教材-班組長(zhǎng)-角色認(rèn)知與日常管理實(shí)務(wù)課件

班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)系列之一

角色認(rèn)知與日常管理班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)系列之一1

歡迎詞:歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平.

課堂要求-請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：

1、手提電話(huà)傳呼機(jī)上課期間請(qǐng)將您的手提電話(huà)和傳呼機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉.2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙.3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn),不要隨意走動(dòng).

歡迎詞:課堂要求-請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：

1、手提電話(huà)傳2優(yōu)秀的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)正確的品質(zhì)觀念獨(dú)立分析和解決問(wèn)題的能力豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)正確的作業(yè)管理方法卓越的組織協(xié)調(diào)能力良好的交流溝通技巧優(yōu)秀的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)3一、班組長(zhǎng)認(rèn)知教育(一)班組長(zhǎng)定義與角色認(rèn)知、企業(yè)認(rèn)識(shí)(二)班組在企業(yè)中的地位和作用(三)班組長(zhǎng)的職責(zé).權(quán)限與素質(zhì)要求(四)管理的原則和要義(五)管理者的基本要求(六)新官如何上任班組長(zhǎng)管理特征一、班組長(zhǎng)認(rèn)知教育(一)班組長(zhǎng)定義與角色認(rèn)知、企業(yè)認(rèn)識(shí)班組4(一)班組長(zhǎng)定義定義:是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素,直接指揮和監(jiān)督,以達(dá)成企業(yè)的各項(xiàng)管理目標(biāo)的管理人員.使命:根據(jù)公司目標(biāo)和現(xiàn)有條件,高效率地達(dá)成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標(biāo)或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù).任務(wù):指揮工作/管理人員

(一)班組長(zhǎng)定義定義:是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作5班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型

(對(duì)待設(shè)備的方法對(duì)待人)盲目執(zhí)行型

(態(tài)度強(qiáng)硬官僚作風(fēng))大撒把型

(得過(guò)且過(guò)缺乏責(zé)任)勞動(dòng)模范型

(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型

(感情用事缺乏原則)班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型(對(duì)待設(shè)備的方6角色認(rèn)知對(duì)自己角色的規(guī)范,權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級(jí)對(duì)你的期望值班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng):對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng),對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng),對(duì)待直接上級(jí)既代表員工的立場(chǎng),同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng).西方有一種說(shuō)法:駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo),只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系,開(kāi)展好工作.下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)期望:辦事要公道,關(guān)心部下,目標(biāo)明確,準(zhǔn)確發(fā)布命令,及時(shí)指導(dǎo),需要榮譽(yù).角色認(rèn)知對(duì)自己角色的規(guī)范,權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握7角色認(rèn)知決策主管高階主管中階主管基層主管基層員工組織力管理力領(lǐng)導(dǎo)力思考力決策力決主高階中階基主基員25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%執(zhí)行力規(guī)劃力計(jì)劃力角色認(rèn)知決策主管高階主管中階主管基層主管基層員工組織力管理力8自我角色的認(rèn)知1.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接管理作業(yè)人員,是Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。2.對(duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是企業(yè)高層命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者,既是管理精神傳播的窗口,又是高層主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。3.對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō):其他班組長(zhǎng)是同事,是工作上的協(xié)作配合者,同時(shí)又在晉升方面形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。4.對(duì)作業(yè)員工來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo),評(píng)價(jià)其作業(yè)能力及作業(yè)成果。自我角色的認(rèn)知1.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接管理作業(yè)人員,是Q9自我角色的認(rèn)知班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間,扮演著不同的角色,不同的角色賦予其不同的價(jià)值。首先,班組長(zhǎng)是企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)的創(chuàng)造者;其次,班組長(zhǎng)是中高層管理人員的左右手;再次,班組長(zhǎng)是作業(yè)人員的幫助者和支持者;最后,其他班組長(zhǎng)是戰(zhàn)友和兄弟;自我角色的認(rèn)知班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間,扮演著不同10對(duì)企業(yè)正確的認(rèn)識(shí)1.企業(yè)不是順風(fēng)車(chē)2.企業(yè)不是收容所3.企業(yè)不是福利院對(duì)企業(yè)正確的認(rèn)識(shí)1.企業(yè)不是順風(fēng)車(chē)11班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)管理，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起著廠部、車(chē)間兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、車(chē)間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。同時(shí)班組長(zhǎng)作為企業(yè)最基層的組織者和管理者，既要直接參加勞動(dòng)，完成自己的計(jì)劃，又要指揮全班組的生產(chǎn)，完成全班組的任務(wù)；既要帶頭遵紀(jì)守規(guī)，又要嚴(yán)格考核，搞好班組管理。(二)班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)管理，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起12在企業(yè)中,班組長(zhǎng)的地位從縱向結(jié)構(gòu)劃分為三個(gè)層次:1.經(jīng)營(yíng)/管理2.督導(dǎo)3.執(zhí)行經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層督導(dǎo)層在企業(yè)中,班組長(zhǎng)的地位從經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層督導(dǎo)層13班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話(huà);面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上,用部下的聲音說(shuō)話(huà);面對(duì)他的直接上級(jí)又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話(huà).班組長(zhǎng)的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,責(zé)任不小.班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)14班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落到實(shí)處.所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn);班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參與者,所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干,又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手.班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)15(三)班組長(zhǎng)職責(zé)、權(quán)限及素質(zhì)要求班組長(zhǎng)的職責(zé)：---勞務(wù)管理/生產(chǎn)管理/輔助上級(jí)；班組長(zhǎng)的管理職能：---計(jì)劃/組織/協(xié)調(diào)/控制/監(jiān)督；班組長(zhǎng)的管理對(duì)象：---人/機(jī)/料/法/環(huán)/信息/時(shí)間；(三)班組長(zhǎng)職責(zé)、權(quán)限及素質(zhì)要求班組長(zhǎng)的職責(zé)：16班組長(zhǎng)的權(quán)限：1.指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2.勞動(dòng)組織調(diào)配權(quán)3.完善制度權(quán)4.拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)5.員工獎(jiǎng)罰建議權(quán)6.獎(jiǎng)金分配權(quán)7.舉薦權(quán)8.維護(hù)員工合法權(quán)益權(quán)。班組長(zhǎng)權(quán)限班組長(zhǎng)的權(quán)限：班組長(zhǎng)權(quán)限17班組長(zhǎng)素質(zhì)要求1.專(zhuān)業(yè)能力2.目標(biāo)管理能力（PDCA）3.問(wèn)題解決能力4.組織能力（1+1>2)5.交流、交際能力6.傾聽(tīng)的能力(謙虛/了解更多)7.幽默的能力8.激勵(lì)的能力(我要去做)9.指導(dǎo)員工能力10.培養(yǎng)能力與控制情緒的能力(EQ)11.自我約束的能力(理想的自畫(huà)像)12.概念化能力班組長(zhǎng)素質(zhì)要求1.專(zhuān)業(yè)能力7.幽默的能力18(四)管理的原則和要義管理的概念:---指企業(yè)組織,為了適應(yīng)環(huán)境的變化,從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開(kāi)始規(guī)劃、執(zhí)行與控制生產(chǎn)或服務(wù)的行為。它是一種方法,也是一種制度;是一種科學(xué),也是一種藝術(shù)。

