國外企業(yè)經營管理方法

國外管理方法ABC分類法

ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。

ABC法大致可以分5個步驟。

（1）收集數(shù)據。針對不同的分析對象和分析內容，收集有關數(shù)據。（2）統(tǒng)計匯總。（3）編制ABC分析表。（4）ABC分析圖。

（5）確定重點管理方式。

ABC分類法還可以應用到質量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。

麥肯錫的7——S模型

7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。

在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。

硬件要素分析戰(zhàn)略

戰(zhàn)略:是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。結構:戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。

制度:企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。

麥肯錫的7——S模型軟件要素分析

風格:杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格。共同的價值觀：企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想人員：人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ鳎⒓訌娦麄鹘逃?，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。作風系統(tǒng)結構共同的價值觀念人員技能戰(zhàn)略麥肯錫7-S構架頭腦風暴法

頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。

會議提出設想系統(tǒng)化處理程序：1、對所有提出的設想編制名稱一覽表；2、用通用術語說明每一設想的要點；3、找出重復的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；4、提出對設想進行評價的準則；5、分組編制設想一覽表；質疑頭腦風暴法程序：第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。由分析組負責處理和分析質疑結果。

德爾菲法

德爾菲法依據系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。

德爾非法的具體實施步驟如下：

（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。（3）各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。

德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預測領域，而且可以廣泛應用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程。

目標管理

目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的基本程序：

1、目標的設置

高層管理者預定目標。重新審議組織結構和職責分工。

確立下級的目標。

上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。

2、實現(xiàn)目標過程的管理

首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

3、總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。

SWOT分析

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。

優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?/p>

影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？

機會與威脅分析（OT）

對環(huán)境的分析可以采用PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。SWOT分析結構化的環(huán)境分析方法“五力分析”

產業(yè)新進入者的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。替代品的威脅：替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？

