項(xiàng)目管理基本知識(shí)課件

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目背景：1994年3月，波音公司與空中客車(chē)公司簽署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飛機(jī)的理解備忘錄，但在對(duì)未來(lái)航空市場(chǎng)的判斷上，空客認(rèn)為改善21世紀(jì)空中交通擁擠的最好辦法是增加運(yùn)力;波音則堅(jiān)信利于直航的中型飛機(jī)將成為主流產(chǎn)品，由于兩大集團(tuán)不能找到足夠的共同點(diǎn)，1996年終止了合作關(guān)系。隨后，空客公司宣布A3XX超大型運(yùn)輸機(jī)計(jì)劃。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動(dòng)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、1案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目計(jì)劃：最初的立項(xiàng)計(jì)劃便滲透著空客與生俱來(lái)的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開(kāi)始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機(jī)制造業(yè)，如此龐大的項(xiàng)目，四年的開(kāi)發(fā)周期其實(shí)相當(dāng)緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、2案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目訂單：每架A380的價(jià)格在2.63億至2.86億美元之間，2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機(jī)市場(chǎng)中獲得了89%的市場(chǎng)份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購(gòu)A380的航空公司改建了機(jī)場(chǎng)設(shè)施，以便迎接這個(gè)備受推崇的新機(jī)型。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、3案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（1）由法、德、英、西四國(guó)共同組建的空中客車(chē)公司，伙伴公司的相互獨(dú)立，其實(shí)更像一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對(duì)于空客詳細(xì)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種靈敏的市場(chǎng)感應(yīng)能力和強(qiáng)大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對(duì)如此規(guī)模龐大的A380項(xiàng)目，誰(shuí)也無(wú)法保證。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、4案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（2）A380制造全球招標(biāo)，零部件來(lái)自40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家廠商，其中，飛機(jī)機(jī)翼在英國(guó)設(shè)計(jì)制造，尾翼在西班牙設(shè)計(jì)制造，機(jī)身的前段、后段及飛機(jī)內(nèi)部裝飾在德國(guó)完成，駕駛艙、機(jī)身中部以及機(jī)身和機(jī)翼的聯(lián)結(jié)工作在法國(guó)完成，而最后的組裝一般在法國(guó)進(jìn)行。由于各自獨(dú)立，四個(gè)國(guó)家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會(huì)計(jì)人員。就算來(lái)自40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達(dá)，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實(shí)令人擔(dān)憂。

（一）項(xiàng)目一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例（一）項(xiàng)5案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（3）空客的系統(tǒng)體制缺陷嚴(yán)重，比如線路盒的設(shè)計(jì)和研發(fā)在法國(guó)的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國(guó)的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、6案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（4）溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。盡管有四國(guó)共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)分析，空客實(shí)際上是一個(gè)巨大的法德雙控組合，兩國(guó)各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個(gè)董事長(zhǎng)、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進(jìn)程中有太多沒(méi)必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難。一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、7案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（5）效率低下：空客在這個(gè)A380巨大項(xiàng)目上表現(xiàn)出來(lái)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理是效率低下的。因?yàn)檩氜D(zhuǎn)于各個(gè)國(guó)家間的一些繁冗的請(qǐng)示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費(fèi)了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)兩年的時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)飛機(jī)，這種無(wú)效率的支出增加了25%的管理成本，而將眾多裝置從一個(gè)工廠搬運(yùn)到另一個(gè)不僅要花費(fèi)大量的金錢(qián)和時(shí)間，還要求支付更高昂的運(yùn)費(fèi)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、8案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（6）上層領(lǐng)導(dǎo)頻頻更換：A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧·海寧(MarioHeinen)為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而自延期事件以來(lái)，空客的首席執(zhí)行官已經(jīng)換到第三任。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、9案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（1）項(xiàng)目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客戶交付的A380飛機(jī)將推遲2到6個(gè)月交付；2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時(shí)間推遲6至7個(gè)月；2006年10月3日，空客宣布由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間估計(jì)不足，A380將在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此番推遲長(zhǎng)達(dá)一年，而2007年只能交機(jī)一架，就是說(shuō)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、10案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（2）客戶轉(zhuǎn)移：A380的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延遲交貨的第二天，便與波音簽署了購(gòu)買(mǎi)20架波音787-9以及另外20架同類(lèi)飛機(jī)購(gòu)買(mǎi)權(quán)的協(xié)議書(shū)，訂單總值45.2億美元，并就A380推遲交貨的問(wèn)題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來(lái)西亞航空公司聲明要重新考慮自己的訂單;全球最大的飛機(jī)租賃公司國(guó)際租賃金融公司更是揚(yáng)言要取消其30億美元的訂單。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、11案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：

（3）客戶賠償：第三次延期使得馬亞西亞國(guó)有航空公司工會(huì)已經(jīng)要求取消該公司6架A380的訂貨。包括新航和漢莎航空在內(nèi)的多家購(gòu)買(mǎi)者，已開(kāi)始商討賠償?shù)木唧w細(xì)節(jié)?？湛蛯?zhǔn)備總額為12.6億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為推遲交付飛機(jī)所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價(jià)廉的飛機(jī)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、12案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（4）收入縮減：第三次延遲將使EADS在2006年到2010年間減少48億歐元的利潤(rùn)和63億歐元的收入，估計(jì)到2010年交機(jī)延后帶來(lái)的損失將達(dá)34億美元。更重要的是，此舉還將直接影響空客整體市場(chǎng)策略的施行。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、13案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

教訓(xùn)項(xiàng)目沒(méi)有正確的管理，尤其是在項(xiàng)目計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、組織構(gòu)建、內(nèi)部信息交流、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選擇等重大問(wèn)題上的正確管理，技術(shù)再?gòu)?qiáng)大都不會(huì)達(dá)成目標(biāo)，反而會(huì)拖累企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、14項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目是什么？項(xiàng)目管理是什么？現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目是什么？151.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓導(dǎo)彈計(jì)劃

（1942-1945）耗資約20億美元，20多萬(wàn)人參與1.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓導(dǎo)彈計(jì)劃161.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目

曼哈頓計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了項(xiàng)目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時(shí)間。這一工程的成功促進(jìn)了第二次世界大戰(zhàn)后項(xiàng)目管理科學(xué)的形成和發(fā)展。1.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)17冬奧會(huì)項(xiàng)目(奧運(yùn)會(huì)第一次運(yùn)用項(xiàng)目管理,加拿大蒙特利爾1986)冬奧會(huì)項(xiàng)目18（1）古代：長(zhǎng)城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）（2）近代項(xiàng)目管理的萌芽：“曼哈頓計(jì)劃”，CPM(CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑)（3）近代項(xiàng)目管理的成熟。：“阿波羅”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）（4）項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化：項(xiàng)目的采購(gòu)、項(xiàng)目的合同、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等。（5）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展：金融、電訊、軟件開(kāi)發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，房地產(chǎn)等,如英吉利海峽隧道項(xiàng)目

（1）古代：長(zhǎng)城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）19項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過(guò)去的15年里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部門(mén)和行業(yè)更多的使用項(xiàng)目管理。生產(chǎn)率提高和項(xiàng)目成功幾率的不斷提高是主要原因

項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過(guò)去的15年里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了巨大20項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）