(四)管理的原則和要義管理的概念:19P-Plan-計(jì)劃、策劃D-Do-實(shí)施C-Check-評(píng)價(jià)實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的差異A-Action-總結(jié)

調(diào)整,排除差異,繼續(xù)防止3.管理步驟:CDPACDPA1.管理目的:高品質(zhì)、低成本、守交期、士氣、安全。

2.管理區(qū)分:品質(zhì)管理、成本管理、制程管理。

管理概念包含以下七項(xiàng)內(nèi)容:P-Plan-計(jì)劃、策劃3.管理步驟:CDPACDPA1.管20

4.方法:運(yùn)用規(guī)則、觀念、工具,以達(dá)成管理的目標(biāo)。

5.制度:管理的運(yùn)用需要條理,這個(gè)條理則由大家制定,由大家遵守。6.科學(xué)性:基于理論研究、實(shí)踐驗(yàn)證,匯集整理成若干的方法,而且此方法,既簡(jiǎn)易又可有效地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。7.藝術(shù)性:管理的執(zhí)行,既沒(méi)有太多異常狀況,也沒(méi)有完全的一成不變,管理的尺度分寸,依賴(lài)管理者的靈活掌握、巧妙運(yùn)用。教材-班組長(zhǎng)-角色認(rèn)知與日常管理實(shí)務(wù)課件21管理者的思考方向:正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期,可以運(yùn)用以下原則來(lái)觀察、展開(kāi)工作:1.以全局的眼光看待問(wèn)題2.反省工作方法3.站在他人的立場(chǎng)4.下一工序即客戶(hù)5.從重視個(gè)別效率到重視整體目標(biāo)管理者的思考方向:正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是22管理者的基本要求1.熱愛(ài)自己的職業(yè)2.走動(dòng)式管理3.運(yùn)用合適的教育方法4.以各種前瞻性的設(shè)想來(lái)開(kāi)展工作5.培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)6.積極動(dòng)手,主動(dòng)報(bào)告7.積極掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和管理方法8.善用“紅白臉”,運(yùn)用各種激勵(lì)手段9.以身作則10.傾注一切熱情和力量去面對(duì)工作,下定背水一戰(zhàn)的決心現(xiàn)場(chǎng)管理干部的十項(xiàng)要求:管理者的基本要求1.熱愛(ài)自己的職業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理干部的十項(xiàng)要求:23現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn):1.導(dǎo)演和啦啦隊(duì)長(zhǎng)2.樂(lè)觀積極3.實(shí)事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.認(rèn)真傾聽(tīng)7.維護(hù)下屬的自尊8.稱(chēng)贊下屬9.關(guān)心下屬10.為下屬制造機(jī)會(huì)11.言行一致12.讓出榮譽(yù)現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn):1.導(dǎo)演和啦啦隊(duì)長(zhǎng)7.維護(hù)下屬的自尊24如何激勵(lì)你的員工

激勵(lì)員工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行動(dòng)常見(jiàn)征兆常見(jiàn)征兆原因分析采取行動(dòng)與對(duì)策情緒化缺乏關(guān)心下屬提出問(wèn)題所在/開(kāi)解心理疑惑/提示對(duì)工作認(rèn)識(shí)不夠/達(dá)不到工作要求缺乏主管帶動(dòng)安排訓(xùn)練/提點(diǎn)沒(méi)有同事支持/與同事有過(guò)節(jié)小組缺乏合拍促進(jìn)組員合作與溝通/幫助建立人際關(guān)系/做適當(dāng)人事安排公司措施轉(zhuǎn)變,員工無(wú)法安心工作公司措施轉(zhuǎn)變糾正對(duì)新措施的理解/將員工的意見(jiàn)向上反映如何激勵(lì)你的員工常見(jiàn)征兆原因分析采取行動(dòng)與對(duì)策25(六)新官如何上任是大膽決策,還是邊走邊看?是一上任就改弦更張,還是按兵不動(dòng)?是樹(shù)立權(quán)威,還是推行工作?是隨大流,還是獨(dú)來(lái)獨(dú)往?是爭(zhēng)取共識(shí),還是自行其事?(六)新官如何上任是大膽決策,還是邊走邊看?26新官如何上任1.改變思想3.明確自己的職責(zé)任務(wù)4.帶人先帶心分析形勢(shì)變革慢行早出成績(jī)吸收失敗的教訓(xùn)2.開(kāi)展工作新官如何上任1.改變思想分析形勢(shì)變革慢行早出成績(jī)吸收失敗的教27第二講 班組長(zhǎng)日常時(shí)間管理

有一個(gè)非常大的桶具,桶旁邊放了一些大石塊、小石塊、水和沙子,怎么做能最大限度的把這些東西都放進(jìn)桶里?第二講 班組長(zhǎng)日常時(shí)間管理 有一個(gè)非常大的桶具,28時(shí)間管理

1工作時(shí)間與朋友,同事聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情;2你是否經(jīng)常將工作進(jìn)行一半,又去做另一項(xiàng)工坐;3你是否經(jīng)常尋找你所需要的物品和資料;4你是否經(jīng)常擔(dān)心下屬不能很好的完成工作;5你是否經(jīng)常開(kāi)會(huì)未精心準(zhǔn)備未達(dá)到預(yù)期效果;6你是否經(jīng)常在早會(huì)或晚會(huì)中拿不定主意,未形成相關(guān)決議;7你是否經(jīng)常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒絕;8你是否不經(jīng)常做每日的工作計(jì)劃;9你是否經(jīng)常象救火隊(duì)員一樣去處理工作;10你是否經(jīng)常忙,而你的員工和下屬卻無(wú)所事事.時(shí)間管理1工作時(shí)間與朋友,同事聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情;29統(tǒng)計(jì)資料

1、48%的管理者每天都處在緊張狀態(tài)中2、80%的管理者每周工作在４５小時(shí)以上3、83%的管理者每周至少有一天午飯時(shí)間加班４、65%的管理者每月至少一個(gè)周末在加班統(tǒng)計(jì)資料 1、48%的管理者每天都處在30時(shí)間管理方法

１、辦事要有計(jì)劃，做事要貫徹２、組織妥當(dāng)３、適當(dāng)分工 ４、懂得控制 ５、不斷檢討時(shí)間管理方法１、辦事要有計(jì)劃，做事要貫徹31時(shí)間管理優(yōu)先矩陣圖Ａ重要緊迫Ｂ重要不緊迫Ｃ緊迫不重要Ｄ不緊迫不重要重要︴不重要緊迫------不緊急時(shí)間管理優(yōu)先矩陣圖Ａ重要Ｂ重要Ｃ32時(shí)間管理重要性與緊迫性示意圖緊急------------不緊急重要|不重要Ａ危機(jī)緊急狀況有限期壓力的計(jì)劃Ｂ學(xué)習(xí)新技能建立人際關(guān)系保持身體健康Ｃ某些電話(huà)不速之客某些會(huì)議

Ｄ瑣碎的事情某些信件無(wú)聊的談話(huà)時(shí)間管理重要性與緊迫性示意圖緊急---------33

時(shí)間浪費(fèi)十大因素。時(shí)間浪費(fèi)十大因素。34亂放東西是首位翻箱倒柜最費(fèi)時(shí)開(kāi)會(huì)屬于第二位好多會(huì)議無(wú)效益亂放東西是首位35電話(huà)屬于第三位管理不好掉陷阱干擾列在第四位應(yīng)酬很多實(shí)在累電話(huà)屬于第三位36拖延列在第五位對(duì)人對(duì)己都不利

