管理心理學(xué)練習(xí)題庫及答案

《管理心理學(xué)》練習(xí)題庫及答案本科一、單選題1、下面所列舉的職能中，哪一項不屬于管理者的特殊職能（D）A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D執(zhí)行2、心理學(xué)上常說的人格決定因素不包括下面的哪一項（D）A遺傳B環(huán)境C情境D年齡3、下面所列舉的環(huán)節(jié)中，哪一項不屬于知覺的過程之一（E）A注意B組織C解釋D判斷E記憶4、下面所列舉的因素當(dāng)中，哪一項不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（D）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性5、心理學(xué)家在考慮交叉文化情境下的管理價值觀時，關(guān)注對權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說的（B）A個體與群體取向B權(quán)力距離C不確定性規(guī)避D男性化與女性化6、赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素B激勵因素C成就因素

D需要因素7、需求層次理論是由（C）提出的。

A道格拉斯·麥格雷戈B佛雷得里克·赫茲博格C馬斯洛D亞當(dāng)斯8、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應(yīng)對的有效策略（D）A積極鍛煉B放松訓(xùn)練C行為自我控制D情緒自我壓抑9、由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點，與群體規(guī)范有關(guān)，這樣一種情境是指（D）A社會惰化B群體偏移C群體思維D群體惰化10、非正式群體的名稱最早是由心理學(xué)家（B）提出來的。A阿希B梅奧C費斯廷格D卡倫11、下列哪一項不屬于組織管理中溝通的功能？（D）A控制和激勵B情感表達(dá)C信息流通D維持個體的人際關(guān)系12、一個部門里，員工由于對同一個項目方案有不同的看法而發(fā)生沖突，這種沖突屬于（C）A人內(nèi)沖突B人際沖突C群體內(nèi)沖突D群體間沖突13、俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究發(fā)現(xiàn)的兩類相對獨立的領(lǐng)導(dǎo)行為維度是（B）A員工導(dǎo)向行為和服務(wù)導(dǎo)向行為B體貼精神和主動結(jié)構(gòu)C領(lǐng)導(dǎo)支持和工作促進D目標(biāo)重點和互相促進14、下面哪一種不屬于常見的組織設(shè)計結(jié)構(gòu)（B）A簡單結(jié)構(gòu)B復(fù)雜結(jié)構(gòu)C矩陣結(jié)構(gòu)D官僚結(jié)構(gòu)15、下面哪一項不是組織文化主要特征（C）A創(chuàng)新與冒險B進取心C物質(zhì)環(huán)境D團隊取向16、下面所列舉的四項基本技能當(dāng)中，哪一項不是組織管理者所要求的基本技能（D）A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D書面表達(dá)技能17、下面哪一項不屬于A型性格的主要特點（C）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚D總是試圖同時做兩件以上的事情18、個體難以容忍模糊性，并尋求理性；他們有效率而且有邏輯，由于對效率的關(guān)注，導(dǎo)致他們會在最低信息量時做出決策，并且沒有更多的備選方案可以評估。這一類個體的決策風(fēng)格屬于（A）A指示性B分析型C概念型D行為型19、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（C）A獨立B順從C幸福D負(fù)責(zé)20、下列哪一項不屬于群體方面工作壓力的可能來源（D）A缺乏群體凝聚力B缺乏社會支持C群體內(nèi)的沖突D高難度的工作任務(wù)21、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（D）A雙因素理論B公平理論C效用理論D強化理論22、群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認(rèn)同感和志同道合感，此時是屬于（C）A震蕩階段B執(zhí)行階段C規(guī)范階段D解體階段23、有的管理者在溝通中注意上下級關(guān)系，較少開放式地表達(dá)自己的意見，更多依賴下級的反饋，往往在管理溝通過程中無法有效運用信息。這種溝通風(fēng)格屬于（B）A專制型風(fēng)格B順從型風(fēng)格C維持型風(fēng)格D成功型風(fēng)格24、下列哪種沖突通常是功能失調(diào)的沖突（B）A任務(wù)沖突B關(guān)系沖突C過程沖突D人際沖突25、路徑—目標(biāo)理論是由（B）提出來的A費德勒

B豪斯

C布萊克

D耶頓26、以下列舉的因素當(dāng)中，哪一項不是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時需要考慮的（D）A工作專門化B部門化C正規(guī)化D簡單化27、下面哪一項是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（A）A生產(chǎn)理念B組織標(biāo)識C廠容廠貌D組織哲學(xué)28、影響組織學(xué)習(xí)能力的因素有組織學(xué)習(xí)促進因素和（A）A組織學(xué)習(xí)途徑因素B組織學(xué)習(xí)環(huán)境因素C組織學(xué)習(xí)社會因素D組織學(xué)習(xí)員工因素29、下面哪一項不屬于組織創(chuàng)新活動（B）A引進新產(chǎn)品B管理崗位上的長期任職C開拓新市場D引進新技術(shù)與新的生產(chǎn)方式30、下面哪一項不屬于行為塑造的常用方法（D）A強化B懲罰C忽視D監(jiān)督31、著名的霍桑實驗證實了下面的哪一項假設(shè)（B）A“經(jīng)濟人”假設(shè)B“社會人”假設(shè)C“物理人”假設(shè)32、下面哪一項不屬于自我效能感在個體學(xué)習(xí)當(dāng)中發(fā)揮的重要作用（B）A影響個體為自己選擇的活動和