現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。戴明的質質量管理理法全面質量量管理（（TQM））戴明的““十四要要點（Deming’’s14Points））”1、創(chuàng)造產品品與服務務改善的的恒久目目的最高管理理層必須須從短期期目標的的迷途中中歸返，，轉回到到長遠建建設的正正確方向向。也就就是把改改進產品品和服務務作為恒恒久的目目的，堅堅持經營營，這需需要在所所有領域域加以改改革和創(chuàng)創(chuàng)新。2、采納納新的哲哲學必須絕對對不容忍忍粗劣的的原料，，不良的的操作，，有瑕疵疵的產品品和松散散的服務務。3、、停停止止依依靠靠大大批批量量的的檢檢驗驗來來達達到到質質量量標標準準檢驗驗其其實實是是等等于于準準備備有有次次品品，，檢檢驗驗出出來來已已經經是是太太遲遲，，且且成成本本高高而而效效益益低低。。正正確確的的做做法法，，是是改改良良生生產產過過程程。。4、、廢廢除除““價價低低者者得得””的的做做法法價格格本本身身并并無無意意義義，，只只是是相相對對于于質質量量才才有有意意義義。。因因此此，，只只有有管管理理當當局局重重新新界界定定原原則則，，采采購購工工作作才才會會改改變變。。公公司司一一定定要要與與供供應應商商建建立立長長遠遠的的關關系系，，并并減減少少供供應應商商的的數(shù)數(shù)目目。。采采購購部部門門必必須須采采用用統(tǒng)統(tǒng)計計工工具具來來判判斷斷供供應應商商及及其其產產品品的的質質量量。。5、不不斷地地及永永不間間斷地地改進進生產產及服服務系系統(tǒng)在每一一活動動中，，必須須降低低浪費費和提提高質質量，，無論論是采采購、、運輸輸、工工程、、方法法、維維修、、銷售售、分分銷、、會計計、人人事、、顧客客服務務及生生產制制造。。6、建建立現(xiàn)現(xiàn)代的的崗位位培訓訓方法法培訓必必須是是有計計劃的的，且且必須須是建建立于于可接接受的的工作作標準準上。。必須須使用用統(tǒng)計計方法法來衡衡量培培訓工工作是是否奏奏效。。戴明的的質量量管理理法7、建建立現(xiàn)現(xiàn)代的的督導導方法法督導人人員必必須要要讓高高層管管理者者知道道需要要改善善的地地方。。當知知道之之后，，管理理當局局必須須采取取行動動。8、驅驅走恐恐懼心心理所有同同事必必須有有膽量量去發(fā)發(fā)問，，提出出問題題，或或表達達意見見。9、打打破部部門之之間的的圍墻墻每一部部門都都不應應只顧顧獨善善其身身，而而需要要發(fā)揮揮團隊隊精神神。跨跨部門門的質質量圈圈活動動有助助于改改善設設計，，服務務，質質量及及成本本。10、取消消對員工發(fā)發(fā)出計量化化的目標激發(fā)員工提提高生產率率的指標、、口號、圖圖像、海報報都必須廢廢除。很多多配合的改改變往往是是在一般員員工控制范范圍之外，，因此這些些宣傳品只只會導致反反感。雖然然無須為員員工訂下可可計量的目目標，但公公司本身卻卻要有這樣樣的一個目目標：永不不間歇地改改進。11、取消消工作標準準及數(shù)量化化的定額定額把焦點點放在數(shù)量量，而非質質量。計件件工作制更更不好，因因為它鼓勵勵制造次品品。12、消除除妨礙基層層員工工作作暢順的因因素任何導致員員工失去工工作尊嚴的的因素必須須消除，包包括不明何何為好的工工作表現(xiàn)。。13、建立立嚴謹?shù)慕探逃芭嘤栍栍媱澯捎谫|量和和生產力的的改善會導導致部分工工作崗位數(shù)數(shù)目的改變變，因此所所有員工都都要不斷接接受訓練及及再培訓。。一切訓練練都應包括括基本統(tǒng)計計技巧的運運用。14、創(chuàng)造造一個每天天都推動以以上13項項的高層管管理結構。戴明的質量量管理法PDCA循環(huán)——戴明環(huán)P（Plan）———計劃。包括括方針和目目標的確定定以及活動動計劃的制制定；D（DO））——執(zhí)行。執(zhí)行行就是具體體運作，實實現(xiàn)計劃中中的內容；；C（Check）———檢查。就是是要總結執(zhí)執(zhí)行計劃的的結果，分分清哪些對對了，哪些些錯了，明明確效果，，找出問題題；A（Action））——行動（或處處理）。對對總結檢查查的結果進進行處理，，成功的經經驗加以肯肯定，并予予以標準化化，或制定定作業(yè)指導導書，便于于以后工作作時遵循；；對于失敗敗的教訓也也要總結，，以免重現(xiàn)現(xiàn)。對于沒沒有解決的的問題，應應提給下一一個PDCA循環(huán)中去解解決。典型的模式式被稱為“四個階段段”、“八八個步驟””和“七種種工具”。。四個階段就就是P、D、、C、A。八個步驟是是：①分析現(xiàn)狀狀，發(fā)現(xiàn)問問題；②分析質量量問題中各各種影響因因素；③分析影響響質量問題題的主要原原因；④針對主要要原因，采采取解決的的措施；————為為什么要制制定這個措措施？————達達到什么目目標？————在在何處執(zhí)行行？————由由誰負責完完成？————什什么時間完完成？————怎怎樣執(zhí)行？？戴明的質量量管理法⑤執(zhí)行，按按措施計劃劃的要求去去做；⑥檢查，把把執(zhí)行結果果與要求達達到的目標標進行對比比；⑦標準化，，把成功的的經驗總結結出來，制制定相應的的標準；⑧把沒有解解決或新出出現(xiàn)的問題題轉入下一一個PDCA循環(huán)中去解解決。七種工具是指在質量量管理中廣廣泛應用的的直方圖、控控制圖、因因果圖、排排列圖、作作關圖、分分層法和統(tǒng)統(tǒng)計分析表表等。戴明學說的的核心可以以概括為：：1、高層管管理者的決決心及參與與；2、群策群群力的團隊隊精神；3、通過教教育來提高高質量意識識；4、質量改改良的技術術訓練；5、制定衡衡量質量的的尺度標準準；6、對質量量成本的分分析及認識識；7、不斷改改進活動；；8、各級員員工的參與與。