軟件開發(fā)的風險管理

1小組軟件開發(fā)過程TSPi軟件開發(fā)的風險管理有位項目經(jīng)理，曾經(jīng)和他太太在天黑后上了未完工的19層樓，不巧遇上停電，一片漆黑中，感到危險，最后還是選擇抹黑爬下19層樓，⊙﹏⊙b汗把摸黑下樓比作風險，可以規(guī)避它，拿一把手電，白天再來？。。。。。如果多一點風險意識，及早采取辦法，就好了！沒有風險意識，怎么未雨綢繆，若幸運女神不垂青，慘就一個字！全局意識，管理好了風險，可以避免手忙腳亂，少一些救火的事，一切盡在掌握！6項目案例案例角色和人物小王：軟件項目負責人老王：公司技術老總開發(fā)小組：小李，老趙，小田，小謝7項目實施存在風險(1/4)項目已成功實施1個月，某天小謝突然告訴小王，他已辦理好了去德國的簽證，2周后他會辭職離開公司前往德國留學（人員）小謝的離開顯然將會影響項目組的正常運作，影響項目的進度，為此將會給項目的實施帶來損失可以想象，2周以后小謝的離開將會帶來一系列問題：誰來接替小謝的工作？在此之前誰來負責交接小謝的工作？如何盡可能的避免由此給項目組帶來的損失(包括進度損失和工作損失等)盡管還沒發(fā)生，但必須考慮如何避免問題的發(fā)生，以及一旦發(fā)生后該采取得措施，以便將損失減少到最少8項目實施存在風險(2/4)按照軟件開發(fā)計劃，需求分析應該在12月31日之前完成，然而在軟件項目實施過程中項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，由于原先對工作量估算過于樂觀，需求分析在12月31日之前已經(jīng)不可能完成（計劃）顯然，原先計劃制定的不科學和不準確，導致了實施過程中進度難以控制，如果強行按照計劃來執(zhí)行顯然是不可行的，為此，必須對計劃重新進行分析和調整9項目實施存在風險(3/4)在軟件設計階段，軟件設計負責人老王發(fā)現(xiàn)，用戶需求中的某項需求(例如，將已有word文檔的內容顯示在Web頁面上)至今尚未找到解決的技術途徑（技術）顯然，該問題將直接影響軟件項目的后續(xù)開發(fā)工作，影響到軟件項目能否成功完成10項目實施存在風險(4/4)在需求分析過程中，老王帶領的需求分析小組和用戶在進行交流的過程中發(fā)生了矛盾，出現(xiàn)了爭吵，用戶方說將不再配合需求分析小組的工作，而且他們確實沒有配合開發(fā)方的工作（合作）顯然，開發(fā)方和用戶方出現(xiàn)這種狀況顯然是雙方?jīng)]有想到的這種狀況延續(xù)下去必將對軟件項目的實施產(chǎn)生影響，影響軟件項目的進度，甚至會導致項目失敗11案例提示我們風險在項目實施過程中大量存在軟件風險形式多樣軟件風險事先難以確定軟件風險會對軟件項目的實施產(chǎn)生不良影響如果不對風險進行良好的管理，項目就很難保證按照計劃、在成本和進度范圍內，開發(fā)出高質量的軟件產(chǎn)品，甚至會導致項目失敗內容向導什么是軟件風險風險管理的目的風險管理的基本原理當前項目的top10風險及規(guī)避方法■風險

定義

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字典：“失敗或者受傷的可能性”

魏氏字典,第10版

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一般定義：將要發(fā)生的問題?

