埃森哲小天鵝集團(tuán)組織現(xiàn)狀調(diào)查XXXX

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來(lái)發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹(shù)立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來(lái)源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時(shí)迅速擴(kuò)張，對(duì)三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門(mén)之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國(guó)白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場(chǎng)形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營(yíng)官(COO)和執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂螅窈髱啄耆藛T還會(huì)大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢(shì)在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門(mén)之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個(gè)人的因素，加強(qiáng)制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門(mén)，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計(jì)要以能給客戶增加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加價(jià)值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵(lì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都能給客戶帶來(lái)最大的附加價(jià)值消費(fèi)者的需求信息能暢通無(wú)阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的建議和思路主要是源于市場(chǎng)，而不是源于技術(shù)部門(mén)組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者的原則。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來(lái)事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈活地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場(chǎng)決策和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場(chǎng)。能隨時(shí)了解市場(chǎng)的變化，及時(shí)作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則。凸現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場(chǎng)和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開(kāi)發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請(qǐng)示培養(yǎng)員工對(duì)公司，而不只是對(duì)管理者個(gè)人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門(mén)的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開(kāi)發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)員工的考核由直接的上一級(jí)管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級(jí)考核。管理人員除了接受上一級(jí)的考核以外，還可接受下屬人員的評(píng)議建設(shè)公司文化。員工對(duì)公司最好的認(rèn)同感是通過(guò)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值來(lái)獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計(jì)劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過(guò)各種渠道對(duì)員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場(chǎng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議通過(guò)一周的訪談、問(wèn)卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感基本擺脫了國(guó)有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會(huì)化經(jīng)營(yíng)等)，達(dá)到了對(duì)一個(gè)商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對(duì)公司發(fā)展充滿信心總部職能部門(mén)組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn)在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到目前公司組織和管理體制中存在的許多問(wèn)題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問(wèn)題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒(méi)有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒(méi)有突出以”市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒(méi)有充分的授權(quán)制度總部部門(mén)及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系公司的組織及管理存在的問(wèn)題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份份公司與集集團(tuán)公司的的組織定位位不明確。。股份公司與與集團(tuán)公司司的定位對(duì)公司發(fā)展展帶來(lái)的影影響公司高層對(duì)對(duì)江蘇小天天鵝集團(tuán)與與無(wú)錫小天天鵝股份公公司之間的的定位仍無(wú)無(wú)明確結(jié)論論公司““十五五”發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃中中確定定的核核心業(yè)業(yè)務(wù)分分屬集集團(tuán)和和股份份公司司管理理，既既不屬屬集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一一規(guī)劃劃，也也未納納入股股份公公司的的統(tǒng)一一管理理之中中集團(tuán)及及股份份公司司實(shí)施施“一一套人人馬，，兩塊塊牌子子”的的管理理體制制，集集團(tuán)未未設(shè)管管理組組織，，股份份公司司的總總部職職能兼兼顧集集團(tuán)管管理職職能股份公公司與與集團(tuán)團(tuán)其它它分(子)公司司的關(guān)關(guān)系不不明確確股份公公司的的一些些下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元具備備法人人資格格，各各設(shè)一一套職職能部部門(mén)集團(tuán)各各業(yè)務(wù)務(wù)(尤尤其是是核心心業(yè)務(wù)務(wù))之之間沒(méi)沒(méi)有形形成一一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)有力力的指指揮協(xié)協(xié)調(diào)中中心。。