目標(biāo)B提升個體的學(xué)習(xí)能力C影響個體在某項復(fù)雜任務(wù)上的持久性D影響個體對工作的努力程度33、在人際知覺過程當(dāng)中，有時候會因為知覺對象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺者對其它特征的知覺，這一類知覺偏誤成為（C）A首因效應(yīng)B近因效應(yīng)C暈輪效應(yīng)D刻板印象34、下列不屬于最具代表性的內(nèi)容型激勵理論是（D）A需要層次理論B成就需要理論C雙因素理論D期望理論35、下列哪一項不屬于Sely提出的“一般適應(yīng)綜合癥（GAS）”三階段之一（D）A警覺階段B抗拒階段C衰竭階段D恢復(fù)階段36、由于其成員擁有某些共同特點而形成和發(fā)展的群體稱為（D）A命令型群體B任務(wù)型群體C正式群體D友誼型群體37、上級主管了解基層狀況的主要溝通方式是（D）A平行溝通B書面溝通C上行溝通D下行溝通38、20世紀(jì)40年代末到70年代中葉，在沖突理論中占統(tǒng)治地位的是（D）A勒溫的沖突類型理論B傳統(tǒng)觀點C相互作用的觀點D人際關(guān)系的觀點39、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論除了包括建立愿景和支持進取兩個成分，還包括（A）A鼓動精神B領(lǐng)袖魅力C感染力D智慧刺激40、下面哪一種不屬于常見的組織設(shè)計結(jié)構(gòu)（B）A簡單結(jié)構(gòu)B復(fù)雜結(jié)構(gòu)C矩陣結(jié)構(gòu)D官僚結(jié)構(gòu)二、多選題1、在組織管理實踐中管理者常常扮演下面哪些角色（ABD）A人際角色B決策角色C操作員角色D信息傳遞者角色2、下面哪幾項屬于A型性格的主要特點（ABC）A生活節(jié)奏通常很快B對很多事情的速度感到不耐煩C總是試圖同時做兩件以上的事情D充分放松而不感內(nèi)疚3、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ABCD）A第一印象B暈輪效應(yīng)C近因效應(yīng)D刻板印象4、常說的態(tài)度的三成分是指（ABC）A認(rèn)知成分B行為成分C情感成分D決策成分5、需求層次理論將人的需求分為以下層面（ABCDF）A生理需求B自我實現(xiàn)需要C尊重需要D安全需要E社交需要F愛和歸屬需要6、下面所列舉的職能中，哪些屬于管理者的特殊職能（ABC）A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D執(zhí)行7、大量近期研究表明，將智力劃分為幾亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認(rèn)知智力B社會智力C情緒智力D文化智力8、美國心理學(xué)家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認(rèn)為人的行為包括三方面的因素，即（ABC）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性9、期望理論主要認(rèn)為激勵力量和（AC）有關(guān)。A效價B責(zé)任感C期望D報酬E目標(biāo)10、從個體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ABCD）A角色模糊B角色沖突C工作超負(fù)荷D生活與職業(yè)中的突發(fā)事件11、下面所列舉的四項基本技能當(dāng)中，哪些是組織管理者所要求的（ABC）A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D書面表達(dá)技能12、研究表明，如果管理層在培訓(xùn)下屬時關(guān)注一些過程將可以顯著提高培訓(xùn)成功的可能性，這些過程具體包括（ABCD）A注意過程B保持過程C強化過程D動力復(fù)制過程13、下面所列舉的四項管理實踐當(dāng)中，哪些是社會知覺可以發(fā)揮重要作用的方面（ABCD）A人員招聘B績效考評C企業(yè)形象塑造D員工的努力程度和忠誠度評價14、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）A責(zé)任感B人際關(guān)系C工作條件D報酬E晉升15、組織變革的阻力源有哪幾個方面（BC）A環(huán)境阻力B個體阻力C組織阻力D社會阻力16、行為塑造的常用方法有（ABC）A強化B懲罰C忽視D監(jiān)督17、在管理實踐中，可以將管理者的決策風(fēng)格歸納為以下哪幾類（ABCD）A指示型B分析型C概念型D行為型18、通常所認(rèn)為的組織承諾的三成分結(jié)構(gòu)不包括（ABC）A情感承諾B規(guī)范承諾C持續(xù)承諾D公正承諾19、從群體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ABC）A缺乏群體凝聚力B缺乏社會支持C群體內(nèi)的沖突D高難度的工作任務(wù)20、組織變革的阻力源有哪幾個方面（BC）A環(huán)境阻力B個體阻力C組織阻力D社會阻力21、可以通過嘗試下面哪些方法來有效提升員工的組織承諾（ABCD）A通過招聘甄選合適的員工B創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，提高理想承諾C培養(yǎng)和諧的人際環(huán)境，提高感情承諾D建設(shè)企業(yè)文化，提高規(guī)范承諾22、組織文化的表現(xiàn)形式有哪些（ABCD）A典禮B神話C傳奇D故事23、當(dāng)前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC）A創(chuàng)新戰(zhàn)略B成本最小化戰(zhàn)略C模仿戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略24、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ABCD）A第一印象B暈輪效應(yīng)C近因效應(yīng)D刻板印象25、一個群體可能達(dá)到的績效水平，在很大程度上取決于群體中每個人給群體帶來的資源，那么這種資源包括（ABD）A知識B技能C智力D能力26、當(dāng)前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC）A創(chuàng)新戰(zhàn)略B成本最小化戰(zhàn)略C模仿戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略27、組織文化的本質(zhì)包括（ABCD）A人際取向B團隊取向C注意細(xì)節(jié)D結(jié)果取向28、群體決策的缺點是指（ABC）A浪費了時間B群體內(nèi)部存在從眾壓力C群體決策受到責(zé)任不明的影響D給決策過程帶來異質(zhì)性29、美國心理學(xué)家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認(rèn)為人的行為包括以下三方面的因素（ABC）A一致性B一貫性C特殊性D間斷性30、研究表明，如果管理層在培訓(xùn)下屬時關(guān)注一些過程將可以顯著提高培訓(xùn)成功的可能性，這些過程具體包括（ABCD）A注意過程B保持過程C強化過程D動力復(fù)制過程31、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認(rèn)知智力B社會智力C情緒智力D文化智力32、組織文化社會化包括哪幾個階段（ABC）A原有狀態(tài)B碰撞階段C調(diào)整階段D物質(zhì)環(huán)境33、推動組織變革的組織發(fā)展技術(shù)有（ABCD）A敏感性訓(xùn)練B調(diào)查反饋C過程咨詢D團隊建設(shè)34、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）。A責(zé)任感B人際關(guān)系C工作條件D報酬E晉升35、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD）A平行溝通B書面溝通C下行溝通D上行溝通36、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ABCD）A認(rèn)知智力B社會智力C情緒智力D文化智力37、組織文化社會化包括哪幾個階段（ABC）A原有狀態(tài)B碰撞階段C調(diào)整階段D物質(zhì)環(huán)境38、推動組織變革的組織發(fā)展技術(shù)有（ABCD）A敏感性訓(xùn)練B調(diào)查反饋C過程咨詢D團隊建設(shè)39、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE）。A責(zé)任感B人際關(guān)系C工作條件D報酬E晉升40、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD）A平行溝通B書面溝通C下行溝通D上行溝通三、名詞解釋1、“社會人”假說：企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，折舊是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)率。2、控制點：指的是個體對于自己命運根源的認(rèn)知，一些人認(rèn)為自己是命運的主人；另一些人認(rèn)為自己受命運的操縱，認(rèn)為生活中所發(fā)生的一切均是運氣和機遇的作用。前者認(rèn)為自己可以控制命運，稱其為內(nèi)控型；后者認(rèn)為自己被外界的力量所左右，稱其為外控型。3、權(quán)力距離：指不同文化情境下人們對權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度。4、一般適應(yīng)綜合癥（GAS）：一般適應(yīng)綜合癥可以分為三個階段，即警覺階段、抗拒階段和衰竭階段。在警覺階段，引起壓力的外在因素會使人體內(nèi)產(chǎn)生一系列生理和化學(xué)反應(yīng)。如果這種因素持續(xù)起作用，則進入第二階段，即抗拒階段。這是，人體會動員相應(yīng)的器官或系統(tǒng)去應(yīng)付這種因素。由于人體內(nèi)某些器官或系統(tǒng)被動員起來應(yīng)付引起應(yīng)激的因素，體內(nèi)的其他一些器官或系統(tǒng)對某些疾病的抵抗力會下降，產(chǎn)生破壞性的后果。最后，當(dāng)這種引起壓力的因素長期不斷地持續(xù)下去，人體會進入衰竭階段，此時，第二階段出現(xiàn)的某些器官或系統(tǒng)的適應(yīng)機制所產(chǎn)生的能量已經(jīng)消耗殆盡。5、A型性格：指的是這樣一種性格類型，“總是不斷地驅(qū)動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己工作的其他人或事進行攻擊（如果這樣做是允許的）”。A型性格的人表現(xiàn)為：=1\*GB3①運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快；=2\*GB3②對很多事情的進展速度感到不耐煩；=3\*GB3③總是試圖同時做兩件以上的事情；=4\*GB3④無法打發(fā)休閑時光；=5\*GB3⑤著迷于數(shù)字，他們的成功總是以每件事中自己獲益多少來衡量的。6、刻板印象：指人們頭腦中事先存在的關(guān)于某一類人或某一群體所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年輕人總是認(rèn)為老人是墨守成規(guī)、缺乏上進心的等?？贪逵∠蟮男纬墒呛芏嘁蛩氐慕Y(jié)果，平時應(yīng)該盡量避免讓已有的刻板印象影響自己的知覺判斷。7、不確定性規(guī)避：指不同文化情境下人們對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度。8、激勵：組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。9、強化：指當(dāng)期待的行為出現(xiàn)后給予獎勵，以增加相似的行為再次出現(xiàn)的可能性。10、自我服務(wù)偏差：指的是相比起對他人歸因更多關(guān)注內(nèi)部原因不同，在對自己的不良工作績效進行歸因的時候，人們傾向于大大高估外部環(huán)境因素的作用；也即傾向于否認(rèn)自己對不良工作績效的個人責(zé)任，而把工作成功歸因于自身的原因。11、工具價值觀：指個體更喜歡的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段，如獨立、順從、負(fù)責(zé)等。