特征

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隱含于任何一個項目中

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從本質上來說，不是好的也不是壞的

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不是可怕的，而是可管理的■風險的來源

風險可能來自多個方面:任務和目標決議制訂者或者組織的管理客戶或者最終用戶預算，花費，進度和人事開發(fā)進程和環(huán)境新技術■風險的影響

風險可從不同的方面影響項目超支和進度趕不上功能不全項目取消突然的人事變動或團隊士氣受挫客戶的不滿意損害公司形象產(chǎn)品性能低下法律問題16一、什么是軟件風險？

什么是軟件風險？使軟件項目的實施受到影響和損失、甚至導致失敗的、可能會發(fā)生的事件例如，人員的臨時流失，計劃過于樂觀，設計的低劣軟件風險的特點事先難以確定帶來損失，影響項目實施，甚至會導致項目失敗17什么是軟件風險管理?在風險影響軟件項目成功實施前，對它進行識別和處理，并預防和消除風險的發(fā)生識別風險(會有哪些風險？)預防和消除風險(最好別讓風險發(fā)生)制定風險發(fā)生后的處理措施(萬一發(fā)生該怎么辦？)二.風險管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質量、預算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態(tài)為主動面對風險，即釣魚狀態(tài)。3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件1.識別二.風險管理的基本原理風險陳述2.分析3.計劃4.跟蹤風險Top105.控制風險消除整個過程的核心依據(jù)是需要一個不斷優(yōu)化更新的風險評估文檔20風險管理的組成(1/3)風險管理風險評估風險控制風險識別風險分析風險優(yōu)先級風險管理計劃風險化解風險監(jiān)控■

風險評估文檔

?作為劍，它是一個決策,使得：區(qū)分努力的優(yōu)先次序。?作為盾，它通過教育和自動的調整保護項目以免于：由管理做的隨意改變?yōu)E定日期死板的項目變元整理團隊的風險管理，并做成專門的文檔,要從風險管理獲得最大的收益，使用風險評估文檔可以：■風險評估文檔內容

■識別風險

風險識別：風險識別為項目團隊將風險提到表層提供了機會和所需的信息。由于風險識別涉及所有的主要團隊成員，因此，這也向團隊顯示了這些成員所持的設想和觀點。風險識別的一個重要方面就是團隊應該把它看作一個積極的而非消極的行動。有效識別風險的方法：從兩個方向檢查風險 ?潛在的問題和可能的結果 ?潛在的結果和可能的原因發(fā)現(xiàn)和認識項目潛在的問題如：認識到火災是倉庫的一個潛在風險■風險陳述?在一個風險被管理前：它必須被清楚陳述，包括發(fā)生條件和結果——有效把握它必須易理解多個風險是否組成一個根本的問題?條件－結果風險陳述幫助清晰明白地說明風險

條件易燃液體儲存在倉庫

結果倉庫可能失火所以■風險分析

有效分析風險：估計風險的可能性估計風險的影響計算風險的威脅度項目團隊從收集有關的風險原始數(shù)據(jù)轉入對風險的分析。將風險數(shù)據(jù)轉化成為風險做決策的信息（何種行動？）如：理解在倉庫中易燃液體可能導致火災的可能性？

將造成多大的損失？■評估風險可能性

分配一個值以代表這種可能性： ?為了簡便計算使用數(shù)值等級 ?為你的項目選擇運用起來最好的間隔尺度，但在整個項目中使用同樣的等級 ?

描繪了一個主觀的數(shù)值等級如：High=3,medium=2,low=1

如：High=75％,medium=50%,low=25%

評估風險發(fā)生的可能性如：理解由于倉庫放著易燃物,所以發(fā)生火災的可能性很大

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評估風險的影響分配一個值以代表損失的數(shù)量： ?

為了簡便計算使用數(shù)值的等級 ?為你的項目選擇運用起來最好的間隔尺度,但在整個項目中使用同樣的等級 ?描繪了一個主觀的數(shù)值等級

如：High=3,medium=2,low=1

估計如果風險發(fā)生將造成的損失的嚴重性和大小如：理解倉庫燒光將是多嚴重的后果■計算風險威脅度分配一個值以代表威脅的數(shù)量：

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使用該公式計算（可能性×影響＝威脅度)

如：3×3＝9

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利用它比較風險優(yōu)先級

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基于最高威脅度的值排列風險及對它們管理

量化每個風險構成的全面的威脅■創(chuàng)建一個10大風險列表

團隊要關注高優(yōu)先級的風險：?