為什么項(xiàng)目管理的使用擴(kuò)展得如此迅速？不斷得到全球政府和私營(yíng)部門(mén)資深主管人員的接受和支持項(xiàng)目管理可有效改善組織的運(yùn)作，增強(qiáng)政府和私營(yíng)部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高政府部門(mén)的效率初步研究表明,項(xiàng)目管理的年投資回報(bào)率在20％－30％之間可能最重要和最基礎(chǔ)的趨勢(shì)是人們逐漸意識(shí)到，項(xiàng)目管理代表了一種全新的現(xiàn)代思維方式和工作模式項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）為什么項(xiàng)目管理的使用擴(kuò)展得21項(xiàng)目管理發(fā)展的四個(gè)階段依靠個(gè)人才能和天賦管理項(xiàng)目的產(chǎn)生階段（20世紀(jì)初）運(yùn)用甘特圖管理項(xiàng)目的初級(jí)階段（20世紀(jì)30年代至50年代）開(kāi)發(fā)與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的推廣發(fā)展階段（50年代至70年代末）范圍不斷擴(kuò)大，與其它學(xué)科交叉滲透相互促進(jìn)自成體系的成熟完善的項(xiàng)目管理階段（70年代至現(xiàn)在）項(xiàng)目管理相關(guān)信息項(xiàng)目管理發(fā)展的四個(gè)階段依靠個(gè)人才能和天賦管理項(xiàng)目的產(chǎn)生階段（22我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展階段簡(jiǎn)介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)推廣階段（50年代至60年代中期）停止不前階段（60年代中期至80年代末）學(xué)習(xí)引進(jìn)發(fā)展階段（90年代初至上世紀(jì)末）系統(tǒng)快速發(fā)展階段（本世紀(jì)初）項(xiàng)目管理相關(guān)信息我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展階段簡(jiǎn)介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)23項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和未來(lái)項(xiàng)目膨脹部門(mén)多、人員多技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)雜管理的方法與習(xí)慣不同計(jì)劃內(nèi)容、準(zhǔn)確程度風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)實(shí)施流程不同的實(shí)施結(jié)果知識(shí)難于共享通過(guò)項(xiàng)目管理獲得效益重大項(xiàng)目成功降低風(fēng)險(xiǎn)、控制成本全球一致的管理方法標(biāo)準(zhǔn)流程、操作工具、模板共同的語(yǔ)言明確的項(xiàng)目經(jīng)理角色普遍提高業(yè)務(wù)水平知識(shí)共享和復(fù)制項(xiàng)目成功率20%成功率80%以上項(xiàng)目管理相關(guān)信息項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和未來(lái)項(xiàng)目膨脹通過(guò)項(xiàng)目管理獲得效益項(xiàng)目成功率20242．項(xiàng)目項(xiàng)目（Project）：杰克·吉多:為完成某一獨(dú)特的（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力。約翰．本JOHN.BEN：項(xiàng)目是要在一定時(shí)間里，在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)需達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一項(xiàng)一次性任務(wù)。項(xiàng)目是在一定的約束條件下（資源、時(shí)間、質(zhì)量等）具有特定目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)利益或公益項(xiàng)目）的一次性事業(yè)。2．項(xiàng)目項(xiàng)目（Project）：25一次性:只做一次的工作獨(dú)特性:獨(dú)一無(wú)二,有可能是前無(wú)故人,后無(wú)來(lái)者的一次性的活動(dòng),具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的獨(dú)特性。目標(biāo)性:有明確的目標(biāo)一次性:只做一次的工作26項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系：組織成長(zhǎng)運(yùn)作(日常管理)項(xiàng)目運(yùn)作（Operation）：常規(guī)的、連續(xù)性和重復(fù)性工作。項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系：組織成長(zhǎng)運(yùn)作(日常管理)項(xiàng)27項(xiàng)目三角形（S）資金（C）質(zhì)量（Q）時(shí)間（T）給出邊長(zhǎng)就確定了三角形面積，只要有一個(gè)因素改變（S）就必須改變C1項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目的三要素（質(zhì)量、資金、時(shí)間）做為三角形的三條邊，項(xiàng)目即是三邊圍成的三角形。項(xiàng)目三角形面積（或稱項(xiàng)目范圍）大小由三邊確定，這方面在幾何學(xué)中早有證明。項(xiàng)目三角形資金（C）質(zhì)量（Q）時(shí)間（T）給出邊長(zhǎng)就確定了三28項(xiàng)目成功的標(biāo)志按質(zhì)量完成項(xiàng)目所有任務(wù)按照工期符合預(yù)算客戶滿意公司公司利益客戶利益范圍工作與進(jìn)程表利益相關(guān)者風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理相關(guān)信息項(xiàng)目成功的標(biāo)志按質(zhì)量完成項(xiàng)目所有任務(wù)按照工期符合預(yù)算客戶滿意29項(xiàng)目管理的典型定義包括：為了在既定的時(shí)間、成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)約束下達(dá)到目標(biāo)，自始至終對(duì)所有的項(xiàng)目資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動(dòng)。項(xiàng)目管理是把各種理論、知識(shí)、技術(shù)和方法應(yīng)用于項(xiàng)目中，優(yōu)化資源配置，以達(dá)到項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的全過(guò)程。3．項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的典型定義包括：3．項(xiàng)目管理30

項(xiàng)目管理--為滿足利益相關(guān)者(Stakeholder)的要求,一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)單位(Team)在一位項(xiàng)目經(jīng)理(PM)領(lǐng)導(dǎo)下,用各種知識(shí)、技能、技術(shù)等手段對(duì)項(xiàng)目的資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配，通過(guò)工作和時(shí)間安排(Work&schedule),在項(xiàng)目范圍

(Scope)內(nèi)規(guī)避控制或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(Risk)的發(fā)生,在保證實(shí)現(xiàn)客戶利益(Business)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)公司自己的利益（Deliveryorg.Benefits)的一系列活動(dòng)。項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目管理者對(duì)7+1要素的管理活動(dòng)即是項(xiàng)目管理什么是現(xiàn)代項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理--為滿足利益相關(guān)者(Stakeh31項(xiàng)目管理7+1要素利益相關(guān)者（Stakeholdersarecommitted）客戶利益獲得（Businessbenefitsarerealised）工作和日程表（Work&schedulearepredicted）團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行（Teamishigh-performing）范圍確認(rèn)與管理（Scopeisrealisticandmanaged）風(fēng)險(xiǎn)減小（Risksaremitigated）組織利益獲得（Deliveryorganisationbenefitsarerealised）項(xiàng)目經(jīng)理（ProjectManager)項(xiàng)目管理的八把金鑰匙項(xiàng)目管理利益相關(guān)者（Stakeholdersarecom32什么是現(xiàn)代項(xiàng)目管理？發(fā)源地目標(biāo)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)溝通費(fèi)用采購(gòu)綜合時(shí)間范圍人力資源利用先進(jìn)、科學(xué)的技術(shù)方法和手段對(duì)項(xiàng)目要素統(tǒng)籌整合，實(shí)現(xiàn)確定目標(biāo)的項(xiàng)目管理什么是現(xiàn)代項(xiàng)目管理？發(fā)源地目標(biāo)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)溝通費(fèi)用采購(gòu)綜合時(shí)間范33PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)2004主要內(nèi)容PMBOK是一個(gè)跨行業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南：五個(gè)過(guò)程組九大知識(shí)領(lǐng)域四十四個(gè)過(guò)程PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)2004主要內(nèi)容PMBOK是一34過(guò)程（Process）輸入處理輸出由五個(gè)管理過(guò)程組和九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域構(gòu)成一個(gè)二維表，交叉組成44個(gè)過(guò)程。過(guò)程（Process）輸入處理輸出由五個(gè)管理過(guò)程組和九個(gè)知識(shí)35教材的歸訥2個(gè)層次、4個(gè)主體、4個(gè)階段、5個(gè)過(guò)程、9大職能，40個(gè)要素：2個(gè)層次：1）企業(yè)層次；2）項(xiàng)目層次4個(gè)主體：1）業(yè)主；2）各承包商；3）監(jiān)理；4）用戶4個(gè)階段：

