戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件 55

第八章戰(zhàn)略管理企業(yè)管理的重心50年代以前：生產(chǎn)60年代：市場70年代：財(cái)務(wù)80年代：戰(zhàn)略為什么戰(zhàn)略如此重要？決定勝負(fù)“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》根本原因：環(huán)境的急劇變化1、科技飛速發(fā)展。研發(fā)周期，產(chǎn)品周期大幅縮短。生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品更新速度快。2、市場需求日益多樣化。消費(fèi)者需求向多樣化、多層次和高水平發(fā)展。3、社會政治經(jīng)濟(jì)形勢多變。4、企業(yè)競爭激烈。5、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大，范圍和內(nèi)容日趨復(fù)雜。一、戰(zhàn)略的概念與層次結(jié)構(gòu)什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在競爭過程中做出權(quán)衡取舍戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇有所為有所不為（設(shè)限）沒有權(quán)衡取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有戰(zhàn)略的需要學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的定義或內(nèi)容的認(rèn)識時(shí)間AlfredChandler對一個(gè)企業(yè)基本長期目標(biāo)的決斷，對行動路線的采用和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必要的資源配置。1962GeorgeSteiner反擊競爭者實(shí)際和潛在行動的方法。內(nèi)容：由高層管理者完成，對組織極端重要；基本方向決策，即目的（purposes）和使命；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要行動；回答組織應(yīng)當(dāng)做什么；確定最終目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)。1979KennethAndrews一個(gè)企業(yè)中的決策方式，它決定或揭示企業(yè)的目標(biāo)、目的或宗旨，產(chǎn)生達(dá)到這些目標(biāo)的主要政策和計(jì)劃，確定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、作為經(jīng)濟(jì)或人類組織的種類，以及對利益相關(guān)者、員工、顧客和社區(qū)的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。1980企業(yè)戰(zhàn)略的概念柳茂平，“戰(zhàn)略本質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在層次結(jié)構(gòu)”，《南開管理評論》，2003年第一期，第31—34頁。JamesB.Quinn將組織的主要目標(biāo)、政策和行動序列整合為和諧整體的方式或計(jì)劃。1980WilliamF.Glueck一個(gè)統(tǒng)一的、總和的和整合的計(jì)劃，用以確保企業(yè)基本目標(biāo)的達(dá)成。1980M.Treacy&F.Wiersema戰(zhàn)略通過卓越運(yùn)營、顧客親近和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)“價(jià)值律條”（value-disciplines）構(gòu)成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。19931994MichaelPorter戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的最終目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法（政策）的組合，其實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。戰(zhàn)略是一種獨(dú)特的、有價(jià)值的定位的創(chuàng)造，包括一種不同的行動群，戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的行動結(jié)構(gòu)和行動方式的特定組合，創(chuàng)造在顧客眼里與競爭者不同的價(jià)值。19861996企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy，或稱為總體戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略）跨職能的主題戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式職能戰(zhàn)略：支撐企業(yè)戰(zhàn)略的各項(xiàng)單一職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概述概念：產(chǎn)業(yè)組合、經(jīng)營領(lǐng)域組合的戰(zhàn)略目的：充分利用剩余資源在更多的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域中建立競爭優(yōu)勢種類：——多元化（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一體化（VerticalIntegration）戰(zhàn)略——單一經(jīng)營戰(zhàn)略——國際化戰(zhàn)略海爾的多元元化戰(zhàn)略第七章企企業(yè)多元化化戰(zhàn)略案例例-豆丁網(wǎng)百麗的縱向向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略百麗鞋業(yè)：：贏在縱向向一體化(1)>服裝圈圈>案案例分析聯(lián)想的國際際化戰(zhàn)略中國企業(yè)國國際化戰(zhàn)略略案例-豆丁丁網(wǎng)競爭戰(zhàn)略概概述概念：在一一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域中建立立競爭優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略。。