄選過(guò)程過(guò)程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人制定明確的工作績(jī)效目標(biāo)對(duì)職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時(shí)間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動(dòng)在人員甄選過(guò)程過(guò)程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)1981.進(jìn)行組織文化分析，取得需要變革的文化因素2.向員工們明確說(shuō)明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)受到致命威脅3.任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)4.發(fā)動(dòng)一次組織重組5.引入新故事、新典禮來(lái)傳播新觀念6.改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，支持新的文化價(jià)值觀組織文化變革的途徑組織文化變革的途徑199強(qiáng)烈地關(guān)注顧客堅(jiān)持不斷地改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量精確地度量向雇員授權(quán)全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)容強(qiáng)烈地關(guān)注顧客全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)容200結(jié)構(gòu)分權(quán)化寬管理幅度跨職能小組技術(shù)柔性流程工人教育與培訓(xùn)人員教育與培訓(xùn)支持性的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度變革推動(dòng)者高層的有效領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)技術(shù)人員變革推動(dòng)者201七、激發(fā)創(chuàng)新——形成一創(chuàng)造思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過(guò)程。創(chuàng)新的基本內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新七、激發(fā)創(chuàng)新202結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)充足的資源單位間密切的溝通文化因素接受模棱兩可容忍不切實(shí)際外部控制小接受風(fēng)險(xiǎn)容忍沖突注重結(jié)果強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)人力資源因素高培訓(xùn)與發(fā)展投入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新如何促進(jìn)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素激發(fā)如何促進(jìn)創(chuàng)新203技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵要素創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新要素組合方法創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵要素創(chuàng)新204技術(shù)創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)過(guò)程改進(jìn)的需要行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化人口結(jié)構(gòu)的變化觀念的改變新知識(shí)的產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗205組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新206案例分析：銥星為什么隕落從1987年開(kāi)始的“銥系統(tǒng)”計(jì)劃，歷時(shí)11年，19家全球重要的電信和工業(yè)公司共同投資57億美元。隨著銥星全球衛(wèi)星電話服務(wù)系統(tǒng)的投入，衛(wèi)星電話正使我們的談話方式發(fā)生一場(chǎng)革命。但銥星也有很多缺陷，例如：價(jià)格高昂、笨重、性能不盡人意、系統(tǒng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。原定1998年9月開(kāi)始商業(yè)運(yùn)營(yíng)的銥系統(tǒng)被推遲到11月。銥星公司前兩季度虧損達(dá)10億美元。由于找不到買主，銥星公司于2000年3月破產(chǎn)。案例分析：銥星為什么隕落從1987年開(kāi)始的“銥系統(tǒng)”計(jì)劃，歷207技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻(xiàn)1、技術(shù)創(chuàng)新包括材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、手段創(chuàng)新2、技術(shù)創(chuàng)新一方面通過(guò)降低成本使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面通過(guò)增加用途、完善功能、改進(jìn)質(zhì)量使產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者更具特色吸引力，從而在整體上推動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻(xiàn)208二、技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的管理1、評(píng)估技術(shù)需求2、技術(shù)創(chuàng)新決策3、獲取新的技術(shù)4、創(chuàng)新組織管理二、技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的管理209三、技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源1、意外的成功或失敗2、企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)3、過(guò)程改進(jìn)的需要4、行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化5、人口結(jié)構(gòu)的變化6、觀念的改變7、新知識(shí)的產(chǎn)生三、技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源210四、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策1、創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇：理論創(chuàng)新/應(yīng)用創(chuàng)新2、創(chuàng)新對(duì)象的選擇：產(chǎn)品/工藝/生產(chǎn)手段3、創(chuàng)新水平的選擇：先發(fā)優(yōu)勢(shì)/后發(fā)優(yōu)勢(shì)4、創(chuàng)新方式的選擇：獨(dú)自開(kāi)發(fā)/聯(lián)合研究四、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策211五、主導(dǎo)設(shè)計(jì)1、技術(shù)創(chuàng)新的演化呈一條S形曲線2、技術(shù)創(chuàng)新的周期：易變階段/確定階段3、采用新技術(shù)的不同類型用戶：創(chuàng)新者/早期采用者/早期大多數(shù)/晚期大多數(shù)/落伍者4、“贏者通吃”5、網(wǎng)絡(luò)外部性6、技術(shù)鎖定效應(yīng)五、主導(dǎo)設(shè)計(jì)212六、創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略1、技術(shù)優(yōu)越性2、安裝基礎(chǔ)3、互補(bǔ)性產(chǎn)品的可得性4、進(jìn)入時(shí)機(jī)六、創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略213案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀(jì)90年代Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，年銷售額增長(zhǎng)7倍。在全球500強(qiáng)企業(yè)中，排名第121位。