基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理概述

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國人民大學(xué)教授華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒彭劍鋒，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，著名管理咨詢專家、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁。他先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問，專家組組長。他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《天音通信ARS戰(zhàn)略推進(jìn)》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《山東六和集團(tuán)人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

課程目標(biāo)

通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績效管理推動企業(yè)績效改進(jìn)，學(xué)會承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。課程要求

全心投入，互動參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點(diǎn):戰(zhàn)略性人力資源

管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（部門與員工績效目標(biāo)）第四單元：績效過程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元:績效管理與員工能力建設(shè)課程內(nèi)容第一單元企業(yè)績效管理思考的起點(diǎn)

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點(diǎn)：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系,

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),

績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機(jī)制，六大體系,問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。

但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責(zé)任。2企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻(xiàn)，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻(xiàn)贏得尊重。但現(xiàn)實(shí)是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益(安然公司的失敗案例）。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。

出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中,如何通過長期業(yè)績指標(biāo)與短期業(yè)績指標(biāo)的平衡，驅(qū)動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn)）但現(xiàn)實(shí)是：人力資源的管理決策主觀隨意性強(qiáng)，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。

出路：如何在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銜接，并實(shí)現(xiàn)人力資源系統(tǒng)與整個企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)銜接。以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的公司組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)一思考人人力資源管管理的基本邏輯——戰(zhàn)略、文化化、組織與與人力資源源管理之間間的關(guān)系基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資資源管理體體系責(zé)任體系——知道/必須做什么么價值體系——境界/整體價值性性基點(diǎn)位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人重要的是企企業(yè)人力資資源管理必必須需求和和建立有效效的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)，它可以以帶動80%企業(yè)人力資資源目標(biāo)的的有效解決決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價值體系構(gòu)成凝合力尋找并突破破——企業(yè)人力資資源管理的的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：價值觀與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)牽牽引績效責(zé)任體體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點(diǎn)機(jī)制、、制度度、流流程、、技術(shù)術(shù)牽引機(jī)機(jī)制、、激勵勵機(jī)制制、約約束機(jī)機(jī)制、、競爭爭淘汰汰機(jī)制制價值評評價與與價值值分配配（考考核與與薪酬酬）文化管管理基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的人力力資源源規(guī)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)、基基于素素質(zhì)模模型的的潛能能評價價系統(tǒng)統(tǒng)、基基于任任職資資格的的職業(yè)業(yè)化行行為評評價系系統(tǒng)、、基于于KPI指標(biāo)的的考核核系統(tǒng)統(tǒng)、基基于業(yè)業(yè)績與與能力力的薪薪酬分分配系系統(tǒng)、、基于于職業(yè)業(yè)生涯涯的培培訓(xùn)開開發(fā)系系統(tǒng)二基基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)人力力資源源運(yùn)行行系統(tǒng)統(tǒng)四大機(jī)機(jī)制六大系系統(tǒng)四大支支柱一個核核心最高境境界要點(diǎn)1：人人力資資源開開發(fā)與與管理理系統(tǒng)統(tǒng)四大大支柱柱機(jī)制：：創(chuàng)新機(jī)機(jī)制，，使人人力資資源始始終處處于激激活狀狀態(tài)，，核心心是牽牽引機(jī)機(jī)制、、激勵勵機(jī)制制、競競爭淘淘汰機(jī)機(jī)制、、評價價約束束機(jī)制制制度：：科學(xué)化化、系系統(tǒng)化化的制制度設(shè)設(shè)計，，建立立理性性權(quán)威威，強(qiáng)強(qiáng)化制制度執(zhí)執(zhí)行力力流程：：視員工工為客客戶，，以客客戶為為導(dǎo)向向建立立人力力資源源的業(yè)業(yè)務(wù)流流程體體系，，打通通人力力資源源業(yè)務(wù)務(wù)流程程與企企業(yè)其其他核核心流流程的的關(guān)系系技術(shù)：：研究、、引進(jìn)進(jìn)、創(chuàng)創(chuàng)新人人力資資源的的管理理技術(shù)術(shù)，運(yùn)運(yùn)用人人力資資源技技術(shù)，，提高高人力力資源源開發(fā)發(fā)與管管理的的效率率要點(diǎn)2：人人力資資源管管理的的四大大機(jī)制制牽引機(jī)制制激勵機(jī)制制競爭淘汰汰機(jī)制（人才退退出機(jī)制制）約束監(jiān)督督機(jī)制壓力拉力控制力推動力要點(diǎn)3：人力資資源開發(fā)發(fā)與管理理系統(tǒng)的的核心——價值評價價、價值值分配（（考核與與薪酬））價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊確定富有競爭力的報酬水平報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異分享報酬體系（兩金工程：“金手銬”、“金飯碗”）企業(yè)人力力資源價價值鏈圖圖要點(diǎn)4：

