Spi解決方案銷售課件

解決方案銷售2天研討會

SOLUTION

SELLINGSALESPERFORMANCEINTERNATIONALCSolutionSelling,Inc.2009解決方案銷售2天研討會SALESPERFORMANCEI解決方案銷售：研討會目標(biāo)通過參加解決方案銷售研討會，你將能夠：將你的銷售活動與“買方是如何購買”的建立相應(yīng)關(guān)系區(qū)分“潛在問題”和“活躍構(gòu)想”銷售機會之間的差別有效地進(jìn)行拜訪前計劃和研究激發(fā)潛在客戶客戶的興趣并取得信任讓潛在客戶與你分享他（她）的痛苦/承認(rèn)最緊迫的痛苦通過顧問式對話，突出你的產(chǎn)品/解決方案的優(yōu)勢與銷售機會中的高層主管建立聯(lián)系根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)有效進(jìn)行銷售機會的審核更好的控制和管理銷售周期提高贏得競爭性銷售機會的幾率縮短銷售周期并且避免不做決定的情況管理證據(jù)證明和內(nèi)部資源對具體的步驟進(jìn)行協(xié)商，通向結(jié)案解決方案銷售：研討會目標(biāo)通過參加解決方案銷售研討會，你將能夠解決方案銷售：研討會日程第1天：介紹和關(guān)鍵概念練習(xí)拜訪前計劃和研究銷售機會練習(xí)激發(fā)興趣銷售機會練習(xí)確定痛苦/關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題診斷并建立構(gòu)想角色扮演和銷售機會練習(xí)第2天診斷并建立構(gòu)想（續(xù)）角色扮演和銷售機會練習(xí)認(rèn)定買方和流程：支持者及權(quán)力支持者評估計劃的要素銷售機會練習(xí)活躍的銷售機會角色扮演達(dá)成最終協(xié)議管理你的銷售區(qū)域解決方案銷售：研討會日程第1天：模塊：介紹和關(guān)鍵概念目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述使用銷售流程的重要性描述銷售流程的關(guān)鍵構(gòu)成要素清晰的說明情境流暢度的特征定義解決方案銷售中的關(guān)鍵銷售技巧、詞匯和基本原則描述買方的購買過程和行為特征描述買方需求的四個層次，以及銷售人員應(yīng)采取的行動活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行自我介紹，以及所面臨的最大的銷售挑戰(zhàn)模塊：介紹和關(guān)鍵概念目標(biāo)：活動：我的銷售機會在銷售周期的什么位置？計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施開始中間結(jié)束我的銷售機會在銷售周期的什么位置？計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)天才評估

鷹

20%

憑直覺做事對話交流善于提問進(jìn)行呈現(xiàn)作出聲明遵守流程是成功的關(guān)鍵

按部就班的銷售

80%

天才評估鷹情境流暢度買方期望銷售人員具備：能力知識情境知識銷售技巧人際技巧我們該如何進(jìn)行整合？情境流暢度：整合知識和技巧，是銷售人員實現(xiàn)“鷹”的績效情境流暢度買方期望銷售人員具備：能力知識情境知識銷售技巧人際銷售面臨的困難：示例“客戶告訴我說我們的服務(wù)太貴了，他們無法做出購買決策?！薄拔覀兊漠a(chǎn)品在市場上毫無競爭力?！薄拔覀儧]有理解關(guān)鍵人物的需求?！薄翱蛻粽娴牟恢浪麄兿胍裁础！薄翱蛻舨蛔屛医佑|決策層的人?！薄拔业母偁帉κ钟妹鎸γ娴姆绞竭M(jìn)行銷售，我們卻只能通過電話進(jìn)行銷售?！薄拔矣迷趯N售機會和預(yù)測信息輸入到系統(tǒng)的時間比我的實際銷售時間還長?！薄拔覀冞M(jìn)入銷售機會的時間太晚了?！薄霸阡N售周期的后期，我失去了對機會的控制能力。”銷售面臨的困難：示例“客戶告訴我說我們的服務(wù)太貴了，他們無法銷售管理面臨的困難：示例銷售管理“我們的銷售額越來越難以預(yù)測”“新招聘的銷售人員，只有很少的幾個能夠成為業(yè)績很好的銷售”“我的銷售人員能夠很輕松地和客戶的底層人員打交道，接觸高層就不那么自如了?！薄按蠖鄶?shù)的銷售人員在拜訪客戶之前根本就不做任何計劃?！薄颁N售漏斗中的數(shù)字達(dá)到要求時，銷售人員就不再尋找新的客戶了?！薄颁N售人員在很多客戶拜訪中都需要銷售支持同行?！薄皩τ凇疀]有決定’的銷售機會，我們比競爭對手丟掉的要多很多?！变N售總監(jiān)“公司收入和利潤目標(biāo)的預(yù)測和實現(xiàn)總是一個很大的挑戰(zhàn)?！薄拔覀?nèi)狈τ行У匿N售和管理流程”“我們的公司好像是由一座座孤島組成的，內(nèi)部的交流總是有問題。”“我們太關(guān)注于具體的戰(zhàn)術(shù)，而忽略了戰(zhàn)略目標(biāo)。”銷售管理面臨的困難：示例銷售管理銷售總監(jiān)練習(xí)：介紹自己及銷售中遇到的困難目的：向講師和其他同學(xué)做自我介紹描述你所遇到的銷售挑戰(zhàn)活動：記錄下列信息：你的姓名（和公司名稱/工作地點）你的職位和/或職責(zé)你遇到的最大的銷售困難說明：銷售困難指的是在你的控制范圍之內(nèi)的挑戰(zhàn)（不要說“我的經(jīng)理不會…”或者“我們的產(chǎn)品或服務(wù)不能夠”）練習(xí)：介紹自己及銷售中遇到的困難目的：活動：說明：關(guān)鍵的銷售技巧銷售流程的步驟計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案尋找潛在客戶創(chuàng)建或重塑購買構(gòu)想接觸權(quán)力人士發(fā)展需求建立并傳遞價值管理證據(jù)證明控制銷售流程協(xié)商/結(jié)案協(xié)調(diào)一致審核關(guān)鍵的銷售技巧銷售流程的步驟計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案尋找買方的關(guān)注點在不斷變化購買的不同階段關(guān)注程度時間需求費用解決方案風(fēng)險風(fēng)險費用需求解決方案第I階段：確定需求第II階段：評估不同的方案第III階段：評估風(fēng)險買方的關(guān)注點在不斷變化購買的不同階段關(guān)注程度時間需求費用解決基本原則基本原則沒有痛苦，不會改變痛苦=問題、關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題或可能錯過的機會基本原則基本原則沒有痛苦，不會改變痛苦=問題、關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題或基本原則：買方需求的四個層次基本原則層次四：