沒(méi)有有確定定的組組織管管理體體制來(lái)來(lái)考慮慮核心心業(yè)務(wù)務(wù)及集集團(tuán)整整體業(yè)業(yè)務(wù)的的發(fā)展展規(guī)劃劃和資資源分分配“一套人人馬，兩兩塊牌子子”的管管理體制制不符合合現(xiàn)代企企業(yè)管理理體制的的要求，，可能造造成集團(tuán)團(tuán)公司與與股份公公司的利利益沖突突和管理理混亂股份公司司總部職職能部門(mén)門(mén)兼顧集集團(tuán)總部部職能的的結(jié)果是是既削弱弱了股份份公司總總部職能能部門(mén)管管理股份份公司業(yè)業(yè)務(wù)和提提供服務(wù)務(wù)的有效效性，也也影響了了集團(tuán)整整體管理理的有效效性股份公司司協(xié)調(diào)管管理集團(tuán)團(tuán)其它分分(子)公司名名不正言言不順，，因而缺缺乏力度度具法人資資格的業(yè)業(yè)務(wù)單元元給管理理帶來(lái)難難度，也也分散和和削弱了了公司的的管理資資源組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷企業(yè)發(fā)展行政人事國(guó)際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股股份公司重疊疊其他其他公司組織架構(gòu)構(gòu)及管理體制制沒(méi)有體現(xiàn)集集中發(fā)展核心心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。。核心業(yè)務(wù)與非非核心業(yè)務(wù)的的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)務(wù)(如：冰箱箱、冷柜)分分屬集團(tuán)和股股份公司除核心業(yè)務(wù)外外，股份公司司擁有相當(dāng)數(shù)數(shù)量的非核心心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，，品牌建設(shè)和和小天鵝整體體形象塑造方方面，，核心業(yè)務(wù)之之間缺乏協(xié)作作和相互推動(dòng)動(dòng)對(duì)公司發(fā)展帶帶來(lái)的影響難以聚合核心心業(yè)務(wù)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力和綜綜合考慮核心心業(yè)務(wù)整體的的發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)資源源的合理和有有效的分配，，以發(fā)揮各業(yè)業(yè)務(wù)之間的優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)公司整體及多多種產(chǎn)品未在在市場(chǎng)上建立立起明晰的企企業(yè)形象和統(tǒng)統(tǒng)一品牌股份公司中的的非核心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)削弱了了公司在市場(chǎng)場(chǎng)上核心業(yè)務(wù)務(wù)的形象，同同時(shí)可能分散散公司組織及及管理的資源源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司組織及管管理流程沒(méi)有有突出“以市市場(chǎng)為導(dǎo)向，，以客戶為中中心”的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式。市場(chǎng)為導(dǎo)向，，客戶為中心心對(duì)公司發(fā)展帶帶來(lái)的影響生產(chǎn)與市場(chǎng)的的脫節(jié)將導(dǎo)致致公司市場(chǎng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的丟失，，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“十五”業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃劃中制定的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)的的開(kāi)發(fā)不能及及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)及客戶的需需要而可能使使公司喪失市市場(chǎng)良機(jī)營(yíng)銷規(guī)劃和銷銷售部門(mén)的職職責(zé)模糊和重重疊現(xiàn)象有可可能削弱市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷的有效效性技術(shù)中心營(yíng)銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍仍停留在概念念階段，尚無(wú)無(wú)實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)產(chǎn)與市場(chǎng)一體體化的管理功功能生產(chǎn)和銷售之之間尚未建立立規(guī)范有效的的管理和業(yè)務(wù)務(wù)流程以及信信息溝通渠道道新產(chǎn)品和新技技術(shù)的開(kāi)發(fā)沒(méi)沒(méi)有充分體現(xiàn)現(xiàn)以市場(chǎng)和客客戶需要為基基礎(chǔ)的原則營(yíng)銷規(guī)劃部與與銷售公司的的功能職責(zé)存存在模糊重疊疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司組織及管管理在很大程程度上仍然依依靠“人治””，沒(méi)有充分分的授權(quán)制度度?！叭酥巍迸c““法治”對(duì)公司發(fā)展帶帶來(lái)的影響依靠個(gè)人魅力力的公司管理理缺乏持久發(fā)發(fā)展的動(dòng)力，，也給公司的的未來(lái)帶來(lái)不不穩(wěn)定性和不不確定性管理和決策權(quán)權(quán)限的過(guò)分集集中不能發(fā)揮揮公司各級(jí)管管理層的杠桿桿作用，從而而制約了公司司的快速發(fā)展展和有可能阻阻礙“十五五”業(yè)務(wù)發(fā)展展規(guī)劃制定目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏充分的授授權(quán)制度影響響各級(jí)管理人人員的工作積積極性和主動(dòng)動(dòng)性，從而可可能導(dǎo)致管理理效率的低下下“人治”的結(jié)結(jié)果也導(dǎo)致績(jī)績(jī)效評(píng)估缺乏乏客觀性和難難以有效實(shí)施施公司的發(fā)展和和管理在很大大程度上依靠靠高層管理者者的個(gè)人魅力力管理和決策權(quán)權(quán)限過(guò)分集中中公司決策及許許多業(yè)務(wù)和管管理沒(méi)有健全全和規(guī)范的組組織和管理體體制，受人為為和隨機(jī)因素素的影響公司管理人員員的職責(zé)、權(quán)權(quán)限劃分不明明確，或者由由于沒(méi)有充分分的授權(quán)制度度，造成這些些管理人員無(wú)無(wú)實(shí)際管理權(quán)權(quán)限和沒(méi)有實(shí)實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有的作用越級(jí)匯報(bào)發(fā)生生頻繁，各級(jí)級(jí)特別是公司司中層管理缺缺乏對(duì)工作的的掌握，造成成被動(dòng)應(yīng)付和和難以發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的管理功功能組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)總部部門(mén)及管管理人員的職職責(zé)劃分仍有有許多不明確確的現(xiàn)象。組織與管理人人員職責(zé)劃分分對(duì)公司發(fā)展帶帶來(lái)的影響職責(zé)不清，直直接影響管理理人員和一般般員工的積極極性和主動(dòng)性性，使員工在在很多情況下下不能獨(dú)立主主導(dǎo)地完成一一件工作。也也影響員工的的主人翁責(zé)任任感員工不能肯定定什么事情自自己能干，什什么事情不在在自己的職責(zé)責(zé)范圍，因而而不敢大膽工工作，影響工工作效率，延延緩決策程序序職責(zé)不清造成成管理和決策策中增加人為為因素和隨意意性部門(mén)之間職責(zé)責(zé)不清和功能能重疊交叉會(huì)會(huì)使工作失去去重點(diǎn)，形成成有些事情大大家都做，而而有些事情大大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)中、高級(jí)管理理人員的職責(zé)責(zé)雖然有一個(gè)個(gè)大概的劃分分，但沒(méi)有成成文的，明確確的界定，在在一定程度上上體現(xiàn)出職責(zé)責(zé)不清的現(xiàn)象象。