如何打造高效的產(chǎn)品研發(fā)體系

如何打造高效的研發(fā)體系2008.7高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標（舉例）衡量方面內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓的積累及共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標準/關(guān)注點不明確的目標不一致的目標產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新思考及討論級別存在問題成功標準/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略IPD是是一一套套系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的研研發(fā)發(fā)解解決決方方案案IPD————IntegratedProductDevelopment集成成產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)是一一套套先進進的的、、成成熟熟的的研發(fā)發(fā)管管理理思想想、、模模式式和和方方法法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.———SoftwareEngineeringInstitute“IPD是是關(guān)關(guān)鍵鍵?。∥椅覀儌儽乇仨氻毟蛹右?guī)規(guī)范范地地開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品；；在在開開始始便便考考慮慮市市場場情情報報和和客客戶戶需需求求；；在在開開始始階階段段就就確確定定所所需需資資源源；；根根據(jù)據(jù)里里程程碑碑管管理理；；只只在在里里程程碑碑變變更更需需求求和和項項目目方方向向，，因因此此我我們們不不會會不不斷斷地地修修補補項項目目。。整整個個IPD重重整整至至關(guān)關(guān)重重要要，，如如果果你你不不知知道道它它是是什什么么，，你你就就真真正正地地需需要要回回去去學學習習。。我我的的意意思思是是說說，，這這個個公公司司的的每每個個人人…………都都需需要要熟熟悉悉IPD。。我們們準準備備根根據(jù)據(jù)這這個個流流程程來來經(jīng)經(jīng)營營公公司司?！薄惫渴考{納：：IPD是是關(guān)關(guān)鍵鍵!IBM董事事長LouGerstner大會發(fā)發(fā)言，，IBMRaleighNC1996年年7月月12日“IPD要要培訓訓、培培訓、、再培培訓，，讓考考試不不合格格者下下崗””“IPD關(guān)關(guān)系到到公司司未來來的生生存與與發(fā)展展！各各級組組織、、各級級部門門都要要充分分認識識到它它的重重要性性。””任正非非：IPD關(guān)系系到華華為未未來的的生存存與發(fā)發(fā)展!華為公公司總總裁任任正正非IPD的核核心思思想產(chǎn)品開開發(fā)是是投資行為基于市場的創(chuàng)新新基于平臺的異步步開發(fā)發(fā)模式式和重重用策策略技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)分離離跨部門門協(xié)同結(jié)構(gòu)化化的并行開發(fā)流流程產(chǎn)品線線與能力線并重重職業(yè)化化人才梯隊建建設(shè)IPD的整整體框框架IPD集成成了多多個最最好的的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)實踐踐方法法開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力IPD能給給企業(yè)業(yè)帶來來什么么好處處？通過成功實實施IPD的要素，，能給公司司帶來典型型好處：產(chǎn)品投入市市場時間縮縮短40％％～60％％；產(chǎn)品開發(fā)浪浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生生產(chǎn)力提高高25％～～30％；；新產(chǎn)品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加100％（來自國際際著名PRTM咨詢詢公司的統(tǒng)統(tǒng)計）..\..\研發(fā)課課程素材\FLASH\第一一場-市場場驅(qū)動.exe內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研研發(fā)面對的的典型問題題二、產(chǎn)品研研發(fā)需要系系統(tǒng)性的解解決方案三、如何建建立基于IPD的高高效研發(fā)管管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及及規(guī)劃業(yè)務決策評評審研發(fā)組織平平臺產(chǎn)品研發(fā)流流程體系研發(fā)人力資資源管理體體系產(chǎn)品戰(zhàn)略框框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一一張路線圖圖，指引產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整整體發(fā)展的的基本架構(gòu)構(gòu)及共同的的核心技術(shù)術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略略是一個分分時間段的的有條件的的計劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略略的具體實實施明確方向向和競爭爭定位核心戰(zhàn)略略愿景（（舉例））華為:華為的追追求是在在電子信信息領(lǐng)域域?qū)崿F(xiàn)顧顧客的夢夢想，并并依靠點點點滴滴滴、鍥而而不舍的的艱苦追追求，使使我們成成為世界界級領(lǐng)先先企業(yè)。。為了使華華為成為為世界一一流的設(shè)設(shè)備供應應商，我我們將永永不進入入信息服服務業(yè)。。通過無無依賴的的市場壓壓力傳遞遞，使內(nèi)內(nèi)部機制制永遠處處于激活活狀態(tài)。。邁瑞：使命：向全球提提供最優(yōu)優(yōu)性能價價格比的的醫(yī)療設(shè)設(shè)備和服服務，為為人類的的健康作作出卓越越貢獻。。