正在評估層次三：

解決方案的構(gòu)想層次二：承認(rèn)問題（痛苦）層次一：潛在問題（痛苦）基本原則：買方需求的四個層次基本原則層次四：

正在評估層抽象的銷售區(qū)域所有能夠從你的解決方案中受益的人，有多大比例屬于“正在積極評估解決方案”？權(quán)威人物在推動評估業(yè)務(wù)問題有了清晰的定義已經(jīng)有書面的需求評估小組已經(jīng)到位＊活躍的*抽象的銷售區(qū)域所有能夠從你的解決方案中受益的人，有多大比例＊組織是如何進(jìn)行評估及購買的？活躍的組織是如何進(jìn)行評估及購買的？活躍的模塊：進(jìn)行拜訪前計劃和研究目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：掌握拜訪前計劃的最佳實踐利用特定的資源對客戶進(jìn)行研究對客戶的痛苦進(jìn)行識別和定義，描述痛苦是如何在客戶的組織中流動的描述銷售機會中客戶的關(guān)鍵人物的角色和特征使用特定的工作輔助工具和信息來源，輔助完成拜訪前計劃活動，包括：客戶概況關(guān)鍵人物表痛苦鏈活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行了痛苦鏈的練習(xí)，針對典型情況展示組織機構(gòu)的內(nèi)部相關(guān)性進(jìn)行了銷售機會練習(xí)，特別是：編制你選擇的客戶的概況描述和客戶/銷售機會相關(guān)的組織機構(gòu)相關(guān)性計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：進(jìn)行拜訪前計劃和研究目標(biāo)活動：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判通過計劃發(fā)現(xiàn)銷售機會銷售區(qū)域計劃客戶計劃銷售機會計劃銷售區(qū)域客戶客戶客戶客戶客戶已有客戶新客戶通過計劃發(fā)現(xiàn)銷售機會銷售區(qū)域計劃客戶計劃銷售機會計劃銷售區(qū)域拜訪客戶前的計劃和研究研究的主要內(nèi)容公司歷史業(yè)務(wù)性質(zhì)宗旨年報產(chǎn)品/服務(wù)描述類型獨特性市場分析規(guī)模地域趨勢成熟度份額財務(wù)狀況資產(chǎn)負(fù)債表損益表以往的表現(xiàn)競爭狀況定位策略對比高層概況工作經(jīng)歷教育背景能力可能的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）計劃銷售漏斗中的機會數(shù)量拜訪客戶前的計劃和研究研究的主要內(nèi)容計劃銷售漏斗中的機會數(shù)量客戶概況-TitanGameslnc.(TGI)：示例客戶概況公司：該公司有20年的歷史，針對全球市場生產(chǎn)和銷售教育及休閑類游戲和玩具主要產(chǎn)品和服務(wù)：TGI所制造的教育及休閑類游戲和玩具皆由知名專家設(shè)計，并且符合人體工程學(xué)。市場分析：市場份額和銷售收入的下降，削弱了公司的競爭力。財務(wù)狀況：銷售收入的下降和費用的上升直接導(dǎo)致了EPS的大幅下滑，公司的股東價值受到威脅競爭狀況：在市場上有五個主要的競爭對手，其中三家直接從TGI目前存在的問題中受益高層介紹：首席執(zhí)行官，SusanBrown，幾年前加入公司，任務(wù)是扭轉(zhuǎn)持續(xù)下降的EPS。財務(wù)副總裁JimSmith已在TGI服務(wù)5年，在TGI屢次沒有完成年度收入目標(biāo)，以及呆賬不斷增加的局面下，Jim目前已經(jīng)無力改善公司利潤狀況。營銷副總裁SteveJones被公司授予增加營業(yè)收入的重大責(zé)任，但在技術(shù)不足的限制之下，他手下的銷售人員花費太多時間來服務(wù)即有客戶，而無暇開發(fā)新客戶。首席信息官JohnWatkins受命找出改善技術(shù)不足的解決方案?？赡艿年P(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：CEO：EPS不斷下滑；財務(wù)副總裁：利潤下降；營銷副總裁：無法實現(xiàn)來自新客戶的收入目標(biāo).客戶概況-TitanGameslnc.(TGI)：示例拜訪前計劃和研究（客戶層面）

信息來源瀏覽客戶的網(wǎng)站使用公開信息年報主席的聲明財務(wù)亮點Hoover’sOnline()*-公司概覽；財務(wù)，公司主要人員，行業(yè)新聞，競爭對手情況，業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況排名，及子公司的情況。MSNBusinessOnline()–能夠在全球、國家和地區(qū)范圍內(nèi)，搜索公司信息和新聞OneSource（)-提供上市公司和私有公司的詳細(xì)信息Standard&Poor’s()-提供公司的財務(wù)信息（多種語言），包括信用度、資本情況、全球指數(shù)，以及世界性事情可能帶來的財務(wù)影響分析USSecuritiesExchangeCommission()-提供1993年至今的上市公司歸檔信息YahooFinance使用電子郵件想客戶的股東部門詢問具體的問題-成為一名股票持有者聯(lián)系客戶的銷售人員和客戶經(jīng)理

*對研究客戶概況非常有幫助的信息來源拜訪前計劃和研究（客戶層面）信息來源針對客戶的拜訪前計劃和研究 信息的用途確定關(guān)鍵人物確定哪些方面可能有關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）匹配關(guān)鍵人物和關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）將你的能力和每一個關(guān)鍵人物及他們可能的痛苦匹配起來建立針對潛在銷售機會的初始痛苦鏈針對可能的高層主管（權(quán)力支持者）利用所收集的特定信息，確定業(yè)務(wù)發(fā)展策略設(shè)計或選擇合適的激發(fā)興趣的工作輔助工具來支持策略的實施客戶層面的活動機會層面的活動針對客戶的拜訪前計劃和研究 信息的用途客戶層面機會層面關(guān)鍵人物表：制造行業(yè)*示例關(guān)鍵人物（職位）可能的痛苦首席執(zhí)行官（CEO）沒有達(dá)到投資者的期望股票價格下滑