人力力資源管管理的最最高境界界是文化化管理他律管理理到自律律管理（（自我開開發(fā)與管管理）雙重契約約：通過過勞動合合同建立立企業(yè)與與員工的的勞動契契約關(guān)系系，通過過企業(yè)文文化和價價值觀的的輸導(dǎo)建建立企業(yè)業(yè)與員員工的心心理契約約.文化使企企業(yè)與員員工達(dá)成成共識，，從而協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)對員工工的需求求與員工工個人需需求之間間的矛盾盾，使個個人與企企業(yè)同步步成長。。經(jīng)營人才才人力資本本增值吸納功能能開發(fā)功能能激勵功能能維系功能能招募與配配置管理理考核與薪薪酬管理理培訓(xùn)與開開發(fā)管理理溝通與勞勞資關(guān)系系管理基于戰(zhàn)略略的人力力資源規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)基于職業(yè)業(yè)生涯的的人力資資源培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)發(fā)系統(tǒng)基于任職職資格的的職業(yè)化化行為評評價系統(tǒng)統(tǒng)基于業(yè)績績與能力力的薪酬酬分配系系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核核心的績績效管理理系統(tǒng)基于勝任任能力的的潛能評評價系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織要點(diǎn)五：：基于戰(zhàn)略略的組織織人力資資源運(yùn)行行系統(tǒng)模模塊三績效效管理體體系與人人力資源源體系的的關(guān)系——績效考核核是人力力資源管管理決策策的依據(jù)據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控討論:為什么構(gòu)構(gòu)建企業(yè)業(yè)的績效效管理系系統(tǒng)要以以戰(zhàn)略作作為出發(fā)發(fā)點(diǎn)?目前企業(yè)業(yè)績效管管理所存存在的主主要問題題是什么么?感到最困困惑的是是什么?第二單元元企企業(yè)績績效管理理概述知識要點(diǎn)點(diǎn)：績效的含含義，績績效考核核與績效效管理，，績效管管理的內(nèi)內(nèi)容程序序，績效效管理的的作用關(guān)鍵概念念：績效，績績效考核核，績效效管理，，績效管管理程序序。問題的提提出績效管理理是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)的管管理過程程，而不不僅僅是是一種事事后結(jié)果果評估。。組織績績效不是是靠考核核考出來來的，而而是通過過管理來來實(shí)現(xiàn)的的。但現(xiàn)實(shí)是是：管理者單單純依賴賴事后的的、定期期的、既既成績效效的評估估而忽略略了對工工作過程程的控制制和督導(dǎo)導(dǎo)。這種種只重結(jié)結(jié)果不重重過程的的管理方方式，不不利于開開發(fā)員工工的能力力和強(qiáng)化化管理者者的責(zé)任任。原因：績效、績績效考核核與績效效管理概概念混淆淆，企業(yè)業(yè)沒有構(gòu)構(gòu)建有效效的全面面績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)。出路：構(gòu)建基于于戰(zhàn)略的的全面績績效管理理系統(tǒng)。。問題的提提出績效管理理者不僅僅僅是人人力資源源部門的的責(zé)任，，而是全全體管理理者及員員工的責(zé)責(zé)任。但現(xiàn)實(shí)是是：管理者將將績效管管理作為為一種額額外負(fù)擔(dān)擔(dān)，不愿愿意承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，，績效管管理僅僅僅成為人人力資源源部門的的事情；；由于管管理者充充當(dāng)警察察的角色色，考核核就是挑挑員工的的毛病，，因此造造成管理理者與被被管理者者之間的的對立與與沖突。。出路：通過績效效管理循循環(huán)系統(tǒng)統(tǒng)，強(qiáng)化化管理者者的績效效責(zé)任意意識及績績效管理理能力。。一、績效效的含義義1績效的概概念：績效的一一般定義義：績效（Performance），也稱稱為業(yè)績績、效績績、成效效等，反反應(yīng)的是是人們從從事某一一種活動動所產(chǎn)生生的成績績和成果果。不同的企企業(yè)對于于績效有有不同的的理解：：“績效就是是利潤”“績效就是是規(guī)?！薄翱冃Ь褪鞘瞧髽I(yè)可可持續(xù)發(fā)發(fā)展的能能力”…對于個人人的績效效評價也也有不同同的說法法：“績效是個個人工作作的成果果”“績效是個個人工作作的行為為”“績效是個個人表現(xiàn)現(xiàn)出來的的素質(zhì)”……到底什么么是績效效？結(jié)果論、、過程論論、潛能能論之爭爭1）結(jié)果論論強(qiáng)調(diào)：：“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)度”表示績效效結(jié)果的的概念：：責(zé)任履履行度、、目標(biāo)完完成度、、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域（KRA）、產(chǎn)量量、銷量量、利潤潤等。問題績效結(jié)果果受諸多多因素影影響，并并不一定定是由員員工的行行為所產(chǎn)產(chǎn)生的；；工作執(zhí)行行者執(zhí)行行任務(wù)的的機(jī)會也也不平等等；過分強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果，，導(dǎo)致追追求短期期效益；；績效管理理就是對對企業(yè)的的所有員員工的工工作結(jié)果果進(jìn)行客客觀評價價與管理理的過程程2）行為論論強(qiáng)調(diào)：：績效是一一個實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)、、采取行行動的過過程“績效”=“行為”“績效是與與一個人人在其工工作的組組織或組組織單元元的目標(biāo)標(biāo)有關(guān)的的一組行行為（包包括正確確做事的的方式、、方法））。”“績效可以以定義為為行為的的同義詞詞，它是是人們實(shí)實(shí)際的行行為表現(xiàn)現(xiàn)并能觀觀察到。?？冃Оɡㄔ趥€體體控制之之下的，，與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的動作，，無論這這些動作作是認(rèn)知知的、驅(qū)驅(qū)動的、、精神運(yùn)運(yùn)動的，，還是人人際間的的。”績效管理理的關(guān)鍵鍵是使員員工掌握握正確的的做事方方式、方方法，是是員工行行為規(guī)范范化、職職業(yè)化的的過程。。（基于于行為的的績效管管理）考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果果和行為為的比較較實(shí)際收益益&預(yù)期收益益將個人潛潛力、能能力納入入績效評評價的范范疇績效評價價不再僅僅僅是追追述過去去、評價價歷史的的工具，，而更在在于關(guān)注注未來適合知識識性員工工，創(chuàng)新新性的工工作績效管理理關(guān)鍵是是尋找產(chǎn)產(chǎn)生高績績效的人人才3）潛能論論：“績效”=“做了什么么”+“能做什么么”績效考核核的導(dǎo)向向原理上，，績效界界定的三三種主要要觀點(diǎn)：：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工工潛能與與績效的的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度結(jié)果導(dǎo)向向Results-orientedappraisal技能導(dǎo)向向Competency-basedappraisal如管理能能力的主主要維度度戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力力人際能力與與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