愿景：成長為世世界級優(yōu)優(yōu)秀的醫(yī)醫(yī)療設(shè)備備供應商商，使邁邁瑞成為為人類生生活鏈中中不可或或缺的一一環(huán)，為為客戶，，員工，，股東，，社會創(chuàng)創(chuàng)造價值值。Apple（1996）:Applewillbealeaderinprovidingsimple、、powerful、、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、、communicationandlearn.產(chǎn)品平臺臺的概念念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細分市場場2細分市場場1細分市場場3時間軸產(chǎn)品平臺臺是整個系系列產(chǎn)品品所采用用的共同同要素的的集合，，包括共共用的系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)、子系系統(tǒng)、模模塊/組組件、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺臺技術(shù)平臺臺產(chǎn)品平臺臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品品（主版本本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素素1技術(shù)要素素2技術(shù)要素素3技術(shù)要素素4技術(shù)要素素5技術(shù)要素素6技術(shù)要素素7技術(shù)要素素n專用技術(shù)術(shù)*公共技術(shù)術(shù)專用技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺臺1產(chǎn)品平臺臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺臺在產(chǎn)品品樹中的的位置產(chǎn)品平臺臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺臺1產(chǎn)品平臺臺2產(chǎn)品平臺臺A產(chǎn)品平臺臺B產(chǎn)品平臺臺C高端系統(tǒng)統(tǒng)中檔系統(tǒng)統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺臺a產(chǎn)品平臺臺b產(chǎn)品平臺臺c2008待選平臺臺產(chǎn)品平臺臺戰(zhàn)略最最好是以以整體產(chǎn)產(chǎn)品平臺臺規(guī)劃的的形式來來表現(xiàn)。。產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃市場信息息客戶反饋饋競爭對手手信息技術(shù)趨勢勢當前的產(chǎn)產(chǎn)品組合合公司戰(zhàn)略略（技術(shù)術(shù)）集成組合合管理團團隊(IPMT)IPD技術(shù)路標標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場場細分進行組合合分析制定業(yè)務策略和計劃優(yōu)化業(yè)務務計劃管理業(yè)務務計劃、、評估績績效產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃

項目任務務書？是否產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務計劃劃產(chǎn)品線項項目組合合產(chǎn)品線路路標注：含技技術(shù)、平平臺、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃是市市場管理理（MM）流程程的主要要輸出市場管理理（MM）是什什么?MM：MarketManagement（市場管管理）市場管理理是一套套系統(tǒng)的方方法，用于對對廣泛的的機會進行行選擇收收縮，制定出出一套以市場為為中心的的、能夠帶帶來最佳業(yè)務務成果的戰(zhàn)略與計計劃。MM是一一套系統(tǒng)統(tǒng)化的方方法MM流程程的六大大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務務戰(zhàn)略與與計劃市場及客客戶需求求與需要要融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務計計劃管理業(yè)務務計劃并并評估表表現(xiàn)理解市場場進行市場場細分進行組合合分析STEP6：管理業(yè)務務計劃并并評估表表現(xiàn)確保業(yè)務務計劃的的執(zhí)行評估業(yè)務務和流程程的表現(xiàn)現(xiàn)需要時對對業(yè)務計計劃進行行修改STEP5：融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務計計劃在產(chǎn)品線線內(nèi)融合合和優(yōu)化化業(yè)務計計劃跨產(chǎn)品線線融合及及優(yōu)化業(yè)業(yè)務計劃劃制定整個個公司和和產(chǎn)品線線的產(chǎn)品品包路標標STEP1：理解市場場設(shè)定愿景景、使命命和目標標驅(qū)動對市市場的分分析確定潛在在的機會會和目標標STEP3：進行組合合分析直接競爭爭分析審視戰(zhàn)略略定位審視財務務分析選擇投資資機會并并排序?qū)徱暡罹嗑喾治龃_定業(yè)務務設(shè)計STEP2：進行市場場細分確定市場場細分結(jié)結(jié)構(gòu)確定初步步的目標標細分市市場STEP4：制定業(yè)務務戰(zhàn)略和和計劃確定細分分市場的的目標和和策略確定對客客戶及我我方的價價值推動多個個功能部部門提供供輸入信信息，制制定業(yè)務務戰(zhàn)略和和計劃PMT負責執(zhí)執(zhí)行市場管理理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結(jié)結(jié)繼續(xù)進行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結(jié)結(jié)與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準備市場評估估報告市場評估報告告最終定稿準備向IPMT的匯報材材料向IPMT匯匯報中間交付付件進行市場細分分進行組合分析析與高層溝通繼續(xù)進行組合合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措措和計劃的頭頭腦風暴準備產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務計劃與高層溝通準備產(chǎn)品線組組合工作表準備產(chǎn)品線組組合工作表繼續(xù)準備產(chǎn)品品線業(yè)務計劃劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務計計劃報告最終終定稿準備向IPMT的匯報向IPMT匯匯報最終交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標：紅色：團隊活活動藍色：關(guān)鍵里里程碑點粗體：與高層層溝通項PMT活動動。