在中層干干部這一層面面尤為突出員工對(duì)于自己己職責(zé)范圍和和所擔(dān)負(fù)的工工作在整個(gè)公公司經(jīng)營(yíng)中的的地位不是十十分清楚部門(mén)之間職能能存在重合交交叉，如企業(yè)業(yè)發(fā)展部制定定生產(chǎn)計(jì)劃，，營(yíng)銷規(guī)劃部部也制定產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。。營(yíng)銷規(guī)劃部部的定價(jià)，市市場(chǎng)調(diào)查又與與銷售公司重重疊。又如技技術(shù)中心的品品質(zhì)管理部和和洗衣機(jī)廠的的質(zhì)量檢測(cè)部部門(mén)之間的職職責(zé)劃分也不不是很清楚尚未建立規(guī)規(guī)范和明確確的報(bào)告關(guān)關(guān)系及管理理流程。報(bào)告關(guān)系及及管理流程程對(duì)公司發(fā)展展帶來(lái)的影影響當(dāng)公司規(guī)模模持續(xù)擴(kuò)大大時(shí)，缺乏乏明確的匯匯報(bào)關(guān)系和和管理流程程會(huì)使管理理陷于混亂亂，制約業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展會(huì)降低制度度的權(quán)威，，增加管理理和決策過(guò)過(guò)程中的人人為因素和和隨意性，，影響員工工積極性不利于集中中統(tǒng)一管理理，發(fā)揮綜綜合效應(yīng)我們的調(diào)查查發(fā)現(xiàn)員工工對(duì)公司的的文化，銷銷售業(yè)績(jī)，，品牌形象象和公司最最高領(lǐng)導(dǎo)層層多持肯定定態(tài)度，而而對(duì)于公司司的上、下下級(jí)匯報(bào)關(guān)關(guān)系不是十十分肯定，，對(duì)管理流流程肯定的的程度也不不高，尤其其在沖突解解決、資源源分配和溝溝通等方面面越級(jí)匯報(bào)和和越級(jí)指揮揮的現(xiàn)象時(shí)時(shí)有發(fā)生銷售公司，，分公司和和洗衣機(jī)廠廠等下屬部部門(mén)自有一一套職能功功能，股份份公司的職職能部門(mén)對(duì)對(duì)它們的管管理功能不不強(qiáng)總部各職能能部門(mén)一般般而言仍以以事后反應(yīng)應(yīng)，匯總，，計(jì)劃為主主。制度的的建立、執(zhí)執(zhí)行與管理理等功能沒(méi)沒(méi)有得到強(qiáng)強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)公司整體沒(méi)沒(méi)有建立客客觀有效的的績(jī)效評(píng)估估體系。績(jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展展帶來(lái)的影影響不利于建立立規(guī)范化的的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制和晉升制制度以調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的積積極性不利于員工超超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者個(gè)人的認(rèn)同同而達(dá)到對(duì)公公司事業(yè)的認(rèn)認(rèn)同好的管理體制制得不到有效效的貫徹不利于留住優(yōu)優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目前雖然存在在一些部門(mén)范范圍內(nèi)的績(jī)效效評(píng)估制度，，如財(cái)務(wù)部和和銷售公司，，但全公司還還缺乏一套完完整的績(jī)效評(píng)評(píng)估體系，也也沒(méi)有一個(gè)職職能部門(mén)來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)這方面的的工作績(jī)效評(píng)估和定定期考核還未未與員工報(bào)酬酬密切掛鉤。。在有的情況況下，由于考考核者不是被被考核者的直直接管理者和和沒(méi)有人事權(quán)權(quán)，不但會(huì)對(duì)對(duì)同一個(gè)員工工產(chǎn)生不同的的考核結(jié)果，，而且考核與與獎(jiǎng)勵(lì)也不互互相關(guān)，如財(cái)財(cái)務(wù)部對(duì)銷售售分公司財(cái)務(wù)務(wù)人員進(jìn)行考考核，但對(duì)分分公司財(cái)務(wù)人人員的工資、、獎(jiǎng)金和升遷遷沒(méi)有直接的的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)調(diào)查工作也反反映出小天鵝鵝股份公司在在人員發(fā)展、、激勵(lì)機(jī)制、、業(yè)務(wù)流程等等方面所存在在的問(wèn)題。其它問(wèn)題員工職業(yè)發(fā)展展缺乏系統(tǒng)性性的規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致技術(shù)/知知識(shí)性人員流流失公司仍然缺乏乏具有專業(yè)管管理特長(zhǎng)的人人力資源，可可能影響一些些專業(yè)管理功功能的建立缺乏系統(tǒng)的，，有針對(duì)性的的人員培訓(xùn)，，影響人才培培訓(xùn)的有效性性公司整體尚未未建立起有效效的員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目錄“十五”發(fā)展展戰(zhàn)略對(duì)組織織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織策略和組組織設(shè)計(jì)的原原則及建議盡快明確股份份公司的組織織定位，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)公司與與股份公司總總部功能的分分離和獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作實(shí)施集團(tuán)范圍圍的核心業(yè)務(wù)務(wù)與非核心業(yè)業(yè)務(wù)的重組，，以集中股份份公司的資源源發(fā)展核心業(yè)業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷銷體系，以實(shí)實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，以以客戶為中心心”的經(jīng)營(yíng)理理念明確管理職責(zé)責(zé)權(quán)限的劃分分，建立授權(quán)權(quán)制度建立規(guī)范的報(bào)報(bào)告關(guān)系和管管理流程在公司范圍全全面建立客觀觀有效的績(jī)效效評(píng)估體系根據(jù)組織現(xiàn)狀狀調(diào)查分析，，項(xiàng)目小組提提出組織策略略及設(shè)計(jì)的原原則及建議，，以便指導(dǎo)我我們下一步的的工作。組織策略與設(shè)設(shè)計(jì)原則組織策略和組組織設(shè)計(jì)的原原則及建議公司高層管理理應(yīng)盡快明確確股份公司的的定位。小天天鵝應(yīng)考慮以以股份公司為為主整合集團(tuán)團(tuán)所有的核心心業(yè)務(wù)。非核核心業(yè)務(wù)部分分應(yīng)考慮通過(guò)過(guò)資產(chǎn)重組的的方式向集團(tuán)團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，，由集團(tuán)公司司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管管理為了符合現(xiàn)代代企業(yè)的管理理規(guī)范和避免免集團(tuán)和股份份公司之間的的管理出現(xiàn)混混亂，應(yīng)當(dāng)盡盡快改變“一一套班子、兩兩塊牌子”的的現(xiàn)狀，逐步步做實(shí)集團(tuán)總總部職能中心心，使其發(fā)揮揮綜合管理集集團(tuán)整體業(yè)務(wù)務(wù)并提供資源源共享服務(wù)的的功能應(yīng)逐步將股份份公司和集團(tuán)團(tuán)的資產(chǎn)、管管理活動(dòng)和人人員進(jìn)行分離離在目標(biāo)組織架架構(gòu)中，股份份公司的管理理人員(包括括高層管理人人員)都應(yīng)獨(dú)獨(dú)立于集團(tuán)公公司并只為股股份公司所雇雇用對(duì)于服務(wù)和行行政管理功能能，集團(tuán)與股股份公司可共共同設(shè)置發(fā)揮揮綜合效應(yīng)的的管理功能和和共享式服務(wù)務(wù)組織集團(tuán)與股份公公司之間的交交易(包括共共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同同任何其它獨(dú)獨(dú)立單位交易易時(shí)采用的商商業(yè)原則。