朱蘭的質量量管理論朱蘭三部曲曲——質量計劃、、質量控制制和質量改改進“突破歷程”的七個環(huán)節(jié)節(jié)：1、突破的的取態(tài)管理層必須須證明突破破的急切性性，然后創(chuàng)創(chuàng)造環(huán)境使使這個突破破能實現(xiàn)。。要去證明明此需要，，必須搜集集資料說明明問題的嚴嚴重性，而而最具說服服力的資料料莫如質量量成本。為為了獲得充充足資源去去推行改革革，必須把把預期的效效果用貨幣幣形式表達達出來，以以投資回報報率的方式式來展示。。2、突出關關鍵的少數(shù)數(shù)項目在紛紜眾多多的問題中中，找出關關鍵性的少少數(shù)。利用用帕累特法法分析，突突出關鍵的的少數(shù)，再再集中力量量優(yōu)先處理理。3、尋求知知識上的突突破成立兩個不不同的組織織去領導和和推動變革革——其一一可稱之為為“策導委委員會”，，另一個可可稱為“診診斷小組””。策導委委員會由來來自不同部部門的高層層人員組成成，負責制制定變革計計劃、指出出問題原因因所在、授授權作試點點改革、協(xié)協(xié)助克服抗抗拒的阻力力，及貫徹徹執(zhí)行解決決方法。診診斷小組則則由質量管管理專業(yè)人人士及部門門經理組成成，負責尋尋根問底、、分析問題題4、進行分分析診斷小組研研究問題的的表癥、提提出假設，，以及通過過試驗來找找出真正原原因。另一一個重要任任務是決定定不良產品品的出現(xiàn)是是操作人員員的責任或或者是管理理人員的責責任。（若若說是操作作人員的責責任，必須須是同時滿滿足以下三三項條件：：操作人員員清楚知道道他們要做做的是什么么，有足夠夠的資料數(shù)數(shù)據明了他他們所做的的效果，以以及有能力力改變他們們的工作表表現(xiàn)。）5、決定定如何克克服變革革的抗拒拒變革中的的關鍵任任務是必必須明了了變革對對他們的的重要性性。單是是靠邏輯輯性的論論據是絕絕對不足足夠的，，必須讓讓他們參參與決策策及制定定變革的的內容。。朱蘭的質質量管理理論6、進行行變革所有要變變革的部部門必須須要通力力合作，，這是需需要說服服功夫的的。每一一個部門門都要清清楚知道道問題的的嚴重性性、不同同的解決決方案、、變革的的成本、、預期的的效果，，以及估估計變革革對員工工的沖擊擊及影響響。必須須給予足足夠時間間去蘊釀釀及反省省，并提提出適當當?shù)挠柧毦殹?、建立立監(jiān)督系系統(tǒng)變革推行行過程中中，必須須有適當當?shù)谋O(jiān)督督系統(tǒng)定定期反映映進度及及有關的的突發(fā)情情況。正正規(guī)的跟跟進工作作異常重重要，足足以監(jiān)察察整個過過程及解解決突發(fā)發(fā)問題。。質量環(huán)qualityloop（也稱為質質量螺旋旋即qualityspira）：從識別需需要到評評價這些些需要是是否得到到滿足的的各個階階段中，，影響質質量的相相互作用用活動的的概念模模式。產品質量量是在市市場調查查、開發(fā)發(fā)、設計計、計劃劃、采購購、生產產、控制制、檢驗驗、銷售售、服務務、反饋饋等全過過程中形形成的，，同時又又在這個個全過程程的不斷斷循環(huán)中中螺旋式式提高，，所以也也稱為質質量進展展螺旋。。80/20原則則在所發(fā)生生的質量量問題中中，追究究其原因因，只有有20％％來自基基層操作作人員，，而恰恰恰有80％的質質量問題題是由于于領導責責任所引引起的。。生活質量量觀包括人們們賴以生生存的環(huán)環(huán)境質量量、衛(wèi)生生保健質質量以及及人們在在社會生生活中的的精神需需求和滿滿意程度度等。虛擬組織織論虛擬組織織指兩個以以上的獨獨立的實實體，為為迅速向向市場提提供產品品和服務務、在一一定時間間內結成成的動態(tài)態(tài)聯(lián)盟。。它不具有法人人資格，也沒沒有固定的組組織層次和內內部命令系統(tǒng)統(tǒng)，而是一種種開放式的組組織結構。虛擬企業(yè)的特特征l、虛擬組織具有有較大的適應應性，在內部部組織結構、、規(guī)章制度等等方面具有靈靈捷性。2、虛擬組織織共享各成員員的核心能力力。3、虛擬組織織中的成員必必須以相互信信任的方式行行動。組織行為矯正正術組織行為矯正正（organizationalbehaviormodification）又稱為“行為為矯正”，是是強化理論在在管理實踐中中的應用，指指的是采用有有規(guī)律的、循循序漸進的方方式引導出所所需要的行為為并使之固化化的過程。從實際角度來來說，當員工工行為與管理理者的要求和和目標相差很很大時，行為為矯正是實現(xiàn)現(xiàn)管理目標的的重要手段。。組織行為矯正正具體分為五五個步驟：（l）識別與績效有有關的行為事事件員工所做的不不同的工作對對現(xiàn)產的貢獻獻或意義同，，因此，行為為矯正法首先先要確認出哪哪些行為對工工作績效有顯顯著的影響。。往往出現(xiàn)的的情況是，關關鍵行為雖然然只占所有行行為的5－10％，但對對績效的貢獻獻可能高達70—80％％。（2）測量有有關行為管理者要確定定績效的基線線水平，也就就是要找到行行為的基礎效效率水平。（3）識別行行為的權變或或績效結果采用功能分析析（functionalanalysis）法鑒別工作行行為的各種情情境因素，以以便管理者了了解出現(xiàn)各種種行為的原因因。（4）擬訂并并執(zhí)行一項策策略性干預措措施為了強化必要要的績效和削削弱不必要的的行為，適當當?shù)牟呗允歉母淖兡承┛冃А獔蟪甑牡年P聯(lián)因素———結構、程程序、技術、、群體或任務務，代之以獎獎勵高水平的的績效形成高高度正相關。。（5）評估績績效的情況行為矯正的方方法：正面強強化、反面強強化、懲罰和和消退。