種類：三種種通用競爭爭戰(zhàn)略（波波特）——成本領(lǐng)領(lǐng)先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低低成本戰(zhàn)略略?！町惢―ifferentiation）戰(zhàn)略——集中化化（Focusing））戰(zhàn)略動態(tài)競爭產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略2008年萬科地產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略_百度文庫擴(kuò)展戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略更新?lián)Q代戰(zhàn)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略略產(chǎn)品組合戰(zhàn)戰(zhàn)略安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基基本內(nèi)容經(jīng)營領(lǐng)域（（產(chǎn)品/市市場關(guān)系））成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用安索夫矩陣陣（成長向向量）戰(zhàn)略管理過過程模式內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分分析組織結(jié)構(gòu)及及能力三個(gè)戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個(gè)重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價(jià)值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容機(jī)會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變額潛在在契機(jī)有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動？化工公司SWOT分分析把公司司內(nèi)部競爭爭力與外部部環(huán)境結(jié)合合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)點(diǎn)公司靠什么么資產(chǎn)/能能力來保持持與加強(qiáng)目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產(chǎn)/能力力有那些？？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評評價(jià)和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機(jī)機(jī)會于挑戰(zhàn)戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)組織理理論：SCP（StructureConductPerformance）模式一般經(jīng)濟(jì)因因素：產(chǎn)品生命周周期；價(jià)格彈性；；需求的演變變；替代；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；；進(jìn)入障礙。。政府政策：：影響以下下各方面市場結(jié)構(gòu)：：市場集中度度；縱向一體化化程度；多樣化程度度；企業(yè)的數(shù)量量和穩(wěn)定性性，等。競爭行為：：價(jià)格；質(zhì)量；創(chuàng)新。市場績效：：資源的有效效配置充分就業(yè)促進(jìn)技術(shù)進(jìn)進(jìn)步企業(yè)規(guī)模合合理外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變變國內(nèi)國際口味/生活活方式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)替代產(chǎn)品可可獲得性產(chǎn)品差異性性增長率變更性/周周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)生產(chǎn)商集中中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異異性固定/可變變成本結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)價(jià)能力顧客討價(jià)能能力信息市場失失敗縱向市場失失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮縮進(jìn)入/退出出收購/合并并/剝離縱向整合前向/后向向整合縱向合資企企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟛ㄌ禺a(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)分析模模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能能相同或基基本相同，，同時(shí)企業(yè)的關(guān)鍵鍵活動和關(guān)關(guān)鍵資源也也基本相同同的企業(yè)群群。戰(zhàn)略管理綜綜合案例的的一般內(nèi)容容在本企業(yè)與與主要競爭爭者之間收收集以下信信息歷史（或簡簡要?dú)v史背背景）現(xiàn)狀產(chǎn)品與市場場生產(chǎn)營銷、采購購、研發(fā)、、人力資源源等主要活活動與資源源企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)，主主要的制度度、程序等等組織管理理企業(yè)的業(yè)績績（近幾年年和現(xiàn)在的的）企業(yè)近幾年年的財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（損益益表、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表等等）企業(yè)面臨的的主要問題題若是多個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，則““現(xiàn)狀”和和“主要競競爭者”需需要別敘述述。有關(guān)供應(yīng)商商和買方（（中間商、、最終用戶戶）的重要要信息和特特性戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架一、外部環(huán)環(huán)境（機(jī)遇遇與威脅））（一）一般般環(huán)境分析析PEST分析。方法法：識別敏敏感因素；；腳本分析析。