EPS/股東價值降低首席運營官（COO）運營費用增加利潤率下降無法達(dá)到生產(chǎn)效率目標(biāo)首席財務(wù)官（CFO）財務(wù)副總裁現(xiàn)金流量下滑ROI和ROA下降利潤下降首席信息官（CIO）/信息技術(shù)副總裁無法滿足用戶對技術(shù)的需求無法跟上技術(shù)的不斷變化實施新技術(shù)時困難重重缺乏資源銷售副總裁無法實現(xiàn)銷售目標(biāo)/新客戶銷售目標(biāo)無法精確預(yù)測銷售收入客戶滿意度下降制造副總裁無法滿足制造和發(fā)貨時間要求很高的庫存水平缺乏對設(shè)備的資金投入工程副總裁無法及時將新產(chǎn)品投放市場設(shè)計費用不斷提高無法設(shè)計新產(chǎn)品的計劃*部分清單。關(guān)鍵人物表：制造行業(yè)*示例關(guān)鍵人物（職位）可能的痛苦首席執(zhí)基本原則基本原則痛苦（問題）會波及整個公司基本原則基本原則痛苦（問題）會波及整個公司痛苦鏈：示例職位：首席執(zhí)行官痛苦：股東價值下滑原因A：利潤下滑職位：首席財務(wù)官痛苦：利潤下滑原因A：銷售收入減少職位：銷售總監(jiān)痛苦：銷售收入減少原因A：客戶數(shù)量減少職位：營銷總監(jiān)痛苦：客戶數(shù)量減少原因A：沒有舉辦定制的廣告活動痛苦鏈：示例職位：首席執(zhí)行官職位：基本原則基本原則你無法向不能購買的人進(jìn)行銷售基本原則基本原則你無法向不能購買的人進(jìn)行銷售批準(zhǔn)的類型和角色非正式：銷售機會層面支持者不能作出購買決定提供信息進(jìn)行內(nèi)部銷售通往權(quán)力支持者的橋梁權(quán)力支持者（又稱作”變革副總“）有足夠的影響力（不論其職位是什么）和權(quán)力；即使沒有預(yù)算也能夠找到資金能夠并且愿意引薦你給任何你需要見的人能夠并且愿意就達(dá)成購買構(gòu)想所需要的步驟進(jìn)行協(xié)商受益者反對者最終用戶正式：客戶層面法律/技術(shù)/行政（采購）財務(wù)最高權(quán)力批準(zhǔn)的類型和角色非正式：銷售機會層面正式：客戶層面?zhèn)鹘y(tǒng)的組織機構(gòu)圖：示例投資人首席執(zhí)行官首席運營官財務(wù)總監(jiān)銷售總監(jiān)市場營銷總監(jiān)首席信息官生產(chǎn)總監(jiān)IT總監(jiān)人力資源經(jīng)理質(zhì)量控制經(jīng)理“預(yù)算線”傳統(tǒng)的組織機構(gòu)圖：示例投資人首席執(zhí)行官首席運營官財務(wù)總監(jiān)銷售模塊：激發(fā)興趣目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述有效進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，以及在尋找潛在客戶時需要避免的方面描述執(zhí)行銷售驅(qū)動和市場驅(qū)動的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時可采用的最佳實踐使用特定的工作輔助工具來激發(fā)目標(biāo)客戶的興趣，包括：業(yè)務(wù)發(fā)展信和提示參考案例價值陳述活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：針對銷售機會進(jìn)行了練習(xí)：選擇業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并構(gòu)造激發(fā)興趣工作輔助工具來支持該策略計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：激發(fā)興趣目標(biāo)：活動：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：新機會我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過____(#年)的合作。我們最近經(jīng)常從其他的_________(職位)那里聽到的一個趨勢是他們___________(與此職位相關(guān)的痛苦)，原因是___________(描述造成痛苦的原因)。我們已經(jīng)幫助客戶解決了這個問題，你想對此有更多的了解嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：菜單方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過____(#年)的合作。我們最近經(jīng)常從其他的_________(職位)那里聽到得最大的三個挑戰(zhàn)是：(1)_________(2)________以及(3)________。我們已經(jīng)成功的幫助了一些客戶，比如：(1)_________(2)________and(3)________(三個參考客戶)來解決這些問題。您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：參考方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是_________的_______(推薦人的姓名、職位，和公司名稱)建議我給您打個電話。我們已經(jīng)幫助他解決了他所遇到的困難，即________（與此職位相關(guān)的痛苦），原因是_________(描述造成痛苦的原因)。您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：多種聯(lián)系方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，您可能還記得我們曾經(jīng)在[電話/電子郵件/研討會/網(wǎng)絡(luò)研討會/路演]交流過，我說過我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過___(#年)的合作。我們發(fā)現(xiàn)的一個共同趨勢是他們的________(職位)遇到了__________(與此職位相關(guān)的痛苦)，原因是________(描述造成痛苦的原因)。我們已經(jīng)成功地幫助客戶解決了這個問題，您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：示例業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：新機會我是_______(公司名稱)的___業(yè)務(wù)發(fā)展信件（電子郵件）：示例Steve， 我們的公司專門通過幫助客戶實施電子商務(wù)應(yīng)用來增加他們的收入。 我們從1996年久開始于制造業(yè)的公司合作，客戶包括AlphaToys，UniversalComputersandHandymanTools。最近我們從客戶那里聽到的主要的挑戰(zhàn)包括:無法精確地預(yù)測銷售收入無法實現(xiàn)銷售收入目標(biāo)/新客戶的銷售目標(biāo)客戶滿意度下降 我們能夠成功的幫助我們的客戶解決這些問題。希望能夠有機會向您展示一些案例。如果您愿意了解我們是如何幫助其他的銷售總監(jiān)解決這些非常有挑戰(zhàn)性的問題，請致電555-215-111，我將提供更多的信息。同時，我計劃下個星期三電話聯(lián)系您。此致BillHart業(yè)務(wù)發(fā)展信件（電子郵件）：示例參考案例：示例狀況：銷售和市場副總裁，制造業(yè)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：沒有實現(xiàn)針對新客戶的銷售目標(biāo)原因：客戶必須直接向銷售人員下訂單，但是銷售人員將所有的時間都用在為已有的客戶提供服務(wù)上，而沒有開發(fā)新的客戶能力：(時間，人物，事件)他說他需要一種新的方式，讓已有的客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接下訂單，這樣銷售人員就有時間去開發(fā)新的客戶了我們提供了………這種能力結(jié)果：在過去的六個月中，已有的客戶所下訂單的96%是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的，他的銷售人員的客戶數(shù)量增加了10%，總的銷售收入增加了6%參考案例：示例狀況：銷售和市場副總裁，制造業(yè)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題參考案例的格式狀況：客戶職位和行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：上述職位的痛苦（“焦急”的文字使用在這里非常有效果）原因：關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的原因能夠聯(lián)系到你的產(chǎn)品或服務(wù)能力：(時間，人物，事件)用客戶的語言，描述解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題所需的能力我們提供了…如果前面對“解決方案”的描述非常恰當(dāng)?shù)脑?，在這里我們只需要說我們（產(chǎn)品/服務(wù)/公司）為其他客戶提供了這些能力結(jié)果：具體的衡量是最好的，$或%參考案例的格式狀況：客戶職位和行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：上述職位的痛初始價值陳述的構(gòu)成簡單、清晰的陳述，包含：你的目標(biāo)客戶通過解決他們可能的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，帶給客戶的量化的利益獲得這些利益客戶需要的投入基于：通過采用你的解決方案，你的用戶已經(jīng)實現(xiàn)的具體價值你的公司的經(jīng)驗/你對類似客戶情況的知識針對此客戶，你的處事的價值推斷初始價值陳述的構(gòu)成簡單、清晰的陳述，包含：基于：初始價值陳述：示例“我們相信TGI應(yīng)該能夠每年增加10%的銷售收入（價值$10M的營業(yè)收入或者$3.2Mde利潤/年），通過使用我們的電子商務(wù)系統(tǒng)，客戶能夠直接下訂單，從而可以讓銷售人員有更多的時間開發(fā)新的客戶。3年的總投資約為$1.15M。”價值陳述是根據(jù)以下假設(shè)做出的：通過對其他客戶的結(jié)果進(jìn)行衡量，使用我們的電子商務(wù)系統(tǒng)后，都能夠取得10%的收入增長同等規(guī)模的企業(yè)的一次性投入為$1M，此后每年的投入為$75K研究表明TGI的毛利潤率是32%研究表明TGI的年收入是$100M初始價值陳述：示例“我們相信TGI應(yīng)該能夠每年增加10%的銷模塊：定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：了解買方在首次拜訪或會議中要做的關(guān)鍵決定描述能夠和買方保持協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)術(shù)，讓買方承認(rèn)他的痛苦使用特定的工作輔助工具幫助你順利完成首次拜訪或會議，包括：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（拜訪計劃）計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）目標(biāo)計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)讓買方承認(rèn)痛苦因為銷售人員已經(jīng)：自然地建立了好感建立了可信度（真誠+能力）建立了信任度展示了情境知識為什么買方會承認(rèn)問題（痛苦）？讓買方承認(rèn)痛苦因為銷售人員已經(jīng)：為什么買方會承認(rèn)問題（痛苦）基本原則基本原則人向人購買基本原則有權(quán)力的人向有權(quán)力的人購買基本原則基本原則人向人購買基本原則有權(quán)力的人向有權(quán)力的人購買戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（步驟1和2）步驟1：自然地建立好感讓客戶設(shè)定會議的基調(diào)“非常感謝給我機會與你見面”根據(jù)客戶的反應(yīng)決定是否需要進(jìn)行一點“閑談”或直接進(jìn)入主題。步驟2：介紹此次拜訪說明拜訪目的*“我今天要做的（或者…在接下來的____分鐘）是：向你介紹_______（我們公司）給你講講我們已經(jīng)合作過的公司，它的__________（職位和行業(yè)）然后我希望（更多的）了解你和你的情況……然后我們就可以共同決定是否需要進(jìn)一步的談下去”分享定位陳述（使用“我們幫助”的主題）“________（我們公司）致力于幫助_________行業(yè)的組織和公司來…（簡單描述客戶如何使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)）________________。”提供公司/個人信息*事實____________________________________________________________________________分享相關(guān)的成功案例（或者目前的進(jìn)展）”你可能會對_________（公司類型）遇到的情況感興趣，他們的_________（職位）遇到的主要問題是______(痛苦)，造成這個問題的主要原因是________。他/她需要一些方法來（描述能力）______。我們?yōu)樗麄兲峁┝诉@些能力，帶來的結(jié)果是___________（明確的結(jié)果）。“過渡到“讓對方承認(rèn)痛苦”