與與追隨意識識分析能力追求改進(jìn)個人因素績效考核的的導(dǎo)向采用目標(biāo)管管理的方式式結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)相當(dāng)成熟熟的產(chǎn)業(yè)；；對結(jié)果很容容易測量的的人員：如如銷售人員員適用于：企業(yè)中的新新興產(chǎn)業(yè)，，業(yè)績不容容易衡量崗位的任職職資格對專專業(yè)技能有有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪醒邪l(fā)人員結(jié)果導(dǎo)向＋＋行為導(dǎo)向向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效績效考核的的導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)增加市場占占有率相應(yīng)的行為為目標(biāo)(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機(jī)動團(tuán)隊(duì)合作4）全面績效效觀點(diǎn)（廣廣義）績效是由人人的潛能（（素質(zhì)）、、潛能發(fā)揮揮（行為））、潛能發(fā)發(fā)揮效果（（結(jié)果）共共同作用的的過程；績效的三個個“什么”優(yōu)秀績效＝＝潛能（能做做什么）＋＋行為素質(zhì)質(zhì)（如何做做）+結(jié)果（做到到什么）投入過過程程產(chǎn)產(chǎn)出知識、技技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和和工作行為為圖員員工工價值值創(chuàng)造造流程程工作績效行為結(jié)果財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為為能力評價價績效改進(jìn)計計劃績效評價員工行為目目標(biāo)組織過程目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績效目目標(biāo)與員工工行為目標(biāo)標(biāo)2績效的“三縱三橫”層次組織整體績績效部門與團(tuán)隊(duì)隊(duì)績效個體績效素質(zhì)行為績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個人、團(tuán)隊(duì)、、組織的績效效聯(lián)動關(guān)系1績效考評與績績效管理（狹狹義）績效考評是指指一套正式的的結(jié)構(gòu)化的制制度，用來衡衡量、評價并并影響與員工工工作有關(guān)的的特性、行為為和結(jié)果，考考察員工的實(shí)實(shí)際績效。績效管理是以以這種績效考考評制度為基基礎(chǔ)的人力資資源管理的子子系統(tǒng)，它是是表現(xiàn)為一個個有序的復(fù)雜雜的管理活動動過程。二績效考考評與績效管管理的含義2績效管理的概概念績效管理是一一個過程，即即首先明確企企業(yè)要做什么么（目標(biāo)和計劃劃），然后找到衡衡量工作做得得好壞的指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)測），通過管理者者與被管理者者的互動溝通通，將目標(biāo)責(zé)責(zé)任層層傳遞遞（輔導(dǎo)、溝通通），發(fā)現(xiàn)做得好好的（績效考核）），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制）），使其繼續(xù)保保持，或者做做得更好，能能夠完成更高高的目標(biāo)。更更為重要的是是，發(fā)現(xiàn)不好好的地方（經(jīng)營檢討）），通過分析找找到問題所在在，進(jìn)行改正正（績效改進(jìn)）），使得工作做做得更好。這這個過程就是是績效管理過過程。企業(yè)為為了完成這個個管理過程，，所構(gòu)建起來來的管理體系系，就是績效效管理體系BPM與人力資源層層面的績效管管理區(qū)別績效管理的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計劃確確定：依據(jù)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)要求求，制定目標(biāo)標(biāo)與計劃，明明確大家要做做什么以及把把事情做好的的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：：管理者與員工工雙方就目標(biāo)標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成成共識，并協(xié)協(xié)助員工成功功達(dá)成目標(biāo)的的管理方法。?？冃Ч芾硎鞘且粋€持續(xù)不不斷的交流過過程，該過程程是由員工和和他的直接主主管之間達(dá)成成的協(xié)議來保保證完成。（績效承諾與溝溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先先的指標(biāo)約定定，對大家的的工作做一個個客觀的評判判。（績效打分、、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析析問題的原因因，制定工作作改進(jìn)措施。。（經(jīng)營檢討會會）激勵和其他人人力資源管理理手段的應(yīng)用用：根據(jù)績效考考核的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行正向或者者負(fù)向的激勵勵，在內(nèi)部形形成一個公平平的氛圍和環(huán)環(huán)境，從而凝凝聚員工。（薪酬與獎金金、培訓(xùn)、調(diào)調(diào)崗、解聘等等）3績效管理體系系模型戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度度經(jīng)營檢討（★★）薪酬與激勵制制度人力資源管理理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵業(yè)績管理是貫貫穿管理流程程的核心設(shè)立年度業(yè)績績目標(biāo)；簽定定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)標(biāo)與激勵機(jī)制制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源管理理流程基于對業(yè)務(wù)單單元深入了解解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理與總裁之間間簽訂的對業(yè)業(yè)績負(fù)責(zé)的合合同跨越組織等級級的、透明的的、公開的業(yè)業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其其他相關(guān)責(zé)任任部門對業(yè)績績的監(jiān)控的支支持對管理層有重重大影響并且且可行的激勵勵機(jī)制績效管理循環(huán)環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計劃獎懲激勵評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績績效例：某證券公公司績效管理理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組組織架構(gòu)克服績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組組織架構(gòu)監(jiān)控與評估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方方向轉(zhuǎn)換為績績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)現(xiàn)績效效標(biāo)準(zhǔn)的行動動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的的障礙？