（二）產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境分析析競爭環(huán)境分分析（產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略分組、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分進(jìn)入障礙、、替代品、、買方和供供應(yīng)商議價(jià)價(jià)能力、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭爭（競爭爭強(qiáng)度、競競爭者分析析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術(shù)術(shù)趨勢；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)階段；；產(chǎn)業(yè)的集集中與分散散?？偨Y(jié)：1））產(chǎn)業(yè)與細(xì)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的吸引力（（包括未來來收益水平平）；2）產(chǎn)業(yè)競競爭與發(fā)展展特性；3）企業(yè)面面臨的機(jī)遇遇與威脅。。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析（（現(xiàn)有的優(yōu)優(yōu)勢與劣勢勢）（一）核心心價(jià)值、戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖（二）經(jīng)營營領(lǐng)域分析析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與與市場（顧顧客）結(jié)構(gòu)構(gòu)，即企業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和細(xì)分分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)。（二）價(jià)值值鏈分析———針對各各產(chǎn)業(yè)、各各細(xì)分產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價(jià)值傳傳遞；成本本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；技術(shù)術(shù)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)；成本本與差異化化的驅(qū)動因因素；相互互聯(lián)系。（三）資源源與能力分分析——針針對各產(chǎn)業(yè)業(yè)、各細(xì)分分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與與核心能力力。（四）總結(jié)結(jié)：企業(yè)在在各產(chǎn)業(yè)和和各細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有有的優(yōu)勢與與劣勢現(xiàn)狀狀。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略公司（總體體）戰(zhàn)略（（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略）縱向一體化化與資源外外取多樣化與單單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營相互聯(lián)系分分析（潛在在優(yōu)勢、折折衷成本））國際化戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方方式：內(nèi)部發(fā)展展、并購、、合作各產(chǎn)業(yè)的競競爭戰(zhàn)略顧客使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、信號號標(biāo)準(zhǔn)（需需求特性））產(chǎn)品差異化化與低成本本程度（結(jié)結(jié)合價(jià)值組組合曲線與與生產(chǎn)力邊邊界曲線））差異化與低低成本的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇集中化與廣廣泛化的選選擇價(jià)值鏈構(gòu)成成/戰(zhàn)略主主題系統(tǒng)驅(qū)動因素分分析核心能力的的培養(yǎng)與戰(zhàn)戰(zhàn)略資源積積蓄戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與戰(zhàn)略略控制（一）行動動事項(xiàng)戰(zhàn)略變化的的程度、變變革方式；；時(shí)間與速度度；動態(tài)過程的的步驟與把把握原則。。（二）行動動計(jì)劃戰(zhàn)略任務(wù)與與行動事項(xiàng)項(xiàng)的細(xì)化和和具體安排排。（三）戰(zhàn)略略控制分析以下四四步驟在戰(zhàn)戰(zhàn)略控制中中的特有內(nèi)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（控制點(diǎn)點(diǎn)）；獲取取信息；發(fā)發(fā)現(xiàn)偏差；；糾偏。分析戰(zhàn)略控控制成本。。本田汽車中中國市場戰(zhàn)戰(zhàn)略方案本田汽車中中國市場戰(zhàn)戰(zhàn)略推廣策策略_百度度文庫奔馳汽車中中國市場戰(zhàn)戰(zhàn)略凱捷-奔馳馳汽車中國國市場戰(zhàn)略略方案_百百度文庫西南航空公公司的戰(zhàn)略略定位市場定位于于對票價(jià)敏敏感、力求求方便的顧顧客，如商商業(yè)旅行者者、舉家外外出者以及及學(xué)生；西南航空公公司的戰(zhàn)略略活動：中等城市間間短途飛行行用較少的飛飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻頻繁的飛行行起降不提供訂座座不提供機(jī)上上用餐不提供航班班間行李寄寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服服務(wù)倉西南航空公公司活動體體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線Ikea家具零售商商的戰(zhàn)略定定位目標(biāo)市場定定位于追求求風(fēng)格又圖圖便宜的年年青人在傳統(tǒng)的家家具零售價(jià)價(jià)值鏈中，，顧客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；與之相反，，Ikea公司為那些些更喜歡低低價(jià)位而不不需要提供供服務(wù)的顧顧客提供商商品；具體體活動包括括：用清晰的展展示和標(biāo)識識提供信息息，而不是是銷售人員員跟隨居室模塊設(shè)設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組組裝配件、、包裝等倉倉庫店內(nèi)嬰兒看看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動體體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇失失敗的原因因一般認(rèn)為，，對戰(zhàn)略的的威脅被看看作是來自自組織外部部，因?yàn)榧技夹g(shù)和對手手的行為在在發(fā)生變化化。