垃圾檔案屬第六魚(yú)目混珠低效率拖延列在第五位37危機(jī)屬于第七位接踵而至難應(yīng)付顛倒授權(quán)屬第八別人求援常應(yīng)答危機(jī)屬于第七位38拖延列在第五位對(duì)人對(duì)己都不利

垃圾檔案屬第六魚(yú)目混珠低效率拖延列在第五位39

完美主義屬第九精工細(xì)雕屬多余精神渙散屬第十流暢受阻費(fèi)時(shí)間完美主義屬第九40

有效利用時(shí)間的十大良藥１有用的東西定位放置。２帶著建議開(kāi)會(huì)，帶著任務(wù)離開(kāi)。３每個(gè)電話(huà)一個(gè)國(guó)際長(zhǎng)途。４把自己的計(jì)劃當(dāng)成老板的計(jì)劃。５當(dāng)天的事情當(dāng)天完成。有效利用時(shí)間的十大良藥41

１丟棄無(wú)用的東西。要快、要狠２事后處理，不如事前預(yù)防３通過(guò)別人把自己的事情作好４萬(wàn)事以最小的投入，達(dá)到效果５采取積極的人生觀１丟棄無(wú)用的東西。要快、要狠42案例 美國(guó)一家鋼鐵公司的總經(jīng)理常常遇到很多時(shí)間管理上的問(wèn)題．如為什么總是這么忙，做事情效率總這么底？他非常想讓人幫助他分析和解決時(shí)間管理瓶頸問(wèn)題，于是找了一個(gè)顧問(wèn)．這個(gè)顧問(wèn)花了一段時(shí)間，天天觀察這家公司的做事方法，最后給總經(jīng)理提出了三條建議，并且說(shuō)如果沒(méi)有成效，你可以一分錢(qián)不給我．兩個(gè)月后，這個(gè)顧問(wèn)收到了一張２５００美元的支票．實(shí)踐證明這三條建議是非常有成效的．

案例43

班組長(zhǎng)解決問(wèn)題的步驟

44什么是問(wèn)題？

1當(dāng)事物現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，我 們就說(shuō)我們遇到問(wèn)題．２問(wèn)題就是差距３問(wèn)題＝標(biāo)準(zhǔn)＝現(xiàn)狀什么是問(wèn)題？45

人的問(wèn)題來(lái)自需求的不滿(mǎn)足

馬斯洛需求階段理論；生理安全歸屬感尊重感自我價(jià)值其中若有任何一項(xiàng)需求無(wú)法滿(mǎn)足，其更上一級(jí)的需求就不會(huì)出現(xiàn)；人的心靈總向新的觀念延展，絕不會(huì)折回原先的層面．人的問(wèn)題來(lái)自需求的不滿(mǎn)足46海爾解決問(wèn)題三步曲

緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化，緊急措施必須果斷有效：過(guò)度措施：在對(duì)問(wèn)題原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)事情不再發(fā)生；根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作性措施，能從體制上使問(wèn)題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境．

海爾解決問(wèn)題三步曲緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題緊急處理47問(wèn)題解決七步法任何問(wèn)題解決都可以按此七個(gè)步驟來(lái)解決：１把握現(xiàn)狀－２設(shè)定目標(biāo)－３要因解析－４研討對(duì)策－５計(jì)劃實(shí)施－６效果確認(rèn)－７效果鞏固問(wèn)題解決七步法任何問(wèn)題解決都可以按此七個(gè)步驟來(lái)解決：48問(wèn)題解決七步法

問(wèn)題解決七步法為你提供了解決問(wèn)題的問(wèn)題，特別是當(dāng)你遇到有較大不確定因素的問(wèn)題，沒(méi)有太多相似案列可以借鑒時(shí)，七步法很容易派上用場(chǎng)，他告訴你的是一種有效的思維邏輯．當(dāng)你需要借助解決問(wèn)題的過(guò)程，培養(yǎng)員工的問(wèn)題意識(shí)和解決問(wèn)題的能力時(shí)，問(wèn)題解決七步法更能體現(xiàn)其價(jià)值．因?yàn)閮H僅解決單個(gè)問(wèn)題不過(guò)是就事論事，養(yǎng)成解決問(wèn)題的習(xí)慣，才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)．問(wèn)題解決七步法問(wèn)題解決七步法為你提供了解決問(wèn)題的問(wèn)題，特49ＳＴＥＰ－１現(xiàn)狀把握

現(xiàn)狀把握告訴我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題之前，首先要明白問(wèn)題之所在，這是有效解決所有問(wèn)題的前提．僅僅籠統(tǒng)的說(shuō)這里不好，那里不好，并不能幫你更好的分析問(wèn)題．以下三點(diǎn)有助你更準(zhǔn)確的把握問(wèn)題之所在：１，從習(xí)慣找“問(wèn)題”到習(xí)慣找“問(wèn)題點(diǎn)”

問(wèn)題：零件擺放混亂問(wèn)題點(diǎn)：待檢／合格／不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分問(wèn)題：工作臺(tái)臟亂差問(wèn)題點(diǎn)：邊角料和工具配件隨手仍，灰塵污垢未清除問(wèn)題：工人效率低問(wèn)題點(diǎn)：搬運(yùn)作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，所占作業(yè)比重過(guò)大．

ＳＴＥＰ－１現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握告訴我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題之前，50２從習(xí)慣“統(tǒng)述問(wèn)題”到習(xí)慣“分析問(wèn)題”統(tǒng)述問(wèn)題：每天出入庫(kù)都有木踏板被損壞，嚴(yán)重點(diǎn)的通常都丟掉了，浪費(fèi)了不少錢(qián)，也不利于節(jié)約資源，不利于環(huán)保，破損輕點(diǎn)的又棄之可惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海外客戶(hù)投訴了分述問(wèn)題：（現(xiàn)象＋影響）１）有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費(fèi)資源；２）每天約廢棄１８塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保；３）整個(gè)木踏板大部分完好未再利用，浪費(fèi)公司資金；４）木踏板有少部分損毀棄之可惜，出貨至海外引起投訴．２從習(xí)慣“統(tǒng)述問(wèn)題”到習(xí)慣“分析問(wèn)題”51

３，從習(xí)慣”抽象“談問(wèn)題到習(xí)慣”量化“談問(wèn)題抽象：１）操作時(shí)行程較遠(yuǎn)２）生產(chǎn)效率低．

量化：１）操作時(shí)單程平均距離１米（1PCS）生產(chǎn)數(shù)：1800PCS/日員工每日來(lái)回行程：1800*1*2=3600米2）生產(chǎn)１P(pán)CS行走約５秒每天生產(chǎn)1800PCS花在行走的時(shí)間：1800*5*264工作日／年＝660小時(shí)３，從習(xí)慣”抽象“談問(wèn)題到習(xí)慣”量化“談問(wèn)題52主要問(wèn)題點(diǎn)思考方向設(shè)備Ｍachine－設(shè)備經(jīng)常停機(jī)嗎？對(duì)精度的控制有效嗎？有無(wú)確實(shí)開(kāi)展維修和點(diǎn)檢？設(shè)備使用方便，安全嗎？生產(chǎn)能力是否合適？設(shè)備配置和布置好不好？人員Ｍan－是否遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？是否經(jīng)常出現(xiàn)作業(yè)失誤差錯(cuò)？工作技能足夠嗎？全面嗎？工作干勁高不高？作業(yè)條件，作業(yè)環(huán)境如何？材料Ｍaterial－材料品質(zhì)狀況如何？材料庫(kù)存數(shù)量是否合適？物料存放，搬運(yùn)方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Ｍethod＝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？?jī)?nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準(zhǔn)備工作是否經(jīng)濟(jì)高效？前后工作的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？主要問(wèn)題點(diǎn)思考方向53STEP-2設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)的SMART原則