12、組織文化：指組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。13、操作性條件反射：是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（B.F.Skinner）提出的一個重要概念；認(rèn)為通過學(xué)習(xí)，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習(xí)得的行為，而不是反射性或先天的行為。該行為結(jié)果是否得到強化影響著這一行為重復(fù)的可能性。也就是說，強化可以鞏固行為并增加其再次發(fā)生的可能性。14、概念型決策風(fēng)格：該類風(fēng)格的個體傾向于使用來自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會考慮很多備選方案。他們關(guān)注的焦點是長期效益，并且，他們擅長找到創(chuàng)造性的問題解決方案。15、社會促進效應(yīng)：指的是在別人面前，個體績效水平的提高或降低的傾向。當(dāng)別人在場時，個體從事簡單的、常規(guī)性的任務(wù)會更快，也更精確。但是如果個體從事是需要高度集中注意力的復(fù)雜工作，別人在場可能會對績效水平造成消極影響。16、主導(dǎo)文化：是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價值觀，它體現(xiàn)出該組織獨特的個性。四、簡答題1、簡述自己對“大五”人格模型的理解大五模型是目前人格領(lǐng)域使用非常多的人格理論。大量頗具影響力的研究證實，這五項人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并包括了人格當(dāng)中的大多數(shù)明顯變異。這五個因素是：=1\*GB3①外向性（extroversion）：這一維度描述的是個體對關(guān)系的舒適感程度。外向者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷；內(nèi)向者傾向于封閉內(nèi)向、膽小、害羞和安靜少話；=2\*GB3②隨和性（agreeableness）：這一維度描述的是個體服從別人的傾向。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的；=3\*GB3③盡責(zé)性（conscientiousness）：這一維度是對信譽的測量。高盡責(zé)性的人是負(fù)責(zé)的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的；低盡責(zé)性者很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，不值得信賴；=4\*GB3④情緒穩(wěn)定性（emotionalstability）：這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的；=5\*GB3⑤開放性（openness）：這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性；開放性低的人很保守、對熟悉的事物感到舒適和滿足。2、簡述不同文化情境下的管理價值觀可能存在的差異管理價值觀的內(nèi)容具有很明顯的文化差異性。Hofstede(1980)的一項大型調(diào)查結(jié)果表明，國家文化特征對于工作態(tài)度和行為來說，是比個體特征和組織因素等更為重要的決定因素，從而總結(jié)出了交叉文化情境下管理價值觀的五個關(guān)鍵維度：①個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員是否關(guān)心群體利益的程度；②權(quán)力距離接受程度：對權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度；③不確定性規(guī)避：對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度；④男性化與女性化：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關(guān)懷關(guān)系的程度；⑤短期與長期取向：注重傳統(tǒng)當(dāng)前還是革新未來的程度。3、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認(rèn)為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務(wù)難度和機遇則不行。對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。4、簡單說明自己對認(rèn)知失調(diào)理論的理解認(rèn)為人們的認(rèn)知結(jié)構(gòu)是由若干知識、觀念、觀點信念等組成，在有關(guān)聯(lián)的各認(rèn)知因素之間有的是協(xié)調(diào)的，有的不協(xié)調(diào)的。認(rèn)知失調(diào)的主要來源有兩個：一是來自決策行為，即當(dāng)需要在多個有價值相似的方案做出選擇時；二是來自與自己態(tài)度相矛盾的行為。認(rèn)知一旦出現(xiàn)失調(diào)，就會使人的心理上產(chǎn)生不愉快甚至痛苦。這種感覺會形成一種動力，從而會給個體造成緊張狀態(tài)，迫使人們想方設(shè)法去減輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。個體減少認(rèn)知失調(diào)的愿望或者動力由以下三個因素決定：造成認(rèn)知失調(diào)的要素的重要程度；個體相信自己受到這些要素控制的程度；個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度。當(dāng)個體意識到必須采取行動緩解或者消除這種失調(diào)狀態(tài)的時候（例如，我們關(guān)注某種環(huán)保態(tài)度的培養(yǎng)，員工雖然都同意回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處，但是卻很少有人送回商品包裝箱，這種不一致會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)體驗），會用到以下三種不同的途徑：①改變某種認(rèn)知元素或態(tài)度，使元素間的關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。