運(yùn)用績效管理理影響員工行行為確定經(jīng)營方向向企業(yè)愿景企業(yè)使命有關(guān)績效管理理需要強(qiáng)調(diào)的的三點(diǎn)績效管理首先先是管理（不不是人力資源源部的專利））涵蓋管理的所所有職能：計計劃、組織、、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)調(diào)、控制。績效管理是一一個持續(xù)不斷斷的交流過程程，該過程是是由員工和他他的直接主管管之間達(dá)成的的協(xié)議來保證證完成?？冃Ч芾聿粌H僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)結(jié)果，而且重重視達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的過程?？兛冃Ч芾硎且灰粋€循環(huán)過程程。在這個過過程中，它不不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成成績效結(jié)果，，更通過目標(biāo)標(biāo)、輔導(dǎo)、評評價、反饋，，重視達(dá)成結(jié)結(jié)果的過程。。三、績效管理理的流程計劃準(zhǔn)備階段段輔導(dǎo)實(shí)施階段段考評反饋階段段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段段績效管理循環(huán)環(huán)實(shí)施計劃績效改進(jìn)循環(huán)環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)程序模型A績效計劃階段段績效輔導(dǎo)階段段績效考核及反反饋階段明確績效考核核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、、信息收集及反饋渠道考核者與被考考核者共同對對照考核目標(biāo)標(biāo)與工作結(jié)果果，找出差距距，明確下階階段績效目標(biāo)標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)績效管理的三三階段程序模型B麥肯錫典范業(yè)業(yè)績管理流程程有4個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1.建立業(yè)績績指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)績績審核4.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)和價值驅(qū)動動因素制定崗位職責(zé)責(zé)說明建立設(shè)計原則則起草頒布并逐逐級落實(shí)衡量量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)評估差距和可可行性設(shè)定目標(biāo)并簽簽署業(yè)績合同同對工作計劃取取得共識進(jìn)行透明的評評估與評級將激勵與業(yè)績績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議議業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告告每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差差距解決辦法法制定修改工作作計劃5為什么建立和和推廣績效管管理體系？傳遞壓力、聚聚焦集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)。通過績效管理理系統(tǒng)，使公公司的戰(zhàn)略目目標(biāo)在各級組組織和員工中中上下溝通、、達(dá)成共識、、層層分解、、傳遞，引導(dǎo)導(dǎo)全體員工為為整體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和公司司的可持續(xù)發(fā)發(fā)展作貢獻(xiàn)。。強(qiáng)化責(zé)任、塑塑造職業(yè)行為為。通過持續(xù)的績績效管理循環(huán)環(huán)，使公司每每個員工，特特別是各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺覺有效地承擔(dān)擔(dān)起各自的責(zé)責(zé)任，按職業(yè)業(yè)化要求盡職職盡責(zé)地完成成任務(wù)。科學(xué)決策、提提供公正待遇遇。即科學(xué)、公正正地評價員工工的績效和貢貢獻(xiàn)，為薪資資調(diào)整、績效效薪資發(fā)放、、職務(wù)晉升等等人事決策提提供依據(jù)，激激發(fā)員工的士士氣。改進(jìn)績績效，，促進(jìn)進(jìn)員工工發(fā)展展。通過員員工績績效評評價和和溝通通反饋饋，為為員工工的績績效改改進(jìn)、、培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃制定定提供供參照照，同同時強(qiáng)強(qiáng)化各各級管管理者者指導(dǎo)導(dǎo)、教教育、、幫助助、約約束與與激勵勵下屬屬的責(zé)責(zé)任，，不斷斷提升升員工工的價價值。。最為根根本的的目的的在于于不斷提提升組組織績績效。6績效管管理的的責(zé)任任承擔(dān)擔(dān)績效管管理不不僅僅僅是人人力資資源部部門的的事情情，更更重要要的是是企業(yè)業(yè)各級級部門門、各各級管管理者者及全全體員員工的的責(zé)任任。（（組織績績效管管理的的第一一責(zé)任任人是是CEO及各級級主管管）管理者者為什什么需需要績績效管管理組織目目標(biāo)的的牽引引與傳傳遞。。組織目目標(biāo)的的分解解與責(zé)責(zé)任承承擔(dān)。。溝通與與授權(quán)權(quán)：傳傳達(dá)對對員工工的工工作期期望，，各項(xiàng)項(xiàng)工作作的衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以以及工工作權(quán)權(quán)責(zé)。。了解信信息把把握員員工：：工作作計劃劃和項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行情情況、、員工工狀況況。有效監(jiān)監(jiān)控，，及時時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題并糾糾正績績效偏偏差。。1）明確確自己己的績績效責(zé)責(zé)任與與目標(biāo)標(biāo)（做做什么么、為為什么么做、、結(jié)果果是什什么））2）參與與目標(biāo)標(biāo)、計計劃的的制定定（組組織的的要求求、目目標(biāo)必必須達(dá)達(dá)成理理由））3）尋尋求求上上司司的的支支持持與與所所需需資資源源（（責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)、、費(fèi)費(fèi)用用、、工工具具、、渠渠道道等等））4）及及時時獲獲取取評評價價、、指指導(dǎo)導(dǎo)與與認(rèn)認(rèn)同同（（好好不不好好、、是是否否滿滿意意、、如如何何改改進(jìn)進(jìn)偏偏離離））5）獲獲取取解解釋釋的的機(jī)機(jī)會會（（消消除除誤誤解解、、解解釋釋原原因因））員工工為為什什么么需需要要績績效效管管理理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種種級級別別的的管管理理者者超一一流流企企業(yè)業(yè)賣賣什什么么三流流企企業(yè)業(yè)賣賣力力氣氣二流流企企業(yè)業(yè)賣賣產(chǎn)產(chǎn)品品一流流企企業(yè)業(yè)賣賣技技術(shù)術(shù)超一一流流企企業(yè)業(yè)賣賣標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（（或或文文化化））超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事二流管理者帶帶人做事一流管理者讓讓人做事超一流管理者者讓人思考（（價值觀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）超一流管理什什么三流管下級（（靠職權(quán)）；；

