安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)期末重點(diǎn)總結(jié)

PAGEword文檔可自由復(fù)制編輯第一章管理：是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的職能：包括決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)、控制和創(chuàng)新。相互關(guān)系：第一決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；第三創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）、決策角色（企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者）技能：技術(shù)性技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力；人際關(guān)系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力；概念性技能：將觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力泰羅的科學(xué)管理理論：工作定額、能力與工作相適應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)化、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分開、法約爾一般管理理論：法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動(dòng)。（商業(yè)的、財(cái)務(wù)的、安全的、技術(shù)的、管理的、會(huì)計(jì)的）六類基本活動(dòng)中，管理活動(dòng)處于核心地位。即企業(yè)本身需要管理，同樣的，其他五項(xiàng)屬于企業(yè)的活動(dòng)也需要管理。14項(xiàng)管理原則（分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；報(bào)酬合理；集權(quán)與分權(quán)；等級(jí)鏈與跳板，秩序；公正；人員的穩(wěn)定；集體精神）韋伯的“理想的行政組織體系”理論：等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。人類社會(huì)存在３種為社會(huì)所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)式權(quán)威,個(gè)人崇拜式權(quán)威,理性-合法的權(quán)威。梅奧人際關(guān)系理論：⑴工人是社會(huì)人而不僅僅是經(jīng)濟(jì)人。⑵在組織中存在著非正式組織。⑶生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織理論：學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。五項(xiàng)修煉（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考）與傳統(tǒng)型組織的區(qū)別：（1）在對(duì)待變革的態(tài)度上；（2）在對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度上；（3）在關(guān)于誰對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)上；（4）傳統(tǒng)組織的主要擔(dān)心是發(fā)生錯(cuò)誤，而學(xué)習(xí)型組織的主要擔(dān)心是不學(xué)習(xí)不適應(yīng)；（5）傳統(tǒng)組織認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)是組織的競爭優(yōu)勢(shì)，而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專門技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢(shì)；（6）在管理者的職能上。社會(huì)責(zé)任古典觀視角:企業(yè)的唯一目標(biāo)是追求利潤,在股東利益最大化過程中,自然也就實(shí)現(xiàn)了社會(huì)最大化的福利。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀視角：企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行些社會(huì)責(zé)任活動(dòng)相當(dāng)于投資，并且，這種投資從長期看可以使企業(yè)的收益增加。第二章決策的過程：識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果。決策遵循的原則主要有：滿意原則、最優(yōu)原則、合理化原則現(xiàn)代決策應(yīng)當(dāng)遵循滿意準(zhǔn)則而非最優(yōu)準(zhǔn)則最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想，因?yàn)樗螅?容易獲得與決策有關(guān)的全部信息2真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案3準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果,但是這三個(gè)條件都難做到：1、組織內(nèi)外的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來都會(huì)直接或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的所有信息；2、對(duì)于收集到的有用信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；3、任何方案都要在未來實(shí)施，人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)是不全面的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入。影響決策的主體因素：1環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；買賣雙方在市場(chǎng)的地位2組織自身的因素：組織文化；組織的信息化程度；組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式3決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性；問題的重要性4決策主體的因素：個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：個(gè)人能力；個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度決策的分類：（1）戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（2）集體決策與個(gè)人決（3）初始決策與追蹤決策（4）程序化決策與非程序化決策（5）確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策定性決策方法：A集體決策方法：頭、名、德B：有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法；政策指導(dǎo)矩陣頭腦風(fēng)暴法：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。討論原則：各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；可以補(bǔ)充完善已有的建議。名義群體法：是指在決策過程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨(dú)立思考的。像召開傳統(tǒng)會(huì)議一樣，群體成員都出席會(huì)議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。德爾菲法：它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對(duì)組織有關(guān)問題的意見，然后進(jìn)行決策的方法。步驟：根據(jù)問題特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家；將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；主持人收集并綜合他們的意見后，將綜合意見反饋給專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見；如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止，最后形成代表專家組意見的方案。第三章計(jì)劃的各種類型：1長期、中期和短期計(jì)劃2業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃3戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃4具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)5程序化計(jì)劃、非程序化計(jì)劃計(jì)劃的編制的過程：確定目標(biāo)、認(rèn)清現(xiàn)在、研究過去、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件、擬定和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃、制定主要計(jì)劃、制定派生計(jì)劃、用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、多樣性、網(wǎng)絡(luò)性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息可反饋性目標(biāo)管理：是使所有員工的努力都集中到目標(biāo)上來，用最適當(dāng)?shù)姆椒?