四川某集團組織變革思路

此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求龍蟒集團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動力功能缺位4、資源平臺功能缺位關(guān)鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織，組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導危機集分權(quán)危機決策危機官僚危機Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變變革--從職能能管理到到功能分分層斯?。⊿loan）對對通用汽汽車（GM）的的改造：：從職能能化到功功能分層層的經(jīng)典典案例主要表現(xiàn)現(xiàn)在四個個方面：：1、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)制；2、建立立事業(yè)部部制，按按不同的的品牌和和市場構(gòu)構(gòu)建部門門，并將市場場和銷售售職能分分割開來來3、整頓頓銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，提提出銷售售四原則則；4、建立立了統(tǒng)一一的研發(fā)發(fā)（R&D）機機構(gòu)第三次變變革--從功能能分層到到產(chǎn)業(yè)決決策典型案例例：可口口可樂公公司從碳碳酸飲料料到進入入葡萄酒酒和食品品業(yè)控股公司司財務(wù)———管理理方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司司戰(zhàn)略———決策策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司司品牌———全面面質(zhì)量管管理第四次變變革--從產(chǎn)業(yè)業(yè)決策到到組織再再造市場環(huán)境境的變化化、信息息技術(shù)的的應(yīng)用和和客戶個個性化需需求，IBM對對原有科科層管理理體制進進行徹底底的再造造。主要內(nèi)容容有三個個方面：：1、由以以產(chǎn)品為為中心的的事業(yè)部部轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐钥蛻魬魹橹行男牡氖聵I(yè)業(yè)部；2、組織織扁平化化，提高高組織的的溝通效效率；3、提高高組織的的信息化化水平，，實現(xiàn)組組織內(nèi)部部的高效效運行案例：郭士納對對IBM的改造造——從從產(chǎn)業(yè)決決策到組組織再造造的經(jīng)典典案例龍蟒集團團的關(guān)鍵鍵組織矛矛盾第一階段段第二階段段第三階段段第四階段段領(lǐng)導危機機組織危機機決策危機官僚危機第一大矛盾：：雖然股份公公司有較完備備的職能體系系，但從整個個基團來看，，沒有強有力力的功能部門門和組織權(quán)威威，集團可以以說是在企業(yè)業(yè)家的個人領(lǐng)領(lǐng)導下，企業(yè)業(yè)家個人負擔擔過重，以至至嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾：：“一支筆、、一句話”的的高度集權(quán)式式管理與集團團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)在要要求——管理理分權(quán)化之間間的矛盾日益益圖現(xiàn)；在高高度集權(quán)的情情況下，優(yōu)秀秀人才難以成成長，“企業(yè)業(yè)家群體”無無法形成；最最終的結(jié)果是是老板依然疲疲憊不堪，有有抱負的人才才則易木而棲棲。第三大矛盾：：戰(zhàn)略決策與與集團公司的的運營均沒有有進入正軌。。集團未能形形成持續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展能力力。集團公司司對分子公司司也未建立有有效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾：：龍蟒集團是是一個充滿活活力的組織，，上下一心，，干勁充足，，官僚習性還還未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團目前三大矛盾盾與危機并存存組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團團定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團團組織四、實現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄組織變革的框框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型”+“三大大組織矛盾””的雙重壓力力下，龍蟒蟒集團迫切的的面臨組織變變革。盡管組組織變革必然然會對組織產(chǎn)產(chǎn)生巨大的沖沖擊，但我們們認為仍然有有必要控制變變革的力度和和變革的范圍圍，以保證變變革在組織的的所能承受的的范圍之內(nèi)。。