STEP-2設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)的SMART原則54STEP-3要因解析

方法程序：

先將問(wèn)題細(xì)化，再進(jìn)行調(diào)查，收集信息－運(yùn)用發(fā)散思維的技術(shù)，（如特性要因圖）理清主要原因－運(yùn)用數(shù)據(jù)化的方法調(diào)查要因的影響程度－用層別的手法（層次圖系統(tǒng)圖）對(duì)問(wèn)題作更深一層的區(qū)分．不同的問(wèn)題需用不同的方法：品質(zhì)的問(wèn)題用ＱＣ手法分析，效率的問(wèn)題用ＩＥ的手法分析，有效性/可行性的問(wèn)題用ＶＥ分析，現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范的問(wèn)題用５Ｓ手法分析，設(shè)備故障問(wèn)題用ＰＭ分析，綜合的問(wèn)題用綜合分析等．STEP-3要因解析方法程序：55STEP-4研討對(duì)策 要根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問(wèn)題的初步思想具體化，同時(shí)評(píng)估其現(xiàn)實(shí)可行性．方法程序：先制定理想化的整體方案－準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案－運(yùn)用構(gòu)思檢查單，頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法－選擇目前最利于實(shí)施的方案－制定行動(dòng)計(jì)劃．STEP-4研討對(duì)策 要根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問(wèn)題的56STEP-5計(jì)劃實(shí)施

希望項(xiàng)目順利推行，有１６個(gè)字請(qǐng)牢記在心：［領(lǐng)導(dǎo)重視（支持），試點(diǎn)先行，全員參與，制度落實(shí)］，這也是計(jì)劃實(shí)施階段的要點(diǎn)。方法程序：先行獲取上級(jí)的認(rèn)同和支持－經(jīng)過(guò)試行階段對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整－事先動(dòng)員，知會(huì)相關(guān)人員－落實(shí)每個(gè)人的責(zé)任－跟蹤日程進(jìn)度－及時(shí)處理意外情況STEP-5計(jì)劃實(shí)施希望項(xiàng)目順利推行，有１６個(gè)字請(qǐng)牢記在57STEP-6效果確認(rèn)

效果確認(rèn)是對(duì)事實(shí)成效的評(píng)價(jià)．評(píng)價(jià)的方法盡可能量化，并與設(shè)定的目標(biāo)相比較．鑒于有些效果很難量化，一個(gè)有效的方法是把效果分成有形效果和無(wú)形效果．方法程序：以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)－改善前后效果的量化對(duì)照－有形效果之外，關(guān)注無(wú)形效果－得失反省，不佳效果再改善．STEP-6效果確認(rèn)效果確認(rèn)是對(duì)事實(shí)成效的評(píng)價(jià)．評(píng)價(jià)58STEP-7效果鞏固

有意識(shí)的采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時(shí)的活動(dòng)變成一直的做法，才是最持久的方式。常見(jiàn)的效果鞏固方法包括標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)格化，制度化，以及消除人為因素的裝置化。方法程序：作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化－技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化－改進(jìn)內(nèi)容的裝置化－改善過(guò)程的交流與教育－進(jìn)一步的改進(jìn)。STEP-7效果鞏固有意識(shí)的采取鞏固效果的措施，把59

將問(wèn)題的解決分成七個(gè)步驟，并不是一成不變的，你可以用更簡(jiǎn)單的四步法解決，分幾步并不重要，關(guān)鍵在于提供了解決問(wèn)題的有效思路。對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，七步法只是其行，使用者之心才是其神：在現(xiàn)狀把握時(shí)是否有細(xì)致之心，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)是否有挑戰(zhàn)之心，在要因分析時(shí)是否有斟酌之心，在對(duì)策研討時(shí)是否有創(chuàng)新之心，在效果鞏固時(shí)是否有反省之心。當(dāng)員工真正養(yǎng)成了這些品質(zhì)，問(wèn)題的解決就會(huì)更有成效。即使是基層員工，一旦擁有良好的思維習(xí)慣，誰(shuí)能擔(dān)保他（她）不是下一個(gè)杰出人才呢？

看完這七個(gè)步驟，你能想到什么呢？將問(wèn)題的解決分成七個(gè)步驟，并不是一成不變的，你可60第三講關(guān)于溝通與人際關(guān)系第三講關(guān)于溝通與人際關(guān)系61

什么是溝通溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞,并且達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程.什么62溝通三招問(wèn)聽(tīng)說(shuō)溝通三招問(wèn)聽(tīng)說(shuō)63

面對(duì)面溝通的要素

文字表達(dá)7%肢體語(yǔ)言55%語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)38%見(jiàn)面“7秒”效應(yīng)溝通的“30”秒效應(yīng)面對(duì)面溝通的要素文字表達(dá)7%64溝通的十條基本原則溝通的十條基本原則65原則一三分鐘哲學(xué)原則一66原則二

微笑原則二67原則三

眼神的接觸原則三68原則四

傾聽(tīng)原則四69原則五

贊美

原則五70原則六

尊重原則六71原則七

確定角色和對(duì)象

原則七確定角色72原則八

不負(fù)面溝通原則八不負(fù)面73原則九

查證他人的感受

原則九查證他人74原則十6W2HWHO（人執(zhí)行者）WHAT（事做什么）WHEN（時(shí)時(shí)間段）WHERE（地空間段）WHICH（物條件）WHY（因?yàn)槭裁矗〩OW（如何怎么做）HOWMUCH（程度結(jié)果）原則十6W2H75名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲遏見(jiàn)蔡桓公，站了一會(huì)兒，他看看蔡桓公的臉色說(shuō)：“國(guó)君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf(shuō)：“我沒(méi)有病?！北怡o告辭走了以后，蔡桓公對(duì)他的臣下說(shuō)：“醫(yī)生就喜歡給沒(méi)病的人治病，以便夸耀自己有本事?！边^(guò)了十幾天，扁鵲又前往拜見(jiàn)蔡桓公，他仔細(xì)看看蔡桓公的臉色說(shuō)：“國(guó)君，你的病已到了皮肉之間，不治會(huì)加重的。”桓公見(jiàn)他盡說(shuō)些不著邊際的話(huà)，氣得沒(méi)有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂(lè)。名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生76

再過(guò)十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見(jiàn)桓公，轉(zhuǎn)身就走。桓公特意派人去問(wèn)扁鵲為什么不肯再來(lái)遏見(jiàn)，扁鵲說(shuō)：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無(wú)法可想的了。如今國(guó)君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏見(jiàn)了?！辈袒腹€是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國(guó)躲起來(lái)了。不久，蔡桓公便病死了。