將主要風險的數(shù)目限制在10個或者更少?

定期回顧列表——才見成效?

使列表保持更新以便顯示優(yōu)先級的改變用一個列表形式來識別最高優(yōu)先級的風險30■創(chuàng)建一個10大風險列表統(tǒng)計表明，項目80%成本用于解決20%的問題風險管理重點關注20％重要的部分根據(jù)風險的危險度確定風險的重要性，忽略其他的部分

帕金森法則（Parkinson'sLaw）如果給你24小時去完成一項任務，時間的壓力促使你集中精力去執(zhí)行，別無選擇只能做最重要的部分。同樣的任務，如果給你1周去完成，它就換來了小題大作的6天。如果給你2個月的時間，但愿不要這樣，它就變成了一場精神磨難。因為精力更高度集中，短時限內做出的最終產(chǎn)品通常不比長時限內做出來的差，甚至質量更高。1．只做重要的事情以減少工作時間（80/20法則）。2．減少工作時間來做最重要的事情（帕金森法則）。31■風險控制針對每一個重要的風險，制定一個處理該風險的計劃風險由誰引起表現(xiàn)形式是什么可能什么時候發(fā)生為什么發(fā)生如何避免或者消除它的發(fā)生發(fā)生后的處理措施■設計風險計劃?

考慮5個主要方面

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調查：您對風險了解的足夠多嗎？

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承受度：您能忍受它的結果嗎？

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避免：您能避免該風險嗎？

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緩解：您能減小發(fā)生的可能性嗎？

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應急：您能減少影響嗎？闡明怎樣防止和減小風險的發(fā)生及如果發(fā)生應該怎么做如：計劃怎樣防止倉庫失火及若失火該怎么辦？33風險管理計劃例子，小謝將在項目實施過程中離開公司**項目組的小謝項目組成員小謝由于出國離開公司小謝可能會在6月1日前后出國為了進一步學習和深造和小謝協(xié)商能否在項目結束之后(大約7月中旬)離開如果離開，計劃讓小王接替他的工作，同時讓小劉分擔小王的一部分工作■緩減風險減小風險威脅度

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關注高威脅度級別的風險

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處理風險發(fā)生的條件以減少可能性

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尋找風險的根本原因而非現(xiàn)象

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處理結果以減小影響提前計劃和采取行動將風險威脅度控制在可接受的級別如：創(chuàng)立無煙方針以減少失火的可能性■風險緩解策略減少風險 如：減小可能性（條件的可能性）用防火材料 如：減小影響（結果級別）安裝自動灑水裝置轉移風險 如：改用不同的硬件和第三方訂約保證防火安全 如：轉包到第三方避免風險 如：不承接一定的項目 如：使用被證明過的、非前沿的技術36風險化解(1/2)風險化解方式避免風險：推遲小謝的離開時間將風險從系統(tǒng)的一部分轉移到另一部分：讓客戶來做消除發(fā)生風險的根源：加薪發(fā)布風險：不會突然和驚訝接受和控制風險：接受并提供處理計劃，安排小王接替小謝的工作記錄風險：為將來項目風險管理提供歷史數(shù)據(jù)37風險化解(2/2)■風險應急計劃減小發(fā)生的事情的影響：關注高威脅度的風險，對那些不可緩解又影響深厚的風險應該特別注意。為了有效地管理風險，團隊應提前做好應急計劃計劃好對后果做怎樣的反應以減小影響設置觸發(fā)器來決定執(zhí)行計劃的時間