1）概念階段；2）開(kāi)發(fā)階段；

3）實(shí)施階段；4）收尾階段5個(gè)過(guò)程：

1）啟動(dòng)過(guò)程；2）計(jì)劃過(guò)程；

3）執(zhí)行過(guò)程；4）控制過(guò)程；結(jié)束過(guò)程9大職能：1）范圍管理；2）時(shí)間管理；3）成本管理；4）質(zhì)量管理；5）人力資源管理；6）溝通管理；7）風(fēng)險(xiǎn)管理；8）采購(gòu)管理；9）整體管理教材的歸訥2個(gè)層次、4個(gè)主體、4個(gè)階段、5個(gè)過(guò)程、9大職能，36項(xiàng)目綜合管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之一

項(xiàng)目整體管理（IntegrationManagement）—是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)所付出的努力。項(xiàng)目管理從本質(zhì)上講是一個(gè)不斷整合和平衡的過(guò)程。盡管項(xiàng)目管理所包含的各知識(shí)點(diǎn)相對(duì)獨(dú)立，但它們對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的影響是相互作用的。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目壽命周期內(nèi)不斷地尋求范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)和平衡。

項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目綜合管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之一項(xiàng)目整37項(xiàng)目范圍管理-------項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之二

項(xiàng)目范圍管理(ScopeManagement)

即項(xiàng)目的主辦人為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目保持控制所需的一系列過(guò)程。包括范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實(shí)和范圍控制等一組過(guò)程。在項(xiàng)目管理中，范圍的概念包括產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍（ProductScope）指的是產(chǎn)品與服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體需求（Requirement）來(lái)衡量。項(xiàng)目范圍（ProjectScope）指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃（Plan）來(lái)衡量。產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍整合到一起，是項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常思考的問(wèn)題。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目范圍管理-------項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之二38案例一趙明是一家設(shè)備安裝公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他剛剛完成了一項(xiàng)1500KVA變電所設(shè)備的安裝，在項(xiàng)目即將驗(yàn)收之際，客戶卻提出來(lái)要加鋪一條電纜到一個(gè)廢舊的倉(cāng)庫(kù)中，趙明了解到，客戶是要將倉(cāng)庫(kù)變成模具維修中心，該中心有幾臺(tái)用電負(fù)荷較大的設(shè)備，原來(lái)的線路不能滿足要求才提出來(lái)要加鋪新電纜的。如果加鋪這條電纜，就意味著項(xiàng)目不能按期試車(chē)和驗(yàn)收。討論：如果你是趙明，該怎么辦？案例一趙明是一家設(shè)備安裝公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他剛剛完成了一項(xiàng)1539案例2：張先生怎么也沒(méi)想到，一組不起眼的壁柜，花了他1萬(wàn)多元。他仍然記得那天跟裝修工討論建壁柜的事：當(dāng)時(shí)裝修工正在干活，張先生突然讓他停下來(lái)，并對(duì)他說(shuō)：“我想在臥室里加一組壁柜，這樣比原來(lái)計(jì)劃在臥室里放衣柜要寬敞和整齊。”“沒(méi)問(wèn)題，”裝修工說(shuō)：“這個(gè)很容易?！薄澳悄銈冞€能按時(shí)完工嗎？”張先生問(wèn)道，“我們要搬到新家過(guò)春節(jié)，可別耽誤了?！薄皼](méi)問(wèn)題?！毖b修工顯得十分有把握地說(shuō)。

案例2：40“那很好，”張先生很高興，“但是你們裝修壁柜的質(zhì)量怎么樣？加了壁柜不會(huì)影響天花板、地板，還有整個(gè)工程的質(zhì)量吧？”裝修工同樣很有自信地說(shuō)：“放心吧，質(zhì)量絕對(duì)不會(huì)有問(wèn)題?！薄昂芎?，對(duì)了，需要花多少錢(qián)？”張先生問(wèn)道。“花不了多少錢(qián)。”裝修工隨口答道。這件事就這么定下來(lái)了。等壁柜完工后，裝修工交給張先生一張1萬(wàn)多元的帳單。不是說(shuō)花不了多少錢(qián)？！張先生百思不得其解理念：1）邊界要確定，2）分而治之“那很好，”張先生很高興，“但是你們裝修壁柜的質(zhì)量怎么樣？加41時(shí)間管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之三

時(shí)間管理(TimeManagement)

為了確保項(xiàng)目按時(shí)實(shí)施所需的一系列過(guò)程。它包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)、制定進(jìn)度表和時(shí)間控制。其中，前四項(xiàng)屬于計(jì)劃編制的范疇，后一項(xiàng)屬于控制范疇?；顒?dòng)定義活動(dòng)排序時(shí)間估算制定進(jìn)度表時(shí)間控制項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域活動(dòng)資源估算時(shí)間管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之三時(shí)間管理(TimeM42案例：王小寶剛被提升為質(zhì)量部經(jīng)理，就碰到一件火燒眉毛的事情。由于產(chǎn)品線的增加，質(zhì)量部需要購(gòu)置一臺(tái)新的測(cè)試設(shè)備。該設(shè)備制作復(fù)雜，從下定單到發(fā)貨就需要3個(gè)月的時(shí)間，運(yùn)輸最快也一周。而新的產(chǎn)品線已經(jīng)建成，需要該測(cè)試設(shè)備盡快投入使用。質(zhì)量部需要為該設(shè)備專門(mén)招聘一名操作工，這個(gè)工作需要人事部門(mén)的參與，并要履行一大堆手續(xù)。即使操作工很快能招到，還要對(duì)其進(jìn)行上崗培訓(xùn)，而該培訓(xùn)必須在設(shè)備安裝完成后在設(shè)備上進(jìn)行，而設(shè)備安裝有必須等到設(shè)備到達(dá)后才可以開(kāi)始。設(shè)備安裝完畢后還必須對(duì)其進(jìn)行標(biāo)定。這樣只有設(shè)備標(biāo)定和操作工培訓(xùn)完成后，才能將設(shè)備投入使用——對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試。

這些工作對(duì)王小寶來(lái)說(shuō)本來(lái)不算什么。但問(wèn)題是：他沒(méi)有足夠的時(shí)間，新生產(chǎn)線上的首批樣件計(jì)劃在4個(gè)月后生產(chǎn)出來(lái)，他必須在這個(gè)時(shí)間之前將上面的所有工作做完理念：1）時(shí)間就是金錢(qián)，2）優(yōu)者為先案例：43費(fèi)用管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之四

費(fèi)用管理或成本管理（CostManagement)

為了確保完成項(xiàng)目的總費(fèi)用不超過(guò)批準(zhǔn)的預(yù)算需要的一系列管理過(guò)程，包括費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制三個(gè)方面。費(fèi)用預(yù)算的概念是將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上過(guò)程，由此得出基準(zhǔn)方案（CostBaseline）作為費(fèi)用控制的依據(jù)；費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域費(fèi)用管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之四費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)44質(zhì)量管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之五

質(zhì)量管理(QualityManagement)

為了確保項(xiàng)目達(dá)到其目標(biāo)所需實(shí)施的一系列過(guò)程，包括質(zhì)量計(jì)劃編制、質(zhì)量保證體系的審查以及控制質(zhì)量具體項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案。質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域質(zhì)量管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之五質(zhì)量管理(45人力資源管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之六