但實(shí)際際上，更大大的威脅卻卻可能來自自組織內(nèi)部部。一項(xiàng)好好的戰(zhàn)略會會被組織內(nèi)內(nèi)部的因素素削弱，這這些因素包包括：對競競爭的認(rèn)識識、組織失失靈、尤其其是成長的的期望；管理者對于于戰(zhàn)略選擇擇的必要性性感到茫然然，尤其是是組織經(jīng)營營良好的時(shí)時(shí)候，因?yàn)闉樗麄冋J(rèn)為為這時(shí)做出出戰(zhàn)略選擇擇或權(quán)衡取取舍是怯懦懦的表現(xiàn)；；對競爭的嚴(yán)嚴(yán)重性預(yù)期期所造成的的緊張使管管理者盡可可能模仿對對手；使命、遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)略的的區(qū)別理解了企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)目目標(biāo)后，在在發(fā)展經(jīng)營營單元戰(zhàn)略略之前還必必須了解公公司的使命命和遠(yuǎn)景。。對于經(jīng)營營單元在公公司整體中中的位置沒沒有一個(gè)清清楚的認(rèn)識識，戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展將是無無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇失失敗的原因因經(jīng)營有效性性是很誘人人的它是實(shí)在的的和可行的的它是可見的的、可量化化的商務(wù)書籍和和咨詢的泛泛濫和誘導(dǎo)導(dǎo)存在一些傳傳統(tǒng)的認(rèn)識識，如管理理者眼中的的“以顧客客為中心””是指必須須對所有顧顧客的需求求提供服務(wù)務(wù)或?qū)α魍ㄍㄇ赖拿棵糠N要求都都做出反應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略選擇的的風(fēng)險(xiǎn)問題題成長的陷阱阱成長的欲望望也許對戰(zhàn)戰(zhàn)略有著最最壞的影響響，因?yàn)樵谠诮M織成長長的過程中中，戰(zhàn)略權(quán)權(quán)衡取舍及及戰(zhàn)略的定定位（局限限）卻可能能成為限制制性因素在追求成長長中，活動動的不一致致性將侵蝕蝕組織原有有的豐富性性或?qū)δ繕?biāo)標(biāo)顧客的競競爭優(yōu)勢盈利性的增增加成長的努力力模糊了獨(dú)獨(dú)特性，產(chǎn)產(chǎn)生了折衷衷，降低了了匹配性，，并最終破破壞了競爭爭優(yōu)勢，事事實(shí)上，增增長的緊迫迫性對戰(zhàn)略略是有害的的；那么什么樣樣的增長方方式能夠保保持和強(qiáng)化化戰(zhàn)略呢？？集中精力加加深戰(zhàn)略定定位而不是是擴(kuò)展或折折衷加深一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位，，就要使公公司的經(jīng)營營活動更加加突出，就就要增強(qiáng)匹匹配性，就就要與這種種定位下的的顧客溝通通戰(zhàn)略案例分析：：典范公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法資料來源：： 研究報(bào)報(bào)告公司背景安然(能能源和天然然氣)安然希望在在放松管制制的行業(yè)中中通過采取取創(chuàng)新的舉舉措，向相相關(guān)行業(yè)拓拓展業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石石油和能源源)在能源和電電力行業(yè)管管制逐漸放放開的情況況下，希望望從以石油油業(yè)務(wù)為主主轉(zhuǎn)變成涉涉及電力、、可再生能能源和能源源電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)域域的公司，，重新確定定優(yōu)勢地位位**公司電電器(傳傳統(tǒng)工業(yè)及及金融服務(wù)務(wù))世界最多元元化的巨型型公司，通通過完善的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程不斷斷修正原有有業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇遇，從而創(chuàng)創(chuàng)造了難以以置信的持持續(xù)增長神神話案例分析之之一：安然然公司公司基本情情況.迅猛發(fā)展的的服務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的能源源和通訊公公司，在電電子商務(wù)的的浪潮中大大力推行商商業(yè)創(chuàng)新。。安然在能能源行業(yè)率率先進(jìn)入商商對商網(wǎng)上上交易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推推出諸如寬寬帶服務(wù)等等新產(chǎn)品的的先行者，，是新經(jīng)濟(jì)濟(jì)的倡導(dǎo)者者，致力于于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法頗頗為著名。。它靈活的的公司組織織結(jié)構(gòu)使其其可以對新新觀點(diǎn)和新新的市場環(huán)環(huán)境快速作作出反應(yīng)（（財(cái)務(wù)上和和經(jīng)營上）），并在整整個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部分享新新知識主要財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：8.9億美美元銷售收入：：401億億美元資本投資：：30.8億美元債務(wù)資本比比率：38.5%投資資本回回報(bào)率：4%～6%(投投資銀行分分析報(bào)告)其它員工總數(shù)：：17,900人全球市場：46個(gè)國國家資料來源：：安然安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)安然集團(tuán)CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官官執(zhí)行副總裁裁總裁和首席席運(yùn)營官全球技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營人力資源經