即即：在價(jià)格、、服務(wù)、質(zhì)量量、付款及其其它方面以市市場(chǎng)上的同等等條件為基礎(chǔ)礎(chǔ)在集團(tuán)和股份份公司分離后后，集團(tuán)和股股份公司及其其事業(yè)部之間間的有關(guān)貨物物或服務(wù)的交交易應(yīng)遵循自自愿和協(xié)商的的原則，不可可采用行政手手段盡快明確股股份公司的的組織定位位，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)公司與與股份公司司總部功能能的分離和和獨(dú)立運(yùn)作作。股份公司定定位組織策略和和組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則及及建議集團(tuán)董事會(huì)會(huì)集團(tuán)的組織織功能非核心業(yè)務(wù)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù)務(wù))在目標(biāo)組織織架構(gòu)中，，集團(tuán)公司司功能應(yīng)當(dāng)當(dāng)做實(shí)，主主要為協(xié)調(diào)調(diào)管理小天天鵝非核心心業(yè)務(wù)部分分，并考慮慮為集團(tuán)各各項(xiàng)業(yè)務(wù)提提供共享職職能服務(wù)。。非核心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃小天鵝品牌牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購(gòu)組織策略和和組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則及及建議核心業(yè)務(wù)和和非核心業(yè)業(yè)務(wù)需要不不同的組織織與管理模模式來(lái)創(chuàng)造造最大效益益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征征組織與管理理模式重點(diǎn)點(diǎn)以洗衣機(jī)為為例：99年銷售收收入為26億6千千萬(wàn)元，其其利潤(rùn)占公公司利潤(rùn)總總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為為企業(yè)發(fā)展展的關(guān)鍵，，并且具市市場(chǎng)潛能和和競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)間間因市場(chǎng)客客戶極為相相似，在生生產(chǎn)技術(shù)、、銷售渠道道、運(yùn)輸、、品牌形象象、定價(jià)與與促銷上，，有資源共共享的綜合合效應(yīng)為使各核心心業(yè)務(wù)能快快速反應(yīng)其其所在市場(chǎng)場(chǎng)的發(fā)展和和客戶需求求，各核心心業(yè)務(wù)必須須具備獨(dú)立立的市場(chǎng)發(fā)發(fā)展和管理理機(jī)制總部職能中中心提供關(guān)關(guān)鍵性管理理機(jī)制：策略規(guī)劃和和重大投資資決策協(xié)調(diào)調(diào)人力資源政政策制定及及關(guān)鍵管理理人員任命命財(cái)務(wù)集中管管控集中物資采采購(gòu)各核心事業(yè)業(yè)部的日常常經(jīng)營(yíng)決策策應(yīng)不受總總部干預(yù)相當(dāng)部分是是與核心業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性性不強(qiáng)的多多元化業(yè)務(wù)務(wù)各非核心業(yè)業(yè)務(wù)之間也也不存在關(guān)關(guān)聯(lián)共通性性，不影響響核心業(yè)務(wù)務(wù)的成敗，，但牽扯股股份公司的的管理精力力*資料來(lái)源源：1999年度報(bào)報(bào)告非核心業(yè)務(wù)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)負(fù)非核心業(yè)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)統(tǒng)一政策，，綜合協(xié)調(diào)調(diào)非核心業(yè)業(yè)務(wù)的投資資及重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)以財(cái)務(wù)務(wù)控制為主主要管理手手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)業(yè)務(wù)和非核核心業(yè)務(wù)的的分離以后后，下一步步可考慮通通過(guò)資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)重組組將非核心心業(yè)務(wù)納入入集團(tuán)的統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃和和管理。核心心與與非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的分分離離組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的原原則則及及建建議議股份份公公司司的的組組織織基基本本框框架架股份份公公司司的的重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)是是整整合合、、發(fā)發(fā)展展核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。公公司司組組織織由由高高層層管管理理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下的的事事業(yè)業(yè)部部和和總總部部職職能能中中心心組組成成。。董事事會(huì)會(huì)首席席執(zhí)執(zhí)行行官官(CEO)首席席運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)官官(COO)監(jiān)事事會(huì)會(huì)股東東大大會(huì)會(huì)制冷冷事業(yè)業(yè)部部空調(diào)調(diào)事業(yè)業(yè)部部股份份公公司司職能能中中心心洗衣衣機(jī)機(jī)事業(yè)業(yè)部部廚具具事業(yè)業(yè)部部非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)公公司司目標(biāo)標(biāo)狀狀態(tài)態(tài)組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的原原則則及及建建議議股份份公公司司首席席執(zhí)執(zhí)行行官官首席席運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)官官空調(diào)調(diào)事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)督公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)督高高層管管理者者的行行為提議召召開(kāi)臨臨時(shí)股股東大大會(huì)負(fù)責(zé)制制訂公公司發(fā)發(fā)展方方向主要負(fù)負(fù)責(zé)公公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組組織的的績(jī)效效由股份份公司司董事事長(zhǎng)兼兼任就公司司日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)向首首席執(zhí)執(zhí)行官官負(fù)責(zé)責(zé)主要負(fù)負(fù)責(zé)公公司的的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管管理執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)首席執(zhí)執(zhí)行官官首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)包括首首席執(zhí)執(zhí)行官官、首首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官、事事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)等等建議/制定定公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