怎樣才能把握好在決策過(guò)程中深入認(rèn)識(shí)自己的劣勢(shì)正確進(jìn)行資源組合

a.y@:怎樣才能把握好在決策過(guò)程中，深入認(rèn)識(shí)自己的劣勢(shì)，正確進(jìn)行資源組合？

當(dāng)前問(wèn)題：怎樣才能把握好在決策過(guò)程中，深入認(rèn)識(shí)自己的劣勢(shì)，正確進(jìn)行資源組合？

時(shí)間：2001-05-09

提問(wèn)者：\o"用戶檔案"zhangming

正確的戰(zhàn)略決策是基于對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的深刻認(rèn)識(shí)上的，但很多企業(yè)往往認(rèn)為自己什么都能做，并不能意識(shí)到，很多資源是相互制約的。我們?cè)鯓硬拍馨盐蘸迷跊Q策過(guò)程中，深入認(rèn)識(shí)自己的劣勢(shì)，正確進(jìn)行資源組合？

re:資源組合來(lái)自：梁能先生

發(fā)布時(shí)間：2001-05-09

對(duì)于復(fù)雜而又不確定的客觀世界，我們只能采集、接受和處理極為有限的、不完備的信息；對(duì)于未來(lái)的無(wú)數(shù)可能狀態(tài)，我們只能作若干既不可能全面、也不可能精確的大致推算。由于認(rèn)識(shí)能力有限，這種推斷在很大程度上是建立在主觀判斷(judgment)的基礎(chǔ)上的，包括對(duì)自己認(rèn)識(shí)能力高低的主觀判斷。

由于這種判斷的準(zhǔn)確性，和人們對(duì)自己這種判斷準(zhǔn)確性的判斷往往不一致，兩者之間的差距就構(gòu)成所謂的自信度。如果高估自己判斷的準(zhǔn)確性，就構(gòu)成“過(guò)度自信”（Over-confidence）；如果低估了，則為“自信不足”(Under-confidence)。大量的心理學(xué)、管理學(xué)研究證明，人們對(duì)于自身認(rèn)識(shí)能力的局限性，普遍地認(rèn)識(shí)不足?；蛘哒f(shuō)，人類的決策行為中相當(dāng)普遍地存在著來(lái)信中所提到的那種高估自己優(yōu)勢(shì)，忽略自身缺陷的“過(guò)度自信”現(xiàn)象。

在管理決策上也同樣存在著普遍的“過(guò)度自信”象。研究表明，在企業(yè)資產(chǎn)重組，兼并整合時(shí)，經(jīng)理人員對(duì)于他們自己在整合兼并后提高企業(yè)績(jī)效能力的估計(jì)，對(duì)這些企業(yè)兼并后實(shí)際情況的追蹤調(diào)查表明，絕大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這種溢價(jià)所代表的、管理者對(duì)兼并效益的事先預(yù)測(cè)。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)兼并后，市值下降。對(duì)此，管理學(xué)界戲稱為：“化的是天鵝價(jià)，買的是癩蛤蟆?！?/p>

造成這種“過(guò)度自信”現(xiàn)象的有很多原因。其中一條就是用直觀感覺(jué)代替實(shí)證分析，在進(jìn)行資產(chǎn)重組時(shí)簡(jiǎn)單地用所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的直觀判斷，代替對(duì)整合企業(yè)雙方的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)際分析。

比如說(shuō)，美國(guó)聯(lián)合航空公司(UnitedAirline)在美國(guó)80年代的兼并大潮中，以高價(jià)收購(gòu)了Hilton旅館聯(lián)鎖公司和Hertz汽車出租聯(lián)鎖公司。兼并理由當(dāng)時(shí)看來(lái)很充分：航空公司、旅店、汽車出租都是為旅行者服務(wù)的，業(yè)務(wù)上有自然聯(lián)系，整合在一起可以更好地協(xié)同、互相支持，更有利于推廣、開發(fā)業(yè)務(wù)，降低成本。但是，美國(guó)聯(lián)航在兼并之后才發(fā)現(xiàn)，旅館業(yè)和汽車出租業(yè)的業(yè)務(wù)與航運(yùn)業(yè)大不相同。美國(guó)聯(lián)航不但不能從新組建的集團(tuán)公司得到好處，反而因?yàn)榉稚⒘思瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的注意力而導(dǎo)致績(jī)效下降。美國(guó)航空公司(AmericanAirline)又趁聯(lián)航立腳未穩(wěn)，內(nèi)部混亂之機(jī)對(duì)聯(lián)航的市場(chǎng)大舉進(jìn)攻。結(jié)果，兼并實(shí)施之日就是聯(lián)航市場(chǎng)份額開始下降之日。不到兩年，迫使聯(lián)航在遭受巨大損失之后再把這兩家公司分剝出去。