人力資源管理（HumanResourceManagement）－為有效利用涉及項(xiàng)目的各方人員需要的努力。它包括人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理四個(gè)方面組成；項(xiàng)目人力資源管理的特殊性：項(xiàng)目的臨時(shí)性意味著人員與組織結(jié)構(gòu)通常是暫時(shí)的和嶄新的。不同階段隊(duì)伍建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域人力資源管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之六人力資46

《孫子·作戰(zhàn)篇》說(shuō)：“取敵之利者，貨也?！辈懿賹?duì)此作注，講得很直率：“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍不貴，士不往。”《作戰(zhàn)篇》又說(shuō)：“故車(chē)戰(zhàn)得車(chē)十乘已上，賞其先得者。”《吳子》中講得很明白，《勵(lì)士》中，在講“有功而進(jìn)饗之，無(wú)功而勵(lì)之”時(shí)，主張“上功坐前行”，“次功坐中行”，“無(wú)功坐后行”，甚至還主張對(duì)作戰(zhàn)有功人員的父母妻兒也要“以功為差”(據(jù)功行賞)。

《孫子·作戰(zhàn)篇》說(shuō)：“取敵之利者，貨也?！辈懿賹?duì)此作注，講47諸葛亮《厲士》-----夫用兵之道尊之以爵，贍之以財(cái)，則士無(wú)不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無(wú)不死矣；蓄恩不倦，法若歸一，則士無(wú)不服矣；先之以身，后之以人，則士無(wú)不勇矣；小善必祿，小功必賞，則士無(wú)不勸矣。諸葛亮《厲士》-----夫用兵之道48

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司?！狪BM公司創(chuàng)始人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪走，但只要留下我的組織和人員，四年后我還是一個(gè)鋼鐵大王?！撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才，他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀，這些一流的人物在GE如魚(yú)得水。

——通用CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理，人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞——Druck你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我49溝通管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之七

溝通管理－包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)和最終處理項(xiàng)目信息所需付出的努力。溝通管理涉及對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計(jì)劃、及時(shí)傳遞項(xiàng)目信息到各項(xiàng)目利益相關(guān)者手里、收集整理項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告，以及項(xiàng)目收尾時(shí)的文檔整理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作主要負(fù)責(zé)。向下與部屬和項(xiàng)目組人員溝通項(xiàng)目經(jīng)理向上與管理者溝通橫向與同事、其它職能部門(mén)和用戶溝通橫向與支持者或社會(huì)團(tuán)體的非正式溝通溝通模型項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域溝通管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之七溝通管理－包括50案例：研究生導(dǎo)師的選擇—一份電子郵件殷老師：你好！我是企管研2002的學(xué)生，選了您的項(xiàng)目管理課程。聽(tīng)同學(xué)說(shuō)您在做人力資源方向的研究，我對(duì)這個(gè)方向很有興趣，但是不知道應(yīng)該從何處開(kāi)始準(zhǔn)備。您能否就以下問(wèn)題給我一些建議？

1、應(yīng)該閱讀哪些書(shū)籍

2、需要注意哪些素質(zhì)的培養(yǎng)

3、一般可以從事的工作？未來(lái)的趨勢(shì)謝謝，祝工作順利！

MYN2002年9月23日討論：1）該郵件的目的和想法是什么？

2）其真實(shí)想法和結(jié)果如何?案例：研究生導(dǎo)師的選擇—一份電子郵件51風(fēng)險(xiǎn)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之八

風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）－為避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所采取的一系列過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；它關(guān)心如何將事件的正面效果最大化，負(fù)面效果最小化。風(fēng)險(xiǎn)=風(fēng)險(xiǎn)事件概率×風(fēng)險(xiǎn)損失

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的措施包括：風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、減輕風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)自留項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之八風(fēng)險(xiǎn)管理52派克電信公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析背景：電信工業(yè)的迅速成長(zhǎng)使派克的高級(jí)管理層明白，在所有開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。如果派克在將一個(gè)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過(guò)程中遲了一步，那么它將損失很多市場(chǎng)份額。此外，如果派克被認(rèn)為在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面落在學(xué)習(xí)曲線的后面，那么它將可能失去與其他公司合伙的有價(jià)值的機(jī)會(huì)。

派克電信公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析背景：電信工業(yè)的迅速成長(zhǎng)使53派克面對(duì)的另一個(gè)問(wèn)題是大量的金錢(qián)正在投入到研發(fā)部門(mén)。普通公司要在研發(fā)方面投入利潤(rùn)的8%～10%，而在電信工業(yè)，這個(gè)數(shù)字可能高達(dá)15%～18%。但是，派克目前在研發(fā)上要投入20%，并且只有很少一部分項(xiàng)目能從概念階段到達(dá)商業(yè)化階段，而只有在商業(yè)化階段，派克才可能期望使其耗費(fèi)的成本得到補(bǔ)償。管理層將之所以出現(xiàn)以上問(wèn)題歸結(jié)為缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。會(huì)議

項(xiàng)目經(jīng)理：我花費(fèi)了大量的時(shí)間努力比較風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳慣例。我吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多公司跟我們一樣，幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理方面的知識(shí)。從其他公司所發(fā)現(xiàn)的有限的結(jié)果中，我已經(jīng)能夠開(kāi)發(fā)一個(gè)為我們所用的風(fēng)險(xiǎn)管理模板了。

派克面對(duì)的另一個(gè)問(wèn)題是大量的金錢(qián)正在投入到研發(fā)部門(mén)。普通公司54發(fā)起人：我已經(jīng)讀了你的報(bào)告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措詞，我們不會(huì)將其用在派克上。難道我們必須改變項(xiàng)目管理的方式來(lái)使用這些模板嗎？你希望我們對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行重大改變嗎？

項(xiàng)目經(jīng)理：我一直希望，我們能以模板現(xiàn)有的形式來(lái)使用這些模板。如果其他公司正在使用這些模板，那么我們也應(yīng)該這樣做。這些模板與其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我認(rèn)為這些事實(shí)證實(shí)了模板的有效性。

發(fā)起人：我已經(jīng)讀了你的報(bào)告并看了你的模板。你在模板中有一些文55發(fā)起人：難道不能按照我們的項(xiàng)目管理方法和我們生命周期階段定做這些模板嗎？這些模板可能已經(jīng)經(jīng)過(guò)了檢驗(yàn)，但不是被派克檢驗(yàn)過(guò)。概率分布也是基于其他什么人的歷史，而不是我們的歷史。在你的報(bào)告中，我沒(méi)有看到關(guān)于概率的驗(yàn)證。我的最后一個(gè)問(wèn)題是，模板是以歷史為基礎(chǔ)的。我所理解的是風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)朝前看，是努力預(yù)計(jì)將來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么事件。我沒(méi)有在你的模板中看到這些。

發(fā)起人：難道不能按照我們的項(xiàng)目管理方法和我們生命周期階段定做56項(xiàng)目經(jīng)理：我明白你的擔(dān)心，但是我不認(rèn)為它們是個(gè)問(wèn)題。我可能更愿意使用下一個(gè)項(xiàng)目作為使用這些模板的“突破”。它將為我們驗(yàn)證模板打下一個(gè)好的基礎(chǔ)。

發(fā)起人：我需要考慮你的要求。在沒(méi)有對(duì)我們的職員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)的情況下，我不能確定我們能夠使用這些模板。