關(guān)于我們公司已經(jīng)降了不少，跟我說說你和你的情況戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（步驟1和2）步驟1：自然地建立好感讓客戶設(shè)定讓買方承認(rèn)痛苦買方可能的回應(yīng)“…您是否遇到了同樣的問題？”買方可能的回應(yīng)銷售人員應(yīng)采取的行動1122334455讓買方承認(rèn)痛苦買方可能的回應(yīng)“…您是否遇到了同樣的問題？”買讓買方承認(rèn)痛苦-流程圖（第3步）過渡到讓對方承認(rèn)痛苦（第2步結(jié)束）“…您是否遇到了同樣的問題？”痛苦？否是愿意交談？痛苦？是否詢問“痛苦菜單”問題痛苦？否“離開”痛苦的優(yōu)先級劃分是是否第4步詢問情境問題讓買方承認(rèn)痛苦-流程圖（第3步）過渡到讓對方承認(rèn)痛苦（第2讓買方承認(rèn)痛苦

問題舉例“現(xiàn)在當(dāng)你的客戶需要下訂單，但是有沒有銷售人員的幫助，他們會怎么做？”“現(xiàn)在，你的客戶是如何了解你的新產(chǎn)品或者促銷活動的？”“當(dāng)潛在客戶致電給銷售人員咨詢一些FAQ的時候，你的銷售人員是如何處理的？”“你的銷售人員是如何將已有的客戶轉(zhuǎn)變成參考案例的?”“因為你所講述的情形，會有什么負(fù)面的事情發(fā)生？”情境問題“最近我們從CIO那里聽到的三大最大的困難是“難以實施新技術(shù)無法滿足用戶的技術(shù)需求無法跟上技術(shù)變革的步伐…目前，你是否也在面對這些問題？ 或者…你是否有興趣了解我們是如何幫助我們的客戶解決這些問題的？”“痛苦菜單”問題讓買方承認(rèn)痛苦

問題舉例“現(xiàn)在當(dāng)你的客戶需要下訂單，但是有模塊：診斷并創(chuàng)建構(gòu)想目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：提出解決方案之前先要診斷業(yè)務(wù)問題的重要性清晰描述進(jìn)行有效的針對客戶的診斷性問題模型解釋創(chuàng)建客戶的購買構(gòu)想是指圍繞你的解決方案的能力的重要性清晰描述能夠幫助客戶建立針對銷售人員的解決方案的量化價值使用特定的工作輔助工具來診斷客戶的業(yè)務(wù)問題，并建立針對你的獨特能力的構(gòu)想，包括：九格構(gòu)想處理模型來創(chuàng)建構(gòu)想痛苦表（情境流暢度提示卡）計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：設(shè)計高質(zhì)量的問題，用于針對客戶的診斷對話中進(jìn)行了兩次針對客戶的診斷對話角色扮演模塊：診斷并創(chuàng)建構(gòu)想目標(biāo)：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施活基本原則基本原則先診斷，后開處方基本原則基本原則先診斷，后開處方隨著時間變化的銷售業(yè)績

業(yè)績時間PMP=業(yè)績M=士氣隨著時間變化的銷售業(yè)績業(yè)績時間PMP=業(yè)績層次四：正在評估解決方案層次三：解決方案構(gòu)想層次二：承認(rèn)痛苦（問題）層次一：潛在痛苦（問題）利用客戶需求的不同層次九格構(gòu)想處理模型激發(fā)興趣工作輔助工具層次四：正在評估解決方案層次三：解決方案構(gòu)想層次二：承認(rèn)痛苦九格構(gòu)想處理模型的結(jié)構(gòu)R1I1C1R2I2C2R3I3C3購買構(gòu)想三個需要探索的領(lǐng)域診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦三種類型的問題客戶的角度開放銷售人員的角度控制共同的角度確認(rèn)九格構(gòu)想處理模型的結(jié)構(gòu)R1I1C1R2I2C2R3I3C3購9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11“跟我說說，是什么導(dǎo)致你有…（重復(fù)痛苦）？”I14“除你之外，貴公司還有誰會受到這個（痛苦）的影響？是如何影響他們的?”C17“你需要做些什么才能夠(實現(xiàn)你的目標(biāo))？”“我有些主意，能讓我試試嗎?”R22“是不是因為…原因A？…原因B？…原因C?…”I25“這個（痛苦）會導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會的話，那么(其他職位)也會關(guān)注了”C28“你提到(復(fù)述原因)…是否會有幫助，如果能夠…能力構(gòu)想A…能力構(gòu)想B？…能力構(gòu)想C？…R33“也就是說，給你帶來（痛苦）的原因是…？對嗎？”I36“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個____的問題！對嗎？”C39“所以，如果你能夠(總結(jié)能力構(gòu)想)，那么你可以(實現(xiàn)你的目標(biāo))嗎？”購買構(gòu)想診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦確認(rèn)控制開放9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…？假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)有客戶身上花費太多的時間（例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售）？沒有實現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？利潤較低？財務(wù)副總裁是否受到了影響？對增長產(chǎn)生了影響？致使股票價格下跌？CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫存的水平，下訂單，并且能夠自動被處理？B銷售人員花費太多的時間用來回答現(xiàn)有客戶的問題（FAQs）？B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時候他們能夠點擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇”需要幫助“選項接通公司中恰當(dāng)?shù)娜耍緾潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場活動？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場活動的時候你的銷售人員能夠建立個性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會獲得折扣或獎品？沒有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能基本原則基本原則解決方案必須等同于購買構(gòu)想基本原則基本原則解決方案必須等同于購買構(gòu)想創(chuàng)建構(gòu)想R1I1C1R2I2C2R3I3C3購買

構(gòu)想“我沒有實現(xiàn)新客戶的銷售目標(biāo)！”痛苦：“如果你能夠達(dá)到新客戶的銷售目標(biāo)呢？”目標(biāo)：“假設(shè)你的已有客戶能夠通過互聯(lián)網(wǎng)和你們進(jìn)行交互?”能力：“每當(dāng)你的客戶需要下訂單的時候，他們能夠使用標(biāo)準(zhǔn)的瀏覽器訪問你們的網(wǎng)站，可以看到庫存水平，下訂單，并且能夠自動被處理？”能力構(gòu)想：“每當(dāng)你的客戶下訂單的時候，如果遇到了問題，他們可以選擇‘我需幫助’按鈕，就能夠直接接通到貴公司恰當(dāng)?shù)娜藛T那里？”“如果你的客戶能夠看到庫存情況，下訂單并由系統(tǒng)進(jìn)行處理，需要的時候可以選擇‘我需要幫助’按鈕和貴公司的服務(wù)人員取得聯(lián)系，而這一切都通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。那么你是否能夠達(dá)到新客戶的銷售目標(biāo)呢？”能力構(gòu)想：購買構(gòu)想：痛苦創(chuàng)建構(gòu)想R1I1C1R2I2C2R3I3C3購買

構(gòu)想“我練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：銷售人員將練習(xí)如何診斷客戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題(痛苦)的原因，探究痛苦對客戶組織的影響，并幫助買方“看到”解決問題所需要的能力活動：按照角色演練的要求分組使用提示卡(九格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想)，按照編號順序進(jìn)行使用痛苦表來進(jìn)行控制問題的使用每人都要各扮演一次“買方”和“銷售人員”（可設(shè)一名觀察員）準(zhǔn)備進(jìn)行總結(jié)說明：注意流程的練習(xí)，而不是個人技巧（例如眼睛的接觸等）練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：價值推斷/分析