二流管同同事（非正式式領(lǐng)導(dǎo)，個人人影響力）；；

一流管上上級（準(zhǔn)確定定位，藝術(shù)））；

超一流流管自己績效管理中的的角色績效管理的實(shí)實(shí)施（計劃、交流流、觀察、評評價、溝通））各級管理者考核指標(biāo)的建建立（細(xì)化到每個個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)細(xì)化（根據(jù)部門特特色、職能特特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計者和和組織實(shí)施者者績效管理的宣宣傳和培訓(xùn)者者人力資源部相關(guān)部門和人人員在績效管管理過程中的的分工企業(yè)管理部門門、財務(wù)部門門及其他計劃劃統(tǒng)計部門和和崗位人力資源管理理部門和崗位位企業(yè)管理部門門和各級管理理者企業(yè)家、戰(zhàn)略略制定部門和和各級管理者者績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理是企企業(yè)各層管理理者的共同責(zé)責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處?？冃Ч芾硎瞧笃髽I(yè)各層管理理者的共同責(zé)責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。人力資源部門門的管理責(zé)任任設(shè)計、試驗(yàn)、、改進(jìn)和完善善績效管理制制度，并向有有關(guān)部門建議議推廣。在本部門認(rèn)真真貫徹執(zhí)行企企業(yè)的績效管管理制度，以以起到示范作作用。宣傳企業(yè)員工工的績效管理理制度，說明明貫徹該項(xiàng)制制度的重要意意義、目的、、方法與要求求。督促、檢查、、幫助本企業(yè)業(yè)各部門貫徹徹現(xiàn)有績效管管理制度，培培訓(xùn)實(shí)施績效效管理的人員員。收集反饋信息息，包括存在在的問題、難難點(diǎn)、批評與與建議，記錄錄和積累有關(guān)關(guān)資料，提出出改進(jìn)方案和和措施。根據(jù)績效管理理的結(jié)果，制制定相應(yīng)的人人力資源開發(fā)發(fā)計劃，并提提出相應(yīng)的人人力資源管理理決策。第三單元關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)體系設(shè)設(shè)計知識要點(diǎn)：績效指標(biāo)設(shè)計計的基本思路路、程序與方方法關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)（KPI），標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)法（Bench-marking），綜合平衡衡計分卡問題的提出1、企業(yè)管理工作作和其他各項(xiàng)項(xiàng)工作做的好好壞需要找到到衡量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是績效管理理的基礎(chǔ)2、績效考核指指標(biāo)的設(shè)計要要抓關(guān)鍵，要要反映企業(yè)不不同時期的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)與管管理改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績績效考核指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能能反映企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需求與與管理改正的的訴求，績效效考核指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不不客觀、不科科學(xué)、難以衡衡量。出路：運(yùn)用科學(xué)的程程序與方法，，設(shè)計、篩選選、確定指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)考核指標(biāo)標(biāo)過于龐雜，，抓不住重點(diǎn)點(diǎn)，考核指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于于理想化，員員工難以達(dá)到到。組織、部門與與個人績效脫脫節(jié)出路：建立以KPI指標(biāo)為核心的的績效體系（續(xù)）3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要要全面和系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計，又要要問題導(dǎo)向；；既要關(guān)注短短期業(yè)績，也也要關(guān)注長期期業(yè)績但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績績效考核指標(biāo)標(biāo)過分倚重財財務(wù)指標(biāo)，而而忽視了非財財務(wù)指標(biāo)，過過分關(guān)注短期期業(yè)績，而犧犧牲企業(yè)長期期利益，陷入入單一的業(yè)績績導(dǎo)向。出路：綜合平衡計分分卡的運(yùn)用什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)對組織使命、、愿景與戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)起著至關(guān)重重要的影響和和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)域，使關(guān)鍵鍵要素的集合合。（2）關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡衡量組織、部部門和成員的的目標(biāo)達(dá)成情情況的一系列列可衡量的要要素與標(biāo)準(zhǔn)，，是宏觀戰(zhàn)略略決策執(zhí)行效效果的監(jiān)測指指針。它由企企業(yè)宏觀戰(zhàn)略略目標(biāo)決策經(jīng)經(jīng)過層層分解解產(chǎn)生，表現(xiàn)現(xiàn)為一組可操操作性的戰(zhàn)術(shù)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立立一種機(jī)制，，將企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部部過程和活動動，以不斷增增強(qiáng)企業(yè)核心心競爭力和持持續(xù)取得高效效益的機(jī)制。。這樣，是績績效考核體系系不僅僅是與與員工約束與與激勵的手段段，更成為戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的工工具。一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計計的思路與方方法KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的的過程中，隨隨著市場環(huán)境境和企業(yè)內(nèi)部部狀況的變化化，經(jīng)營者、、管理者在不不同的時期會會設(shè)定不同的的戰(zhàn)略目標(biāo)，，管理者在不不同時期的關(guān)關(guān)注重點(diǎn)也是是會有所區(qū)別別的，這種變變化必須通過過績效指標(biāo)的的變化和調(diào)整整來引導(dǎo)員工工將注意力集集中于企業(yè)當(dāng)當(dāng)期的經(jīng)營重重點(diǎn)。我們們將將企企業(yè)業(yè)在在不不同同時時期期關(guān)關(guān)注注的的KPI指標(biāo)標(biāo)稱稱為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向的的KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系，，而而將將企企業(yè)業(yè)所所有有不不同同時時期期KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系的的集集合合稱稱為為KPI指標(biāo)標(biāo)庫庫。。企企業(yè)業(yè)必必須須建建立立動動態(tài)態(tài)開開放放的的KPI指標(biāo)標(biāo)庫庫，，通通過過不不斷斷的的完完善善和和積積累累，，形形成成企企業(yè)業(yè)的的資資源源庫庫，，根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的調(diào)調(diào)整整從從指指標(biāo)標(biāo)庫庫直直接接選選取取合合適適的的KPI指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行考考核核和和評評價價。。KPI指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該符符合合smart原則則關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該是是具具體體的的（（specific）以保證其明明確的牽引性性；關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是可衡衡量的（measurable），必須有明明確的衡量目目標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是可以以達(dá)到的（attainable），不能因指指標(biāo)的無法達(dá)達(dá)成而使員工工產(chǎn)生挫折感感，但這并不不否定其應(yīng)具具有挑戰(zhàn)性；；關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)關(guān)的（relevant），必須與企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)、部門的的任務(wù)和職位位職責(zé)相聯(lián)系系；關(guān)鍵績績效指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是是以時時間為為基礎(chǔ)礎(chǔ)（time-based），即必須須有明確的的時間要求求。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與與