Intel成功的商業(yè)模式：不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)滿足計(jì)算機(jī)制造商更新?lián)Q代、提高性能的需求。Intel確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果導(dǎo)向。案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀(jì)90年代Intel214組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、制度結(jié)構(gòu)2、層級(jí)結(jié)構(gòu)3、文化結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)215二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征1、知識(shí)要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得相對(duì)重要性大大提高2、生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新組合3、知識(shí)創(chuàng)新和傳播的速度大大加快二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征216三、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度——在工業(yè)社會(huì)中，資本是最為重要也是最為稀缺的。工業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程是資本與勞動(dòng)結(jié)合的過(guò)程，因此，隨著勞動(dòng)分工的不斷發(fā)展，工人的操作范圍更加狹窄。專業(yè)技能更趨專門化，知識(shí)是作為資本的附屬而存在的。三、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度217四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新——在知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)正在變?yōu)樽钪匾馁Y源。企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系正在朝者知識(shí)擁有者的方向變化。四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新218五、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)特征1、直線指揮，分層授權(quán)2、分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確3、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式五、工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)特征219六、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造1、隨著消費(fèi)需求的多樣化和個(gè)性化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜。其變化不僅無(wú)法控制，而且難以預(yù)測(cè)。2、企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新的組織。3、網(wǎng)絡(luò)組織：各工作單元組成的聯(lián)盟、企業(yè)成員角色動(dòng)態(tài)變化、企業(yè)成員的權(quán)力地位取決于他們擁有的知識(shí)。4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的變化是對(duì)現(xiàn)有的層級(jí)組織進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化改造，用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來(lái)輔助層級(jí)結(jié)構(gòu)。六、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造2205、網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)（1）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一（2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一（3）一元性與多元性的統(tǒng)一5、網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)221七、工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)1、企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種副產(chǎn)品2、企業(yè)文化反映了企業(yè)組織的記憶3、企業(yè)文化作為一種輔助手段發(fā)揮作用4、企業(yè)文化是一元的七、工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)222八、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新1、企業(yè)文化將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理最主要的手段2、企業(yè)文化是人們自覺(jué)創(chuàng)造的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副產(chǎn)品3、企業(yè)文化是學(xué)習(xí)型的4、企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的存在八、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新223案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警察局局長(zhǎng)，他面臨的重重困難是很少有人經(jīng)歷過(guò)的在不到兩年的時(shí)間里，沒(méi)有增加一分錢的預(yù)算，布雷頓成功地將紐約轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹?guó)最安全的城市布雷頓意識(shí)到必須根本反思警察局的戰(zhàn)略有創(chuàng)新的必要布雷頓在幾周內(nèi)改變了警員的思想狀態(tài)布雷頓安排了一系列警員與居民的見(jiàn)面對(duì)話會(huì)將警力集中到熱點(diǎn)地區(qū)改變禁毒處的工作時(shí)間，兩周召開(kāi)一次遏制犯罪戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)在幾周內(nèi)形成了一種強(qiáng)烈的績(jī)效文化案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警224組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與隔絕機(jī)制1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源特性——能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源具有價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性、組織性組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與隔絕機(jī)制2252.隔絕機(jī)制是一種限制其它組織通過(guò)模仿和替代來(lái)削弱組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的規(guī)模限制、無(wú)形模仿障礙2.隔絕機(jī)制是一種限制其它組織通過(guò)模仿和替代來(lái)削弱組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)226二、企業(yè)知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、知識(shí)是通過(guò)實(shí)踐、研究、聯(lián)系、調(diào)查獲得的關(guān)于事物的事實(shí)和狀態(tài)的認(rèn)識(shí)，是對(duì)科學(xué)、藝術(shù)、技術(shù)的理解，是人類獲得的關(guān)于真理和原理的認(rèn)識(shí)的總和。2、分為：事實(shí)知識(shí)（Know-what）、原理知識(shí)（Know-why）、技能知識(shí)（Know-how）、人際知識(shí)（Know-who）二、企業(yè)知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)