貫穿始終獲得利潤（通過增加收入）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方增加收入和利潤TTM對競爭的反應(yīng)能力增加市場份額訂貨量增加降低費用（通過消除花費）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方消除已有花費并改善利潤人員費用設(shè)備/維護(hù)費用庫存費用降低費用（通過避免花銷）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方避免將來的花銷加班員工流失設(shè)備故障無形的利益示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助了買方，但是無法用金額來衡量員工士氣公司形象價值推斷/分析

貫穿始終獲得利潤（通過增加收入）示通過價值，強化客戶的構(gòu)想價值衡量痛苦的大小在R2和I2中使用衡量性的控制問題，建立目前的費用情況在R3(和I3)中，計算并確定按照目前的方式，客戶的總費用構(gòu)想幫助客戶創(chuàng)建可以描述的行動構(gòu)想，體現(xiàn)如果具備了你的能力，他們是如何能夠做的更好的將在R2中發(fā)現(xiàn)的費用和C2中的能力構(gòu)想聯(lián)系起來在C3中通過總結(jié)能力構(gòu)想來形成購買構(gòu)想，并體現(xiàn)總價值情緒必要的時候表現(xiàn)出同情心通過價值，強化客戶的構(gòu)想價值構(gòu)想情緒9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11“跟我說說，是什么導(dǎo)致你有…（重復(fù)痛苦）？”I14“除你之外，貴公司還有誰會受到這個（痛苦）的影響？是如何影響他們的？”C17“你需要做些什么才能夠(實現(xiàn)你的目標(biāo))？”“我有些主意，能讓我試試嗎?”R22“是不是因為…原因A？…原因B？…原因C?…”#？,%?,$?I25“這個（痛苦）會導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會的話，那么(其他職位)也會關(guān)注了”#？,%?,$?C28“你提到(復(fù)述原因)…是否會有幫助，如果能夠…能力構(gòu)想A…能力構(gòu)想B？…能力構(gòu)想C？…R33“也就是說，給你帶來（痛苦）

的原因是…？對嗎？”I36“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個____的問題！對嗎？”C39“所以，如果你能夠(總結(jié)能力構(gòu)想)，那么你可以(實現(xiàn)你的目標(biāo))嗎？”購買構(gòu)想診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦確認(rèn)控制開放9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11I1痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（1/2）痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)有客戶身上花費太多的時間（例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售）？這些重復(fù)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入是多少？多大比例的收入不需要進(jìn)行銷售(例如，只要收訂單)?銷售人員的時間有多少用在這些工作上？你有多少名承擔(dān)銷售任務(wù)的銷售人員(#)?每名銷售的平均指標(biāo)是多少($)?銷售人員的時間有多大比例可以用來發(fā)掘新的客戶?能夠帶來同樣比例的收入增長嗎?沒有實現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤較低#？$?，%??財務(wù)副總裁是否受到了影響？對增長產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?只是股票價格下跌#?，$?,%?CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫存的水平，下訂單，并且能夠自動被處理？B銷售人員花費太多的時間用來回答現(xiàn)有客戶的問題（FAQs）？回答這些常見問題，大概需要占用銷售人員時間的比例是多少？你希望他們將多少用在回答客戶的常見問題上？去年每名銷售人員帶來多少個新客戶？每年能夠從一個新客戶身上產(chǎn)生多少收入($)？有多大比例的時間能夠用來發(fā)掘新客戶？使用這些時間，每名銷售人員每年為公司帶來一個新的客戶嗎？因此______(#)銷售人員意味著…_____$?B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時候他們能夠點擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇”需要幫助“選項接通公司中恰當(dāng)?shù)娜?？沒有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（1/2）痛苦表-情境流暢度提痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（2/2）痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場活動？去年進(jìn)行的市場活動，期望能夠給收入帶來多大的增長($)?實際增長了多少($)?缺失的部分中，你認(rèn)為有多少是因為潛在客戶不知道你們的市場活動?沒有實現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤較低#？$?，%??財務(wù)副總裁是否受到了影響？對增長產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?只是股票價格下跌#?，$?,%?CEO是否受到了影響？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場活動的時候你的銷售人員能夠建立個性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶？我們向多大比例的客戶征求他們的意見，期望他們成為我們的成功案例？你每年通過引薦找到多少個新客戶？引薦客戶產(chǎn)生的效益，占你的總收入的比例是多大？如果你要所有的客戶都幫助你引薦新的客戶，你能得到多少個新的客戶D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會獲得折扣或獎品？沒有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（2/2）痛苦表-情境流暢度提練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演（增強版）

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：幫助你練習(xí)如何為買方創(chuàng)建強烈的感性和財務(wù)影響活動：按照角色演練的形式分組使用所提供的9格構(gòu)想處理模型提示卡，按照編號順序進(jìn)行練習(xí)。請?zhí)貏e注意使用“深入問題”并收集相應(yīng)的信息。確保你在使用下一頁上的痛苦表來輔助你進(jìn)行9格中控制問題的練習(xí)在做完R2和I2的“深入問題”后，你需要按照“當(dāng)…誰做什么的時候”的形式來構(gòu)造你的C2能力，將在R2中揭示的費用和C2中的能力構(gòu)想聯(lián)系起來每人都要各扮演一次“買方”和“銷售人員”（可設(shè)一名觀察員）準(zhǔn)備進(jìn)行總結(jié)說明：量化痛苦和造成痛苦的原因之后，你可以用這些信息來構(gòu)造“價值推斷”練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演（增強版）