正面強化（Positivereinforcement）是指對做出的的行為（比如如提高產量量）予以獎勵勵；負面強化（negativereinforcement）是指因做出了了某種行為（（比如自動發(fā)發(fā)現(xiàn)、主動糾糾正錯誤并予予以補救補償償）而不再予予以懲罰；懲罰（Punishment））是指對做出的的行為（如曠曠工）給予批批評和處治；；消退（extinction））是指對出現(xiàn)的的某種行為不不予強化，久久而久之這種種行為被判定定無價值而消消退。連續(xù)強化化，又叫完全全強化，，即只要要所要求求的行為為一出現(xiàn)現(xiàn)就給予予強化。。間接強化化或部分強強化，即即不是每每次良好好行為出出現(xiàn)都給給予強化化，而是是間斷地地強化，，但又足足以使良良好行為為得到鼓鼓勵而重重復出現(xiàn)現(xiàn)。后者比前前者會產產生更強強的抵抗抗消退的的作用，，所引起起的行為為要持久久得多。。強化方法法的運用用對行為為矯正的的效果有有重要影影響。變化性強強化往往往比固定定強化效效果好。。組織行為為矯正術術參與管理理參與管理理就是指在在不同程程度上讓讓員工和和下屬參參加組織織的決策策過程及及各級管管理工作作。員工參與與管理的的過程中中四個關關鍵性的的因素：：權力，即提供給給人們足足夠的用用以做決決策的權權力。信息。組織應該該保證必必要的信信息能順順利地流流向參與與管理的的員工處處。這些些信息包包括運作作過程和和結果中中的數(shù)據據、業(yè)務務計劃、、競爭狀狀況、工工作方法法、組織織發(fā)展的的觀念等等。知識和技技能。組織應提提供訓練練和發(fā)展展計劃培培養(yǎng)和提提高員工工的知識識和技能能。報酬員工參與與管理有有多種形形式，最最主要的的幾種形形式是分享決策策權、代代表參與與、質量量圈和員工股份份所有制制方案。分享決策權是指下級在很很大程度上分分享其直接監(jiān)監(jiān)管者的決策策權。代表參與是指工人不不是直接參參與決策，，而是一部部分工人的的代表進行行參與。代表參與常常用的兩種種形式是工作委員會會和董事會代表表。質量圈是由一組員工工和監(jiān)管者者組成的共共同承擔責責任的一個個工作群體體。他們定定期會面，，通常一周周一次，討討論技術問問題，探討討問題的原原因，提出出解決建議議以及實施施解決措施施。他們承承擔著解決決質量問題題的責任，，對工作進進行反饋并并對反饋進進行評價，，但管理層層一般保留留建議方案案實施與否否的最終決決定權。員員工并不一一定具有分分析和解決決質量問題題的能力，，因此，質質量圈還包包含了為參參與的員工工進行質量量測定與分分析的策略略和技巧、、群體溝通通的技巧等等方面的培培訓。員工工股股份份所所有有制制方方案案是指指員員工工擁擁有有所所在在公公司司的的一一定定數(shù)數(shù)額額的的股股份份。。員工工除除了了具具有有公公司司的的股股份份，，還還需需要要定定期期被被告告知知公公司司的的經經營營狀狀況況并并擁擁有有對對公公司司的的經經營營施施加加影影響響的的機機會會參與與管管理理并并非非適適用用于于任任何何一一種種情情況況。。在在要要求求迅迅速速做做出出決決策策的的情情況況下下，，領領導導者者還還是是應應該該有有適適當當?shù)牡臋鄼嗔α兄?；；而而且且，，參參與與管管理理要要求求員員工工具具有有實實際際的的解解決決管管理理問問題題的的技技能能，，這這對對于于員員工工來來說說并并不不是是都都能能做做到到的的。。彈性性工工作作制制彈性性工工作作制制是指指在在完完成成規(guī)規(guī)定定的的工工作作任任務務或或固固定定的的工工作作時時間間長長度度的的前前提提下下，，員員工工可可以以自自由由選選擇擇工工作作的的具具體體時時間間安安排排，，以以代代替替統(tǒng)統(tǒng)一一固固定定的的上上下下班班時時間間的的制制度度。。彈性工作制的的形式：核心時間與彈彈性時間結合合制一天的工作時時間由核心工工作時間（通通常5－6小小時）和環(huán)繞繞兩頭的彈性性工作時間所所組成。核心心工作時間是是每天某幾個個小時所有員員工必須到班班的時間，彈彈性時間是員員工可以在這這部分時間內內自由選定上上下班的時間間。有些彈性工作作制方案還準準許累積額外外的工作時間間，從而每個個月內可以騰騰出一整個自自由日。成果中心制公司對職工的的勞動只考核核其成果，不不規(guī)定具體時時間，只要在在所要求的期期限內按質按按量完成任務務就照付薪酬酬。緊縮工作時間間制職工可以將一一個星期內的的工作壓縮在在二、三天內內完成，剩余余時間由自己己處理。推行彈性工作作制需要一定定的條件：首先，該項工工作能進行精精確的個體工工作績效（質質量、數(shù)量））的考核；其次，企業(yè)的的生產工藝流流程和技術規(guī)規(guī)范應能允許許該工作實行行彈性工作制制；第三，企業(yè)具具有較嚴密的的管理規(guī)章制制度進行保證證；第四，各級企企業(yè)管理人員員，包括基層層管理人員具具有較高的管管理水平，而而且支持這一一變革措施；；最后，職工對對這一制度有有足夠的認識識和理解?！鞍耸惫芾碓瓌t則企業(yè)80％的的利潤來自20％的顧客客每個顧客對企企業(yè)的貢獻率率是不同的，，這就決定企企業(yè)不應將營營銷努力平均均分攤在每一一個顧客身上上，而應該充充分關注少數(shù)數(shù)重要顧客，，將有限的營營銷資源用在在能為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造80％利利潤的關鍵顧顧客身上，如如大量使用者者、老顧客以以及某些關鍵鍵顧客。一、針對大量量使用者的營營銷通常情況下，，一個大量使使用者會比一一個少量使用用者更加主動動接收產品信信息，對此類類產品也更加加了解，營銷銷人員不必花花費大量營銷銷成本去宣傳傳此類產品的的常識，只需需要集中力量量訴求本企業(yè)業(yè)產品的獨特特利益來吸引引大量使用者者的注意。