各PMT團隊可以根根據(jù)范圍和工工期對進度計劃進進行相應的客客戶化這只是一個進進度表例子，，啟發(fā)團隊如如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集集安排訪談團隊匯報總結(jié)結(jié)產(chǎn)品開發(fā)中的的業(yè)務決策評評審（DCP）集成組合管理理委員會（IPMT））結(jié)構(gòu)化決策評評審流程（繼繼續(xù)/終止投投資決策）跨部門項目團團隊（PDT）跨項目管理流流程功能組織考評及其它支支撐系統(tǒng)計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP誰來評審———IPMT和和PDT研發(fā)組織常見見形式（1））職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見見形式（2））項目式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見見形式（3））研發(fā)組織常見見形式（4））研發(fā)管理委員員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務部其他職能部門門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣””團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣””團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理理處理本部門門的所有決策策當項目或組織織變得很大或或需要廣泛的的跨部門運作作時，難于協(xié)協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)協(xié)調(diào)人項目組成員是是職能部門的的聯(lián)絡(luò)員（沒沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理理仍然做出本本部門的關(guān)鍵鍵決策當規(guī)模和復雜雜度增大時，，這種結(jié)構(gòu)也也難于支持項目經(jīng)理在不不同功能中發(fā)發(fā)揮直接的、、綜合性的影影響組員完全代表表相應的職能能部門項目經(jīng)理和成成員有項目權(quán)權(quán)力和責任職能部門經(jīng)理理關(guān)注于建立立優(yōu)秀的部門門，而不是日日常的決策是復雜雜項目目和組組織的的最好好的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)不同組組織形形式的的比較較（續(xù)續(xù)）PDT的組組織形形式核心小小組組組長在在不同同功能能中發(fā)發(fā)揮直直接的、綜綜合性性的影影響組員完完全代代表相相應的的職能能部門門核心小小組組組長和和成員員有項項目權(quán)權(quán)力和和責任任職能部部門經(jīng)經(jīng)理（（資源源經(jīng)理理）關(guān)關(guān)注于于建立立優(yōu)秀秀的部部門，，而不不是日日常的的決策策是復雜雜項目目和組組織的的最佳佳結(jié)構(gòu)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

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硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)團團隊））采用用“重重度矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)””模式式，保保證溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)和決決策的的高效效。PDT與IPMT、、外圍圍組的的關(guān)系系建造其其它大大樓投資組組(IPMT)主承包包商(項目目組)合同方案關(guān)注于于修建建一棟棟漂亮亮的大大樓并并有利利潤關(guān)注于于把管管道業(yè)業(yè)務做做好與每個個公司司的子子合同同類比：：建筑筑一個個大樓樓租賃公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理電氣公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理管道公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理PDT在公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的位位置（（舉例例)供應部部生產(chǎn)部部財務部部生產(chǎn)部部長服務部部長服務部部制造總總監(jiān)總裁技術(shù)管管理中中心工藝部部PDT經(jīng)理理市場總總監(jiān)結(jié)構(gòu)部部…電氣部部總工工實驗室室燃氣部部…產(chǎn)品線線總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品總總監(jiān)助助理品質(zhì)部部品質(zhì)部部長供應部部長各大區(qū)區(qū)銷售總總監(jiān)人力資資源部部HR總總監(jiān)財務總總監(jiān)總裁辦辦研究部部市場研研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理核心組外圍組PDT中的的角色色構(gòu)成成（舉舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE舉例：：某企企業(yè)研研發(fā)流流程框框架..