、最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用，取得最佳成果的一種管理方法。它的涵義是指管理者以工作目標(biāo)來管理員工，而不是以工作手段管理員工?；舅枷耄ㄌ攸c(diǎn)）：1企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則；3每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；4管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理；5企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。過程：制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果、實(shí)行獎(jiǎng)懲、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。第四章戰(zhàn)略性計(jì)劃的內(nèi)涵指用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會(huì)成為什么樣子。核心能力：是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。特征：用戶價(jià)值、獨(dú)特性、延展性戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容環(huán)境分析的內(nèi)容是天地彼己和顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）,其目的是知天知地,知彼知己和知顧客1外部一般環(huán)境（政治環(huán)境；社會(huì)文化環(huán)境；經(jīng)濟(jì)環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；自然環(huán)境2行業(yè)環(huán)境3競爭對(duì)手4企業(yè)自身5顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）五力模型一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯聚起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且利潤潛力也會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效的抗擊五種競爭作用力并影響他們朝向自己有利的方向變化。1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究2入侵者研究3替代品生廠商研究4買方的討價(jià)還價(jià)能力研究5供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先；特色優(yōu)勢(shì)；目標(biāo)集聚）、成長戰(zhàn)略1即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張（一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化；多元化戰(zhàn)略：同心多元化、橫向多元化、混合多元化；加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、成長戰(zhàn)略2即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張（戰(zhàn)略聯(lián)盟，虛擬運(yùn)作，出售核心產(chǎn)品）、防御戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略）第五章組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。組織設(shè)計(jì)的影響因素1.環(huán)境因素，包括一般環(huán)境和特定環(huán)境.一：間接影響包括政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境.特：直接影響包括政府顧客競爭對(duì)手供應(yīng)商等具體環(huán)境2戰(zhàn)略因素，是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法,其有四個(gè)階段數(shù)量擴(kuò)大階段,地區(qū)開拓階段,縱向聯(lián)合發(fā)展階段,產(chǎn)品多樣化階段。3技術(shù)因素，（四種常規(guī)型技術(shù),非常規(guī)型.工藝型、，工程型）4組織規(guī)模與生命周期,規(guī)模方面：規(guī)范化程度，集權(quán)化程度，復(fù)雜化程度,人員結(jié)構(gòu)比率.生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段組織設(shè)計(jì)的原則1.專業(yè)化分工2.統(tǒng)一指揮3.控制幅度4.權(quán)責(zé)對(duì)等5.柔性經(jīng)濟(jì)管理幅度與層次：管理幅度，又稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次。（扁平式組織結(jié)構(gòu)，錐型式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)）管理寬度與管理層次成反比關(guān)系。組織部門化的基本形式：組織部門化形式：職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)路型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1直線型2職能型事業(yè)部型4矩陣型5動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。扁平型結(jié)構(gòu):管理跨度寬管理層次少優(yōu)點(diǎn):管理所需的管理人員少，管理費(fèi)用開支低管理層次少便于上下信息交流有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干靈活而有彈性。缺點(diǎn).管理者不能有效地為下屬提供指導(dǎo)和支持，同級(jí)之間工作關(guān)系復(fù)雜，溝通難度加大，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益；下屬缺少更多的提升機(jī)會(huì)。垂直型結(jié)構(gòu)：管理跨度窄，管理層次多優(yōu)點(diǎn)：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性；可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。缺點(diǎn).不便于垂直溝通，使決策和行動(dòng)速度減慢.管理人員多、管理費(fèi)用大；容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的靈活性和自主性。矩陣結(jié)構(gòu):按職能劃分的部門和按項(xiàng)目劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式,有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

缺點(diǎn)：1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)生產(chǎn)制造營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來整合各項(xiàng)資源，易操作，更加靈活。這種組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，并且多數(shù)用電子商務(wù)，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率更高。缺點(diǎn)可控性差。組織有效動(dòng)作是通過與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，外部合作組織是臨時(shí)的如果某一不可替代的單位退出組織將面臨解體危險(xiǎn)，員工忠誠度低。事業(yè)部制集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并向上級(jí)報(bào)告的職責(zé)，上級(jí)仍然保留著對(duì)下級(jí)的指揮與監(jiān)督權(quán)。組織文化的特征1超個(gè)體的獨(dú)特性2相對(duì)穩(wěn)定性3融合繼承性4發(fā)展性 第六章培訓(xùn)的方法員工：導(dǎo)入培訓(xùn).在職培訓(xùn).離職培訓(xùn),管理人員:工作輪換.設(shè)置助理職務(wù).臨時(shí)職務(wù)與彼得原理內(nèi)部提升與外部招聘的含義及優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)：是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺的管理職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于吸引外部人才，有利于選聘工作的正確性，有利于被聘者迅速展開工作，缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的產(chǎn)生，可能會(huì)引起同事之間的矛盾。外：就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)點(diǎn)：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢(shì)”，有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，能夠衛(wèi)組織輸送新鮮血液。