二、針對老顧顧客的營銷精明的企業(yè)在在努力創(chuàng)造新新顧客的同時時，會想方設設法培養(yǎng)現(xiàn)有有顧客的忠誠誠度，像對待待新顧客一樣樣重視老顧客客的利益，著著眼于企業(yè)與與顧客的長期期關系。能成功留住老老顧客的企業(yè)業(yè)最清楚，最最寶貴的資產產不是產品或或服務，而是是顧客。因此此，應該象管管理其它資產產一樣盡心盡盡力地管理自自己已有的顧顧客群。1、老顧客可可以給企業(yè)帶帶來直接的經經濟效益。首先，長期顧顧客的重復購購買是企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定的銷售來來源。其次，面向老老顧客的營銷銷成本低。2、擁有大量量的忠誠的老老顧客有利于于企業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定的發(fā)展。。與顧顧客客建建立立長長期期互互利利關關系系有有助助于于提提高高顧顧客客對對企企業(yè)業(yè)的的忠忠誠誠度度，，增增強強企企業(yè)業(yè)在在市市場場競競爭爭中中的的抗抗變變化化能能力力。。在急急劇劇變變化化的的市市場場中中，，市市場場份份額額的的質質量量比比單單純純的的數(shù)數(shù)量量更更重重要要。。保持持老老顧顧客客也也要要付付出出努努力力，，因因為為顧顧客客的的需需求求處處于于不不斷斷變變化化中中，，要要求求企企業(yè)業(yè)不不斷斷傾傾聽聽顧顧客客意意見見，，調調整整營營銷銷變變量量來來適適應應顧顧客客需需求求的的變變化化。。建立立和和發(fā)發(fā)展展與與顧顧客客的的長長期期關關系系作作為為營營銷銷工工作作的的核核心心，留住老顧顧客已經經成為企企業(yè)戰(zhàn)略略的主題題。企業(yè)除了了要與一一批老顧顧客保持持長久穩(wěn)穩(wěn)定的關關系，還還要使顧顧客的退退出管理理常規(guī)化化，經常常計算顧顧客的流流失率，，分析顧顧客流失失的原因因，爭取取挽回失失去的顧顧客，同同時改進進日常工工作。三、、針針對對關關鍵鍵顧顧客客的的營營銷銷企業(yè)業(yè)不不僅僅要要對對顧顧客客進進行行““量量””的的分分析析，，還還要要進進行行““質質””的的分分析析，應該該努努力力爭爭取取得得到到一一些些有有較較大大影影響響力力的的關關鍵鍵顧顧客客?！?0／／20””原原理理的的管管理理策策略略的的核核心心是是在在進進行行了了全全面面的的顧顧客客分分析析后后，，重重新新合合理理分分配配營營銷銷力力量量。。對對于于能能夠夠成成為為企企業(yè)業(yè)主主要要增增長長點點的的重重要要顧顧客客加加強強力力量量，，在在全全局局的的角角度度考考慮慮企企業(yè)業(yè)未未來來的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略“八八十十／／二二十十””管管理理原原則則惠普普之之道道惠普普之之道道指著著名名的的美美國國惠惠普普公公司司的的價價值值觀觀、、公公司司宗宗旨旨、、規(guī)規(guī)劃劃和和具具體體做做法法等等因因素素結結合合在在一一起起形形成成的的一一套套獨獨特特的的經經營營管管理理之之道道。。惠普普之之道道可可概概括括為為以以下下幾幾個個方方面面：：1、、依依靠靠利利潤潤進進行行發(fā)發(fā)展展贏利利是是第第一一目目標標，，產產品品銷銷售售現(xiàn)現(xiàn)購購現(xiàn)現(xiàn)付付，，不不予予賒賒銷銷，，通通過過為為顧顧客客提提供供優(yōu)優(yōu)質質產產品品和和服服務務而而不不是是降降價價來來擴擴大大市市場場份份額額，，將將大大部部分分利利潤潤用用于于再再投投資資，，再再加加上上職職工工購購買買股股票票的的資資金金和和其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金收收入入，，作作為為發(fā)發(fā)展展所所需需的的資資金金，，而而不不依依賴賴長長期期貸貸款款。。自我籌資政政策需要相相當高的利利潤水平，，并需對存存貨和應收收帳款進行行妥善管理理。2、致力于于創(chuàng)新開發(fā)真正代代表技術進進步的產品品，并努力力領會顧客客的潛在需求，，生產了數(shù)以以千計的革新產品。把現(xiàn)有的力力量用于最最可能獲得得成功的項項目上，選選擇那些能能夠滿足市市場實際需需要的新技技術重點開開發(fā)。3、傾聽顧顧客的意見見為顧客服務務的思想，，首先表現(xiàn)現(xiàn)在提出新新的思路和和技術，在在此基礎上上開發(fā)有用用的重要產產品。4、對人的的信任一個組織要要實現(xiàn)最大大限度的效效率和成功功的必要條條件包括：：挑選現(xiàn)有有最能干的的人負責組組織內部的的每一項任任務，特別別是在進展展速度很快快的技術性性企業(yè)里，，必須實行行和保持一一項持續(xù)的的教育計劃劃，并在各各個層次都都鼓勵高度度的創(chuàng)新熱熱情；為此此，至關重重要的是要要在公司內內創(chuàng)造一種種環(huán)境和氛氛圍，使人人們有可能能盡其所能能，充分發(fā)發(fā)揮潛力，，并因取得得成就而得得到承認。。惠普既強調調團隊協(xié)作作，又容忍忍個人的不不同需要。發(fā)展獨特的的公司文化化。5、組織的的擴展在迅速擴展展的公司里里，組織結結構必須頻頻繁變動以以適應市場場變化的需需要?；萜罩铝τ谟诟魇聵I(yè)部部之間的協(xié)協(xié)調效應，，以實現(xiàn)公公司協(xié)調發(fā)發(fā)展的目標標。6、組織的的管理惠普的“目目標管理””（MBO）政策：通過過明確提出出總目標并并取得一致致意見，使使人們能靈靈活地以他他們認為最最合適完成成其職責的的方式去致致力于實現(xiàn)現(xiàn)那些目標標。