對本次組織變變革，我們給給出的指導性性的表述是：：明確集團定位位引引入治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集團組織織實實現(xiàn)適度分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團團定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團團組織四、實現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄一、明確集團團定位從集團公司所所具備的功能能上來看，主主要存在三種種模式：金融型控股公公司管理型控股公公司經(jīng)營型控股公公司金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，這這類公司沒有有明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，以追追求資本增值值為唯一目標標。所投資的的子公司之間間通常沒有確確定的產(chǎn)品、、技術(shù)、經(jīng)營營上的關(guān)聯(lián)性性，投資的對對象多為上市市公司，其投投資股權(quán)流動動性很高，持持股通常不具具普遍的穩(wěn)定定性。管理型控股公公司——典型代表表華僑城集團團公司。這類類公司通常有有明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，兼有有資本經(jīng)營和和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相相結(jié)合的經(jīng)營營性質(zhì)，一、明明確集集團定定位所追求求的目目標是是“資資本增增值””和““多元元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展”的的雙重重目標標、集集團公公司主主要行行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策、、資本本經(jīng)營營、子子公司司監(jiān)管管、資資產(chǎn)管管理等等職能能，但但本身身不從從事生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動。。經(jīng)營型型控股股公司司——區(qū)區(qū)別于于管理理型控控股公公司，，經(jīng)營營型控控股公公司的的特征征是它它既從從事戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理、、投資資決策策、資資本經(jīng)經(jīng)營等等集團團統(tǒng)一一的活活動，，自身身又直直接從從事生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動。。這是是單一一公司司向集集團化化方向向發(fā)展展過程程中通通常經(jīng)經(jīng)歷的的階段段。一一方面面集團團公司司即是是總公公司、、其內(nèi)內(nèi)部由由不具具備法法人資資格的的工廠廠、分分公司司或事事業(yè)部部構(gòu)成成，形形成““總公公司——分公公司””的組組織形形式，，另一一方面面，集集團公公司又又是母母公司司，圍圍繞主主導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)按按產(chǎn)品品類別別、行行業(yè)、、地區(qū)區(qū)投資資設(shè)立立若干干子公公司和和關(guān)聯(lián)聯(lián)公司司、集集團公公司追追求的的目標標亦是是雙重重目標標即““資本本增值值目標標”和和“主主導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展””（常常以主主導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的市場場份額額來表表示））。一、明明確集集團定定位龍蟒現(xiàn)現(xiàn)行的的管理理體制制的本本質(zhì)是是：集團公公司功功能缺缺位，，管理理虛擬擬化；；股份份公司司作為為一個個“準準經(jīng)營營性控控股公公司””代為為執(zhí)行行集團團公司司的職職能。。我們認認為，，不能能繼續(xù)續(xù)讓股股份公公司承承擔““準經(jīng)營營型控控股公公司””的職責責，要要讓股股份公公司和和集團團公司司“各各就各各位””。而而龍蟒蟒集團團公司司本身身不是是一個個產(chǎn)品品經(jīng)營營實體體，本本身不不從事事采購購、生生產(chǎn)、、銷售售等經(jīng)經(jīng)營活活動。。因此此，它它不可可能成成為經(jīng)經(jīng)營型型控股股公司司。龍蟒集集團公公司也也不應(yīng)應(yīng)當完完全定定位于于金融融型控控股模模式，，完全全或者者主要要進行行“投投資收收益率率”的的管理理。這這不符符和龍龍蟒核核心能能力的的要求求和龍龍蟒發(fā)發(fā)展三三大戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的的要求求。不能選選擇金金融型型控股股公司司的理理由1、龍龍蟒集集團的的目前前核心心能力力是其其對磷磷化工工產(chǎn)品品的經(jīng)經(jīng)營能能力，，這種種核心心能力力有主主要凝凝結(jié)于于以李李總為為核心心的高高層團團隊以以及對對企業(yè)業(yè)經(jīng)營營管理理過程程有效效控制制與管管理的的經(jīng)驗驗積累累，這這是我我們的的優(yōu)勢勢。優(yōu)優(yōu)勢必必須進進一步步發(fā)揮揮。管管理型型控股股公司司模式式應(yīng)當當說是是能最最好的的發(fā)揮揮龍蟒蟒集團團原有有管理理的優(yōu)優(yōu)勢一一種模模式。。