又比如，索尼公司1989年出資34億美元兼并哥侖比亞--三星（Columbia-TriStar）電影公司，從戰(zhàn)略上看優(yōu)勢(shì)非常明顯：哥侖比亞--三星的巨大的電影庫(kù)和娛樂(lè)產(chǎn)品開發(fā)能力可以推動(dòng)索尼硬件產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)，而索尼的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)又可以使哥侖比亞--三星電影娛樂(lè)產(chǎn)品的潛在價(jià)值得到更好的實(shí)現(xiàn)，兩者相輔相成。但是，兼并之后索尼才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)好萊塢電影業(yè)的管理一竅不通；兼并之后事實(shí)上無(wú)法整合，而改變所有權(quán)本身并不可能產(chǎn)生整合效應(yīng)。不但溢價(jià)部分所代表的預(yù)計(jì)增值未能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)上還出現(xiàn)了大量虧損。到1999年，累計(jì)損失已達(dá)32億美元,索尼不得不以壞帳消除、減退資產(chǎn)（write-off）的方式來(lái)處理。在此之前，飲料業(yè)巨頭可口可樂(lè)公司也曾經(jīng)兼并過(guò)哥侖比亞--三星，結(jié)果也是以失敗告終。類似的例子可以說(shuō)不勝枚舉。

必須看到，企業(yè)的整合只能在運(yùn)行中進(jìn)行，就好象要把兩輛正在高速行駛的四缸汽車在行進(jìn)中拆卸組裝成一輛八缸汽車，難度是非常高的。大部分企業(yè)的資產(chǎn)重組對(duì)于企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)都是過(guò)去從未遇到過(guò)的新問(wèn)題，具有非結(jié)構(gòu)性(un-structured)問(wèn)題的所特具的極高的不確定性。很多當(dāng)時(shí)看來(lái)“不言而喻”“一目了然”的結(jié)論，事后會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)與其表象完全不一致。對(duì)此,必須有充分的估計(jì).對(duì)具體企業(yè)重組后，哪些產(chǎn)品、哪些市場(chǎng)、哪些環(huán)節(jié)可以增加收入，可以減少支出，兼并的好處競(jìng)爭(zhēng)者是否可以模仿，能在多長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)為兼并者所獨(dú)享，能在多大程度上持續(xù)，都必須進(jìn)行具體而細(xì)致的測(cè)算，而不能用籠統(tǒng)的“戰(zhàn)略眼光”(Strategicvision)來(lái)代替具體的經(jīng)營(yíng)效益分析(operationanalysis)。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的企業(yè)兼并案例十例中只有兩例是對(duì)兼并后的具體業(yè)務(wù)改組作出了事先計(jì)劃的。難怪兼并后大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到予定目標(biāo)。

貴公司在重組資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到“過(guò)度自信”的現(xiàn)象的普遍性，不要用直覺(jué)代替分析，盡可能把重組后的業(yè)務(wù)計(jì)劃得細(xì)致周密一些。而且，應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)整合過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)許多企業(yè)現(xiàn)有管理層從未遇見過(guò)的新問(wèn)題（例如雙方指令體系、信息體系的整合，福利待遇、勞工政策的協(xié)調(diào)，人際關(guān)系、企業(yè)文化的磨合，等等），不能完全依靠企業(yè)的內(nèi)部分析力量來(lái)解決。重大問(wèn)題應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)外部專家分析（例如有關(guān)投資銀行和咨詢公司），或著以外部專家來(lái)驗(yàn)證企業(yè)的內(nèi)部分析。不過(guò)，在與投資銀行簽訂咨詢協(xié)議時(shí)要注意不宜簡(jiǎn)單地用兼并額百分比作為投資行的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，以避免投資行出于自身利益而高估被兼并企業(yè)的價(jià)值。我的見解