名醫(yī)勸治的失敗

再過(guò)十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見(jiàn)桓公，轉(zhuǎn)身就走。77有效溝通的策略

有效溝通的策略78溝通中別人憑什么信你身份地位良好愿景專(zhuān)業(yè)知識(shí)外表形象共同價(jià)值溝通中別人憑什么信你身份地位79

無(wú)論我是否同意你的觀點(diǎn)，我都將尊重你，給予你說(shuō)出它的權(quán)利，并且以你的觀點(diǎn)去理解它，同時(shí)將我的觀點(diǎn)更有效地與你交換。太陽(yáng)底下沒(méi)有不能溝通的事請(qǐng)永遠(yuǎn)牢記：無(wú)論我是否同意你的觀點(diǎn)，我都將尊重你，80

微笑打先鋒，贊美價(jià)連城，傾聽(tīng)第一招，人品作后盾。微笑打先鋒，贊美價(jià)連城，81

微笑一個(gè)微笑，花費(fèi)很少價(jià)值卻很高給的人幸福收的人謝報(bào)一個(gè)微笑，僅有幾秒而留下的回憶終生美好沒(méi)有人富富到對(duì)它不需要也沒(méi)有人窮窮到給不出一個(gè)微笑有了它家庭充滿(mǎn)幸福有了它生意興隆榮耀它還是朋友間交流的暗號(hào)它使勞累者疲勞頓消它為失意者重燃希望的火苗對(duì)悲傷著它有如太陽(yáng)要化解煩惱它是良藥它既拿不來(lái)也偷不去它不出租也買(mǎi)不到只有做禮品它才有效人人都需要微笑而沒(méi)有人比一個(gè)忘記微笑的人對(duì)它更為需要應(yīng)該笑口常開(kāi)因?yàn)槲覀儫o(wú)論是奉獻(xiàn)還是得到最好的禮物都是微笑永遠(yuǎn)微笑吧在人生的旅途上最好的身份證就是微笑如果匆忙中我忘記對(duì)你微笑請(qǐng)?jiān)徫叶屏即竞竦哪隳芊窠o我一個(gè)你的微笑？微笑一個(gè)微笑，花費(fèi)很少它使勞累者疲勞頓消永遠(yuǎn)微笑82謝謝大家！÷謝謝大家！÷83

班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)系列之一

角色認(rèn)知與日常管理班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)系列之一84

歡迎詞:歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平.

課堂要求-請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：

1、手提電話(huà)傳呼機(jī)上課期間請(qǐng)將您的手提電話(huà)和傳呼機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉.2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙.3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn),不要隨意走動(dòng).

歡迎詞:課堂要求-請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：

1、手提電話(huà)傳85優(yōu)秀的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)正確的品質(zhì)觀念獨(dú)立分析和解決問(wèn)題的能力豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)正確的作業(yè)管理方法卓越的組織協(xié)調(diào)能力良好的交流溝通技巧優(yōu)秀的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)86一、班組長(zhǎng)認(rèn)知教育(一)班組長(zhǎng)定義與角色認(rèn)知、企業(yè)認(rèn)識(shí)(二)班組在企業(yè)中的地位和作用(三)班組長(zhǎng)的職責(zé).權(quán)限與素質(zhì)要求(四)管理的原則和要義(五)管理者的基本要求(六)新官如何上任班組長(zhǎng)管理特征一、班組長(zhǎng)認(rèn)知教育(一)班組長(zhǎng)定義與角色認(rèn)知、企業(yè)認(rèn)識(shí)班組87(一)班組長(zhǎng)定義定義:是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素,直接指揮和監(jiān)督,以達(dá)成企業(yè)的各項(xiàng)管理目標(biāo)的管理人員.使命:根據(jù)公司目標(biāo)和現(xiàn)有條件,高效率地達(dá)成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標(biāo)或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù).任務(wù):指揮工作/管理人員

(一)班組長(zhǎng)定義定義:是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作88班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型

(對(duì)待設(shè)備的方法對(duì)待人)盲目執(zhí)行型

(態(tài)度強(qiáng)硬官僚作風(fēng))大撒把型

(得過(guò)且過(guò)缺乏責(zé)任)勞動(dòng)模范型

(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型

(感情用事缺乏原則)班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型(對(duì)待設(shè)備的方89角色認(rèn)知對(duì)自己角色的規(guī)范,權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級(jí)對(duì)你的期望值班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng):對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng),對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng),對(duì)待直接上級(jí)既代表員工的立場(chǎng),同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng).西方有一種說(shuō)法:駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo),只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系,開(kāi)展好工作.下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)期望:辦事要公道,關(guān)心部下,目標(biāo)明確,準(zhǔn)確發(fā)布命令,及時(shí)指導(dǎo),需要榮譽(yù).角色認(rèn)知對(duì)自己角色的規(guī)范,權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握90角色認(rèn)知決策主管高階主管中階主管基層主管基層員工組織力管理力領(lǐng)導(dǎo)力思考力決策力決主高階中階基主基員25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%執(zhí)行力規(guī)劃力計(jì)劃力角色認(rèn)知決策主管高階主管中階主管基層主管基層員工組織力管理力91自我角色的認(rèn)知1.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接管理作業(yè)人員,是Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。2.對(duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是企業(yè)高層命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者,既是管理精神傳播的窗口,又是高層主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。3.對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō):其他班組長(zhǎng)是同事,是工作上的協(xié)作配合者,同時(shí)又在晉升方面形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。4.對(duì)作業(yè)員工來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo),評(píng)價(jià)其作業(yè)能力及作業(yè)成果。自我角色的認(rèn)知1.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō):班組長(zhǎng)是直接管理作業(yè)人員,是Q92自我角色的認(rèn)知班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間,扮演著不同的角色,不同的角色賦予其不同的價(jià)值。首先,班組長(zhǎng)是企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)的創(chuàng)造者;其次,班組長(zhǎng)是中高層管理人員的左右手;再次,班組長(zhǎng)是作業(yè)人員的幫助者和支持者;最后,其他班組長(zhǎng)是戰(zhàn)友和兄弟;自我角色的認(rèn)知班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間,扮演著不同93對(duì)企業(yè)正確的認(rèn)識(shí)1.企業(yè)不是順風(fēng)車(chē)2.企業(yè)不是收容所3.企業(yè)不是福利院對(duì)企業(yè)正確的認(rèn)識(shí)1.企業(yè)不是順風(fēng)車(chē)94班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)管理，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起著廠部、車(chē)間兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、車(chē)間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。同時(shí)班組長(zhǎng)作為企業(yè)最基層的組織者和管理者，既要直接參加勞動(dòng)，完成自己的計(jì)劃，又要指揮全班組的生產(chǎn)，完成全班組的任務(wù)；既要帶頭遵紀(jì)守規(guī)，又要嚴(yán)格考核，搞好班組管理。(二)班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)管理，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起95在企業(yè)中,班組長(zhǎng)的地位從縱向結(jié)構(gòu)劃分為三個(gè)層次:1.經(jīng)營(yíng)/管理2.督導(dǎo)3.執(zhí)行經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層督導(dǎo)層在企業(yè)中,班組長(zhǎng)的地位從經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層督導(dǎo)層96班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話(huà);面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上,用部下的聲音說(shuō)話(huà);面對(duì)他的直接上級(jí)又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話(huà).班組長(zhǎng)的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,責(zé)任不小.班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)97班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落到實(shí)處.所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn);班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參與者,所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干,又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手.班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)98(三)班組長(zhǎng)職責(zé)、權(quán)限及素質(zhì)要求班組長(zhǎng)的職責(zé)：---勞務(wù)管理/生產(chǎn)管理/輔助上級(jí)；班組長(zhǎng)的管理職能：---計(jì)劃/組織/協(xié)調(diào)/控制/監(jiān)督；班組長(zhǎng)的管理對(duì)象：---人/機(jī)/料/法/環(huán)/信息/時(shí)間；(三)班組長(zhǎng)職責(zé)、權(quán)限及素質(zhì)要求班組長(zhǎng)的職責(zé)：99班組長(zhǎng)的權(quán)限：1.指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2.勞動(dòng)組織調(diào)配權(quán)3.完善制度權(quán)4.拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)5.員工獎(jiǎng)罰建議權(quán)6.獎(jiǎng)金分配權(quán)7.舉薦權(quán)8.維護(hù)員工合法權(quán)益權(quán)。班組長(zhǎng)權(quán)限班組長(zhǎng)的權(quán)限：班組長(zhǎng)權(quán)限100班組長(zhǎng)素質(zhì)要求1.專(zhuān)業(yè)能力2.目標(biāo)管理能力（PDCA）3.問(wèn)題解決能力4.組織能力（1+1>2)5.交流、交際能力6.傾聽(tīng)的能力(謙虛/了解更多)7.幽默的能力8.激勵(lì)的能力(我要去做)9.指導(dǎo)員工能力10.培養(yǎng)能力與控制情緒的能力(EQ)11.自我約束的能力(理想的自畫(huà)像)12.概念化能力班組長(zhǎng)素質(zhì)要求1.專(zhuān)業(yè)能力7.幽默的能力101(四)管理的原則和要義管理的概念:---指企業(yè)組織,為了適應(yīng)環(huán)境的變化,從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開(kāi)始規(guī)劃、執(zhí)行與控制生產(chǎn)或服務(wù)的行為。它是一種方法,也是一種制度;是一種科學(xué),也是一種藝術(shù)。