2、龍龍蟒集集團的的產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型的要要求，，本質(zhì)質(zhì)上是是要通通過維維持有有穩(wěn)定定成長長“現(xiàn)現(xiàn)金流流”的的低附附加值值產(chǎn)業(yè)業(yè)來支支撐新新的增增長點點的培培育和和孵化化。他他不同同于““手持持巨額額”資資金的的投資資公司司和基基金公公司，，通過過買賣賣企業(yè)業(yè)的并并購重重組的的運作作，實實現(xiàn)資資本的的增值值。其其他兩兩大新新生領(lǐng)領(lǐng)域能能否運運行成成功取取決于于磷化化工產(chǎn)產(chǎn)品的的進一一步做做強做做大。。龍蟒蟒集團團要發(fā)發(fā)展三三大戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域，，需要要高層層精心心的謀謀劃、、精心心的布布局、、精心心的管管理、、精心心的控控制，，他要要求公公司高高層級級把握握各業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的的動態(tài)態(tài)，又又不斷斷推進進業(yè)務(wù)務(wù)的創(chuàng)創(chuàng)新；；積極極集權(quán)權(quán)控制制，又又授權(quán)權(quán)管理理。集團公司司的定位位集團公司司應(yīng)當定定位于從從“股份份公司””待為執(zhí)執(zhí)行的““準經(jīng)營營型控股股公司””向“管管理型控控股公司司”逐步步過渡。。這種定位位的兩層層含義：：1、“管管理型控控股公司司”是四四川龍蟒蟒集團公公司發(fā)展展的方向向。2、鑒鑒于各各方面面條件件限制制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型需需要一一定的的過渡渡期。。首先，，企業(yè)業(yè)家在在股份份公司司經(jīng)營營管理理方面面，需需要持持續(xù)的的介入入一段段較長長時間間，這這段時時間需需要花花大力力起來來培養(yǎng)養(yǎng)接班班人，，以便便在過過渡期期結(jié)束束后，，能真真正抽抽身出出來，，完全全從事事集團團層面面的經(jīng)經(jīng)營管管理。。第二，集集團公司司的各個個職能部部門建立立以至部部門功能能的完善善都需要要一段時時間，這這段時間間內(nèi)，股股份公司司還需要要承擔一一定的職職能。因因此，集集團還不不是一個個完全意意義上的的管理型型控股公公司。集團公司司的功能能構(gòu)建組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)什么是治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)？按照照著名經(jīng)經(jīng)濟學家家吳敬璉璉教授的的觀點：：“治理理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公公司制度度的核心心。它包包括三個個組成部部分，即即所有者者（股東東）、法法人及其其法人代代表（董董事會））、高層層經(jīng)理人人員，其其主旨在在于明確確劃分股股東、董董事會和和經(jīng)理人人員各自自的權(quán)力力、責任任和利益益，形成成三者之之間的制制衡關(guān)系系?！泵枋鳊堯瘓F的的現(xiàn)行治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混混沌”一一詞頗為為確切。。集團公公司股東東會、董董事會、、經(jīng)營班班子，子子（孫））公司股股東會、、董事會會、經(jīng)營營班子很很大程度度上處于于“高度度統(tǒng)一””的格局局。龍蟒蟒的治理理結(jié)構(gòu)是是一個““沒有結(jié)結(jié)構(gòu)”的的結(jié)構(gòu)。。建立現(xiàn)在在公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，不僅僅是國家家法律的的要求，，而且也也是公司司管理邁邁向規(guī)范范化、科科學化的的重要步步驟。國內(nèi)外外的研研究與與企業(yè)業(yè)實踐踐表明明：公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與與否關(guān)關(guān)乎公公司持持久競競爭力力。在在投資資銀行行家衡衡量企企業(yè)競競爭力力的圖圖表上上，（（公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)中））董事事會質(zhì)質(zhì)量也也是通通行的的指標標。美國經(jīng)經(jīng)濟學學家和和管理理專家家認為為，這這些年年美國國經(jīng)濟濟所以以能夠夠不斷斷發(fā)展展，高高居首首位，，關(guān)鍵鍵在于于管理理，在在于優(yōu)優(yōu)良的的企業(yè)業(yè)治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)；富富于競競爭力力的企企業(yè)在在公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)上總總表現(xiàn)現(xiàn)出驚驚人的的一致致，從從公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的功功能來來看，，具有有如下下功能能：二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)1、權(quán)權(quán)力制制衡功功能。。