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡(步驟3-5)步驟3：讓對方承認(rèn)痛苦提出“情境問題”（如果買方還沒有承認(rèn)痛苦，但是愿意交流）提出“痛苦問題/痛苦菜單”（如果買方還沒有承認(rèn)痛苦，并且不愿意多講話）一旦承認(rèn)了痛苦，要保證對痛苦的優(yōu)先級進(jìn)行劃分步驟4：發(fā)展需求-客戶的購買構(gòu)想使用九格構(gòu)想處理模型診斷并建立偏向于銷售公司的解決方案構(gòu)想，或者使用公司的差異重塑構(gòu)想確定購買構(gòu)想并銜接到“同意進(jìn)一步探索”步驟“那么，如果你有(復(fù)述能力)，你能夠達(dá)到(復(fù)述目標(biāo))嗎？”(得到買方的認(rèn)可)步驟5：取得同意，進(jìn)一步探索方式1：“（買方的姓名），我相信我們能夠為您提供這些能力。我會和我的人核實一下，如果他們能夠確定我們剛剛討論的內(nèi)容，你愿意進(jìn)一步評估我們的公司嗎？(取得買方的同意)”方式2：“(買方的姓名)，我確信我們能夠為您提供這些能力，也愿意找個機會向您證明。您會給我這個機會嗎？”(取得買方的同意)。如果買方在對話過程中表示愿意讓你接觸決策者，那么安排會面的時間，結(jié)束拜訪。如果沒有的話，進(jìn)入步驟6。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡(步驟3-5)步驟3：讓對方承認(rèn)痛苦提出“情境模塊：買方/流程的審核：支持者目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述戰(zhàn)術(shù)，能夠?qū)蛻糇龀鲑徺I決定的能力進(jìn)行判斷清楚對后續(xù)步驟進(jìn)行協(xié)商，并接觸“權(quán)力支持者”通過良好設(shè)計的跟進(jìn)郵件，有效檢驗客戶的支持程度和銷售機會使用特定的工作輔助工具，對客戶和流程進(jìn)行審核：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡支持者信件計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：買方/流程的審核：支持者目標(biāo)計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7a）步驟6：確定購買能力”假設(shè)你已經(jīng)被說服了，并且愿意(重復(fù)購買構(gòu)想)，下一步你要做什么？還有誰需要參與到?jīng)Q策過程中？如何參與？“步驟7a：為接觸高層進(jìn)行協(xié)商要求接觸高層“我們是不是能夠安排一個會議？”(如果被拒絕，要討價還價)如果被拒絕，要討價還價(為了接觸高層)“現(xiàn)在可能有點早，但是我建議這樣做。我還不確定證明這些能力的最好方式是什么”，但不論怎么做，都需要投入一定的時間和資源，現(xiàn)在我就可以承諾這些資源。如果您對我們的證明結(jié)果滿意的話，您會把我介紹給(高層)，公平嗎？“(得到買方的同意，結(jié)束拜訪)。結(jié)束拜訪(編寫支持者信件)“感謝你的時間。我會總結(jié)今天交流的內(nèi)容并Email給您。在郵件中我會提供具體的方式來證明這些能力，您會在(日期)之前收到我的郵件。”戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7a）步驟6：確定購買能力”假設(shè)你已接觸權(quán)力支持者如果構(gòu)想和價值都很“迫切”，對方可能會幫助我們接觸權(quán)力支持者多數(shù)情況下，我們提供證實，作為交換，我們會得到接觸權(quán)力支持者的機會如何對待不愿意讓我們接觸權(quán)力支持者的情況：找到其他可能支持者請他提供愿意幫助你接觸權(quán)力支持者的人的聯(lián)系方式，并幫你引見接觸權(quán)力支持者如果構(gòu)想和價值都很“迫切”，對方可能會幫助我們支持者信件/電子郵件：示例Steve(VPSales&Marketing)，感謝您的時間，本郵件的目的是總結(jié)我們的會議成果并對下一步的行動計劃作出說明。會議中我們討論了：(1)您的主要業(yè)務(wù)問題是缺少$10M的來自新客戶的收入。(2)造成這個問題的主要原因是：您的銷售人員將大量的時間花費在已有客戶的身上，而不是去開發(fā)新的客戶銷售人員花費大量時間處理客戶的FAQ潛在客戶不知道您的市場推廣活動您的銷售人員沒有請已有的客戶推薦新的生意機會(3)您表示需要以下的能力來解決這個問題：不論客戶需要訂購什么，他們都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫存水平，下訂單并完成訂購當(dāng)客戶遇到問題的時候，他們能夠通過點擊您公司的網(wǎng)頁中的FAQ菜單，選擇”我需要幫助“按鈕就能夠自動與您的服務(wù)人員取得聯(lián)系每當(dāng)公司進(jìn)行新的市場活動的時候，銷售人員能夠創(chuàng)建個性化的信息并通過郵件發(fā)送給客戶當(dāng)客戶在您的網(wǎng)頁下訂單的時候，將被提示提交新的生意機會。您提到如果您具備了這些能力，您的銷售人員就應(yīng)該有時間去開發(fā)新的客戶，從而能夠?qū)崿F(xiàn)新客戶的收入目標(biāo)，每年增加$11M的銷售收入。我們的后續(xù)步驟：(4)您同意繼續(xù)和我們交流，(5)并且提供到如果我們成功地向您證明我們能夠提供這些能力，您將介紹我們認(rèn)識您的財務(wù)總監(jiān)。您提到他對銷售業(yè)績和利潤的下滑表示了不滿(6)我建議您可以和一家成功實施電子商務(wù)應(yīng)用的客戶見個面，他們的銷售總監(jiān)會非常樂意和您交流。我相信您一定會對所看到的情況非常滿意，并會介紹我認(rèn)識您公司中的其他人。星期一給您電話，作進(jìn)一步的討論。忠誠的，BillHart主要的審核要素：123456支持者信件/電子郵件：示例Steve(VPSales&模塊：買方/流程的審核：權(quán)力支持者目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述與客戶的高層進(jìn)行診斷對話的不同清晰描述可用的戰(zhàn)術(shù)，確保買方做出購買決策的能力清晰描述可用戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，解釋買方的評估標(biāo)準(zhǔn)和購買決策標(biāo)準(zhǔn)編寫跟進(jìn)郵件，有效檢驗買方的購買能力和機會質(zhì)量制作一個評估計劃，來影響買方的評估步驟描述評估計劃中應(yīng)該包括的關(guān)鍵內(nèi)容利用特定的工作輔助工具來檢驗買方和流程，包括：戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡權(quán)力支持者信件評估計劃計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：買方/流程的審核：權(quán)力支持者目標(biāo)計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談接觸權(quán)力支持者

第二次構(gòu)想處理對話

權(quán)力支持者痛苦原因A原因B原因C

支持者痛苦原因A原因B原因C接觸權(quán)力支持者

第二次構(gòu)想處理對話權(quán)力支持者痛苦表-情境流暢度提示卡：示例痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A沒有實現(xiàn)新客戶的銷售目標(biāo)？離目標(biāo)差多少？銷售和市場總監(jiān)相信能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)…您同意嗎？多增長的影響？#?，$?,%?股票價格下降？#？$?，%??CEO是否受到影響？？華爾街的分析師的信心在降低嗎？#?，$?,%?股東的滿意度下降？#?，$?,%?董事會表示了關(guān)注嗎？A每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時候你的客戶能夠通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單，得到FAQ的答案，得到關(guān)于市場活動的通知，并被提示輸入新的銷售機會？B您是否感受到了運營費用的不斷增加？通?？蛻舴?wù)部門都會受到影響，您是否發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)電話的數(shù)量在增加？接聽電話的數(shù)量是多少(#)？為了應(yīng)對客戶呼入數(shù)量的增加，您是否添加了人員？您每年要增加多少人(#)？每名客戶服務(wù)人員的費用是多少($)?B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時候他們能夠點擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，遇到復(fù)雜問題的時候才需要客戶服務(wù)代表的介入？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場活動？年報顯示您去年的壞賬總額是$_______，您認(rèn)為今年是否還會發(fā)生同樣的事情？有多大比例的超額客戶(%)？結(jié)果怎樣？C每當(dāng)：誰：做什么:接受網(wǎng)上訂單的時候你的網(wǎng)站能夠通知你的客戶信用額度的情況，并自動連接到財務(wù)部門？利潤下滑財務(wù)副總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例痛苦表-情境流暢度提示卡：示例戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7b）步驟6：判斷購買能力”假設(shè)你已經(jīng)給說服了，并且愿意(重復(fù)購買構(gòu)想)，下一步你要做什么？還有誰需要參與到?jīng)Q策過程中？如何參與？“步驟7b：與權(quán)力支持者認(rèn)定評估標(biāo)準(zhǔn)使用開放式問題來發(fā)掘購買流程使用封閉式問題來影響購買流程“您打算如何評估我們？”(邊重復(fù)邊記錄每一個要求，不要同意也不要不同意)“如果到時候我們想要合作的話，會不會有…(法律審核?…管理批準(zhǔn)？)”“你會要求我提供建議書嗎？(得到買方的同意)你希望建議書中包括價值分析嗎？”聲明“不會包含新信息”，并建議進(jìn)行提議前回顧“如果您要求我準(zhǔn)備建議書，我想讓您了解建議書會在評估流程結(jié)束時提供，它的內(nèi)容主要是記錄我們所有交流的內(nèi)容?！?得到買方同意)“我建議在提交正式的建議書之前一個星期，我們安排一個會議，討論建議書草案，保證正式的建議書中不會出現(xiàn)什么意外?！保ǖ玫劫I方的同意并結(jié)束會談）結(jié)束拜訪(發(fā)送權(quán)力支持者信件/電子郵件，附上評估計劃草案)“感謝你的時間。我會把這份清單帶回去，編寫一個方便您進(jìn)一步對我們的公司/產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行評估的計劃。您會在______之前收到計劃草案。我也會致電給您，討論其內(nèi)容。”戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7b）步驟6：判斷購買能力”假設(shè)你已評估計劃草案：示例

作為權(quán)力支持者信件/電子郵件的附件【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評估計劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計March11Us*IT部門批準(zhǔn)實施計劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI共同決定是否繼續(xù)評估計劃草案：示例