項(xiàng)目經(jīng)理：我明白你的擔(dān)心，但是我不認(rèn)為它們是個(gè)問(wèn)題。我可能更57問(wèn)題：

1、模板可以從一個(gè)公司轉(zhuǎn)移到另一個(gè)公司使用嗎？或者，模板是應(yīng)該定做，還是照抄？

2、一個(gè)公司的概率分布可以適用于另一個(gè)公司嗎？如果不能，那么我們?nèi)绾谓⒏怕史植寄兀?/p>

3、你怎樣驗(yàn)證一種風(fēng)險(xiǎn)管理模板？

4、風(fēng)險(xiǎn)管理模板應(yīng)該朝前看嗎？

5、沒(méi)有一些形式的專門(mén)培訓(xùn)，職員能夠開(kāi)始使用風(fēng)險(xiǎn)管理模板嗎？問(wèn)題：

1、模板可以從一個(gè)公司轉(zhuǎn)移到另一個(gè)公司使用嗎？或58風(fēng)險(xiǎn)大小嚴(yán)重度概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)大小嚴(yán)重度概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度59采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

采購(gòu)管理（ProcurementManagement）－從組織外部獲取貨物和服務(wù)所需采取的一系列步驟，包括采購(gòu)規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)、賣(mài)方選擇、合同管理和合同收尾等管理過(guò)程。采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)書(shū)編制招標(biāo)書(shū)招標(biāo)詢價(jià)評(píng)標(biāo)合同簽約合同管理合同收尾評(píng)審合同簽約合同管理合同收尾項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九采購(gòu)管理（Pr60采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目背景神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目廠址位于包頭市九原區(qū)哈林格爾鎮(zhèn)西南，項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模為年產(chǎn)聚乙烯30萬(wàn)噸、聚丙烯31萬(wàn)噸。項(xiàng)目的顯著特點(diǎn)就是采用了世界先進(jìn)技術(shù)，工藝復(fù)雜，所需設(shè)備、材料品類(lèi)繁多，涉及到大量的超大型復(fù)雜設(shè)備。這就導(dǎo)致采購(gòu)工作的涉及面廣，部分設(shè)備采購(gòu)周期長(zhǎng)，難度高，難以跟蹤管理，而且參建單位多，管理層次復(fù)雜，涉及到數(shù)以千計(jì)的設(shè)備和材料供應(yīng)商。為了提高管理水平，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，引進(jìn)了由上海普華科技開(kāi)發(fā)的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理平臺(tái)（PowerPIP）進(jìn)行協(xié)同辦公。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴61采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)模式本項(xiàng)目采購(gòu)可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是業(yè)主自行采購(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目需求及和相關(guān)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行自行采購(gòu)，包括業(yè)主長(zhǎng)周期采購(gòu)；另一類(lèi)是外包采購(gòu)，即承包（EPC、EPCM）采購(gòu)，承包商采購(gòu)必須按照業(yè)主批準(zhǔn)的程序?qū)嵤┎少?gòu)，在業(yè)主指定的區(qū)域內(nèi)、合格的供應(yīng)商中進(jìn)行采購(gòu)。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴62采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)原則1.速度快：在確保工程質(zhì)量的前提下，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，并對(duì)采購(gòu)進(jìn)展施行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。根據(jù)設(shè)備、材料的關(guān)鍵性等級(jí)，制定催交和檢驗(yàn)計(jì)劃并加以實(shí)施，以滿足合同進(jìn)度的需求。2.節(jié)約資金：建立采購(gòu)費(fèi)用控制機(jī)制，嚴(yán)格實(shí)行限額采購(gòu)；落實(shí)質(zhì)量費(fèi)用責(zé)任制，實(shí)行設(shè)備、材料費(fèi)用總價(jià)和單價(jià)的雙重控制，確保采購(gòu)費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴63采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)原則3.技術(shù)先進(jìn)4.質(zhì)量保證：認(rèn)真執(zhí)行項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，堅(jiān)持質(zhì)量保證原則。5.建立采購(gòu)約束：嚴(yán)格實(shí)行“貨比三家、公平競(jìng)爭(zhēng)”的采買(mǎi)原則，以期獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)；主要設(shè)備材料采用招投標(biāo)模式，提高采買(mǎi)的透明度；建立采購(gòu)約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)詢價(jià)、合同的審核，嚴(yán)格“門(mén)禁”管理制；嚴(yán)格執(zhí)行公司廉政建設(shè)制度，規(guī)范采購(gòu)行為。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴64采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)原則6.疏通采購(gòu)文件流：認(rèn)真研究采購(gòu)文件系統(tǒng)，尤其是廠商、文件的管理，將其合理納入項(xiàng)目文件管理系統(tǒng)，從文件上保證項(xiàng)目采購(gòu)管理的有效實(shí)施。7.采購(gòu)管理計(jì)算機(jī)化項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴65采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)策略實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)，貨比多家，公平競(jìng)爭(zhēng)；采購(gòu)過(guò)程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、公開(kāi)化，符合質(zhì)保體系的要求；推行項(xiàng)目管理、矩陣式管理；質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、材料、合同全面控制；設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分工明確，密切合作；項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴66采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九

案例：神華包頭煤制烯烴項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)為采購(gòu)管理部，采購(gòu)管理部由采購(gòu)管理部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)采購(gòu)管理部副經(jīng)理、綜合計(jì)劃管理組、采買(mǎi)組、催交檢驗(yàn)組、物流組、現(xiàn)場(chǎng)管理組。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)管理----項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之九案例：神華包頭煤制烯烴67思考項(xiàng)目管理的主要知識(shí)領(lǐng)域有哪些？你對(duì)其中的哪些內(nèi)容比較熟習(xí)？哪些還比較陌生？思考項(xiàng)目管理的主要知識(shí)領(lǐng)域有哪些？684.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所需要的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域2004版PMBOK，PMI4.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所需要的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域2004版PMBOK，P69項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度理解項(xiàng)目環(huán)境通用管理知識(shí)與技能處理人際關(guān)系技能項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理知識(shí)體系70理解項(xiàng)目環(huán)境文化與社會(huì)環(huán)境國(guó)際與政治環(huán)境自然環(huán)境理解項(xiàng)目環(huán)境文化與社會(huì)環(huán)境71通用管理知識(shí)與技能財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)采購(gòu)與采辦銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)合同與商業(yè)法制造與批發(fā)物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃與實(shí)施規(guī)劃健康與安全信息技術(shù)通用管理知識(shí)與技能財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)72處理人際關(guān)系技能有效的溝通對(duì)組織施加影響－“把事情辦成”的能力領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)談判與沖突管理解決問(wèn)題處理人際關(guān)系技能有效的溝通735.項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理處于廣泛的環(huán)境之中，包括項(xiàng)目組合管理（計(jì)劃管理）、項(xiàng)目群管理（綜合行動(dòng)）和項(xiàng)目管理辦公室。戰(zhàn)略計(jì)劃、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合、項(xiàng)目與子項(xiàng)目經(jīng)常成為多層次的系統(tǒng)，其中，由若干項(xiàng)目聯(lián)系的項(xiàng)目組成的項(xiàng)目組合（計(jì)劃）有助于戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。5.項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理處于廣泛的環(huán)境之中，包括項(xiàng)目組合管74宏觀管理---項(xiàng)目群管理項(xiàng)目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項(xiàng)目安排與審批…A、B、C—不同類(lèi)別的項(xiàng)目