)和政政策管理公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效并并解決決出現(xiàn)現(xiàn)的重重大問(wèn)問(wèn)題事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)監(jiān)負(fù)責(zé)本本事業(yè)業(yè)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)、、管理理、控控制和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效就本事事業(yè)部部的發(fā)發(fā)展策策略、、資金金分配配和預(yù)預(yù)算提提出建建議采取行行動(dòng)提提高績(jī)績(jī)效和和解決決問(wèn)題題股份公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)會(huì)包括公公司高高層管管理人人員及及政府府和公公司外外部人人員擁有對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵問(wèn)題題的最最終決決定權(quán)權(quán)確定對(duì)對(duì)管理理層的的業(yè)績(jī)績(jī)要求求監(jiān)事會(huì)會(huì)股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)洗衣機(jī)機(jī)事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總總監(jiān)等股份公公司的的最高高管理理層將將由董董事會(huì)會(huì)、首首席執(zhí)執(zhí)行官官(CEO)、、首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官(COO)、、各事業(yè)業(yè)部的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)(CFO)等公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組成成。廚具事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)組織策策略和和組織織設(shè)計(jì)計(jì)的原原則及及建議議我們建建議股股份公公司設(shè)設(shè)立執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)，由由首席席執(zhí)行行官領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)管管理股股份公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)和績(jī)績(jī)效。。執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)的職職責(zé)首席執(zhí)執(zhí)行官官(CEO)首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官(COO)執(zhí)行副副總裁裁財(cái)務(wù)總總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副副總裁裁空調(diào)事事業(yè)部部執(zhí)行副副總裁裁洗衣機(jī)機(jī)事業(yè)業(yè)部在股份份公司司內(nèi)部部的作作用執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)的整整體職職責(zé)執(zhí)行董董事會(huì)會(huì)的指指示制定公公司的的策略略方向向管理關(guān)關(guān)鍵的的外部部關(guān)系系擔(dān)任執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)主席席執(zhí)行公公司策策略管理運(yùn)運(yùn)營(yíng)解決事事業(yè)部部之間間的沖沖突制定洗洗衣機(jī)機(jī)事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務(wù)務(wù)策略略管理日日常運(yùn)運(yùn)營(yíng)解決業(yè)業(yè)務(wù)部部之間間的沖沖突制定空空調(diào)事事業(yè)部部的業(yè)業(yè)務(wù)營(yíng)營(yíng)銷策策略管理日日常運(yùn)運(yùn)營(yíng)解決業(yè)業(yè)務(wù)部部之間間的沖沖突建立并并實(shí)行行財(cái)務(wù)務(wù)控制制和監(jiān)監(jiān)督為決策策制定定提供供支持持為公司司確保保資金金來(lái)源源及時(shí)了了解市市場(chǎng)、、客戶戶和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的狀況況制定現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)和和新業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)策策略審閱、、修改改并推推薦預(yù)預(yù)算和和投資資建議議，包包括事事業(yè)部部之間間資本本的分分配審閱、、修改改并推推薦組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效效，并并在績(jī)績(jī)效不不佳時(shí)時(shí)采取取適當(dāng)當(dāng)?shù)难a(bǔ)補(bǔ)救措措施確定、、聘用用和培培訓(xùn)關(guān)關(guān)鍵職職位的的管理理人員員制定有有效的的政策策，以以促進(jìn)進(jìn)創(chuàng)造造價(jià)值值的業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)并并對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)績(jī)效的的改進(jìn)進(jìn)給予予獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制定改改進(jìn)基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的的計(jì)劃劃和項(xiàng)項(xiàng)目，，為提提高績(jī)績(jī)效提提供所所需決決策信信息制定有有效的的轉(zhuǎn)移移價(jià)格格政策策，通通過(guò)傳傳遞正正確的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息息來(lái)促促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)績(jī)效解決日日常的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)問(wèn)題題建立制制度框框架，，在集集中經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)下合合理下下放決決策權(quán)權(quán)力建立并并保持持有效效的財(cái)財(cái)務(wù)控控制和和運(yùn)營(yíng)營(yíng)控制制為公司司制定定以下下策略略提出出建議議和方方法：：環(huán)境、、健康康和安安全生生產(chǎn)的的法律律、法法規(guī)政府法法規(guī)和和稅收收制度度管理事事業(yè)部部的日日常運(yùn)運(yùn)營(yíng)并并解決決它們們之間間的沖沖突執(zhí)行副總總裁制冷事業(yè)業(yè)部制定制冷冷事業(yè)部部的業(yè)務(wù)務(wù)策略管理日常常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)務(wù)部之間間的沖突突執(zhí)行副總總裁廚具事業(yè)業(yè)部制定廚具具的生產(chǎn)產(chǎn)和營(yíng)銷銷策略管理日常常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)務(wù)部之間間的沖突突組織策略略和組織織設(shè)計(jì)的的原則及及建議股份公司司業(yè)務(wù)目目前已屬屬市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)放產(chǎn)業(yè)業(yè)，而在在中國(guó)加加入WTO后，市場(chǎng)場(chǎng)更趨開(kāi)開(kāi)放，國(guó)國(guó)外世界界級(jí)廠商商進(jìn)入中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的障礙礙必然降降低，市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)勢(shì)必更更趨白熱熱化中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)家電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已走走向成熟熟，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，，面臨如如何進(jìn)行行行業(yè)整整合的困困惑以上公司司外部市市場(chǎng)環(huán)境境的迅速速變化將將對(duì)股份份公司的的今后發(fā)發(fā)展至關(guān)關(guān)重要。。