\..\研研發(fā)課課程素素材\FLASH\第四四場-結(jié)構(gòu)構(gòu)化流流程.exe產(chǎn)品決決策評評審產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、、產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)、生生命周周管理理市場場管管理理及及產(chǎn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃（（MM））平臺臺及及技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)集成成產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程（（IPD））項目目管管理理。。。。。發(fā)布布驗證證開發(fā)發(fā)計劃劃概念念生命命周周期期管管理理需求求管管理理技術(shù)術(shù)評評審審配置置管管理理硬件件開開發(fā)發(fā)軟件件開開發(fā)發(fā)績效效管管理理產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及決決策策平臺臺及及技技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)支撐撐子流流程程IPD流流程程的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個個階階段段流流程程：：PP001概概念念階階段段流流程程PP002計計劃劃階階段段流流程程PP003開開發(fā)發(fā)階階段段流流程程PP004驗驗證證階階段段流流程程PP005發(fā)發(fā)布布階階段段流流程程PP006產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期管管理理流流程程10個個支支持持流流程程/制制度度：：SP001項項目目管管理理流流程程SP002配配置置管管理理流流程程SP003需求求管管理理流流程程SP004決決策策評評審審流流程程SP005硬硬件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP006軟軟件件開開發(fā)發(fā)流流程程SP007技技術(shù)術(shù)評評審審流流程程SP008文文檔檔控控制制流流程程SP009外外協(xié)協(xié)管管理理制制度度SP0010質(zhì)質(zhì)量量管管理理制制度度指導導PDT對對項項目目進進行行計計劃劃和和管管理理，，體體現(xiàn)現(xiàn)所所有有任任務務，，描描述述任任務務間間的的依依賴賴關(guān)關(guān)系系，，建建立立流流程程和和子子流流程程、、模模板板等等之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。對全全流流程程提提供供快快速速瀏瀏覽覽，，體體現(xiàn)現(xiàn)階階段段和和主主要要任任務務指導導各各功功能能部部門門的的具具體體開開發(fā)發(fā)工工作作IPD流流程程概概覽覽（（袖袖珍珍卡卡））階段段性性業(yè)業(yè)務務流流程程交交付付件件形形式式階段段性性流流程程圖圖、、角角色色和和職職責責、、任任務務描描述述、、項項目目計計劃劃、、模模板板IPD流流程程需需要要子子流流程程的的支支撐撐項目目級級功能能級級過程程管管理IPD主主流流程程及及階階段段流流程程是是項項目目級級的的流流程程，，它它需需要要功功能能級的的過過程程管管理理流流程程(子子流流程程)進進行行支支撐撐生命周期期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程子流程舉舉例：物物料選型型和認證證流程舉例：IPD流流程與外外協(xié)流程程的關(guān)系系IPD向向外協(xié)流流程輸出出對外合合作策略略、計劃劃；外協(xié)流程程的輸出出交付給給IPD，進入入TR4。舉例：IPD流流程與項項目管理理流程間間的關(guān)系系需求分析析市場檔案案1.識別客戶戶群（中國電信信）2.識別決策策單位（（DMU)（如總工程程師，技技術(shù)支持持主管））3.識別別參參加加訪訪談談的的客客戶戶，，開始始訪訪談談（如如廣廣州州電電信信-總工張三-技術(shù)術(shù)支支持持主主管管李四四福建建電電信信)4.準備備訪訪談談公公司司各各職職能能部門門人人員員，，確確定定模模型型基基調(diào)調(diào)和和腳腳本本（集集中中在在內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶中中訪訪談談））5.一對對一一訪訪談談(也許許是是一一個個客客戶戶公司司的的不不同同成成員員參參加加)和/或群組組訪訪談談(多個個客客戶戶公公司司)(集中中在在外外部部客客戶戶中中訪訪談談)6.分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)7.驗證證-基于于時時間間的的選項項-應是是一一個個持持續(xù)性性的的過過程程(集中中外外部部客客戶戶)8.綜合合所所有有需需求求a.綜合合市市場場采采集集的的客客戶戶需需求求/其其它它內(nèi)內(nèi)部部需需求求b.在團團隊隊達達到到共共識識的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上選擇擇優(yōu)優(yōu)先先級級排排序序列列表表系統(tǒng)統(tǒng)客客戶戶化化客戶戶訪訪談談數(shù)據(jù)據(jù)分分析析(1,2,&3,集中中在在內(nèi)內(nèi)部部進進行行客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求綜合合需需求求綜合合需需求求規(guī)格格書書基本本需需求求有則則更更好好獨特特之之處處舉例例：：IPD流流程程與與需需求求管管理理子子流流程程的的關(guān)關(guān)系系舉例例：：IPD流流程程與與質(zhì)質(zhì)量量管管理理流流程程質(zhì)量量管管理理流流程程舉例例：：IPD流流程程中中的的技技術(shù)術(shù)評評審審A公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中TR一一覽覽圖圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