(四)管理的原則和要義管理的概念:102P-Plan-計(jì)劃、策劃D-Do-實(shí)施C-Check-評(píng)價(jià)實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的差異A-Action-總結(jié)

調(diào)整,排除差異,繼續(xù)防止3.管理步驟:CDPACDPA1.管理目的:高品質(zhì)、低成本、守交期、士氣、安全。

2.管理區(qū)分:品質(zhì)管理、成本管理、制程管理。

管理概念包含以下七項(xiàng)內(nèi)容:P-Plan-計(jì)劃、策劃3.管理步驟:CDPACDPA1.管103

4.方法:運(yùn)用規(guī)則、觀念、工具,以達(dá)成管理的目標(biāo)。

5.制度:管理的運(yùn)用需要條理,這個(gè)條理則由大家制定,由大家遵守。6.科學(xué)性:基于理論研究、實(shí)踐驗(yàn)證,匯集整理成若干的方法,而且此方法,既簡(jiǎn)易又可有效地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。7.藝術(shù)性:管理的執(zhí)行,既沒(méi)有太多異常狀況,也沒(méi)有完全的一成不變,管理的尺度分寸,依賴(lài)管理者的靈活掌握、巧妙運(yùn)用。教材-班組長(zhǎng)-角色認(rèn)知與日常管理實(shí)務(wù)課件104管理者的思考方向:正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期,可以運(yùn)用以下原則來(lái)觀察、展開(kāi)工作:1.以全局的眼光看待問(wèn)題2.反省工作方法3.站在他人的立場(chǎng)4.下一工序即客戶(hù)5.從重視個(gè)別效率到重視整體目標(biāo)管理者的思考方向:正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是105管理者的基本要求1.熱愛(ài)自己的職業(yè)2.走動(dòng)式管理3.運(yùn)用合適的教育方法4.以各種前瞻性的設(shè)想來(lái)開(kāi)展工作5.培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)6.積極動(dòng)手,主動(dòng)報(bào)告7.積極掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和管理方法8.善用“紅白臉”,運(yùn)用各種激勵(lì)手段9.以身作則10.傾注一切熱情和力量去面對(duì)工作,下定背水一戰(zhàn)的決心現(xiàn)場(chǎng)管理干部的十項(xiàng)要求:管理者的基本要求1.熱愛(ài)自己的職業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理干部的十項(xiàng)要求:106現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn):1.導(dǎo)演和啦啦隊(duì)長(zhǎng)2.樂(lè)觀積極3.實(shí)事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.認(rèn)真傾聽(tīng)7.維護(hù)下屬的自尊8.稱(chēng)贊下屬9.關(guān)心下屬10.為下屬制造機(jī)會(huì)11.言行一致12.讓出榮譽(yù)現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn):1.導(dǎo)演和啦啦隊(duì)長(zhǎng)7.維護(hù)下屬的自尊107如何激勵(lì)你的員工

激勵(lì)員工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行動(dòng)常見(jiàn)征兆常見(jiàn)征兆原因分析采取行動(dòng)與對(duì)策情緒化缺乏關(guān)心下屬提出問(wèn)題所在/開(kāi)解心理疑惑/提示對(duì)工作認(rèn)識(shí)不夠/達(dá)不到工作要求缺乏主管帶動(dòng)安排訓(xùn)練/提點(diǎn)沒(méi)有同事支持/與同事有過(guò)節(jié)小組缺乏合拍促進(jìn)組員合作與溝通/幫助建立人際關(guān)系/做適當(dāng)人事安排公司措施轉(zhuǎn)變,員工無(wú)法安心工作公司措施轉(zhuǎn)變糾正對(duì)新措施的理解/將員工的意見(jiàn)向上反映如何激勵(lì)你的員工常見(jiàn)征兆原因分析采取行動(dòng)與對(duì)策108(六)新官如何上任是大膽決策,還是邊走邊看?是一上任就改弦更張,還是按兵不動(dòng)?是樹(shù)立權(quán)威,還是推行工作?是隨大流,還是獨(dú)來(lái)獨(dú)往?是爭(zhēng)取共識(shí),還是自行其事?(六)新官如何上任是大膽決策,還是邊走邊看?109新官如何上任1.改變思想3.明確自己的職責(zé)任務(wù)4.帶人先帶心分析形勢(shì)變革慢行早出成績(jī)吸收失敗的教訓(xùn)2.開(kāi)展工作新官如何上任1.改變思想分析形勢(shì)變革慢行早出成績(jī)吸收失敗的教110第二講 班組長(zhǎng)日常時(shí)間管理

有一個(gè)非常大的桶具,桶旁邊放了一些大石塊、小石塊、水和沙子,怎么做能最大限度的把這些東西都放進(jìn)桶里?第二講 班組長(zhǎng)日常時(shí)間管理 有一個(gè)非常大的桶具,111時(shí)間管理