項(xiàng)目群中的項(xiàng)目或項(xiàng)目組合不一定相互依賴或有直接關(guān)系。項(xiàng)目群管理的目標(biāo)是：慎重選擇項(xiàng)目并及時(shí)剔出不合適的項(xiàng)目；權(quán)衡逐步投資與基本投資的利弊和有效利用資源。CCCCAAABBB宏觀管理---項(xiàng)目群管理項(xiàng)目管理內(nèi)容CCCCAAA75中觀項(xiàng)目管理---項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合管理內(nèi)容部門(mén)投資戰(zhàn)略和計(jì)劃項(xiàng)目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配……項(xiàng)目組合管理是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時(shí)無(wú)法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。AAAAABBBBCCCC中觀項(xiàng)目管理---項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合管理內(nèi)容AAAAABB76項(xiàng)目組合管理通過(guò)不同類(lèi)型項(xiàng)目的組合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)通過(guò)不同類(lèi)型項(xiàng)目的組合充分利用企業(yè)資源通過(guò)不同類(lèi)型項(xiàng)目的組合來(lái)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組合管理通過(guò)不同類(lèi)型項(xiàng)目的組合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)77企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群對(duì)于同質(zhì)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成組項(xiàng)目進(jìn)行管理企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群78多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進(jìn)度的協(xié)調(diào)技術(shù)的協(xié)調(diào)利益的協(xié)調(diào)多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)79項(xiàng)目成組管理的分組原則

(1)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。同組的項(xiàng)目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級(jí)。優(yōu)先級(jí)是指對(duì)某項(xiàng)目需要的迫切程度，它指明了項(xiàng)目獲取資源的先后順序以及需要完成的先后順序?；旌蟽?yōu)先級(jí)很容易導(dǎo)致不給予低優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目以必要的資源。這種風(fēng)險(xiǎn)就是低優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目的完成可能受到影響。

(2)項(xiàng)目類(lèi)別。同組的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)類(lèi)別相似。所謂類(lèi)別是指用周期、價(jià)值或所需資源等指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目規(guī)模的度量。這是組織用以確定項(xiàng)目對(duì)組織業(yè)績(jī)影響程度的一種方法。項(xiàng)目成組管理的分組原則

(1)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。同組的項(xiàng)目應(yīng)具80

(3)項(xiàng)目的生命期。同組的項(xiàng)目應(yīng)具有相類(lèi)似的生命周期。盡管不同的項(xiàng)目處于其生命周期的不同階段，由于相似的生命周期，所以仍具有統(tǒng)一制定計(jì)劃與實(shí)施的基礎(chǔ)。這種在生命周期方面的相似性有助于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程和管理過(guò)程的改進(jìn)。(3)項(xiàng)目的生命期。同組的項(xiàng)目應(yīng)具有相類(lèi)似的生命周期。盡管81

(4)項(xiàng)目的復(fù)雜性。為了多項(xiàng)目管理而進(jìn)行的項(xiàng)目分組應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單化。復(fù)雜的技術(shù)解決方案可能會(huì)需要更多精力與管理，這樣就可能分散對(duì)其他項(xiàng)目的注意力。

(5)項(xiàng)目應(yīng)用技術(shù)。項(xiàng)目所需的技術(shù)應(yīng)當(dāng)類(lèi)似。如果這些項(xiàng)目屬于一個(gè)技術(shù)門(mén)類(lèi)則更好。混合技術(shù)要有不同的技術(shù)組合，由于不相互兼容，所以無(wú)法跨項(xiàng)目使用。任何技術(shù)的混合都將削弱多項(xiàng)目管理的效率。(4)項(xiàng)目的復(fù)雜性。為了多項(xiàng)目管理而進(jìn)行的項(xiàng)目分組應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單82微觀管理

--不同主體的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理內(nèi)容甲—投資主體的項(xiàng)目管理乙—設(shè)計(jì)主體的項(xiàng)目管理丙—施工主體的項(xiàng)目管理丁—監(jiān)理主體的項(xiàng)目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微觀管理

--不同主體的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理內(nèi)容BCA甲乙丙丁甲83微觀管理

--不同層次的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理內(nèi)容Ⅰ—高層管理，主要負(fù)責(zé)總體以及與項(xiàng)目有關(guān)外部事務(wù)Ⅱ—中層管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的關(guān)鍵工作及項(xiàng)目?jī)?nèi)、外部矛盾Ⅲ—基層管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體技術(shù)及專業(yè)管理 層次Ⅲ基層管理層次Ⅱ：中層管理管理部門(mén)經(jīng)濟(jì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)主宣傳媒介社團(tuán)政府財(cái)務(wù)供貨商層次Ⅰ:高層管理微觀管理

--不同層次的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理內(nèi)容層次Ⅲ層次Ⅱ：中846.組織、標(biāo)準(zhǔn)與知識(shí)體系1．項(xiàng)目管理國(guó)內(nèi)外組織2．項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)3．項(xiàng)目管理知識(shí)體系6.組織、標(biāo)準(zhǔn)與知識(shí)體系1．項(xiàng)目管理國(guó)內(nèi)外組織85項(xiàng)目管理國(guó)內(nèi)外組織項(xiàng)目管理國(guó)內(nèi)外組織86國(guó)際項(xiàng)目管理研究組織國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國(guó)際性組織注冊(cè)地：瑞士成員：國(guó)家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì),55個(gè)國(guó)家職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證項(xiàng)目管理相關(guān)信息國(guó)際項(xiàng)目管理研究組織國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(Interna87國(guó)際項(xiàng)目管理研究組織美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(ProjectManagementInstitute）創(chuàng)建：1969，性質(zhì)：項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織成員：大中企業(yè)、高校、研究單位會(huì)員：120000多人職能：推動(dòng)全球項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐的發(fā)展項(xiàng)目管理相關(guān)信息國(guó)際項(xiàng)目管理研究組織美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI項(xiàng)目管理88國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理專業(yè)組織中國(guó)(雙法）項(xiàng)目管理研究委員會(huì)PMRC（1991年成立）。中建協(xié)的工程項(xiàng)目管理委員會(huì)北航的項(xiàng)目管理研發(fā)中心現(xiàn)代卓越管理技術(shù)交流中心中科管理研究所等等國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理專業(yè)組織中國(guó)(雙法）項(xiàng)目管理研究委員會(huì)PMRC（89項(xiàng)目管理專業(yè)人員的資格認(rèn)證情況簡(jiǎn)介IPMP四級(jí)證書(shū)認(rèn)證

A級(jí)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理B級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理C級(jí)項(xiàng)目管理專家

D級(jí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員PMI項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證（PMP）

1、對(duì)每一申請(qǐng)者的項(xiàng)目管理知識(shí)、經(jīng)歷、能力進(jìn)行評(píng)審2、通過(guò)4個(gè)小時(shí)，200道題的考試3、三年一次審核受訓(xùn)情況，長(zhǎng)期有效知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+個(gè)人品質(zhì)知識(shí)有效期五年38004800360022001200

考試費(fèi)1998年7月，確認(rèn)全球項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證體系的概念1969年，開(kāi)始在成員中推廣認(rèn)證體系項(xiàng)目管理專業(yè)人員的資格認(rèn)證情況簡(jiǎn)介IPMP四級(jí)證書(shū)認(rèn)證知識(shí)+90勞動(dòng)與社會(huì)保障部的PMP高級(jí)項(xiàng)目管理師項(xiàng)目管理師助理項(xiàng)目管理師項(xiàng)目管理員現(xiàn)在分為四個(gè)類(lèi)別:工程、IT、投資、綜合。考試方式：200分制，分知識(shí)和技能二部分。勞動(dòng)與社會(huì)保障部的PMP高級(jí)項(xiàng)目管理師91中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程華羅庚的雙法協(xié)會(huì)與項(xiàng)目管理錢(qián)學(xué)森與中國(guó)國(guó)防項(xiàng)目管理魯布革水電站與建設(shè)項(xiàng)目管理中國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理資格證2000年P(guān)MP進(jìn)入中國(guó)2001年IPMP進(jìn)入中國(guó)2002年勞動(dòng)與社會(huì)保障部啟動(dòng)中國(guó)的PMP