走動式管理理（MBWA，，或稱現(xiàn)場管管理法）。?！伴_放式管管理”政策策旨在建立立相互信任任和理解，，員工們可可以自由表表達他們的的思想、意意見和問題題。經理們的另另一項重要要職責是挑挑選和培訓訓他們的潛潛在繼任人人，方法之之一就是舉舉行分部回回顧會議，，由此對分分部經理的的能力作出出評估，最最成功的公公司都有從從內部提拔拔人員的做做法。7、對社會會的責任惠普之道松下的水壩壩式經營法法水壩的目的的是攔阻和和儲存河川川的水，隨隨著季節(jié)或或氣候的變變化，經常常保持必要要的用水量量。企業(yè)也需要要有這種調調節(jié)和運用用的機制，，才能穩(wěn)定定發(fā)展。如如果公司的的各部門都都能象水壩壩一樣，一一旦外界情情況發(fā)生變變化，也不不會受很大大影響，而而能夠維持持穩(wěn)定的發(fā)發(fā)展，這就就是“水壩壩式經營””的觀念。。在企業(yè)中中，不論設設備、資金金、人員、、庫存、技技術、企劃劃或新產品品的開發(fā)等等各方面都都必須有水水壩，并發(fā)發(fā)揮其功能能。換句話話說，在經經營上各方方面都要保保留寬裕的的運用彈性性。松下特別強強調水壩式式經營是基基于正確的的估計，事事先保留10％或20％的準準備。松下同時認認為，除了了有形的經經營水壩，，還有更加加重要的““心理水壩壩”，也就就是企業(yè)經經營者要具具有水壩經經營觀念。。如果能以以水壩意識識去經營，，就會根據據各個企業(yè)業(yè)的具體情情況而擬訂訂不同的水水壩式經營營方法。本田的管理理模式一、充分尊尊重個人，，公平合理理授權在對本本田職職工進進行的的一項項關于于“本本田精精神的的核心心是什什么””的問問卷調調查中中，回回答順順序分分別是是獨創(chuàng)創(chuàng)性、、要為為自己己工作作、人人盡其其才、、不要要怕失失敗。。二、一一人一一事，，自由由競爭爭一人一一事就就是廢廢除公公司強強迫一一個人人于一一項他他不能能勝任任的工工作做做法。。保證證每一一個人人有自自由選選擇一一個自自己的的主攻攻方向向的權權利。。自由由競爭爭就是是主張張進行行不同同性質質的自自由競競爭。。為了了達到到共同同的目目標，，每一一個人人，每每一個個小集集體都都要有有自己己的設設想，，并通通過它它來找找到開開發(fā)領領域，，把競競爭機機制引引進公公司內內部。。橫向型型組織織、項項目攻攻關制制度三、造造就獨獨創(chuàng)型型人才才引進合合理化化建議議制度度建立““新設設想工工作室室”舉辦違違反常常規(guī)作作品的的展覽覽會四、顧顧客滿滿意第第一的的原則則在本田田，研研究人人員認認為他他們不不是在在研究究技術術，而而是在在研究究人們們的心心理，，在想想盡一一切辦辦法，，用盡盡一切切技術術滿足足人們們的心心理。。本田的的管理理模式式是一一個完完整的的系統(tǒng)統(tǒng)，它它是一一系列列原則則和規(guī)規(guī)定在在一定定的哲哲學思思想下下的和和諧統(tǒng)統(tǒng)一。。彼得原原理內容：：在一一個等等級制制度中中，每每個職職工趨趨向于于上升升到他他所不不能勝勝任的的地位位。每一個個職位位最終終都將將被一一個不不能勝勝任其其工作作的職職工所所占據據。層層級組組織的的工作作任務務多半半是由由尚未未達到到勝任任階層層的員員工完完成的的。每一個個職工工最終終都將將達到到彼得得高地地，在在該處處他的的提升升商數(shù)數(shù)（PQ））為零。。JIT生產方方式準時生生產（（JustInTime，，簡稱JIT）：多品種種小批批量混混合生生產條條件下下高質質量、、低消消耗的的生產產方式式。JIT生產方方式的的基本本思想想是““只在在需要要的時時候，，按需需要的的量，，生產產所需需的產產品””，也也就是是追求求一種種無庫庫存，，或庫庫存達達到最最小的的生產產系統(tǒng)統(tǒng)。JIT的基本本思想想是生生產的的計劃劃和控控制及及庫存存的管管理。?？窗逑迪到y(tǒng)是是JIT生產現(xiàn)現(xiàn)場控控制技技術的的核心心，但但JIT不僅僅僅僅是是看看板板管管理理。。JIT的目目標標：：1、、廢廢品品量量最最低低（（零零廢廢品品））。。JIT要求求消消除除各各種種引引起起不不合合理理的的原原因因，，在在加加工工過過程程中中每每一一工工序序都都要要求求達達到到最最好好水水平平。。2、、庫庫存存量量最最低低（（零零庫庫存存））。。JIT認為為，，庫庫存存是是生生產產系系統(tǒng)統(tǒng)設設計計不不合合理理、、生生產產過過程程不不協(xié)協(xié)調調、、生生產產操操作作不不良良的的證證明明。。3、、準準備備時時間間最最短短（（零零準準備備時時間間））。。準備時間長長短與批量量選擇相聯(lián)聯(lián)系，如果果準備時間間趨于零，，準備成本本也趨于零零，就有可可能采用極極小批量。。4．生產提提前期最短短。短的的生產產提前前期與與小批批量相相結合合的系系統(tǒng)，，應變變能力力強，，柔性性好。。5．減減少零零件搬搬運，，搬運運量低低。零件送送進搬搬運是是非增增值操操作，，如果果能使使零件件和裝裝配件件運送送量減減小，，搬運運次數(shù)數(shù)減少少，可可以節(jié)節(jié)約裝裝配時時間，，減少少裝配配中可可能出出現(xiàn)的的問題題。6、機機器損損壞低低。7、批量量小。JIT對產品和生生產系統(tǒng)設設計考慮的的主要原則則有以下三三個方面：：1、在當今今產品壽命命周期已大大大縮短的的年代，產產品設計應應與市場需需求相一致致，在產品品設計方面面，應考慮慮到產品設設計完后要要便于生產產。2、盡量采采用成組技技術與流程程式生產。。3、與原材材料或外購購件的供應應者建立聯(lián)聯(lián)系，以達達到JIT供應原材料料及采購零零部件的目目的。