明確確劃分分股東東會、、董事事會和和經(jīng)理理人員員各自自權(quán)力力（股股東所所有權(quán)權(quán)，董董事會會的經(jīng)經(jīng)營決決策權(quán)權(quán)、經(jīng)經(jīng)理人人執(zhí)行行管理理權(quán)））、責責任和和利益益，形形成三三者之之間的的權(quán)力力制衡衡關(guān)系系，確確保公公司制制度的的有效效運行行。2、激激勵和和約束束功能能。激激勵功功能指指通過過公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的作作用，，使代代理人人（主主要指指經(jīng)營營班子子）除除了按按要求求完成成任務(wù)務(wù)外，，還能能產(chǎn)生生激勵勵，更更好地地實現(xiàn)現(xiàn)委托托人的的利益益；約約束功功能指指通過過公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)而產(chǎn)產(chǎn)生這這樣一一種約約束力力，可可以防防止代代理人人偷懶懶行為為和道道德風風險問問題，，同時時對代代理人人的瀆瀆職行行為進進行懲懲罰和和制裁裁。3、協(xié)協(xié)調(diào)功功能。。通過過公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)來協(xié)協(xié)調(diào)委委托人人和代代理人人及其其他利利益相相關(guān)者者之間間的利利益關(guān)關(guān)系，，使不不同利利益主主體都都能盡盡最大大努力力為公公司工工作。。二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)龍蟒蟒集集團團本本次次組組織織變變革革著著眼眼于于構(gòu)構(gòu)建建面面向向未未來來的的持持續(xù)續(xù)競競爭爭力力，，面面向向龍龍蟒蟒集集團團的的可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展。。因因此此，，引引入入現(xiàn)現(xiàn)代代公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)就就已已經(jīng)經(jīng)提提上上日日程程。。但是是，，龍龍蟒蟒集集團團的的歷歷史史和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀又又決決定定了了龍龍蟒蟒集集團團不不能能一一步步到到位位的的建建立立完完全全規(guī)規(guī)范范化化的的治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。規(guī)規(guī)范范往往往往伴伴隨隨著著某某種種程程度度的的““僵僵化化””。。龍龍蟒蟒集集團團目目前前仍仍然然是是一一個個以以追追求求活活力力為為主主的的企企業(yè)業(yè)，，在在決決策策上上也也是是力力求求避避免免呆呆板板、、僵僵化化。。因因此此，，龍龍蟒蟒集集團團引引入入現(xiàn)現(xiàn)代代公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，也也應(yīng)應(yīng)當當經(jīng)經(jīng)歷歷一一個個漸漸進進和和過過渡渡的的過過程程。。公司法上已經(jīng)經(jīng)明確規(guī)定了了一個現(xiàn)代公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運行機制制。在這里，，我們希望向向龍蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能適應(yīng)龍蟒蟒集團實際需需要的治理結(jié)結(jié)構(gòu)。龍蟒集團治理理結(jié)構(gòu)要點1集團與集團公公司層面：集團公司嚴格格依照中華人人民共和國公公司法的規(guī)定定建立并實際際運行“三會會”——股東東會、董事會會、監(jiān)事會。。股東會是集團團公司的最高高權(quán)力機構(gòu)，，董事會是在在股東會授權(quán)權(quán)下的經(jīng)營決決策機構(gòu)，而而監(jiān)事會是集集團股東會授授權(quán)的監(jiān)督機機構(gòu)。董事會下設(shè)若若干專業(yè)委員員會，專業(yè)委委員會名義上上是咨詢審議議機構(gòu)，但實實際上承擔著著該專業(yè)方面面的重大問題題的決策功能能（在董事會會的有效授權(quán)權(quán)之下。）鑒于集團公司司對多數(shù)企業(yè)業(yè)的持股特征征(多為全資資或控股)，，集團公司的的董事會同時時發(fā)揮這對整整個集團的經(jīng)經(jīng)營管理決策策的作用，形形式集團經(jīng)營營決策機構(gòu)的的職能。龍蟒集團治理理結(jié)構(gòu)要點2集團與下屬公公司之間關(guān)系系：基本理念集團公司對于于具有法人資資格的子公司司的獨立經(jīng)營營地位和獨特特經(jīng)營個性，，給予充分的的尊重；通過過相應(yīng)的管理理制度，保障障子公司對其其法人資產(chǎn)擁擁有占有權(quán)、、支配權(quán)、處處分權(quán)和收益益權(quán)。集團公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依依據(jù)確定與各各類子公司及及委托管理的的企業(yè)之間的的管理深度和和管理方式。。集團公司保障障和推進子公公司董事會和和監(jiān)事會的規(guī)規(guī)范化有效運運作。