員工決定持不同的態(tài)度，即認(rèn)為回收商品包裝箱對于環(huán)保和經(jīng)濟根本沒有好處。②改變將來的行為，消除認(rèn)知失調(diào)。即員工開始及時送回商品包裝箱。③對不一致做出新的解釋或合理化分析，以新的認(rèn)知元素環(huán)節(jié)認(rèn)知失調(diào)狀態(tài)。員工們既保留回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處的態(tài)度，又提出回收程序不夠規(guī)范或成本太高等解釋（也可以說是“借口”）。5、簡述并比較交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)1）交易型領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)通過澄清工作角色與任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進。其主要特點有：=1\*GB3①權(quán)變式獎勵——努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給予獎勵，認(rèn)可成就；=2\*GB3②例外管理（主動的）——觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并予以糾正；=3\*GB3③例外管理（被動的）——只有當(dāng)不附和標(biāo)準(zhǔn)時才實施干預(yù)；=4\*GB3④放任型——放棄責(zé)任，回避做出決策。2）變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特點表現(xiàn)在：=1\*GB3①領(lǐng)袖魅力——提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任；=2\*GB3②感染力——傳達(dá)高期望，使用各種方式強調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達(dá)重要目標(biāo)；=3\*GB3③智慧刺激——激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決活動；=4\*GB3④個性化關(guān)懷——關(guān)注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導(dǎo)和建議。3）兩者的比較交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是兩種截然對立的類型，變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的。相較于交易型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平；此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。相當(dāng)多的研究支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)，總的來說，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意感的關(guān)系更強。6、簡述科特·盧因的組織變革三步模型科特·盧因（KurtLewin）認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個步驟：即解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久。現(xiàn)狀可以被視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須先進行“解凍”。可以通過以下三種方式實現(xiàn)：推動力，即增加脫離現(xiàn)狀的直接行為；抑制力，即減少維持現(xiàn)有平衡的活動，以達(dá)到阻礙作用以及上述兩種方法的結(jié)合。如果阻力非常大，則成功解凍可以同時借助兩種方法：即減小阻力和增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實施，要想成功，還需要重新凍結(jié)新形勢，使它長久保持下來。對目標(biāo)重新凍結(jié)就是通過對推動力和抑制力二者進行平衡使新狀況更加穩(wěn)定。7、簡單說明對組織生命周期的理解答：組織的生命周期一般包含有以下五個階段：=1\*GB3①創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurialstage），組織的創(chuàng)業(yè)階段相似于產(chǎn)品的形成階段。這時，組織目標(biāo)還比較模糊，規(guī)模往往不大，但創(chuàng)造性強，組織著力于獲取和保持穩(wěn)定的資源。=2\*GB3②集合階段（collectivitystage），在集合階段繼續(xù)第一階段的創(chuàng)新活動，組織使命與目標(biāo)日益明確。這時候，組織內(nèi)的溝通渠道與體制相對處于嘗試期，員工努力、投入、逐步對組織目標(biāo)形成承諾感。=3\*GB3③正規(guī)化－控制階段（formalization－controlstage），組織在經(jīng)歷集合階段之后，組織結(jié)構(gòu)與體制日趨穩(wěn)定，正式規(guī)章制度與程序逐步確定，管理決策更加程序化，組織不再像初期那樣強調(diào)創(chuàng)新，而更加注重效益和穩(wěn)定性。=4\*GB3④結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段（structureelaborationstage），在此一階段，組織開始重視產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化，并尋求新的產(chǎn)品、市場和發(fā)展機會。組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜和精細(xì)化，管理決策呈分散化傾向。