1工作時(shí)間與朋友,同事聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情;2你是否經(jīng)常將工作進(jìn)行一半,又去做另一項(xiàng)工坐;3你是否經(jīng)常尋找你所需要的物品和資料;4你是否經(jīng)常擔(dān)心下屬不能很好的完成工作;5你是否經(jīng)常開(kāi)會(huì)未精心準(zhǔn)備未達(dá)到預(yù)期效果;6你是否經(jīng)常在早會(huì)或晚會(huì)中拿不定主意,未形成相關(guān)決議;7你是否經(jīng)常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒絕;8你是否不經(jīng)常做每日的工作計(jì)劃;9你是否經(jīng)常象救火隊(duì)員一樣去處理工作;10你是否經(jīng)常忙,而你的員工和下屬卻無(wú)所事事.時(shí)間管理1工作時(shí)間與朋友,同事聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情;112統(tǒng)計(jì)資料

1、48%的管理者每天都處在緊張狀態(tài)中2、80%的管理者每周工作在４５小時(shí)以上3、83%的管理者每周至少有一天午飯時(shí)間加班４、65%的管理者每月至少一個(gè)周末在加班統(tǒng)計(jì)資料 1、48%的管理者每天都處在113時(shí)間管理方法

１、辦事要有計(jì)劃，做事要貫徹２、組織妥當(dāng)３、適當(dāng)分工 ４、懂得控制 ５、不斷檢討時(shí)間管理方法１、辦事要有計(jì)劃，做事要貫徹114時(shí)間管理優(yōu)先矩陣圖Ａ重要緊迫Ｂ重要不緊迫Ｃ緊迫不重要Ｄ不緊迫不重要重要︴不重要緊迫------不緊急時(shí)間管理優(yōu)先矩陣圖Ａ重要Ｂ重要Ｃ115時(shí)間管理重要性與緊迫性示意圖緊急------------不緊急重要|不重要Ａ危機(jī)緊急狀況有限期壓力的計(jì)劃Ｂ學(xué)習(xí)新技能建立人際關(guān)系保持身體健康Ｃ某些電話(huà)不速之客某些會(huì)議

Ｄ瑣碎的事情某些信件無(wú)聊的談話(huà)時(shí)間管理重要性與緊迫性示意圖緊急---------116

時(shí)間浪費(fèi)十大因素。時(shí)間浪費(fèi)十大因素。117亂放東西是首位翻箱倒柜最費(fèi)時(shí)開(kāi)會(huì)屬于第二位好多會(huì)議無(wú)效益亂放東西是首位118電話(huà)屬于第三位管理不好掉陷阱干擾列在第四位應(yīng)酬很多實(shí)在累電話(huà)屬于第三位119拖延列在第五位對(duì)人對(duì)己都不利

垃圾檔案屬第六魚(yú)目混珠低效率拖延列在第五位120危機(jī)屬于第七位接踵而至難應(yīng)付顛倒授權(quán)屬第八別人求援常應(yīng)答危機(jī)屬于第七位121拖延列在第五位對(duì)人對(duì)己都不利

垃圾檔案屬第六魚(yú)目混珠低效率拖延列在第五位122

完美主義屬第九精工細(xì)雕屬多余精神渙散屬第十流暢受阻費(fèi)時(shí)間完美主義屬第九123

有效利用時(shí)間的十大良藥１有用的東西定位放置。２帶著建議開(kāi)會(huì)，帶著任務(wù)離開(kāi)。３每個(gè)電話(huà)一個(gè)國(guó)際長(zhǎng)途。４把自己的計(jì)劃當(dāng)成老板的計(jì)劃。５當(dāng)天的事情當(dāng)天完成。有效利用時(shí)間的十大良藥124

１丟棄無(wú)用的東西。要快、要狠２事后處理，不如事前預(yù)防３通過(guò)別人把自己的事情作好４萬(wàn)事以最小的投入，達(dá)到效果５采取積極的人生觀１丟棄無(wú)用的東西。要快、要狠125案例 美國(guó)一家鋼鐵公司的總經(jīng)理常常遇到很多時(shí)間管理上的問(wèn)題．如為什么總是這么忙，做事情效率總這么底？他非常想讓人幫助他分析和解決時(shí)間管理瓶頸問(wèn)題，于是找了一個(gè)顧問(wèn)．這個(gè)顧問(wèn)花了一段時(shí)間，天天觀察這家公司的做事方法，最后給總經(jīng)理提出了三條建議，并且說(shuō)如果沒(méi)有成效，你可以一分錢(qián)不給我．兩個(gè)月后，這個(gè)顧問(wèn)收到了一張２５００美元的支票．實(shí)踐證明這三條建議是非常有成效的．

案例126

班組長(zhǎng)解決問(wèn)題的步驟

127什么是問(wèn)題？

1當(dāng)事物現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，我 們就說(shuō)我們遇到問(wèn)題．２問(wèn)題就是差距３問(wèn)題＝標(biāo)準(zhǔn)＝現(xiàn)狀什么是問(wèn)題？128

人的問(wèn)題來(lái)自需求的不滿(mǎn)足

馬斯洛需求階段理論；生理安全歸屬感尊重感自我價(jià)值其中若有任何一項(xiàng)需求無(wú)法滿(mǎn)足，其更上一級(jí)的需求就不會(huì)出現(xiàn)；人的心靈總向新的觀念延展，絕不會(huì)折回原先的層面．人的問(wèn)題來(lái)自需求的不滿(mǎn)足129海爾解決問(wèn)題三步曲

緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化，緊急措施必須果斷有效：過(guò)度措施：在對(duì)問(wèn)題原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)事情不再發(fā)生；根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作性措施，能從體制上使問(wèn)題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境．

海爾解決問(wèn)題三步曲緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題緊急處理130問(wèn)題解決七步法任何問(wèn)題解決都可以按此七個(gè)步驟來(lái)解決：１把握現(xiàn)狀－２設(shè)定目標(biāo)－３要因解析－４研討對(duì)策－５計(jì)劃實(shí)施－６效果確認(rèn)－７效果鞏固問(wèn)題解決七步法任何問(wèn)題解決都可以按此七個(gè)步驟來(lái)解決：131問(wèn)題解決七步法

問(wèn)題解決七步法為你提供了解決問(wèn)題的問(wèn)題，特別是當(dāng)你遇到有較大不確定因素的問(wèn)題，沒(méi)有太多相似案列可以借鑒時(shí)，七步法很容易派上用場(chǎng)，他告訴你的是一種有效的思維邏輯．當(dāng)你需要借助解決問(wèn)題的過(guò)程，培養(yǎng)員工的問(wèn)題意識(shí)和解決問(wèn)題的能力時(shí)，問(wèn)題解決七步法更能體現(xiàn)其價(jià)值．因?yàn)閮H僅解決單個(gè)問(wèn)題不過(guò)是就事論事，養(yǎng)成解決問(wèn)題的習(xí)慣，才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)．問(wèn)題解決七步法問(wèn)題解決七步法為你提供了解決問(wèn)題的問(wèn)題，特132ＳＴＥＰ－１現(xiàn)狀把握

現(xiàn)狀把握告訴我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題之前，首先要明白問(wèn)題之所在，這是有效解決所有問(wèn)題的前提．僅僅籠統(tǒng)的說(shuō)這里不好，那里不好，并不能幫你更好的分析問(wèn)題．以下三點(diǎn)有助你更準(zhǔn)確的把握問(wèn)題之所在：１，從習(xí)慣找“問(wèn)題”到習(xí)慣找“問(wèn)題點(diǎn)”