一般績績效考核體體系的區(qū)別別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的三種來來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為為模塊的對對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（1）基于戰(zhàn)略略與成功關(guān)關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來源這個組織應(yīng)應(yīng)朝哪個方方向走？我們怎樣才才可以到達(dá)達(dá)那里?我們用什么么樣的指標(biāo)標(biāo)來評估?我們需要在在那些方面面做得成功功?遠(yuǎn)景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠度…資產(chǎn)利用率…培訓(xùn)數(shù)…始于遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃，經(jīng)過過多層戰(zhàn)略略，最終到到達(dá)戰(zhàn)略行行動另外可以將將戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分為突破破性和非突突破性目標(biāo)標(biāo)。業(yè)績最最佳的企業(yè)業(yè)會限制突突破性目標(biāo)標(biāo)的數(shù)量，，謹(jǐn)慎管理理并獎勵已已取得的成成績關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)－來源源于戰(zhàn)略與與成功關(guān)鍵鍵的指標(biāo)高級管理人人才中高級客戶戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研研發(fā)人才市場策劃人人才高級風(fēng)險管管理人才投資業(yè)務(wù)管管理人才IT項(xiàng)目管理人人才高級財務(wù)分分析人才例：通過對對某銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、、關(guān)鍵成功因素的的理解，以以及工作難難度的判斷斷，以下幾幾類人才尤尤其需要關(guān)關(guān)注3-5年內(nèi)成為國國際銀行業(yè)業(yè)合格的競競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因因素保持核心業(yè)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁勁增長提高零售業(yè)業(yè)務(wù)在整體體業(yè)務(wù)組合合中的比重重中間業(yè)務(wù)占占營業(yè)凈收收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量市場份額提提高到13%左右資本運(yùn)營目目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控控股公司管理規(guī)劃目目標(biāo)建設(shè)八大系系統(tǒng)建立與國際際接軌的風(fēng)風(fēng)險管理體體系建立高效的的內(nèi)控體系系創(chuàng)新資產(chǎn)管管理模式客戶戶細(xì)細(xì)分分和和特特有有的的價價值值定定位位持續(xù)續(xù)的的金金融融產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新創(chuàng)造造性性營營銷銷卓越越服服務(wù)務(wù)強(qiáng)大大的的風(fēng)風(fēng)險險管管理理關(guān)鍵鍵人人才才良好好的的聲聲譽(yù)譽(yù)杰出出的的資資本本運(yùn)運(yùn)作作與與經(jīng)經(jīng)營營優(yōu)秀秀的的管管理理高效效的的信信息息管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)（2）關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)－－來來源源于于價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的評評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(EVA)EVA激勵勵體體系系承承接接了了其其他他績績效效體體系系的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，著著重重增增加加了了資資源源分分配配和和資資本本成成本本在在考考核核中中的的作作用用，，以以便便引引導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)理理人人和和員員工工的的正正確確行行為為-經(jīng)濟(jì)濟(jì)增增加加值值-戰(zhàn)略略、、營營運(yùn)運(yùn)計計劃劃和和預(yù)預(yù)算算資源源分分配配績效效評評估估EVA激勵勵體體系系EVA體系系以以其其財財務(wù)務(wù)管管理理上上的的優(yōu)優(yōu)勢勢，，定定量量考考核核組組織織和和個個人人的的績績效效。。通通過過各各價價值值杠杠桿桿的的敏敏感感度度分分析析，，可可以以得得出出價價值值增增值值的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)和和驅(qū)驅(qū)動動因因素素EVA敏感感度度分分析析舉舉例例增加加投資資回回報報率率經(jīng)濟(jì)濟(jì)增加加值值減少少資金金平平均均成成本本改善善運(yùn)運(yùn)營營利潤潤增加加資資金金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率增加加收收入入減少少成成本本固定定資資產(chǎn)產(chǎn)提高高價價格格勞動動力力原料料燃料料/能源源采購購其他他增長長銷銷量量在建建工工程程滾動動庫庫存存工廠廠廠廠房房土地地、、建建筑筑經(jīng)營營資資金金交通通工工具具機(jī)械械裝裝備備存貨貨應(yīng)付付款款應(yīng)收收款款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變實(shí)際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分根據(jù)價值值創(chuàng)造的的內(nèi)在關(guān)關(guān)系，從從另一個個角度推推導(dǎo)出企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)-經(jīng)濟(jì)增加加值經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費(fèi)用運(yùn)營資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設(shè)計成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營銷和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財務(wù)活動信息管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本EVA比較三個個主要績績效評估估體系，，在企業(yè)業(yè)和市場場發(fā)展的的不同階階段，應(yīng)應(yīng)分別采采取不同同的績效效管理策策略和方方法市場與企企業(yè)內(nèi)部部發(fā)展的的不同階階段示意意KPI：操作控控制/計劃導(dǎo)向向/開拓擴(kuò)展展期，單單一、統(tǒng)統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控控制/計劃與結(jié)結(jié)果相結(jié)結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型期，一一元向多多元轉(zhuǎn)變變的階段段EVA：財務(wù)控控制/結(jié)果導(dǎo)向向/行業(yè)成熟熟期，多多元業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成成本管理理起步期增長期成熟期衰退期下一周期期；再興興初級組織織，以個個人能力力為主導(dǎo)導(dǎo)；組織織以分散散的職能能有關(guān)權(quán)力分散散，以事事業(yè)部為為主導(dǎo)整合資源源，以矩陣陣為主導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)化組織織結(jié)構(gòu)，，建立創(chuàng)創(chuàng)新體制制集團(tuán)消除除內(nèi)部危危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集中權(quán)權(quán)力、創(chuàng)創(chuàng)造系統(tǒng)統(tǒng)新秩序序企業(yè)失去去活力，，需重組組以創(chuàng)新新單一產(chǎn)品品市場多元產(chǎn)品品、市場場國際化產(chǎn)產(chǎn)品、市市場KPIBSC績效工具具典型適應(yīng)應(yīng)階段即使在同同一個企企業(yè)組織織內(nèi)，也也應(yīng)根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況，采采取不同同層級相相適應(yīng)的的績效管管理體系系