=5\*GB3⑤高原、衰減或新發(fā)展階段（轉(zhuǎn)型階段）（declinestage），由于組織面臨的競爭日益激烈，在組織經(jīng)歷結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段以后，可能進入停滯、波動的“高原期”，或開始出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，離職率增加，或者，由于抓住了機遇，使組織進入新的發(fā)展階段，后勁增強。正因為這樣，在結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段后期，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和決策對于組織在第五階段的興衰和發(fā)展方向，將有著十分關(guān)鍵的作用。8、簡述工作壓力可能帶來的后果雖然適當(dāng)?shù)膲毫λ接兄谔嵘ぷ骺冃?，但是大多?shù)情況下，工作壓力的結(jié)果都是負(fù)面的，因為通常情況下的壓力程度都超出了適當(dāng)?shù)乃?。這個時候，往往會使工作績效大幅度下降，同時還會影響個人的生理、心理和行為表現(xiàn)。=1\*GB3①壓力對生理狀況的影響：大多數(shù)有關(guān)壓力的最早關(guān)注是指向其生理癥狀的。很多研究表明，壓力能使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病等。=2\*GB3②壓力對心理的影響：強烈的壓力可能伴隨有焦慮、壓抑、神經(jīng)質(zhì)、易激動、緊張、厭煩等情緒狀態(tài)出現(xiàn)。壓力對個體心理最主要的影響是焦慮的增長。=3\*GB3③壓力對行為的影響：強烈的壓力會在人的行為上有明顯的表現(xiàn)。在壓力狀態(tài)下表現(xiàn)出來的直接行為包括食欲減退、失眠、過量吸煙、飲酒以及濫用藥物等。從工作的角度來看，壓力于工作績效、缺勤率、離職率以及決策失誤等有著密切相關(guān)。9、試從信息加工的角度簡述知覺的主要過程答：從信息加工的角度可以將知覺過程區(qū)分為以下幾個環(huán)節(jié)：=1\*GB3①注意階段：面對管理情境中的各種信息，人們在注意階段決定需要加工那些信息，應(yīng)該忽視什么信息。在此一階段，容易出現(xiàn)以下偏差和問題，包括知覺不夠準(zhǔn)確；信息的代表性低以及忽視非期望的信息。=2\*GB3②組織階段：人們在知覺的組織階段把多種瑣碎的信息加以組織，使之成為較高水平的、較為抽象的概念。“圖式（schema）”是用以組織瑣碎信息的“認(rèn)知結(jié)構(gòu)”。=3\*GB3③解釋階段：在知覺的解釋階段，人們給經(jīng)過組織的抽象概念加以解釋，賦予完整的意義。=4\*GB3④判斷階段：在知覺的判斷階段，知覺者對所解釋的信息給與“加權(quán)”和綜合，從而做出整體判斷。10、簡述勒溫的沖突類型理論勒溫按照沖突中相互接近與回避等兩種傾向的不同組合，劃分出“人內(nèi)沖突”的各種類型。即：=1\*GB3①接近－接近型沖突：指個體同時要達(dá)到兩個相反的目標(biāo)，由于目標(biāo)背道而馳，難以同時達(dá)到，從而引起內(nèi)心沖突；=2\*GB3②回避－回避型沖突：指當(dāng)一個人面臨需要同時回避的目標(biāo)時所產(chǎn)生的沖突；=3\*GB3③接近－回避型沖突：此時，人們既要接近某個目標(biāo)，而同時又想回避這一目標(biāo)；=4\*GB3④雙重接近－回避型沖突：上述兩種接近－回避型沖突有時可能交織在一起，形成一種復(fù)雜的模式。11、簡述個體面臨工作壓力情境時可以用到的應(yīng)對策略？答：在降低工作壓力方面，員工個人可以采取下面這些可行的措施：=1\*GB3①積極鍛煉：散步、游泳、打球等體育運動有助于增強人的體質(zhì)，體質(zhì)的增強可以為應(yīng)對壓力奠定基礎(chǔ)。雖然目前還沒有確定證據(jù)表明體育鍛煉會直接消除或減輕壓力，但體質(zhì)的增強能幫助人們更有效地應(yīng)對壓力，則是合乎邏輯的。=2\*GB3②放松訓(xùn)練：放松也是克服壓力的有效方法。一般的放松，如靜坐可以是肌肉松弛和頭腦平靜。放松也可以采取特殊的技術(shù)，如中國的氣功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他們有利于克服壓力。=3\*GB3③行為自我控制（behaviorself-control）：為了避免過度的壓力，個體要學(xué)會控制自己的行為。人們除應(yīng)該控制自己的行為外，還應(yīng)控制引起應(yīng)激的情境，而不是讓情境控制自己。生物反饋法是一種特殊的行為控制技術(shù)，即一種把原來個體意識不到的生物功能引入意識狀態(tài)的技術(shù)。=4\*GB3④合理管理自己的時間：常用的時間管理原則有，列出每天要完成的事情；根據(jù)重要程度和緊急程度對這些事情進行排序；根據(jù)優(yōu)先順序安排日程；了解自己一天的周期情況，在最清醒和最有效的時間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。=5\*GB3⑤建立支持性的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：社會心理學(xué)的很多研究表明，人們需要社會支持。應(yīng)該把社會支持作為一種重要的幫助緩解工作壓力的資源。雖然支持性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與減輕壓力之間的關(guān)系很復(fù)雜，還有待于進一步的研究，但已經(jīng)有研究表明，建立這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系有助于人們更好地克服壓力狀態(tài)，這種對策對于管理者尤其有效。12、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結(jié)束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達(dá)成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解進入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們開始關(guān)注如何做好善后工作。