問(wèn)題：零件擺放混亂問(wèn)題點(diǎn)：待檢／合格／不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分問(wèn)題：工作臺(tái)臟亂差問(wèn)題點(diǎn)：邊角料和工具配件隨手仍，灰塵污垢未清除問(wèn)題：工人效率低問(wèn)題點(diǎn)：搬運(yùn)作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，所占作業(yè)比重過(guò)大．

ＳＴＥＰ－１現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握告訴我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題之前，133２從習(xí)慣“統(tǒng)述問(wèn)題”到習(xí)慣“分析問(wèn)題”統(tǒng)述問(wèn)題：每天出入庫(kù)都有木踏板被損壞，嚴(yán)重點(diǎn)的通常都丟掉了，浪費(fèi)了不少錢(qián)，也不利于節(jié)約資源，不利于環(huán)保，破損輕點(diǎn)的又棄之可惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海外客戶(hù)投訴了分述問(wèn)題：（現(xiàn)象＋影響）１）有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費(fèi)資源；２）每天約廢棄１８塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保；３）整個(gè)木踏板大部分完好未再利用，浪費(fèi)公司資金；４）木踏板有少部分損毀棄之可惜，出貨至海外引起投訴．２從習(xí)慣“統(tǒng)述問(wèn)題”到習(xí)慣“分析問(wèn)題”134

３，從習(xí)慣”抽象“談問(wèn)題到習(xí)慣”量化“談問(wèn)題抽象：１）操作時(shí)行程較遠(yuǎn)２）生產(chǎn)效率低．

量化：１）操作時(shí)單程平均距離１米（1PCS）生產(chǎn)數(shù)：1800PCS/日員工每日來(lái)回行程：1800*1*2=3600米2）生產(chǎn)１P(pán)CS行走約５秒每天生產(chǎn)1800PCS花在行走的時(shí)間：1800*5*264工作日／年＝660小時(shí)３，從習(xí)慣”抽象“談問(wèn)題到習(xí)慣”量化“談問(wèn)題135主要問(wèn)題點(diǎn)思考方向設(shè)備Ｍachine－設(shè)備經(jīng)常停機(jī)嗎？對(duì)精度的控制有效嗎？有無(wú)確實(shí)開(kāi)展維修和點(diǎn)檢？設(shè)備使用方便，安全嗎？生產(chǎn)能力是否合適？設(shè)備配置和布置好不好？人員Ｍan－是否遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？是否經(jīng)常出現(xiàn)作業(yè)失誤差錯(cuò)？工作技能足夠嗎？全面嗎？工作干勁高不高？作業(yè)條件，作業(yè)環(huán)境如何？材料Ｍaterial－材料品質(zhì)狀況如何？材料庫(kù)存數(shù)量是否合適？物料存放，搬運(yùn)方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Ｍethod＝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？?jī)?nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準(zhǔn)備工作是否經(jīng)濟(jì)高效？前后工作的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？主要問(wèn)題點(diǎn)思考方向136STEP-2設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)的SMART原則

STEP-2設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)的SMART原則137STEP-3要因解析

方法程序：

先將問(wèn)題細(xì)化，再進(jìn)行調(diào)查，收集信息－運(yùn)用發(fā)散思維的技術(shù)，（如特性要因圖）理清主要原因－運(yùn)用數(shù)據(jù)化的方法調(diào)查要因的影響程度－用層別的手法（層次圖系統(tǒng)圖）對(duì)問(wèn)題作更深一層的區(qū)分．不同的問(wèn)題需用不同的方法：品質(zhì)的問(wèn)題用ＱＣ手法分析，效率的問(wèn)題用ＩＥ的手法分析，有效性/可行性的問(wèn)題用ＶＥ分析，現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范的問(wèn)題用５Ｓ手法分析，設(shè)備故障問(wèn)題用ＰＭ分析，綜合的問(wèn)題用綜合分析等．STEP-3要因解析方法程序：138STEP-4研討對(duì)策 要根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問(wèn)題的初步思想具體化，同時(shí)評(píng)估其現(xiàn)實(shí)可行性．方法程序：先制定理想化的整體方案－準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案－運(yùn)用構(gòu)思檢查單，頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法－選擇目前最利于實(shí)施的方案－制定行動(dòng)計(jì)劃．STEP-4研討對(duì)策 要根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問(wèn)題的139STEP-5計(jì)劃實(shí)施

希望項(xiàng)目順利推行，有１６個(gè)字請(qǐng)牢記在心：［領(lǐng)導(dǎo)重視（支持），試點(diǎn)先行，全員參與，制度落實(shí)］，這也是計(jì)劃實(shí)施階段的要點(diǎn)。方法程序：先行獲取上級(jí)的認(rèn)同和支持－經(jīng)過(guò)試行階段對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整－事先動(dòng)員，知會(huì)相關(guān)人員－落實(shí)每個(gè)人的責(zé)任－跟蹤日程進(jìn)度－及時(shí)處理意外情況STEP-5計(jì)劃實(shí)施希望項(xiàng)目順利推行，有１６個(gè)字請(qǐng)牢記在140STEP-6效果確認(rèn)

效果確認(rèn)是對(duì)事實(shí)成效的評(píng)價(jià)．評(píng)價(jià)的方法盡可能量化，并與設(shè)定的目標(biāo)相比較．鑒于有些效果很難量化，一個(gè)有效的方法是把效果分成有形效果和無(wú)形效果．方法程序：以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)－改善前后效果的量化對(duì)照－有形效果之外，關(guān)注無(wú)形效果－得失反省，不佳效果再改善．STEP-6效果確認(rèn)效果確認(rèn)是對(duì)事實(shí)成效的評(píng)價(jià)．評(píng)價(jià)141STEP-7效果鞏固

有意識(shí)的采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時(shí)的活動(dòng)變成一直的做法，才是最持久的方式。常見(jiàn)的效果鞏固方法包括標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)格化，制度化，以及消除人為因素的裝置化。方法程序：作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化－技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化－改進(jìn)內(nèi)容的裝置化－改善過(guò)程的交流與教育－進(jìn)一步的改進(jìn)。STEP-7效果鞏固有意識(shí)的采取鞏固效果的措施，把142

將問(wèn)題的解決分成七個(gè)步驟，并不是一成不變的，你可以用更簡(jiǎn)單的四步法解決，分幾步并不重要，關(guān)鍵在于提供了解決問(wèn)題的有效思路。對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，七步法只是其行，使用者之心才是其神：在現(xiàn)狀把握時(shí)是否有細(xì)致之心，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)是否有挑戰(zhàn)之心，在要因分析時(shí)是否有斟酌之心，在對(duì)策研討時(shí)是否有創(chuàng)新之心，在效果鞏固時(shí)是否有反省之心。當(dāng)員工真正養(yǎng)成了這些品質(zhì)，問(wèn)題的解決就會(huì)更有成效。即使是基層員工，一旦擁有良好的思維習(xí)慣，誰(shuí)能擔(dān)保他（她）不是下一個(gè)杰出人才呢？

看完這七個(gè)步驟，你能想到什么呢？將問(wèn)題的解決分成七個(gè)步驟，并不是一成不變的，你可143第三講關(guān)于溝通與人際關(guān)系第三講關(guān)于溝通與人