因此，，要求公公司設(shè)立立CEO專注外在在環(huán)境的的市場(chǎng)變變化，積積極思考考策略方方向、策策略聯(lián)盟盟、新市市場(chǎng)進(jìn)入入、新項(xiàng)項(xiàng)目投資資、新科科技引進(jìn)進(jìn)、股份份公司公公共形象象與關(guān)系系建立以以及股東東溝通同時(shí)，股股份公司司為鞏固固其市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地地位和保保障發(fā)展展目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，，需加強(qiáng)強(qiáng)其核心心業(yè)務(wù)之之間的綜綜合管理理和協(xié)調(diào)調(diào)，企業(yè)業(yè)日常營(yíng)營(yíng)運(yùn)效率率亦需達(dá)達(dá)到國(guó)際際先進(jìn)水水平。因因此，要要求設(shè)立立COO，，主要負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)企業(yè)業(yè)策略執(zhí)執(zhí)行與日日常營(yíng)運(yùn)運(yùn)及股份份公司內(nèi)內(nèi)部管理理的事務(wù)務(wù)CEO和COO職位的設(shè)設(shè)置理由由公司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展需要充充分發(fā)揮揮各高階階管理人人員的主主動(dòng)性和和集體智智慧。借借助執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)的模式式可以培培養(yǎng)高層層管理之之間良好好的默契契與共享享的企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀，促成成日常工工作的合合作協(xié)調(diào)調(diào)與沖突突解決高階管理理層共識(shí)識(shí)的建立立，在策策略計(jì)劃劃、資源源分配、、績(jī)效管管理等決決策上及及后續(xù)決決策的執(zhí)執(zhí)行中極極為重要要，執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)的權(quán)責(zé)責(zé)便提供供了建立立共識(shí)的的機(jī)制執(zhí)行委員員會(huì)的管管理機(jī)制制有助于于改善目目前存在在的“人人治治”及及決策管管理權(quán)限限過(guò)分集集中的狀狀態(tài)，逐逐步向““法治””及規(guī)范范化管理理的體制制過(guò)渡執(zhí)行委員員會(huì)將負(fù)負(fù)責(zé)為公公司董事事會(huì)確立立發(fā)展方方向和制制定長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)提提供建議議和依據(jù)據(jù)執(zhí)行委員員會(huì)應(yīng)由由各CEO、、COO、CFO及事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組組成成。。在在實(shí)實(shí)施施委委員員會(huì)會(huì)制制定定的的管管理理經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決決策策時(shí)時(shí)，，可可藉藉各各事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)間間分分工工，，在在各各事事業(yè)業(yè)部部貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行設(shè)置CEO和COO職位以及成成立執(zhí)行委委員會(huì)主要要目的是加加強(qiáng)股份公公司對(duì)核心心業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)調(diào)，劃清清管理職責(zé)責(zé)，充分發(fā)發(fā)揮高層管管理的效率率，為建立立規(guī)范的授授權(quán)制度打打下基礎(chǔ)。。執(zhí)行委員會(huì)會(huì)的設(shè)置理理由股份公司高高層管理機(jī)機(jī)制組織策略和和組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則及及建議在新的組織織結(jié)構(gòu)里，，股份公司司的各級(jí)組組織將責(zé)任任分明，扮扮演不同的的角色。確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向和和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)分配資源制定公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化化的管理職職能幫助事業(yè)部部改善經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充充分發(fā)揮各各部門(mén)的聚聚合力創(chuàng)造共同的的公司文化化和價(jià)值觀觀建立協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制建立保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層層和總部職職能中心職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部部策略獲取和分配配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部部，業(yè)務(wù)部部和運(yùn)營(yíng)單單位之間的的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和和創(chuàng)造價(jià)值值對(duì)企業(yè)形象象建設(shè)做出出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事事業(yè)部部的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)控制資資源的的使用用編制和和改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)流程程最大限限度地地增加加資本本收益益各級(jí)組組織的的分層層負(fù)責(zé)責(zé)最大限限度增增加企企業(yè)價(jià)價(jià)值增加銷銷售收收入優(yōu)化資資產(chǎn)使使用有效配配置資資源績(jī)效考考核增加投投資回回報(bào)控制運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本組織策策略和和組織織設(shè)計(jì)計(jì)的原原則及及建議議職責(zé)和和權(quán)力力的明明確劃劃分及及界定定是確確保決決策制制定和和有效效實(shí)施施的關(guān)關(guān)鍵。。股份公公司的的董事事會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)確確定公公司的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略，，對(duì)股股份公公司的的最終終經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效負(fù)責(zé)責(zé)首席執(zhí)執(zhí)行官官通過(guò)過(guò)簽署署必要要的授授權(quán)文文件并并提交交董事事會(huì)審審批后后，將將公司司的管管理責(zé)責(zé)任和和權(quán)限限交給給相關(guān)關(guān)的公公司高高層管管理人人員。。