集團公公司向子公司司選派合格的的董事和監(jiān)事事。集團公司司的決策意志志通過子公司司董事會中的的董事來體現(xiàn)現(xiàn)；集團公司司的監(jiān)管目標標通過子公司司監(jiān)事會中的的監(jiān)事來實現(xiàn)現(xiàn)。建立健健全子子公司司董事事、監(jiān)監(jiān)事、、經(jīng)營營班子子的考考核評評價、、激勵勵約束束機制制，來來推動動資產(chǎn)產(chǎn)責任任人格格化。。龍蟒集集團治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點3當務(wù)之之急：：要建立立對子子公司司經(jīng)營營班子子的激激勵與與考核核體系系。通過向向子公公司經(jīng)經(jīng)營者者提供供富有有高度度競爭爭力的的薪酬酬水平平，從從利益益上刺刺激經(jīng)經(jīng)營者者為事事業(yè)忘忘我奮奮斗的的內(nèi)在在沖動動。通過引引入年年薪制制，來來解決決經(jīng)營營者在在缺少少長期期報酬酬的情情況下下的內(nèi)內(nèi)在激激勵問問題。。通過在在適當當時機機引入入股權(quán)權(quán)、期期權(quán)，，來平平衡經(jīng)經(jīng)營者者在短短期收收入和和長期期收入入、當當期收收入和和預(yù)期期收入入間的的矛盾盾，強強化經(jīng)經(jīng)營者者對長長期業(yè)業(yè)績的的關(guān)注注，避避免短短期化化行為為。通過建建立精精干、、高效效的經(jīng)經(jīng)營者者KPI指指標體體系，，強化化目標標責任任導向向，使使得經(jīng)經(jīng)營者者直接接承擔擔經(jīng)營營責任任。發(fā)展展方方向向通過過建建立立““子子公公司司董董事事””匯匯報報制制度度，，建建立立起起集集團團公公司司董董事事會會對對““子子公公司司董董事事會會””決決策策的的影影響響能能力力。。同同時時，，事事實實上上形形成成““集團團公公司司董董事事會會””————““子子公公司司董董事事會會””————““子子公公司司經(jīng)經(jīng)營營班班子子””的的三三級級經(jīng)經(jīng)營營決決策策體體制制。通過過““子子公公司司董董事事會會””授授權(quán)權(quán)集集團團職職能能部部門門的的方方式式，，實實現(xiàn)現(xiàn)““集集團團職職能能部部門門””對對子子公公司司相相關(guān)關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域域的的管管理理權(quán)權(quán)力力。。事事實實上上形形成成：“集團職職能部門””——“子子公司經(jīng)營營班子”———“子公公司職能部部門”的三三級職能管管理體制。集團公司要要著重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)掘、、引進能勝勝任董事和和監(jiān)事之職職的高級人人才。同時時，建立健健全董事、、監(jiān)事的評評價考核、、激勵約束束制度。集團公司將將在子公司司董事會中中逐步導入入外部董事事制度。龍蟒集團治治理結(jié)構(gòu)要要點4組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄三、建立集集團組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中中心規(guī)劃發(fā)展部部人力資源部部財務(wù)審計部部決策層子公司層運營管理層層人力資源委委員會經(jīng)營管理委委員會總裁助理企業(yè)管理部部行政法務(wù)部部管理信息部部磷制品股份份公司鈦業(yè)有限公公司福生科技有有限公司其他全資子子公司其他控股子子公司其他參股子子公司股東大會依照《中華華人民共和和國公司法法》的規(guī)定定，股東大大會是公司司的最高權(quán)權(quán)力機構(gòu)。。龍蟒集團團公司的股股東大會職職權(quán)規(guī)定如如下：1、決定公公司的經(jīng)營營方針和投投資計劃；；2、選舉和和更換董事事，決定有有關(guān)董事的的報酬事項項；3、選舉和和更換由股股東代表出出任的監(jiān)事事，決定有有關(guān)監(jiān)事的的報酬事項項；4、審議批批準董事會會的報告；；5、審議批批準監(jiān)事會會或者監(jiān)事事的報告；；6、審議批批準公司的的年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方案案、決算方方案；7、審議批批準公司的的利潤分配配方案和彌彌補虧損方方案；8、對公司司增加或者者減少注冊冊資本作出出決議；9、對發(fā)行行公司債券券作出決議議；10、對股股東向股東東以外的人人轉(zhuǎn)讓出資資作出決議議；11、對公公司合并、、分立、變變更公司形形式、解散散和清算等等事項作出出決議；12、、修改改公司司章程程。股東大大會董事會會為集集團最最高經(jīng)經(jīng)營決決策機機構(gòu)，，其職職責是是：1．確確定集集團的的使命命、方方針、、目標標和中中長期期戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。。2．審審議并并決定定集團團的年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃。。3．審審議并并決定定集團團的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。4．