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會計(jì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總總監(jiān)顧問理事會會公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計(jì)師投資者關(guān)系系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理資料來源：：安然公司司安然集團(tuán)地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和CEO能源源服服務(wù)務(wù)總裁裁和和CEO全球球勘勘探探開開發(fā)發(fā)董事事長長和和CEO天然然氣氣輸輸送送總裁裁和和CEO工程程和和建建筑筑CEO波特特蘭蘭公公司司寬帶帶服服務(wù)務(wù)副董董事事長長能源源服服務(wù)務(wù)總裁裁波特特蘭蘭集集團(tuán)團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理安然然公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)資料料來來源源：：安安然然公公司司安然然集集團(tuán)團(tuán)地區(qū)區(qū)/國國家家經(jīng)經(jīng)理理董事事長長和和總總裁裁北美美董事事長長和和CEO歐洲洲董事事長長1和和CEO南美美CEO印度度CEO和COO北美美業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理董事事長長2和和CEO南美美董事事長長和和CEO亞太太非非洲洲中中國國董事事長長和和CEO加勒勒比比及及中中美美洲洲總裁裁歐洲洲安然然公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)資料料來來源源：：安安然然公公司司安然然戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的特特點(diǎn)點(diǎn)規(guī)劃劃過過程程的的靈靈活活性性：：允許許根根據(jù)據(jù)市市場場和和經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境的的變變化化及及時(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整整財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算和和經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃動態(tài)態(tài)的的制制定定過過程程：：要求求對對未未來來可可能能的的變變化化給給予予密密切切關(guān)關(guān)注注，，并并允允許許在在項(xiàng)項(xiàng)目目受受挫挫時(shí)時(shí)選選擇擇終終止止項(xiàng)項(xiàng)目目，，重重組組項(xiàng)項(xiàng)目目構(gòu)構(gòu)成成或或重重新新對對項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行評評估估（（例例如如，，當(dāng)當(dāng)一一些些象象煤煤炭炭網(wǎng)網(wǎng)上上交交易易市市場場這這樣樣的的電電子子商商務(wù)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目目停停滯滯不不前前時(shí)時(shí)）。。注重重短短期期目目標(biāo)標(biāo)：：通常常是是在在一一個(gè)個(gè)總總的的長長期期利利潤潤目目標(biāo)標(biāo)（（10年年））的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上規(guī)規(guī)劃劃一一個(gè)個(gè)較較短短期期限限的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（最最長長3年年））。這樣樣做做的的主主要要原原因因是是由由于于電電子子商商務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的快快速速發(fā)發(fā)展展和和變變化化，，通通常常這這些些項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功也也快快，，失失敗敗也也快快。靈活的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：基于靈活活的組織織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作的靈活活性允許許整個(gè)公公司或某某一具體體業(yè)務(wù)單單元能夠夠適應(yīng)快快速變化化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v歷史就是是一個(gè)跑跑步前進(jìn)進(jìn)的歷史史”（（安然的的經(jīng)理））安然的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法新的“孵孵化器””業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)研究究和建議議可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如如安然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工程程）在公司的的每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)層次次均有一一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報(bào)對市市場和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程。。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)施施財(cái)務(wù)預(yù)算算分配公司總部部的規(guī)劃劃辦公室室處理各種種戰(zhàn)略意意見并據(jù)據(jù)此在公公司范圍圍內(nèi)或某某個(gè)特定定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整整或修改改戰(zhàn)略電子思想想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整整個(gè)公司司內(nèi)部推推行、分分享、傳傳播知識識，以抓抓住新的的想法和和機(jī)遇的的專職小小組。在在整個(gè)公公司的各各個(gè)層面面定期進(jìn)進(jìn)行交互互式的問問答項(xiàng)目目。