BSC

EVA

KPI

績效工具典型適應(yīng)層級股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)案例：適應(yīng)崗位位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金金其它事業(yè)業(yè)部流動資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應(yīng)付付帳款平均存貨貨平均應(yīng)收收帳款費(fèi)用毛利率銷量價格市場費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用倉儲運(yùn)輸輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護(hù)渠道道關(guān)系和和數(shù)量廠商銷售售政策引引導(dǎo)，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)銷量完完成率回傭后毛毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場費(fèi)費(fèi)用的使使用市場費(fèi)用用占銷售收收入比例例市場高效使用用銷售管管理費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲儲次數(shù)單臺產(chǎn)的的平均直直接營運(yùn)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)及時報告告應(yīng)收帳帳款信息息應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率營運(yùn)信息息準(zhǔn)確及及時性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨貨周轉(zhuǎn)，，優(yōu)化物物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測測產(chǎn)品銷銷售情況況及時銷售售庫存產(chǎn)產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績績驅(qū)動舉舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動因因素–+銷售收入入價值鏈業(yè)業(yè)務(wù)流程程價值鏈上上下節(jié)點(diǎn)點(diǎn)間的關(guān)關(guān)系價值鏈經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益價值鏈創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)能力力要點(diǎn)：要能反映映整個價價值鏈的的運(yùn)營情情況，而而不僅僅僅反映單單個節(jié)點(diǎn)點(diǎn)（或部部門）的的運(yùn)營情情況。應(yīng)重視對對價值鏈鏈業(yè)務(wù)流流程的動動態(tài)評價價，而不不僅僅是是對靜態(tài)態(tài)經(jīng)營結(jié)結(jié)果的考考核衡量量要能反映價值值鏈各節(jié)點(diǎn)（（部門）之間間的關(guān)系，注注重相互間的的利益相關(guān)性性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)－來源于價價值鏈流程的的指標(biāo)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流流程供應(yīng)鏈上下節(jié)節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系系供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效效益供應(yīng)鏈創(chuàng)新與與學(xué)習(xí)能力產(chǎn)銷率產(chǎn)需率產(chǎn)品出產(chǎn)或服服務(wù)循環(huán)期總運(yùn)運(yùn)營營成成本本準(zhǔn)時時交交貨貨率率成本本利利潤潤率率產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量合合格格率率售后后服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量銷售售利利潤潤率率可比比產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本降降低低率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率總產(chǎn)產(chǎn)值值增增長長率率利潤潤增增長長率率人力力資資本本比比率率新服服務(wù)務(wù)收收入入比比率率雇員員建建議議增增長長率率雇員員培培訓(xùn)訓(xùn)總總?cè)巳藭r時增增長長率率案例例：：某某家家電電企企業(yè)業(yè)基基于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系3、成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵法法（（KeySuccessFactors）與與KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計計1、成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵法法的的含含義義關(guān)鍵鍵成成功功要要點(diǎn)點(diǎn)分分析析，，尋尋找找一一個個企企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要點(diǎn)點(diǎn)是是什什么么，，并并對對企企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行行重重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)監(jiān)控控。。通通過過尋尋找找企企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵，，層層層層分分解解從從而而選選擇擇考考核核的的KPI指標(biāo)。通過分析析企業(yè)獲獲得成功功或取得得市場領(lǐng)領(lǐng)先地位位的關(guān)鍵鍵因素是是什么，，由此提提煉出導(dǎo)導(dǎo)致成功功的關(guān)鍵鍵業(yè)績模模塊（又又稱為“KPI維度”）；再把把業(yè)績模模塊層層層分解為為關(guān)鍵要要素，為為了便于于對這些些要素進(jìn)進(jìn)行量化化考核與與分析，，要把要要素細(xì)分分為各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)，，即KPI指標(biāo)。選擇業(yè)績績指標(biāo)必必須配合合業(yè)務(wù)的的關(guān)鍵成成功因素素確定業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)鍵成成功因素素使關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素與與關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)相相匹匹配配確保保適適用用性性確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元/戰(zhàn)略略單單元元的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素根據(jù)關(guān)鍵鍵成功因因素的重重要性對對其進(jìn)行行排序設(shè)定目標(biāo)標(biāo)確定每個個關(guān)鍵成成功因素素對應(yīng)的的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)確保完整整性避免重復(fù)復(fù)從上至下下保持一一致控制與衡衡量一致致從下至上上可獲得得數(shù)據(jù)成為市場場規(guī)模的的領(lǐng)導(dǎo)者者每個業(yè)務(wù)務(wù)單元均均形成一一定的市市場份額額/銷售額銷售額增增長率市場份額額成為低成成本營運(yùn)運(yùn)者成本占收收入的比比例提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)一流服服務(wù)