念念計劃劃PDCP開發(fā)發(fā)驗證證發(fā)布布生命命周周期期BETAtestsADCPGA每個個TR主主要要關(guān)關(guān)注注產(chǎn)品品的的一一個個方方面面TR1產(chǎn)品品需需求求和概概念念產(chǎn)品品需需求求分解解分分配配和和產(chǎn)品品規(guī)規(guī)格格概要要設(shè)設(shè)計計（HLD））模塊塊和BBFV測試試結(jié)結(jié)果果SDV測試試結(jié)結(jié)果果性能能基基線線化化SIT測試試結(jié)結(jié)果果性能能可可靠靠性性內(nèi)部部基基線線UCDSVT和和BETA測測試試結(jié)結(jié)果果確認認性性能能、、可可靠靠性性、、環(huán)境境、、外外部部鑒鑒定定和和UCD目目標標已已經(jīng)經(jīng)達達成成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR體體系系三三層層架架構(gòu)構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：：七大大評評審審點點，，由由PQA/SE組組織織。。引引用用子子評評審審的的結(jié)結(jié)果果對產(chǎn)品質(zhì)量進進行評估，并并且對PDT提出改正建建議。子評審：正式評審點，，由項目組組組織。對子過過程活動輸出出質(zhì)量把關(guān)。。內(nèi)部評審：非正式，同行行設(shè)計和問題題討論?；趹?zhàn)略和文文化的人力資資源管理體系系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理理程序KPIs職責KCIs基于戰(zhàn)略目標標的硬要求基于核心價值值觀的軟要求求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域人力資源管理理理念及策略略不同層級人員員的績效目標標構(gòu)成（示例例）層級績效目標組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標＋20％定性工作目標中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標+30％定性工作目標基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標+50％定性工作目標上述以外的其他員工20％KPI目標＋80％定性工作目標或者100％定性工作目標項目組成員的的績效考核流流程（舉例））研發(fā)人員的職職位技能等級級工資(舉例例)242526職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五五級薪資等級：26級技能等級：一一級薪資等級：24級項目獎與季度度獎/年終獎獎的比較方案一：項目獎方案二：季度獎/年終獎優(yōu)點結(jié)合項目目標的短期激勵作用明顯項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位提高人力資源利用率鼓勵項目和人員之間的競爭對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）與研發(fā)貢獻/公司效益掛鉤牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素容易誘發(fā)短期行為評價較困難，容易導致不公平，影響團隊合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱*項目獎最根根本的問題是是對建立優(yōu)秀秀的研發(fā)文化化不利！給予發(fā)展前景景和機會充分認同其價價值的報酬策策略給員工更多的的自由空間讓員工承擔更更大的責任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工工作表彰他們的成成績(證書、、榮譽、獎牌牌)在里程碑和完完成時慶祝他他們的勝利薪酬并非是唯唯一的和最重重要的！激勵——創(chuàng)造造夢想的必經(jīng)經(jīng)之路QA高級QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理版本經(jīng)理項目經(jīng)理研究部經(jīng)理研究管理部總監(jiān)部門總經(jīng)理……職能管理領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家見習工程師工程師高級工程師基層通用技術(shù)術(shù)崗位系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師職業(yè)發(fā)展通道道設(shè)計（舉例例）IPD實施的的關(guān)鍵成功因因素一把手認識到到位和親自推推動總體規(guī)劃，分分步實施的策策略解決方案的系系統(tǒng)性、針對對性、可操作作性嚴密的項目管管理有效的變革管管理從職能型文化化向團隊型、、流程型文化化轉(zhuǎn)變9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:39:5421:39:5421:3912/23/20229:39:54PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:39:5421:39Dec-2223-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:39:5421:39:5421:39Friday,December23,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2221:39:5421:39:54December23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。23十二月月20229:39:54下午21:39:5412月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:39下下午午12月月-2221:39December23,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/2321:39:5421:39:5423December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起