缺點(diǎn)：外聘者對(duì)組織缺乏足夠的了解，組織對(duì)外聘者缺乏足夠了解，對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：管理愿望，良好品德，勇于創(chuàng)新的精神，較高的決策能力第七章領(lǐng)導(dǎo)的含義：“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種詞性的含義：一種是名詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；二是動(dòng)詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)”行為的簡稱，指“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系：共同之處：從行為方式上看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)利的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)和管理者所關(guān)注的不同。就組織中的個(gè)人而言，可能既是領(lǐng)導(dǎo)者有事管理者；也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者，也可能只是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：1法定性權(quán)力，是由個(gè)人在組織中的職位決定的2獎(jiǎng)賞性權(quán)力， 是指個(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加的影響能力3懲罰性權(quán)力，是指通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力4感召性權(quán)力，由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同贊欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他5專長性權(quán)力，是知識(shí)的權(quán)力，指的是因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長而影響他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：領(lǐng)導(dǎo)行為方式分為關(guān)懷維度、定規(guī)維度兩個(gè)維度加以描述：關(guān)懷維度指一位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度。定規(guī)維度指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序領(lǐng)導(dǎo)者類型可以分成四個(gè)基本類型：高關(guān)懷—高定規(guī)；高關(guān)懷—低定規(guī)；低關(guān)懷—高定規(guī)；低關(guān)懷—低定規(guī)高—高型的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度，其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關(guān)系。管理方格理論觀點(diǎn)：這種理論首先把管理人員按照他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81中不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將權(quán)變理論具體化為3個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證任務(wù)完成；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠完成，這時(shí)他的目標(biāo)就是搞好人際關(guān)系；對(duì)于高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視人際關(guān)系，如果環(huán)境較差，他將首先人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這是他將追求完成工作任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：補(bǔ)充了另外的一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績效還是維持行為更重要之前應(yīng)該考慮的因素下屬的成熟度（成熟度：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，他包括工作成熟度和心理成熟度）該理論組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)形式1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)2）推銷型領(lǐng)導(dǎo)3）參與型領(lǐng)導(dǎo)4）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)第八章馬斯洛的需求層次論人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需要向高級(jí)的需要開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需要的。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。啟示：正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)X理論：1員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作2以自我為中心，漠視組織要求3員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性4不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Y理論：1員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作2員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾3一般人而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任4絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。激勵(lì)與行為的關(guān)系：人類的有目的的行為都是出于對(duì)某種需要的追求。未得到需要的是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能是需要得到滿足，之后再發(fā)生對(duì)新的需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到滿足，由此產(chǎn)生消極的或積極的行為。雙因素理論（內(nèi)涵及啟示）赫茨伯格提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素保健因素.與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。這類因素的存在并不能使人們?cè)谒枷肷袭a(chǎn)生滿意感，但是，非有不可，缺少這類因素時(shí)，就會(huì)引起不滿意（只能防病，不能提高素質(zhì)）因此稱為“維持因素”，包括：薪水、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、政策管理與行政、人際關(guān)系；2）激勵(lì)因素：這類因素的存在能夠產(chǎn)生滿足感，或者尚未達(dá)到滿意（不會(huì)產(chǎn)生不滿），包括：工作本身、賞識(shí)、進(jìn)步、成長的可能性、責(zé)任感、成就感。雙因素激勵(lì)理論的重要意義在于他把傳統(tǒng)的滿意—不滿意（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用積極因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造分發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。公平理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作的積極性的影響，人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲取報(bào)酬的公平性。亞當(dāng)斯提出“貢獻(xiàn)率”的公式，描述員工在橫向和縱向兩方面對(duì)所獲報(bào)酬的比較以及對(duì)工作態(tài)度的影響Qp/Ip=Qx/Ix期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。強(qiáng)化理論人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，這種理論觀點(diǎn)主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵(lì)的內(nèi)容和過程。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型，1正強(qiáng)化：就是將獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2負(fù)強(qiáng)化：就是獎(jiǎng)罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。計(jì)劃與控制的關(guān)系：控制是指按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合實(shí)際情況。兩者之間的關(guān)系是：（1）計(jì)劃與控制互為條件?？刂茷橛?jì)劃的實(shí)現(xiàn)提供保證，計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。（2）計(jì)劃與控制的效果互相依賴。計(jì)劃越明確、完整、全面，控制就越科學(xué)，計(jì)劃越容易實(shí)現(xiàn)。（3）計(jì)劃與控制相