客戶對服服務(wù)的滿滿意度指指數(shù)反應(yīng)時間間客戶投訴訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因因素關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)4.1持續(xù)提高高員工技技能水平平4.2創(chuàng)建持續(xù)續(xù)創(chuàng)新、、勇于變變革、富富有彈性性的企業(yè)業(yè)文化4.3提高員工工滿意度度4.4提高應(yīng)用用系統(tǒng)的的應(yīng)用水平3.1提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平3.2提高對市市場的洞洞察力，，以市場場引導(dǎo)銷銷售3.3提高供應(yīng)應(yīng)鏈管理理水平3.4提高客戶戶關(guān)系管管理水平平3.5建立并持持續(xù)改善善企業(yè)流流程和制制度3.6提高職能能管理水水平2.1提高市場份額額2.2提高經(jīng)銷商滿滿意度2.3提高最終客戶戶滿意度2.4建立良好的企企業(yè)和品牌形形象2.5提高市場盈利利1.1提高企業(yè)盈利利水平1.2提高資產(chǎn)利用用率1.3控制合理的財財務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和策略例：從企業(yè)策略目目標(biāo)引伸而來來的關(guān)鍵成功功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長12342、成功關(guān)鍵分分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，，尋找企業(yè)成成功的關(guān)鍵要要素，即確定定企業(yè)KPI維度，明晰獲獲得優(yōu)秀業(yè)績績所必需的條條件和要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，，對模塊進(jìn)行行解析和細(xì)化化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提提供了一種“描述性”的工作要求，，是對維度目目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一一個要素，可可能有眾多用用于反映其特特性的指標(biāo)，，但根據(jù)KPI考核方法的要要求和便于考考核人員的實(shí)實(shí)際操作，我我們需要對眾眾多指標(biāo)進(jìn)行行篩選，以最最終確定KPI指標(biāo)3、成功關(guān)鍵法法操作示例背景：該公司司是一家電信信軟件供應(yīng)商商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市市場貼身的客戶服服務(wù)快速的利潤增增長文化和組織的的保證技術(shù)領(lǐng)先的人人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保保證體系步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場快速速的的利潤潤增增長長文化化和和組組織織的保保證證嚴(yán)格格的的質(zhì)質(zhì)量量保證證體體系系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費(fèi)用控制額其他貢獻(xiàn)額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產(chǎn)品管理步驟驟三三：：選選擇擇KPI指標(biāo)標(biāo)選擇擇指指標(biāo)標(biāo)的的時時候候有有三三個個要要求求：：第一一，，有有效效性性，，就就是是要要求求所所設(shè)設(shè)計計的的指指標(biāo)標(biāo)能能夠夠客客觀觀地地、、最最為為集集中中地地反反映映要要素素的的要要求求；；第二二，，可可量量化化，，所所設(shè)設(shè)計計的的指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該盡盡量量能能夠夠量量化化，，能能夠夠評評價價出出來來，，盡盡量量避避免免憑憑感感覺覺，，主主觀觀判判斷斷的的影影響響；；第三三個個是是易易測測量量，，計計算算過過程程盡盡量量簡簡單單，，容容易易計計算算的的指指標(biāo)標(biāo)來來進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量。。領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力多次購買客戶比例單一客戶消費(fèi)絕對額客戶推薦購買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動指標(biāo)產(chǎn)品市場占有率步驟驟四四：：匯匯總總形形成成XX公司司子子公公司司一一級級KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學(xué)歷人員比例、大專以下低學(xué)歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務(wù)線比例、專家高學(xué)歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級技術(shù)人員流失率、招聘人員補(bǔ)充率、招聘人員補(bǔ)充適應(yīng)率合作資源合作廠商絕對數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進(jìn)的合作技術(shù)比例領(lǐng)先的專業(yè)市場客戶依存度多次購買客戶比例、單一客戶消費(fèi)絕對額、客戶推薦購買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動指標(biāo)產(chǎn)品競爭力市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價購買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標(biāo)貼身的客戶服務(wù)客戶滿意度滿意度提高指標(biāo)、表揚(yáng)信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務(wù)速度效率平均處理case用時、平均故障消失率、到達(dá)服務(wù)現(xiàn)場的時間與里程指標(biāo)客戶教育成功率新客戶增加指標(biāo)、客戶一次消費(fèi)額增加指標(biāo)、客戶推薦購買產(chǎn)品比例匯總形成成XX公司子公公司一級級KPI指標(biāo)表（（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)快速的利潤增長合同簽訂額當(dāng)年合同簽訂總額、當(dāng)年合同簽訂毛利潤、當(dāng)年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標(biāo)費(fèi)用控制額合同銷售費(fèi)用控制指標(biāo)、合同生產(chǎn)成本控制指標(biāo)、合同產(chǎn)品返修率降低指標(biāo)、產(chǎn)品客戶訂單變動率降低、合同平均執(zhí)行時間減低指標(biāo)、管理費(fèi)用控制指標(biāo)、其他成本控制指標(biāo)其他貢獻(xiàn)額補(bǔ)貼收入實(shí)現(xiàn)額、財務(wù)費(fèi)用降低額、交付稅費(fèi)的準(zhǔn)確率適應(yīng)的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對部門需求響應(yīng)率、部門崗位處理事項(xiàng)完成平均用時、崗位平均有效工作時間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓(xùn)率指標(biāo)、員工對企業(yè)文化認(rèn)可度指標(biāo)、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓(xùn)數(shù)指標(biāo)嚴(yán)格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項(xiàng)目組考核指標(biāo)、CMM3流程應(yīng)用效果檢查次數(shù)指標(biāo)IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標(biāo)