制制定集集團的的價值值評價價與價價值分分配政政策；；確定定集團股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)變變動的原原則及方方案；確確定年終終分配方案案。5．審議議并決定定年度綜綜合預(yù)算算、預(yù)算算外開支支；審議年度財財務(wù)報表表。董事會6．審議議并決定定設(shè)立、、撤并下下屬分公公司或子子公司。。7．審議議并決定定集團重重大投資資項目及及合資、、兼并、、收購等資資產(chǎn)經(jīng)營營的項目目與活動動；制訂訂注冊資資金增減方案案。8．決定定集團總總裁的聘聘用和解解聘；根根據(jù)總裁裁提名，，聘任或解解聘副總總裁及所所屬一級級主管。。9．審議議集團總總裁提出出的重要要報告。。10．幫幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總總裁職權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)難以解解決的社社會公共關(guān)系系、資金金、人事事等方面面的困難難。11．決決定集團團所屬分分子公司司停業(yè)與與終止；；安排合合同終止和期期滿時的的清算工工作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事會（（續(xù)）監(jiān)事事會會的的職職責責是是：：1、、檢檢查查公公司司財財務(wù)務(wù)；；2、、對對董董事事、、經(jīng)經(jīng)理理執(zhí)執(zhí)行行公公司司職職務(wù)務(wù)時時違違反反法法律律、、法法規(guī)規(guī)或或者者公公司司章章程程的的行行為為進進行行監(jiān)監(jiān)督督；；3、、當當董董事事和和經(jīng)經(jīng)理理的的行行為為損損害害公公司司的的利利益益時時，，要要求求董董事事和和經(jīng)經(jīng)理理予予以以糾糾正正；；4、、提提議議召召開開臨臨時時股股東東會會。監(jiān)事事會會經(jīng)營營管管理理委委員員會會1、、性性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營營管管理理委委員員會會是是集集團團經(jīng)經(jīng)營營方方針針、、經(jīng)經(jīng)營營目目標標、、經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃、、經(jīng)經(jīng)營營分分析析與與管管理理的的策策略略審審議議機機構(gòu)構(gòu)。。2、、構(gòu)成成：：集團團領(lǐng)領(lǐng)導導、、相相關(guān)關(guān)職職能能部部門門負負責責人人、、外外部部專專家家顧顧問問，，該該委委員員會會主主任任由由集集團團董董事事長長出出任任。。經(jīng)營營管管理理委委員員會會3、、主主要要職職責責：：1））審議議集集團團的的經(jīng)經(jīng)營營方方針針、、發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與年年度度計計劃劃；；2））審議議分分子子公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營發(fā)發(fā)展展方方向向、、經(jīng)經(jīng)營營方方針針與與政政策策、、中中長長期期發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃；；3）審議分子公司司的年度經(jīng)營營計劃及年度度預(yù)算；4）審議分子公司司的年度利潤潤分配方案。。5）審議分子公司司總經(jīng)理、副副總經(jīng)理人選選；6）審議分子公司司重大投資事事項；融資、、集資和重要要的對外擔保保事項；7）審議分子公司司巨額不良債債權(quán)的處理事事項及重大索索賠事項；8）審議投資項目目，對項目的的風險性、收收益性、投資資回收期等進進行評估；人力資源委員員會1、性質(zhì)人力資源委員員會是集團人人力資源管理理、組織機構(gòu)構(gòu)管理和企業(yè)業(yè)文化建設(shè)的的咨詢審議機機構(gòu)；是公司司基本人事、、基本組織與與文化戰(zhàn)略、、方針、原則則和政策的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團領(lǐng)導、、相關(guān)職能能部門負責責人、外部部專家顧問問，該委員員會主任由由集團董事事長出任。。人力資源委委員會3、職責：：（1）人力力資源管理理事項1）審議與確定定集團人力力資源利用用與開發(fā)的的戰(zhàn)略、方方針與政策策。2）審議與決定定集團人力力資源發(fā)展展的長期規(guī)規(guī)劃與中短短期計劃。。3）審議與決定定集團重大大的人力資資源管理方方案。4）審議與決定定集團招聘聘錄用職能能資格等級級系統(tǒng)、人人事考核系系統(tǒng)、職能能資格晉升升系統(tǒng)、職職務(wù)晉升系系統(tǒng)、工資資報酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育培培訓系統(tǒng)和和安全保障障系統(tǒng)的建建立，完善善具體運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則、、方針與政政策，并對對這些系統(tǒng)統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提提出指導，，予以監(jiān)督督。