13、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認(rèn)為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務(wù)難度和機遇則不行。對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。14、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了哪些階段？各有何特點領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了四個階段：1）家長式領(lǐng)導(dǎo)體制：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的最初階段是家長式行政領(lǐng)導(dǎo)體制的形成。老板既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，同時也是企業(yè)的經(jīng)營者，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制持續(xù)了很長一段時期。2）專業(yè)型經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制：19世紀(jì)中葉，許多公司對領(lǐng)導(dǎo)體制進行了大膽改革，建立了各級責(zé)任制，選拔有管理才能的技術(shù)專家擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，而老板只拿紅利，不干涉具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)。也就是說由全部拿工薪的經(jīng)理，通過正式管理機構(gòu)管理企業(yè)。這種領(lǐng)導(dǎo)體制有兩個主要特點：一是企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離；二是企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔。3）職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)營管理的作用日益擴大，任務(wù)日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)難以適應(yīng)。在此背景下，以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)經(jīng)理體制應(yīng)運而生，代替了專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者。4）專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制：進二十年來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學(xué)技術(shù)的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢，并用集體領(lǐng)導(dǎo)體制代替過去由董事長、總經(jīng)理一兩個人負(fù)責(zé)決策經(jīng)營的傳統(tǒng)體制。重大決策都要經(jīng)過共同討論后才能決定。與此同時，“智囊團”和“思想庫”等人群日益活躍，給領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)提供大量信息和資料，起著重要的“顧問團”作用。15、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結(jié)束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達(dá)成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解進入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們開始關(guān)注如何做好善后工作。16、簡單說明組織文化的重要功能文化在組織當(dāng)中具有多種功能：1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個組織與其他組織區(qū)別開來；2）它代表了組織成員對組織的一種認(rèn)同感；3）它促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西；4）它強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，而把整個組織聚合起來；5）文化還是一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度與行為。五、案例分析題1、如果你沿著新奧爾良海岸，走過越洋公司（TransoceanSedcoForex）的一架鉆井時，會看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個標(biāo)簽。一個上面寫著“開始理解我”，另兩個則是彩色的圓點。這都是什么意思？在這里，彩色圓點是在告訴他的同事，帽子下面的這個人的人格特點。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點，那么人們可以更好地彼此理解和相處。越洋公司從外部聘請了一家顧問公司對全球8300名員工進行了人格評估。他們給員工28個題目，每個題目中，4個詞匯為一組。讓工人選擇一個最準(zhǔn)確描述自己和一個最不準(zhǔn)確描述自己的詞匯。例如，其中一個題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后員工在指導(dǎo)下對自己的測驗幾份，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡和人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅定和行動果斷的；藍(lán)色不喜歡變化并有一點猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫上這些圓點，地面員工則把它們貼在辦公室的門上。