陳述若風險發(fā)生您將怎么辦，注重風險發(fā)生的后果和怎樣減小風險的影響。如：呼叫消防隊以撲滅倉庫的火災39風險應急計劃危機管理救火模式，風險造成麻煩后才著手進行處理例如，小謝離開公司1個月后，其他小組需要小謝所負責子系統(tǒng)的模塊以便進行集成和測試，但是相關代碼還沒寫，此時已經(jīng)影響其他小組計劃和項目進度，為此抽調其他人接替小謝工作■設置應急觸發(fā)器選擇恰當類型的觸發(fā)器時間點

如:若一個主要團隊成員離職,培訓一個取代者的最近時間極限

如:當故障數(shù)達到一定的水準,就得雇傭更多的測試者

決定執(zhí)行應急計劃的標準如：讓火災的物理跡象提示人應呼叫消防隊■風險追蹤(監(jiān)控)有效追蹤風險:將風險追蹤看作整個項目生命期都要進行的作業(yè)追蹤風險發(fā)現(xiàn)其條件和后果的改變衡量緩解計劃的效果監(jiān)視應急觸發(fā)器風險追蹤要求確保有效的行動計劃實施。

監(jiān)控風險和它們的緩解計劃如：回顧為優(yōu)先級改變而列舉的10條頂端風險42■風險追蹤(監(jiān)控)檢查風險的化解程度及其變化(概率、損失)風險監(jiān)控的方式監(jiān)控和跟蹤重要的(前10個)風險，記錄風險危險度的變化以及風險化解的進展中間審查，在每個里程碑后進行小規(guī)模的走查任命風險官員(適合于大項目)，警告項目風險，防止項目經(jīng)理和開發(fā)人員忽略計劃中的風險管理■風險控制

要有效控制風險：適應風險優(yōu)先級的改變反應到計劃的變動▉撤掉風險

撤走風險的原因風險已經(jīng)發(fā)生風險已經(jīng)解決風險及其管理計劃已經(jīng)存檔從活動的風險管理過程中移走風險■成功的風險管理

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在整個項目生命周期中連續(xù)地評估風險使用基于風險的決策制定法建立一些正式的標準涉及包括業(yè)務和技術領域在內的所有關鍵人員和過程.積極對待風險識別(積極、有價值/無意義)46例子:風險列表47風險分析評估風險發(fā)生的概率估算風險造成損失的大小計算風險危險度(RiskExplosure)48評估風險發(fā)生的概率(1/2)主觀性較強，采用方法熟悉系統(tǒng)、有經(jīng)驗的人參與評估多人獨立評估，綜合折中采用分類：非常可能(3)很可能(2)不太可能(1)不可能(0)49評估風險發(fā)生的概率(2/2)50評估風險發(fā)生造成的損失可以基于“進度”，“成本”或者“工作量”來進行估算51計算風險危險度風險危險度=風險概率×風險損失52風險優(yōu)先級(2/2)三.軟件項目常見風險的分析和規(guī)避1.產(chǎn)品定位錯誤（包括市場定位）