在JIT方式中，試試圖通過產產品的合理理設計，使使產品易生生產，易裝裝配，當產產品范圍擴擴大時，即即使不能減減少工藝過過程，也要要力求不增增加工藝過過程，具體體方法有：：（1）模塊塊化設計；；（2）設設計的產品品盡量使用用通用件，，標準件；；（3）設設計時應考考慮易實現(xiàn)現(xiàn)生產自動動化。JIT的基礎之一一是均衡化化生產，即即平均制造造產品，使使物流在各各作業(yè)之間間、生產線線之間、工工序之間、、工廠之間間平衡、均均衡地流動動。為達到到均衡化，，在JIT中采用月計計劃、日計計劃，并根根據需求變變化及時對對計劃進行行調整。JIT提倡采用對對象專業(yè)化化布局，用用以減少排排隊時間、、運輸時間間和準備時時間。JIT可以使生產產資源合理理利用，包包括勞動力力柔性和設設備柔性。。當市場需需求波動時時，要求勞勞動力資源源也作相應應調整。如如需求量增增加不大時時，可通過過適當調整整具有多種種技能操作作者的操作作來完成；；當需求量量降低時，，可采用減減少生產班班次、解雇雇臨時工、、分配多余余的操作工工去參加維維護和維修修設備。這這就是勞動動力柔性的的含義；而而設備柔性性是指在產產品設計時時就考慮加加工問題，，發(fā)展多功功能設備。。JIT強調全面質質量管理。。JIT以訂訂單單驅驅動動，，通通過過看看板板，，采采用用拉拉動動方方式式把把供供、、產產、、銷銷緊緊密密地地銜銜接接起起來來，，使使物物資資儲儲備備、、成成本本庫庫存存和和在在制制品品大大為為減減少少，，提提高高了了生生產產效效率率。。JIT生產方式Lifo管理系統(tǒng)Lifo全稱為Lifeorientation，，即人生取向向，又被稱稱作“長處處管理策略略”。其基本理論論核心是：：通過辨認個個人的長處處和取向，，來確定自自己是何種種人，了解解自己的長長處，從而而達到建設設性地運用用自己的長長處，使自自己變得更更有效能。。LifO系統(tǒng)中關鍵鍵性的觀點點：一個人人事業(yè)的成成功與否取取決于他能能否管理自自己的長處處。杜拉克認為為，管理不不只是一套套技巧，也也是一種態(tài)態(tài)度。管理理各種資源源的“管理理者”應該該選定目標標，朝著目目標不斷地地前進，并并在未能達達到預定成成果時改變變或調整努努力方向。。羅杰斯發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，試著去去了解和接接納另一個個人，比單單純地去改改變別人，，更能激發(fā)發(fā)對方改變變和發(fā)展自自己的愿望望。LifO的核心是一一份特別設設計的問卷卷，它能辨辨認并量化化對方人生生目標的態(tài)態(tài)度或取向向，并找出出它們和四四個Lifo行為風格的的關聯(lián)性。。卓越型：卓卓越型的人人生目標是是“被看成成是一個有有回報和有有價值的人人”，他的的基本取向向通常是““如果我認認真負責，，并且明確確顯示自我我價值，那那么我不必必要求也會會得到獎賞賞?！弊吭叫偷膬?yōu)優(yōu)點是為他他人著想、、理想化、、謙虛、信信賴、忠誠誠、接受性性強、追求求卓越、合合作。但當當這些優(yōu)點點過度發(fā)揮揮時，就會會相對出現(xiàn)現(xiàn)否定自己己、空想、、輕信、愚愚忠、被動動、過度投投入、完美美主義及盲盲從等特點點。行動型：行行動型的個個人目標是是“被看成成是一個主主動而有能能力的人””，他的基基本取向是是“如果我我想要事情情發(fā)生，我我必須使它它發(fā)生”。。行動型的優(yōu)優(yōu)點是反應應快、自信信、求變、、遇事質疑疑、強而有有力、有競競爭性、富富冒險精神神、堅持且且急切，但但這些優(yōu)點點過度發(fā)揮揮時，則出出現(xiàn)善沖動動、沒定性性、脅迫、、好爭辯、、賭性強、、沒耐性。。理性型：理理性型的人人目標是““被看成是是客觀而合合理的人””，他的基基本取向是是“我必須須維持我現(xiàn)現(xiàn)有的一切切，并運用用現(xiàn)有的資資源，謹慎慎而有條理理地以過去去的基礎建建設未來””。這類風風格經常是是獨善其身身，而對一一切事情以以理性客觀觀的標準來來衡量，他他的想法經經常是“如如果每個人人都能理性性，就不須須管別人””，因此相相當重視游游戲規(guī)則。。理性型的優(yōu)優(yōu)點是堅韌韌、踏實、、善于盤算算、保留、、講求事實實、有原則則、周全、、做事講求求方法、具具有分析能能力且穩(wěn)健健，相對缺缺點是墨守守成規(guī)、缺缺乏想象力力、吝嗇、、難溝通、、易受限于于資料、固固執(zhí)、學究究式的苦心心勞神、挑挑剔及過分分小心。和諧型：和和諧型的個個人目標是是“被看成成一個讓人人欣賞和受受歡迎的人人”，他的的基本取向向是“只有有在我能先先滿足別人人的需求和和情感時，，我才能期期望得到獎獎勵”。和和諧型通常常非常重視視別人的要要求和諧型的優(yōu)優(yōu)點是善于于變通、有有實驗精神神、善于應應對、熱忱忱、機敏、、適應力強強、擅長交交際、優(yōu)秀秀的談判者者、具幽默默感，相對對缺點是前前后不一致致、漫無目目標、阿諛諛奉承、過過于遷就、、沒有定見見、易妥協(xié)協(xié)、輕佻。。LifO的精髓在于于：它通過過問卷方式式，使你更更了解自己己和別人的的風格和長長處，通過過一套訓練練課程，使使長處的應應用和效果果有大幅度度的改善；；它是要發(fā)發(fā)展和管理理既有的長長處，而不不是要試著著去進行改改變個人的的進程。它它認為，所所有的風格格都能有所所貢獻，所所以每個人人的目標應應放在如何何視情況而而有效運用用適當?shù)娘L風格。通過LifO獨有的評量量問卷、應應用課程、、個人咨詢詢輔導和企企業(yè)發(fā)展應應用等手段段，企業(yè)和和其員工可可以得到具具體的幫助助。