即第四批國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（2－02－34－09）項(xiàng)目管理師中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程華羅庚的雙法協(xié)會(huì)與項(xiàng)目管理92項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)Standards-General

OrganizationalStandards

InformationTechnologyBestPractices

(CMM)SoftwareDevelopmentCapabilityEvaluation

PRINCEAnInformationSystemsDevelopmentStandard

GuidetotheSoftwareEngineeringProjectManagementBodyofKnowledgeGuidestoProjectManagementTrainingandProfessionalCertification

APMBodyofKnowledge

PMI?GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge

BSIBS6079GuidetoProjectManagement

JapaneseProjectManagementBodyofKnowledge

項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)Standards-General93項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)94項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMI?GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMBOK?Guide，3rdEdition，2004PRINCE2ManagingSuccessfulProjectswithPRINCE2-ReferenceManual，2002RevisedEditionC-PMBOK&NCB中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系與國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)械工業(yè)出版社，2002APMBodyofKnowledge……項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMI?GuidetotheProj95PMBOK歷史1987，PMI首次公布PMBOK；1996，改版成為世界公認(rèn)的知識(shí)體系；2000，PMBOK－Guide2000出版；2001，2000版取得美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)局（ANSI）認(rèn)證；2004，2004版（第3版）。PMBOK歷史96PMBOK特點(diǎn)PMBOK給出了一種項(xiàng)目管理的思考方式，它從項(xiàng)目管理的環(huán)境、項(xiàng)目管理的過(guò)程組和項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域出發(fā)看待項(xiàng)目管理。PMBOK中一個(gè)很重要的概念就是：項(xiàng)目管理是一個(gè)整體的工作，某一領(lǐng)域管理工作中的一個(gè)活動(dòng)通常都會(huì)影響到其他管理領(lǐng)域。PMBOK中用項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)組織項(xiàng)目管理中的活動(dòng)。每個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程都是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動(dòng)”。PMBOK特點(diǎn)PMBOK給出了一種項(xiàng)目管理的思考方式，它從項(xiàng)97主要參考書(shū)[1]殷煥武.項(xiàng)目管理導(dǎo)論（第2版）機(jī)械工業(yè)出版社，2008年[2]羅德尼.特納.項(xiàng)目管理手冊(cè).機(jī)械工業(yè)出版社，2004[3]邱菀華.項(xiàng)目管理導(dǎo)論.機(jī)械工業(yè)出版社，2004[4]周小橋.沖出重圍－項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn).清華大學(xué)出版社,2003[5]許江林.IT項(xiàng)目管理最佳歷程.電子工業(yè)出版社,2004[6]凱西.施瓦爾貝.IT項(xiàng)目管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2005[7]PMBOK2004版，PMI[8]HaroldKerzner著.項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（第七版）．楊?lèi)?ài)華等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002主要參考書(shū)98案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目背景：1994年3月，波音公司與空中客車(chē)公司簽署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飛機(jī)的理解備忘錄，但在對(duì)未來(lái)航空市場(chǎng)的判斷上，空客認(rèn)為改善21世紀(jì)空中交通擁擠的最好辦法是增加運(yùn)力;波音則堅(jiān)信利于直航的中型飛機(jī)將成為主流產(chǎn)品，由于兩大集團(tuán)不能找到足夠的共同點(diǎn)，1996年終止了合作關(guān)系。隨后，空客公司宣布A3XX超大型運(yùn)輸機(jī)計(jì)劃。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動(dòng)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、99案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目計(jì)劃：最初的立項(xiàng)計(jì)劃便滲透著空客與生俱來(lái)的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開(kāi)始總裝，2006年首飛并正式交貨。在飛機(jī)制造業(yè)，如此龐大的項(xiàng)目，四年的開(kāi)發(fā)周期其實(shí)相當(dāng)緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、100案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目訂單：每架A380的價(jià)格在2.63億至2.86億美元之間，2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機(jī)市場(chǎng)中獲得了89%的市場(chǎng)份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購(gòu)A380的航空公司改建了機(jī)場(chǎng)設(shè)施，以便迎接這個(gè)備受推崇的新機(jī)型。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、101案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（1）由法、德、英、西四國(guó)共同組建的空中客車(chē)公司，伙伴公司的相互獨(dú)立，其實(shí)更像一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對(duì)于空客詳細(xì)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格是否具備一種靈敏的市場(chǎng)感應(yīng)能力和強(qiáng)大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對(duì)如此規(guī)模龐大的A380項(xiàng)目，誰(shuí)也無(wú)法保證。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、102案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（2）A380制造全球招標(biāo)，零部件來(lái)自40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家廠商，其中，飛機(jī)機(jī)翼在英國(guó)設(shè)計(jì)制造，尾翼在西班牙設(shè)計(jì)制造，機(jī)身的前段、后段及飛機(jī)內(nèi)部裝飾在德國(guó)完成，駕駛艙、機(jī)身中部以及機(jī)身和機(jī)翼的聯(lián)結(jié)工作在法國(guó)完成，而最后的組裝一般在法國(guó)進(jìn)行。由于各自獨(dú)立，四個(gè)國(guó)家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會(huì)計(jì)人員。就算來(lái)自40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達(dá)，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實(shí)令人擔(dān)憂。

（一）項(xiàng)目一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例（一）項(xiàng)103案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（3）空客的系統(tǒng)體制缺陷嚴(yán)重，比如線路盒的設(shè)計(jì)和研發(fā)在法國(guó)的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國(guó)的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、104案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：

（4）溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。盡管有四國(guó)共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)分析，空客實(shí)際上是一個(gè)巨大的法德雙控組合，兩國(guó)各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡?？湛驮O(shè)立兩個(gè)董事長(zhǎng)、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進(jìn)程中有太多沒(méi)必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難。一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、105案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（5）效率低下：空客在這個(gè)A380巨大項(xiàng)目上表現(xiàn)出來(lái)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理是效率低下的。因?yàn)檩氜D(zhuǎn)于各個(gè)國(guó)家間的一些繁冗的請(qǐng)示、核準(zhǔn)、溝通，空客花費(fèi)了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)兩年的時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)飛機(jī)，這種無(wú)效率的支出增加了25%的管理成本，而將眾多裝置從一個(gè)工廠搬運(yùn)到另一個(gè)不僅要花費(fèi)大量的金錢(qián)和時(shí)間，還要求支付更高昂的運(yùn)費(fèi)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、106案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目管理中的問(wèn)題：（6）上層領(lǐng)導(dǎo)頻頻更換：A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧·海寧(MarioHeinen)為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而自延期事件以來(lái)，空客的首席執(zhí)行官已經(jīng)換到第三任。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、107案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（1）項(xiàng)目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客戶交付的A380飛機(jī)將推遲2到6個(gè)月交付；2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時(shí)間推遲6至7個(gè)月；2006年10月3日，空客宣布由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間估計(jì)不足，A380將在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此番推遲長(zhǎng)達(dá)一年，而2007年只能交機(jī)一架，就是說(shuō)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、108案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（2）客戶轉(zhuǎn)移：A380的第一位客戶新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延遲交貨的第二天，便與波音簽署了購(gòu)買(mǎi)20架波音787-9以及另外20架同類(lèi)飛機(jī)購(gòu)買(mǎi)權(quán)的協(xié)議書(shū)，訂單總值45.2億美元，并就A380推遲交貨的問(wèn)題向空客索賠。阿聯(lián)酋、馬來(lái)西亞航空公司聲明要重新考慮自己的訂單;全球最大的飛機(jī)租賃公司國(guó)際租賃金融公司更是揚(yáng)言要取消其30億美元的訂單。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、109案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：