2.人員流動

3.項目管理失敗

4.開發(fā)目標不明確或搖擺不定

5.開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴重影響

6.技術方案有缺陷

7.項目經(jīng)費超支或不足

8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂

9.產(chǎn)品質量低劣

10.需求發(fā)生變化

Top1054風險識別風險的類別計劃編制組織和管理開發(fā)環(huán)境最終用戶客戶需求產(chǎn)品外部環(huán)境人員設計和實現(xiàn)過程55計劃編制風險計劃、資源和產(chǎn)品的定義完全由客戶或上層領導決定，忽略了項目組的意見，并且這些決定不完全一致計劃忽略了必要的任務和活動計劃不切實際計劃基于特定小組成員，而這樣的小組成員根本得不到產(chǎn)品規(guī)模估算過于樂觀工作量估算過于樂觀進度的壓力造成生產(chǎn)率的下降目標日期提前，但沒有相應地調整產(chǎn)品范圍和可用資源一個關鍵任務的延遲導致其他相關任務的連鎖反應涉足不熟悉的產(chǎn)品領域，花費在設計和實現(xiàn)上的時間比預期的要多……57組織和管理風險缺乏強有力、有凝聚力的領導(項目組、企業(yè))解雇員工導致項目小組能力下降削減預算打亂項目計劃僅由管理層和市場人員進行技術決策，導致進度延長低效的項目組組織結構降低生產(chǎn)率管理層審查/決策的周期比預期時間長管理層作出了打擊項目組積極性的決定非技術的第三方的工作比預期要長(如,采購硬件設備)項目計劃由于壓力而放棄，導致開發(fā)混亂管理方面的英雄主義，忽視客觀確切的狀態(tài)報告，降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力58開發(fā)環(huán)境風險設施不能及時到位開發(fā)工具未能及時到位開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要更多的時間，或者更換工具開發(fā)工具的學習期比預期的要長開發(fā)工具的選擇不是基于技術需求，不能提供計劃要求的功能59最終用戶風險最終用戶堅持新的需求最終用戶對最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設計和重做最終用戶不買進項目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求60客戶風險(1/2)客戶堅持新的需求客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策超出預期客戶沒有參與規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核，導致需求不穩(wěn)定，以及長時間的變更客戶答復的時間比預期的要長客戶堅持技術決策而導致計劃延長客戶對開發(fā)進度管理過細，導致實際進度變慢客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導致需要額外的設計和集成工作客戶提供的組件質量欠佳，導致額外的測試、設計或者功能不完善61客戶風險(2/2)客戶要求的支持工具與環(huán)境不兼容，性能差或者不完善，導致生產(chǎn)率降低客戶不接受交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員所無法達到的62需求風險需求已經(jīng)成為項目基準，但仍在變化需求定義欠佳：不清晰、不準確、不一致增加額外的需求63產(chǎn)品風險錯誤發(fā)生率高的模塊，需要更多的時間對它進行測試、設計和實現(xiàn)矯正質量低下的不可接受的產(chǎn)品需要更多的時間對它進行測試、設計和實現(xiàn)由于功能錯誤，導致需要重新進行設計和實現(xiàn)開發(fā)額外不需要的功能延長了進度要滿足產(chǎn)品規(guī)模和速度要求，需要更多的時間嚴格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要更多的時間要求軟件重用，需要更多的時間……產(chǎn)品風險要求在不同操作系統(tǒng)下運行將花費比預期更長的時間在不熟悉或沒有經(jīng)驗的軟件環(huán)境中運行產(chǎn)生沒有預料的問題在不熟悉或者沒有經(jīng)驗的硬件環(huán)境中運行產(chǎn)生沒有預料的問題

開發(fā)一種對組織全新的模塊將比預期花費更長的時間

依賴于正在開發(fā)中的技術將延長計劃進度；65外部環(huán)境風險產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變不可預期產(chǎn)品依賴草擬中的技術標準，而最后的標準不可預期66人員風險(1/3)招聘人員所需的時間比預期要長作為人員參與工作的先決條件(如培訓、其他項目的完成等)不能按時完成開發(fā)人員與管理層關系不佳導致決策遲緩、影響全局項目組成員沒有全身心地投入到項目中，因而無法達到所需的產(chǎn)品功能和性能需求缺乏激勵措施、士氣低下，降低生產(chǎn)能力缺乏必要的規(guī)范，增加工作失誤，重復工作，降低工作質量缺乏工作基礎(語言、經(jīng)驗、工具等)項目結束前，項目組成員離開項目組67人員風險(2/3)項目后期，加入新的開發(fā)人員，額外的培訓和溝通降低了項目組成員的開發(fā)效率項目組成員不能有效的在一起工作由于項目組成員之間的沖突，導致溝通不暢，設計欠佳