作為權(quán)力支持者信件/電子郵件的附件【草模塊：評估計劃的構(gòu)成要素目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：有效管理評估流程執(zhí)行評估計劃的過程中，向權(quán)力支持者匯報進(jìn)度描述如何在客戶的關(guān)鍵問題與業(yè)務(wù)構(gòu)想能力之間建立聯(lián)系描述建立和衡量客戶成功標(biāo)準(zhǔn)的好處使用特定的工作輔助工具來構(gòu)造和執(zhí)行評估計劃的關(guān)鍵步驟，包括：是否繼續(xù)步驟完成信件價值分析/價值推斷成功標(biāo)準(zhǔn)計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：評估計劃的構(gòu)成要素目標(biāo)：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實“是否繼續(xù)”步驟完成信件/電子郵件：示例To：jsmith@CC:sjones@;dmoore@;jwatkins@;sbrowm@；kwhite@Subject：EvaluationPlan-stepcompletionAttachment：UpdatedEvaluationPlanv2.docJimandteam，我很高興向大家通報又一個里程碑的完成！二月二十一日您的團(tuán)隊批準(zhǔn)了評估計劃，需要做出的修改已經(jīng)體現(xiàn)在所附的文件中。我們下一個里程碑是2月28號，整個的管理團(tuán)隊將拜訪我們的客戶和他們的高層。再次感謝您對本項目的支持！您忠誠的，BillHart“是否繼續(xù)”步驟完成信件/電子郵件：示例一次銷售中的三個銷售財務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實施構(gòu)想財務(wù)銷售業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實施構(gòu)想“對組織的整體價值是什么？”業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)構(gòu)想

“我們需要哪些能力來滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)？”過渡銷售過渡/實施構(gòu)想“我們怎樣才能從現(xiàn)在的樣子轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)老總希望的樣子？”一次銷售中的三個銷售財務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實施構(gòu)想財務(wù)銷評估計劃：示例財務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實施構(gòu)想【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評估計劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計March11Us*IT部門批準(zhǔn)實施計劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI共同決定是否繼續(xù)評估計劃：示例財務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實施構(gòu)想【草案】事件基本原則基本原則以價值為基礎(chǔ)的關(guān)系是最好的基本原則感性的決策背后，總有理性的原因基本原則基本原則以價值為基礎(chǔ)的關(guān)系是最好的基本原則感性的決策價值推斷/價值分析價值推斷vs.費用推斷參與的原因：開始結(jié)案折扣必須要完成早期采用者vs.大眾價值推斷/價值分析價值推斷vs.費用推斷價值分析價值分析的要素需要衡量什么？誰來負(fù)責(zé)？價值可能有多大？需要什么能力？這種投資什么時候能夠得到回報？投資回報有多大？價值分析價值分析的要素價值分析

衡量什么？獲得利潤（通過增加收入）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方增加收入和利潤TTM對競爭的反應(yīng)能力增加市場份額訂貨量增加降低費用（通過消除花費）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方消除已有花費并改善利潤人員費用設(shè)備/維護(hù)費用庫存費用降低費用（通過避免花銷）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方避免將來的花銷加班員工流失設(shè)備故障無形的利益示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助了買方，但是無法用金額來衡量員工士氣公司形象價值分析

衡量什么？獲得利潤（通過增加收入）示例：價值分析

TGIQ1Q2Q3Q4好處增加利潤（1）0.0293.33586.67880降低費用（2）0.033.3366.67100避免費用（2）13263952季度總和13352.66692.331032累計價值1336.6610582090投入一次性投資(641)(271)00持續(xù)投入(97)(30)(30)(30)季度總和(738)(301)(30)(30)累計投入(738)(1039)(1069)(1099)純價值季度總和(725)51.66662.331002累計總和(725)(673.33)(11)991

(1)銷售和市場總監(jiān)(2)財務(wù)總監(jiān)1styearnetreturn:$991,000Breakevenpoint:4thquarterROI(firstyear):90.17%Phasedovertime(in000s)價值分析

TGIQ1Q2Q3Q4好處增加利潤（1）0.02評估計劃：示例

財務(wù)銷售：建立和衡量成功標(biāo)準(zhǔn)【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評估計劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計March11Us*IT部門批準(zhǔn)實施計劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI*共同決定是否繼續(xù)評估計劃：示例

財務(wù)銷售：建立和衡量成功標(biāo)準(zhǔn)【草案】事件日成功標(biāo)準(zhǔn)：TGI示例標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4每名銷售人員的平均新客戶數(shù)量(1)10每個客戶的網(wǎng)絡(luò)訂單數(shù)量(1)0%推薦客戶的數(shù)量(1)30信用壞賬(2)$800K客戶服務(wù)代表的數(shù)量(2)18(1)銷售和市場總監(jiān)(2)財務(wù)總監(jiān)成功標(biāo)準(zhǔn)：TGI示例標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4每名銷售人員的平成功標(biāo)準(zhǔn)：利用成功標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4R1I1C1R2I2C2R3I3C3參考案例情況：關(guān)鍵問題：原因：能力：我們提供了：結(jié)果：業(yè)務(wù)發(fā)展提示卡：新機會我是______(公司名稱)的______(銷售人員姓名)。我們以前沒有聯(lián)系過，但是我們公司已經(jīng)和______(行業(yè)名稱)的客戶合作了____(#)年了。我們最近常常聽告他們的_____(職位)說到遇到______(這個職位關(guān)注的痛苦)，【主要是因為____________(描述通常的原因)】。我們曾經(jīng)成功的幫助我們的客戶解決了這個問題。您想了解我們是怎么做的嗎？成功標(biāo)準(zhǔn)：利用成功標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4R1I1C1R2I模塊：活躍的銷售機會目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：對活躍的銷售機會進(jìn)行客觀的評估，確定機會的質(zhì)量描述參與活躍機會的四種特定競爭戰(zhàn)略圍繞我們的能力，重塑客戶的購買構(gòu)想描述針對活躍的銷售機會，如何利用關(guān)鍵的差異之處進(jìn)行以客戶為中心的診斷對話使用特定的工作輔助工具進(jìn)行活躍機會的評估和構(gòu)想重塑；機會評估表競爭策略選擇器九格構(gòu)想處理模型用于重塑構(gòu)想痛苦表(情境流暢度提示卡)支持者信件(重塑構(gòu)想)活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行了重塑客戶構(gòu)想的兩個角色扮演練習(xí)計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：活躍的銷售機會目標(biāo)活動：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實自問，“當(dāng)我意識到這個銷售機會是，它是活躍的嗎？”客戶是在“構(gòu)想”階段還是“評估”階段？誰影響了構(gòu)想（內(nèi)部，競爭，第三方）？誰在控制購買流程？進(jìn)行機會評估，決定“我是否要參與？”快速評估詳細(xì)評估選擇恰當(dāng)?shù)母偁幉呗赃M(jìn)攻策略退守如果不能重塑客戶的要求，則應(yīng)該考慮放棄活躍的機會

如何應(yīng)對自問，“當(dāng)我意識到這個銷售機會是，它是活躍的嗎？”活躍的機會痛苦我們知道痛苦是什么嗎？…客戶會采取行動嗎？權(quán)力我們知道“權(quán)力”在哪里嗎？…我們選擇的合作人選是否正確？構(gòu)想我們的“決絕方案”顯示出了差異嗎？客戶偏向于我們的解決方案嗎？價值我們的解決方案是否為雙方提供了價值？控制我們能對購買流程施加控制嗎？機會評估