在可可能的的條件件下，，權(quán)力力應(yīng)下下放到到最相相關(guān)的的組織織級(jí)別別，以以提高高決策策的效效率和和質(zhì)量量事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將有有責(zé)任任和權(quán)權(quán)力有有效控控制和和管理理他們們各自自的事事業(yè)部部的經(jīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作，，以適適應(yīng)日日益增增長(zhǎng)的的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)需求求公司重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)應(yīng)由首席執(zhí)執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的執(zhí)行行委員會(huì)中中討論決定定總的來(lái)說(shuō)，，公司董事事會(huì)批準(zhǔn)策策略性管理理決策，事事業(yè)部的各各經(jīng)營(yíng)單位位決定運(yùn)營(yíng)營(yíng)決策建立規(guī)范的的財(cái)務(wù)管理理審批權(quán)限限，對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)費(fèi)用支出出進(jìn)行仔細(xì)細(xì)地分析、、計(jì)劃和審審批。費(fèi)用用支出不超超過(guò)事先批批準(zhǔn)的數(shù)額額對(duì)于按照權(quán)權(quán)責(zé)規(guī)定范范圍內(nèi)進(jìn)行行的日常業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作，，各組織級(jí)級(jí)別的管理理人員將有有權(quán)自主決決定，不需需要額外的的管理審批批程序各級(jí)職責(zé)與與權(quán)力的界界定組織策略和和組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則及及建議集中管理的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)但是，關(guān)鍵鍵決策權(quán)將將集中在股股份公司的的高層。董事會(huì)將擁?yè)碛袑?duì)預(yù)算算、投資分分配、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和選選擇高層管管理的關(guān)鍵鍵成員等的的最終決策策權(quán)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)向董董事會(huì)提交交建議和執(zhí)執(zhí)行董事會(huì)會(huì)下達(dá)的有有關(guān)策略和和經(jīng)營(yíng)的指指示在符合董事事會(huì)和執(zhí)行行委員會(huì)批批準(zhǔn)的公司司政策的前前提下，事事業(yè)部管理理層將擁有有對(duì)本事業(yè)業(yè)部運(yùn)營(yíng)和和業(yè)務(wù)組合合進(jìn)行管理理的決策權(quán)權(quán)有關(guān)公司政政策性問(wèn)題題將由股份份公司職能能總部或事事業(yè)部決定定后由下屬屬單位執(zhí)行行將嚴(yán)格限制制違反政策策的行為各級(jí)別的關(guān)關(guān)鍵職能人人員(如人人事，財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)，信信息技術(shù)等等)將主要要對(duì)股份公公司職能總總部的相關(guān)關(guān)職能中心心而不是向向相關(guān)的事事業(yè)部/業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)在業(yè)務(wù)單元元中(除由由公司總部部管轄的之之外)，其其他關(guān)鍵職職能人員將將主要對(duì)所所在事業(yè)部部的職能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織策略和和組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則及及建議描述對(duì)股份公司司及下屬組組織單元的的總部職能能進(jìn)行整合合事業(yè)部的總總部職能部部分將首先先向公司總總部相關(guān)職職能中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然然后向所在在的事業(yè)部部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告業(yè)務(wù)單元的的總部職能能部分將首首先向事業(yè)業(yè)部相關(guān)職職能中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然后后向所在的的業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告告事業(yè)部/業(yè)業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的的意見(jiàn)將作作為考核相相關(guān)職能中中心業(yè)績(jī)的的重要參考考公司總部的的職能中心心將負(fù)責(zé)制制定相關(guān)政政策和程序序，并給事事業(yè)部/業(yè)業(yè)務(wù)單元提提供專業(yè)和和策略性的的指導(dǎo)事業(yè)部/業(yè)業(yè)務(wù)單元將將負(fù)責(zé)公司司政策和程程序的向下下傳達(dá)和執(zhí)執(zhí)行對(duì)事業(yè)部及及下屬業(yè)務(wù)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單單元提供職職能服務(wù)所所發(fā)生的成成本由相關(guān)關(guān)事業(yè)部或或業(yè)務(wù)單元元負(fù)擔(dān)*不包括策略略規(guī)劃職能能部門(mén)職能中心的的關(guān)系必須須集中以便便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)對(duì)資源和經(jīng)經(jīng)營(yíng)的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到貫貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，，有效地降降低成本、、提高質(zhì)量量和效率為給事業(yè)部部/業(yè)務(wù)單單元的決策策提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的支持服服務(wù)建立基基礎(chǔ)制定良好的的培訓(xùn)計(jì)劃劃，以提高高支持功能能的雇員的的技能和為為他們的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提提供機(jī)會(huì)理由為了有效地地集中財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)、信信息技術(shù)和和其它支持持功能，總總部職能中中心必須：：確定建立企企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃(ERP)的信息工具具來(lái)支持多多層次的服服務(wù)需求建立各功能能領(lǐng)域的能能力和管理理技能建立考核總總部職能部部門(mén)業(yè)績(jī)的的管理體系系前提條件報(bào)告關(guān)系制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中中心運(yùn)營(yíng)單元事業(yè)部總部職能業(yè)務(wù)單元總總部職能股份公司總總部職能中中心洗衣機(jī)為了保證公公司政策在在公司上下下得到貫徹徹執(zhí)行，股股份公司與與事業(yè)部及及下屬組織織單元的總總部職能應(yīng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整整合，實(shí)行行垂直控制制和管理。。潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于某些事事業(yè)部，由由于過(guò)去總總部職能的的控制在相相當(dāng)于事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元的層層面，事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元會(huì)抵抵觸新的集集中管理體體制。