公司并不要求每個人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及隱私了。越洋公司負(fù)責(zé)操作安全的顧問提姆·基頓（ThomKeeton）是一位“紅＋綠”的鉆井經(jīng)理，他始終在辦公桌的玻璃板下壓著一張顏色對照表，以便快速查詢。湯姆·沃特金斯（TomWatkins）是一位鉆井船上的資深鉆探手，也是“紅＋綠”，他認(rèn)為這兩種顏色精確反映了他的人格特點：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。戴維·格雷（DavidGray）是“綠＋黃”，他說這些彩色圓點幫助他與那些非常容易興奮的“紅＋綠”者打交道，他指出，那不過是更為直截了當(dāng)而已。這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍(lán)領(lǐng)工人的地方，都使用類似的給予人格的編碼系統(tǒng)?？系禄难b配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工、佛羅里達(dá)的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。思考題：答;1、你對鉆井工人會接受這種方案感到吃驚嗎？（本題5分）2、越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說法？請說出你的理由。（本題15分）1、1）、我會對鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對于不同人格特點的員工之間進行交流與合作有幫助，但我認(rèn)為其做法把員工的人格特點直接暴露出來是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對于人格特點上的缺陷進行彌補。2）、我不贊同他的說法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說，個人的人格特點是可以依據(jù)需要隨時變化的。這種說法只看到了人格特點的可變性，而忽略了人格特點的穩(wěn)定性。人格特點的可變性指的是人格特點隨著社會實踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復(fù)性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當(dāng)中所述觀點是不全面的、不正確的。2、沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關(guān)注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設(shè)計，委員會管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已下降到30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務(wù)考慮的驅(qū)動，這導(dǎo)致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨車兩用車和惹眼的跑車。公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個體會很快生入公司高層。GM很少從公司之外聘用高層管理人員。另外，GM鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理者隔離起來，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團隊指示通過相似的鏡片看到外部的世界。2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德·瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長羅伯特·魯茨擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化！瓦格納承認(rèn)，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設(shè)計者和工程師在設(shè)計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。魯茨面對的是一項艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢——他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產(chǎn)品，如Viper、Prowle和Pq、PTCruiser。魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設(shè)計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被認(rèn)為是失敗者。但是，他對設(shè)計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。思考題：1、描述一下GM的“老”文化。（本題5分）2、有哪些具體力量塑造了這個新文化？（本題5分）3、描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）答：2、1）、GM的“老”文化是：①注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險，如公司不關(guān)注新型產(chǎn)品的設(shè)計；②缺乏人際取向，如公司鼓勵高層與其他員工僅僅只進行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理者的決策只能點點頭表示同意等。2）、幫助塑造這一新文化的力量有：1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的傳統(tǒng)；2）魯茨的個人文化特點，即具有變革性；3）組織的傳統(tǒng)因素。3）、魯茨選取了漸進的戰(zhàn)略來塑造這一新文化，這種新文化的特點是：①信任：例如，魯茨沒有大力裁減高層人員，而是依賴原來的設(shè)計者和工程師隊伍。魯茨對員工的信任，也會反過