“快速評估”：示例Sale=PainxPowerxVisonxValuexControl痛苦機會評估

“快速評估”：示例Sale=PainxP機會評估（工作表1/2）

“詳細(xì)評估”：示例機會評估表評估日期:___________回答：是，否，或不確定我方競爭對手★=“Quick5”評估問題★★痛苦—“客戶會采取心動嗎？”1是否找到了高優(yōu)先級的痛苦？2我們是否向擁有者驗證了痛苦？3我們是否了解其他人是如何受到影響？Pain？4預(yù)算到位了嗎？5解決這個痛苦，是否有時間限制？★權(quán)力—“我們是否在和恰當(dāng)?shù)娜撕献鳌薄?我們是否理解這個機會中的關(guān)鍵認(rèn)識的角色？7我們是否理解誰能夠影響決策，以及如何影響？8我們是否和權(quán)力的人建立了聯(lián)系？9我們是否有關(guān)鍵認(rèn)識的支持？10我們是否和能夠使用資金的人建立了聯(lián)系★構(gòu)想—“客戶偏向于我們的方案嗎”★11是不是我們幫助客戶建立最初的需求？12我們的解決方案是否符合他們的需求？13我們是否為關(guān)鍵人士建立或重塑了差異化的構(gòu)想？14關(guān)鍵人士是否支持我們的解決方式？機會評估（工作表1/2）

“詳細(xì)評估”：示例機會評估機會評估表評估日期:___________回答：是，否，或不確定我方競爭對手★=“Quick5”評估問題★★價值—“我們的解決方案是否為雙方提供了價值？”★15我們是否理解帶給每一個關(guān)鍵人士/公司的價值？16關(guān)鍵人士是否理解了我們的解決方案量化的價值？17價值分析的結(jié)果是否得到客戶的認(rèn)可？18價值分析是否能夠確保動用資金？19對我們的價值大嗎？利潤？戰(zhàn)略？★控制—“我們是否能夠影響購買流程？”★20我們是否理解關(guān)鍵人士的決策流程和標(biāo)準(zhǔn)？21我們是否理解關(guān)鍵人士的證實和滿意要求？22我們是否清楚客戶的購買習(xí)慣、政治因素和流程？23客戶是否已經(jīng)同意和我們一起進(jìn)行評估？24我們是否能夠控制評估過程？25我們是否能夠管理我們的風(fēng)險？機會評估（工作表2/2）

“詳細(xì)評估”：示例機會評估表評估日期:___________回答：是，競爭策略先發(fā)制人第一個到，設(shè)定需求，取得差異化，成為ColumnA

活躍機會進(jìn)攻策略正面攻擊直接地或正面的方式迂回攻擊間接的或側(cè)面的方式退守策略分而治之瓜分的方式拖延牽制或拖延的方式 根據(jù)《孫子兵法》競爭策略先發(fā)制人基本原則基本原則先求同，再存異基本原則基本原則先求同，再存異組織是如何購買的–“改變規(guī)則”“增加”“差異”“拿走”組織是如何購買的–“改變規(guī)則”“增加”“差異”“拿走”重塑構(gòu)想-要問的問題銷售人員的活動要問的問題參與原有的構(gòu)想用能力構(gòu)想問題改變原有構(gòu)想的導(dǎo)向探究當(dāng)前的方法使用導(dǎo)向和衡量，診斷當(dāng)前的方法總結(jié)當(dāng)前的方法將買方引導(dǎo)至關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題(痛苦)并進(jìn)行衡量探究影響擴(kuò)大影響總結(jié)影響確認(rèn)新的購買構(gòu)想(原有構(gòu)想+新的能力構(gòu)想)盒子重塑構(gòu)想-要問的問題銷售人員的活動要問的問題參與原有的構(gòu)想用九格構(gòu)想處理模型-重塑構(gòu)想R13“缺乏這種能力，目前你是如何開展工作的？”(“工作”=執(zhí)行他們希望改進(jìn)的職能)I16“除你之外，貴公司還有誰會受到這個（痛苦）的影響？是如何影響他們的？”

C11“你認(rèn)為這樣(重復(fù)初始構(gòu)想)會給你帶來什么幫助?”(按照‘每當(dāng)’，‘誰’，‘做什么’的格式弄清初始構(gòu)想)R24“是不是因為…原因A？…原因B？…原因C?…”#?，%?，$?”

I27“這個（痛苦）會導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會的話，那么(其他職位)也會關(guān)注了”#?，%?，$?

C22“你是否會尋找一種方式來…？”“如果你還能夠…做的話，是否會有幫助？”能力構(gòu)想？…能力構(gòu)想？…能力構(gòu)想？…R35“所以，你目前的做法是這樣的…對嗎？”I38“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個____的問題！對嗎？”C39“我們最初開始交流的時候你想使用(產(chǎn)品/服務(wù))來實現(xiàn)(原有構(gòu)想)，今天，你還表示你需要(能力構(gòu)想)”如果你有…你是否能夠(描述客戶的目標(biāo))購買構(gòu)想

$診斷原因探究影響構(gòu)想能力Confirming控制開放“采用這種方式，對你和你的業(yè)務(wù)有什么影響？”當(dāng)前的構(gòu)想痛苦$九格構(gòu)想處理模型-重塑構(gòu)想R13痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(1/2)痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)在客戶身上花費太多的時間(例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售)？這些重復(fù)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入是多少？多大比例的收入不需要進(jìn)行銷售(例如，只要收訂單)？銷售人員的時間有多少用在這些工作上？你有多少名承擔(dān)銷售任務(wù)的銷售人員(#)?沒命銷售人員的時間有多大比例可以用來發(fā)掘新的客戶?能夠帶來同樣比例的收入增長嗎？沒有實現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤較低？#？$?，%??財務(wù)總裁是否受到了影響？？度增長產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?致使股票價格下跌？CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下訂單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)，看到庫存的水平，下訂單，并且能夠自動被處理？B銷售人員花費太多的時間用來回答現(xiàn)有客戶的問題(FAQs)？回答這些常見問題，大概需要占用銷售人員時間的比例是多少？你希望他們講多少用在回答客戶的常見問題上？去年每名銷售人員帶來多少個新客戶？每年能夠從一個新客戶身上產(chǎn)生多少收入($)？有多大不理的時間能夠用來發(fā)掘新客戶？使用這些事件，每名銷售人員每年為公司帶來一個新的客戶嗎？因此_____(#)銷售人員意味著…_____$？B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時候他們能夠點擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇“需要幫助”選項接通公司中恰當(dāng)?shù)娜藳]有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(1/2)痛苦表-情境流暢度提痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(2/2)原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因為；今天…？這個(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場活動？去年進(jìn)行的市場活動，期望能夠給收入帶來多大的增長($)?實際中增長了多少($)?缺失的部分中，你認(rèn)為有多少是因為潛在客戶不知道你們的市場活動？沒有實現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤較低？#？$?，%??財務(wù)總裁是否受到了影響？？度增長產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?致使股票價格下跌？CEO是否受到了影響？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場活動的時候你的銷售人員能夠建立個性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶？我們向多大比例的客戶征求他們的意見，期望他們成為我們的成功案例？你每年通過引薦找到多少個新客戶？引見客戶產(chǎn)生的效益，占你的總收入的比例時多大如果你要所有的客戶都幫助你銀建新的客戶，你能得到多少個新的客戶？D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會獲得折扣或獎品？沒有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(2/2)原因（R2）影響（I模塊：達(dá)成最終協(xié)議目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述在最終協(xié)商階段買方的角度和戰(zhàn)術(shù)在進(jìn)行協(xié)商之前充分地準(zhǔn)備使用特定的工作輔助工具，幫助你完成與買方的協(xié)商并達(dá)成最終協(xié)議，包括：協(xié)商工作表給予–獲取列表活動：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：著重練習(xí)了進(jìn)行準(zhǔn)備并達(dá)成最終協(xié)議計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施模塊：達(dá)成最終協(xié)議目標(biāo)活動：計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結(jié)案實施基本原則基本原則不敢放棄，就不會銷售基本原則切勿急于求成基本原則基本原則不敢放棄，就不會銷售基本原則切勿急于求成購買戰(zhàn)