因此此，高層管管理應(yīng)采取取適應(yīng)措施施來(lái)對(duì)應(yīng)這這種抵觸如管理不不當(dāng)，這這些總部部職能中中心可能能產(chǎn)生官官僚作風(fēng)風(fēng)，以致致事業(yè)部部/業(yè)務(wù)務(wù)單元會(huì)會(huì)重新試試圖建立立自己的的職能體體系如果總部部職能中中心只專專注于成成本的降降低，可可能在提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)和及時(shí)時(shí)的服務(wù)務(wù)方面造造成不良良影響考核總部部職能的的業(yè)績(jī)和和建立有有效的激激勵(lì)機(jī)制制可能會(huì)會(huì)有困難難，因?yàn)闉檫@些一一向也不不是股份份公司的的管理強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)公司總部部功能1122廚具組織策略略和組織織設(shè)計(jì)的的原則及及建議組織結(jié)結(jié)構(gòu)基基本框框架CEO首席執(zhí)執(zhí)行官官COO首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官董事會(huì)會(huì)洗衣機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中中心副總/財(cái)務(wù)總總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)發(fā)展副總/行政人人事人力資資源部部行政部部企業(yè)發(fā)發(fā)展部部信息技技術(shù)部部財(cái)務(wù)部部副總/物資部部營(yíng)銷規(guī)規(guī)劃部部總裁辦辦公室室房地產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)事會(huì)會(huì)銷售公公司洗衣機(jī)機(jī)廠副總/國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部審審計(jì)部部本階段段組織織單元元設(shè)計(jì)計(jì)是建建立在在以下下的基基本框框架上上。技術(shù)中中心物資部部會(huì)計(jì)部部海外實(shí)實(shí)業(yè)國(guó)際部部細(xì)部組組織設(shè)設(shè)計(jì)介介紹海外貿(mào)貿(mào)易/進(jìn)出口口公司司主要管管理流流程(舉舉例)股份公公司應(yīng)應(yīng)運(yùn)用用新的的管理理流程程來(lái)達(dá)達(dá)到有有效管管理的的目的的。主要流流程流流程程描述述目目的策略規(guī)規(guī)劃資本支支出/支出授授權(quán)預(yù)算與與預(yù)測(cè)測(cè)人力資資源管管理確認(rèn)具具有吸吸引力力的市市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)確定為為利用用這些些市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，股股份公公司應(yīng)應(yīng)采取取怎樣樣的定定位，，和選選擇哪哪些市市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)對(duì)股份份公司司進(jìn)行行市場(chǎng)場(chǎng)定位位，使使之區(qū)區(qū)別與與其他他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手確定為實(shí)施策策略規(guī)劃所需需的資源和業(yè)業(yè)務(wù)改變確定衡量股份份公司是否成成功的適當(dāng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、發(fā)展、、選擇和建議議那些可以為為股份公司的的股東創(chuàng)造最最高價(jià)值的策策略把資本分配到到能夠產(chǎn)生最最大價(jià)值的地地方授權(quán)和批準(zhǔn)資資本項(xiàng)目和支支出支持贏利性增增長(zhǎng)并優(yōu)化資資源配置預(yù)測(cè)價(jià)格、需需求和供給能能力預(yù)測(cè)收入、成成本、利潤(rùn)和和利潤(rùn)率根據(jù)人力資源源計(jì)劃制定人人力資源支出出預(yù)算制定運(yùn)營(yíng)營(yíng)支出預(yù)預(yù)算制定資本本支出預(yù)預(yù)算(服從支出授權(quán)權(quán)的審批程序序)預(yù)測(cè)現(xiàn)金金流和資資金需求求制定年度度運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算和績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)股份公公司策略略并根據(jù)據(jù)市場(chǎng)需需求定期期更新為完成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定相相應(yīng)策略略和計(jì)劃劃(培訓(xùn)、薪薪金、招招聘、管管理發(fā)展展計(jì)劃、、換屆計(jì)計(jì)劃等)衡量計(jì)劃劃進(jìn)度，，并支持持管理層層來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)期望的的企業(yè)文文化和員員工行為為激勵(lì)員工工績(jī)效并并防止公公司知識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和人力力資源的的流失績(jī)效管理理提供各級(jí)級(jí)管理層層有效地地運(yùn)作業(yè)業(yè)務(wù)所需需的報(bào)告告和信息息為評(píng)估和和提高運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效效，開(kāi)發(fā)發(fā)綜合考考評(píng)方法法和關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)等其其他評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)計(jì)算和和更新新內(nèi)部部轉(zhuǎn)移移價(jià)格格支持運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)績(jī)效達(dá)達(dá)到新新的優(yōu)優(yōu)質(zhì)水水平組織策策略和和組織織設(shè)計(jì)計(jì)的原原則及及建議議績(jī)效評(píng)評(píng)估在績(jī)效效評(píng)估估中應(yīng)應(yīng)考慮慮到員員工個(gè)個(gè)人對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的貢貢獻(xiàn)和和協(xié)作作精神神，對(duì)對(duì)個(gè)人人的考考核應(yīng)應(yīng)該與與對(duì)部部門(mén)的的考核核掛鉤鉤個(gè)人績(jī)績(jī)效應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)事先先確定定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技技能和和熟練練水平平來(lái)衡衡量為獲得得真實(shí)實(shí)的績(jī)績(jī)效考考核信信息，，需要要有多多樣化化的及及相關(guān)關(guān)的績(jī)績(jī)效反反饋建立從從目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定，資資源投投入，，追蹤蹤到獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的的一整整套績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估的的流程程績(jī)效評(píng)評(píng)估不不但要要包含含財(cái)務(wù)和和銷售售等硬硬性的的指標(biāo)標(biāo)，還還要注注重顧顧客關(guān)關(guān)系，，服務(wù)務(wù)等軟軟指標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)評(píng)估要要注意意各個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)和層層面的的協(xié)調(diào)調(diào)溝通通，以以保證證執(zhí)行行同樣樣的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)評(píng)估需需要綜綜合考考慮個(gè)個(gè)人的的表現(xiàn)現(xiàn)、行行為、、以及及對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。組織策策略和和組織織設(shè)計(jì)計(jì)的原原則及及建議議9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。03:30:5503:30:5503:3012/23/