Lifo管理系統(tǒng)IBM的過程質量量管理IBM的過程質量量管理的基基礎是一個個為期兩天天的會議，，所有小組組成員都在在會議上參參與確定項項目任務及及主次分配配。具體的的步驟如下下：1、建立一一個工作小小組。2、召集開開一個為期期兩天的會會。3、寫一份份關于任務務的說明。。4、進行頭頭腦風暴式式的討論，，組員將所所有可能影影響工作小小組完成任任務的因素素列出來。。每個人都都要貢獻自自己的想法法，在討論論過程中不不允許批評評和爭論。。5、找出重重要成功因因素（CSFS）），這些因素是是工作小組組要完成的的具體任務務。列重要成功功因素表有有四個要求求：（1））每一項都都得到所有有組員的贊贊同；（2）每一項項確實是完完成工作小小組任務所所必須的；；（3）所所有因素集集中起來，，足以完成成該項任務務；（4））表中每一一項因素都都是獨立的的——不用用“和”來來表述。6、為每一一個重要成成功因素確確定業(yè)務活活動過程。。7、、用用下下列列標標準準，，評評估估本本企企業(yè)業(yè)在在現(xiàn)現(xiàn)階階段段執(zhí)執(zhí)行行每每一一業(yè)業(yè)務務活活動動過過程程的的情情況況：：A=優(yōu)秀秀；；B=好；；C=一般般；；D=差；；E=尚未未執(zhí)執(zhí)行行。。8、、填填寫寫優(yōu)優(yōu)先先工工作作圖圖。。先將將業(yè)業(yè)務務活活動動過過程程按按重重要要性性排排序序，，再再按按其其目目前前在在本本企企業(yè)業(yè)的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況排排列列。。以以執(zhí)執(zhí)行行情情況況（（質質量量））為為橫橫軸軸，，以以優(yōu)優(yōu)先先程程度度（（以以每每一一業(yè)業(yè)務務活活動動相相關關的的重重要要成成功功因因素素的的數(shù)數(shù)目目為為標標準準，，涉涉及及的的數(shù)數(shù)目目越越多多，，越越優(yōu)優(yōu)先先））為為縱縱軸軸，，在在優(yōu)優(yōu)先先工工作作圖圖上上標標出出各各業(yè)業(yè)務務活活動動過過程程。。然然后后在在圖圖上上劃劃出出第第一一、、二二、、三三位位優(yōu)優(yōu)先先區(qū)區(qū)域域。。9、、后后續(xù)續(xù)工工作作。。檢查查組組員員是是否否改改進進了了分分配配給給他他的的業(yè)業(yè)務務過過程程，，看看企企業(yè)業(yè)或或其其工工作作環(huán)環(huán)境境中中的的變變化化是是否否要要求求再再開開過過程程質質量量管管理理會會議議來來修修改改任任務務、、重重要要成成功功因因素素或或業(yè)業(yè)務務活活動動過過程程表表的的內內容容。。凱利利的的歸歸因因模模型型歸因因（（attribution）），就是是指指觀觀察察者者為為了了預預測測和和評評價價人人們們的的行行為為并并對對環(huán)環(huán)境境和和行行為為加加以以控控制制而而對對他他人人或或自自己己的的行行為為過過程程所所進進行行的的因因果果解解釋釋和和推推論論。。人們們行行為為的的原原因因提提出出包包括括內內部部原原因因和和外外部部原原因因兩兩種種。。內部部原原因因是是指指個個體體自自身身所所具具有有的的、、導導致致其其行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)的的品品質質和和特特征征，，包包括括個個體體的的人人格格、、情情緒緒、、心心境境、、動動機機、、欲欲求求、、能能力力、、努努力力等等。。外部部原原因因是是指指個個體體自自身身以以外外的的、、導導致致其其行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)的的條條件件和和影影響響，，包包括括環(huán)環(huán)境境條條件件、、情情境境特特征征、、他他人人的的影影響響等等。。三維維歸歸因因理理論論，，也也稱稱為為三三度度理理論論：：人人們們對對行行為為的的歸歸因因總總是是涉涉及及三三個個方方面面的的因因素素（（1））客客觀觀刺刺激激物物；；（（2））行行動動者者；；（（3））所所處處關關系系或或情情境境；；其其中中，，行行動動者者的的因因素素是是屬屬于于內內部部歸歸因因，，客客觀觀刺刺激激物物和和所所處處的的關關系系或或情情境境屬屬于于外外部部歸歸因因。。歸因現(xiàn)象象分為兩兩類：多線索歸歸因：能能夠在多多次觀察察同類行行為或事事件的情情況下的的歸因；；單線索歸歸因：依依據一次次觀察就就做出歸歸因的情情況。對上述三三個因素素的任何何一個因因素的歸歸因都取取決于下下列三種種行為信信息：1、區(qū)別別性（distinctiveness））：指行動者者是否對對同類其其它刺激激做出相相同的反反應，他他是在眾眾多場合合下都表表現(xiàn)出這這種行為為還是僅僅在某一一特定情情境下表表現(xiàn)這一一行為。。如果行為為的區(qū)分分性低，，則觀察察者可能能會對行行為作內內部歸因因；如果果行為的的區(qū)分性性高，則則活動原原因可能能會被歸歸于外部部。2、一貫性性（consistency）：：指行動者是是否在任何何情境和任任何時候對對同一刺激激物做相同同的反應，，即行動者者的行為是是否穩(wěn)定而而持久。行為的一貫貫性越高，，觀察者越越傾向于對對其作內部部歸因。3、一致性性（consensus）：指其他人對對同一刺激激物是否也也做出與行行為者相同同的方式反反應。如果果每個人面面對相似的的情境都有有相同的反反應，我們們說該行為為表現(xiàn)出一一致性。如果一致性性高，進行行外部歸因因。這三個方面面信息構成成一個協(xié)變變的立體框框架，根據據上述三方方面的信息息與協(xié)變，，可以