（3）客戶賠償：第三次延期使得馬亞西亞國(guó)有航空公司工會(huì)已經(jīng)要求取消該公司6架A380的訂貨。包括新航和漢莎航空在內(nèi)的多家購(gòu)買(mǎi)者，已開(kāi)始商討賠償?shù)木唧w細(xì)節(jié)。空客將準(zhǔn)備總額為12.6億美元的賠償金。算上空客應(yīng)為推遲交付飛機(jī)所付的賠償，昂貴的A380或許將成為世界上最物美價(jià)廉的飛機(jī)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、110案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

項(xiàng)目結(jié)果：（4）收入縮減：第三次延遲將使EADS在2006年到2010年間減少48億歐元的利潤(rùn)和63億歐元的收入，估計(jì)到2010年交機(jī)延后帶來(lái)的損失將達(dá)34億美元。更重要的是，此舉還將直接影響空客整體市場(chǎng)策略的施行。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、111案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例

教訓(xùn)項(xiàng)目沒(méi)有正確的管理，尤其是在項(xiàng)目計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、組織構(gòu)建、內(nèi)部信息交流、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選擇等重大問(wèn)題上的正確管理，技術(shù)再?gòu)?qiáng)大都不會(huì)達(dá)成目標(biāo)，反而會(huì)拖累企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

一、項(xiàng)目管理基本知識(shí)

案例：等待A380-近年最大的項(xiàng)目管理失敗案例一、112項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目是什么？項(xiàng)目管理是什么？現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目是什么？1131.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓導(dǎo)彈計(jì)劃

（1942-1945）耗資約20億美元，20多萬(wàn)人參與1.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓導(dǎo)彈計(jì)劃1141.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目

曼哈頓計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了項(xiàng)目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時(shí)間。這一工程的成功促進(jìn)了第二次世界大戰(zhàn)后項(xiàng)目管理科學(xué)的形成和發(fā)展。1.認(rèn)識(shí)項(xiàng)目曼哈頓計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)115冬奧會(huì)項(xiàng)目(奧運(yùn)會(huì)第一次運(yùn)用項(xiàng)目管理,加拿大蒙特利爾1986)冬奧會(huì)項(xiàng)目116（1）古代：長(zhǎng)城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）（2）近代項(xiàng)目管理的萌芽：“曼哈頓計(jì)劃”，CPM(CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑)（3）近代項(xiàng)目管理的成熟。：“阿波羅”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）（4）項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化：項(xiàng)目的采購(gòu)、項(xiàng)目的合同、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等。（5）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展：金融、電訊、軟件開(kāi)發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，房地產(chǎn)等,如英吉利海峽隧道項(xiàng)目

（1）古代：長(zhǎng)城，金字塔(都江堰、皇宮修復(fù)）117項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過(guò)去的15年里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部門(mén)和行業(yè)更多的使用項(xiàng)目管理。生產(chǎn)率提高和項(xiàng)目成功幾率的不斷提高是主要原因

項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用在過(guò)去的15年里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了巨大118項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）

為什么項(xiàng)目管理的使用擴(kuò)展得如此迅速？不斷得到全球政府和私營(yíng)部門(mén)資深主管人員的接受和支持項(xiàng)目管理可有效改善組織的運(yùn)作，增強(qiáng)政府和私營(yíng)部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高政府部門(mén)的效率初步研究表明,項(xiàng)目管理的年投資回報(bào)率在20％－30％之間可能最重要和最基礎(chǔ)的趨勢(shì)是人們逐漸意識(shí)到，項(xiàng)目管理代表了一種全新的現(xiàn)代思維方式和工作模式項(xiàng)目管理在全球的廣泛應(yīng)用（續(xù)）為什么項(xiàng)目管理的使用擴(kuò)展得119項(xiàng)目管理發(fā)展的四個(gè)階段依靠個(gè)人才能和天賦管理項(xiàng)目的產(chǎn)生階段（20世紀(jì)初）運(yùn)用甘特圖管理項(xiàng)目的初級(jí)階段（20世紀(jì)30年代至50年代）開(kāi)發(fā)與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的推廣發(fā)展階段（50年代至70年代末）范圍不斷擴(kuò)大，與其它學(xué)科交叉滲透相互促進(jìn)自成體系的成熟完善的項(xiàng)目管理階段（70年代至現(xiàn)在）項(xiàng)目管理相關(guān)信息項(xiàng)目管理發(fā)展的四個(gè)階段依靠個(gè)人才能和天賦管理項(xiàng)目的產(chǎn)生階段（120我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展階段簡(jiǎn)介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)推廣階段（50年代至60年代中期）停止不前階段（60年代中期至80年代末）學(xué)習(xí)引進(jìn)發(fā)展階段（90年代初至上世紀(jì)末）系統(tǒng)快速發(fā)展階段（本世紀(jì)初）項(xiàng)目管理相關(guān)信息我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展階段簡(jiǎn)介產(chǎn)生階段（至20世紀(jì)50年代）學(xué)習(xí)121項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和未來(lái)項(xiàng)目膨脹部門(mén)多、人員多技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)雜管理的方法與習(xí)慣不同計(jì)劃內(nèi)容、準(zhǔn)確程度風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)實(shí)施流程不同的實(shí)施結(jié)果知識(shí)難于共享通過(guò)項(xiàng)目管理獲得效益重大項(xiàng)目成功降低風(fēng)險(xiǎn)、控制成本全球一致的管理方法標(biāo)準(zhǔn)流程、操作工具、模板共同的語(yǔ)言明確的項(xiàng)目經(jīng)理角色普遍提高業(yè)務(wù)水平知識(shí)共享和復(fù)制項(xiàng)目成功率20%成功率80%以上項(xiàng)目管理相關(guān)信息項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和未來(lái)項(xiàng)目膨脹通過(guò)項(xiàng)目管理獲得效益項(xiàng)目成功率201222．項(xiàng)目項(xiàng)目（Project）：杰克·吉多:為完成某一獨(dú)特的（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力。約翰．本JOHN.BEN：項(xiàng)目是要在一定時(shí)間里，在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)需達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一項(xiàng)一次性任務(wù)。項(xiàng)目是在一定的約束條件下（資源、時(shí)間、質(zhì)量等）具有特定目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)利益或公益項(xiàng)目）的一次性事業(yè)。2．項(xiàng)目項(xiàng)目（Project）：123一次性:只做一次的工作獨(dú)特性:獨(dú)一無(wú)二,有可能是前無(wú)故人,后無(wú)來(lái)者的一次性的活動(dòng),具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的獨(dú)特性。目標(biāo)性:有明確的目標(biāo)一次性:只做一次的工作124項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系：組織成長(zhǎng)運(yùn)作(日常管理)項(xiàng)目運(yùn)作（Operation）：常規(guī)的、連續(xù)性和重復(fù)性工作。項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目與運(yùn)作的關(guān)系：組織成長(zhǎng)運(yùn)作(日常管理)項(xiàng)125項(xiàng)目三角形（S）資金