5）對集團團人力資源源的有效利利用、合理理開發(fā)和科科學管理進進行指導性性的綜合管管理。6）針對集集團勞動人人事管理與與人力資源源開發(fā)的現(xiàn)現(xiàn)狀和存在在問題，定定期或不定定期地向集集團總裁提提交報告或或?qū)Σ邲Q議議。（2）組織織機構(gòu)管理理事項1）審議與決定定集團組織織機構(gòu)設(shè)置置的基本原原則與整體體規(guī)劃。2）審議與決定定集團整體體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的具具體對策與與方案。3）審議與決定定集團干部部作風與業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)的的具體原則則、方針與與政策。4）考察、提議議、審議集集團中高層層管理干部部人選。5）確定集團中中高層職能能部門的職職權(quán)定義、、職能劃分分、合理有有效授權(quán)、、機構(gòu)編制制、業(yè)務(wù)范范圍和業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系。6）對中高層管管理干部的的權(quán)力行使使進行指導導、約束與與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間間職權(quán)或有有關(guān)業(yè)務(wù)的的爭議。人力資源委委員會人力資源委委員會（3）企業(yè)業(yè)文化建設(shè)設(shè)事項1）為集團組織織文化的培培育與弘揚揚確定原則則、方向和和舉措。2）建立健全員員工的內(nèi)（（精神）外外（報酬））激勵機制制，完善價價值評價與與分配體系系。3）審議與決定定有關(guān)企業(yè)業(yè)文化、企企業(yè)形象、、員工道德德素質(zhì)活動動的企劃方方案。4）對企業(yè)的外外部公關(guān)宣宣傳工作進進行建議與與指導。規(guī)劃發(fā)展部部企業(yè)管理部部管理信息部部財務(wù)審計部部資金融通中中心人力資源部部行政法務(wù)部部組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄四、實現(xiàn)適適度分權(quán)集團公司在在新的職能能發(fā)育和新新的架構(gòu)上上，必須實實現(xiàn)新的決決策與管理理機制，這這就要求建建立一套新新的有序、、適度的集集分權(quán)體制制。據(jù)前面對關(guān)關(guān)鍵組織矛矛盾的分析析，分權(quán)是是必然的選選擇，而分分權(quán)的核心心是企業(yè)家家的權(quán)力分分解授讓與與監(jiān)控問題題。為了達達到企業(yè)家家能適度分分權(quán)而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權(quán)問問題的實際際上要解決決的問題就就是：1、如何來來逐步解脫脫“企業(yè)家家”。2、確定集集團公司的的管理權(quán)限限，確?！啊霸摴艿囊灰欢ü茏?，，不該管的的絕不多管管”。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團領(lǐng)導過多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項項和經(jīng)營事事務(wù)之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項項疲于奔命命、過度操操勞，而且且無法集中中于公司總總體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財務(wù)戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團團領(lǐng)導導的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風險險；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責權(quán)劃分不不對等責權(quán)權(quán)過度集中中，超出集集團領(lǐng)導的的實際責任任范圍和可可控的能力力，同時有有關(guān)下級擁擁有的權(quán)限限低于其所所負的責任任；管理權(quán)限的的層次界定定不夠清晰晰，以致難難以落實；；有關(guān)下級能能力不夠而而未能盡其其責權(quán)；知情權(quán)與決決策權(quán)混淆淆：將向集集團領(lǐng)導報報告與要求求領(lǐng)導決策策相混淆解脫企業(yè)家家企業(yè)家的解解脫之道：1、限定決策范范圍：將需企業(yè)業(yè)家決策的的事項確定定在必需的的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由由陷于日常常事務(wù)轉(zhuǎn)為為集中于宏宏觀管理；；2、明確下級權(quán)權(quán)責：明確界定定各級管理理者責權(quán)并并付諸考核核，使責、、權(quán)及利益益對等，各各司其職；；3、劃分事項性性質(zhì)：將需要集集團領(lǐng)導知知情、建議議、審核權(quán)權(quán)和決策的的事項劃分分清楚；（（參見下頁頁的相關(guān)說說明）4、建立信息平平臺：完善管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)以確保集集團領(lǐng)導和和各級管理理層的信息息共享；5、（未來來）完善計劃體體系：隨著集團團進一步的的發(fā)展，集集團與領(lǐng)域域拓展和分分子