資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪案例分析析之二：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術(shù)等等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領(lǐng)域域繼續(xù)保保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進(jìn)的想想法而聞聞名，并并是未來來預(yù)期研研究方法法的開拓拓者主要財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務(wù)資本本比率：：18%投資資本本回報(bào)率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個(gè)國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團(tuán)控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務(wù)公司司(100)服務(wù)公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務(wù)務(wù)在135個(gè)國家家開展業(yè)業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結(jié)構(gòu)殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點(diǎn)半傳統(tǒng)的的流程：：集團(tuán)高級級領(lǐng)導(dǎo)層層做關(guān)鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合合、利潤潤目標(biāo)和和地域拓拓展制定定長期目目標(biāo)。各各公司的的高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態(tài)的的流程：：集團(tuán)復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個(gè)獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團(tuán)的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃（最長長達(dá)50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務(wù)和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)。。嚴(yán)密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴(yán)密密性和復(fù)復(fù)雜性造造成反應(yīng)應(yīng)過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應(yīng)急計(jì)計(jì)劃調(diào)整整預(yù)算分分配和運(yùn)運(yùn)營計(jì)劃劃，從而而降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進(jìn)進(jìn)入新經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實(shí)施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)員和總總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)所所有國家家和地區(qū)區(qū)的活動動。所有的董事經(jīng)理理均為服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)公公司的經(jīng)經(jīng)理，他他們直接接向集團(tuán)團(tuán)執(zhí)行董董事會匯匯報(bào)。所所有的董董事經(jīng)理理地位平平等，同同屬于集集團(tuán)總部部，協(xié)助助集團(tuán)執(zhí)執(zhí)行董事事會制定定集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略。專業(yè)服務(wù)務(wù)專家（職能部部門經(jīng)理理）提供供向集團(tuán)團(tuán)諸如財(cái)財(cái)務(wù)、法法律和信信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建建議和專專業(yè)知識識支持。未來規(guī)劃劃研究部部門是由來自自各公司司的具備備未來眼眼光的““精英””組成的的非常設(shè)設(shè)專家組組織，他他們通過過定期的的集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略會議議和公司司內(nèi)部出出版物的的形式參參與戰(zhàn)略略規(guī)劃。它所有的的成員均均來自于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最最高的三三個(gè)層次次。并且且充分鼓鼓勵(lì)地區(qū)區(qū)/國家家分公司司的經(jīng)理理和總經(jīng)經(jīng)理提出出意見和和建議。集團(tuán)執(zhí)行行董事會會（GMD）定期召開開會議，，研究并并制定殼殼牌集團(tuán)團(tuán)的目標(biāo)標(biāo)和長期期計(jì)劃。。該董事會會的所有有成員同同時(shí)也是是殼牌石石油（荷荷蘭）常常務(wù)委員員會和殼殼牌石油油（英國國）執(zhí)行行董事會會的成員員，由殼殼牌石油油（荷蘭蘭）和殼殼牌石油油（英國國）的董董事會任任命。殼牌的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪公司的基基本情況況世界上最最著名的的全球多多元化公公司之一一，業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域設(shè)設(shè)計(jì)制造造、能源源、工業(yè)業(yè)和服務(wù)務(wù)業(yè)。它它最大的的收入來來源是金金融財(cái)務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)，主主要來自自于通用用電器金金融財(cái)務(wù)務(wù)公司（（GECS），其收入占占總銷售售收入的的49％％通用電器器是商業(yè)業(yè)運(yùn)營、、電子商商務(wù)解決決方案、、商對商商系統(tǒng)和和初始融融資機(jī)制制的先行行者，它既在自自己的經(jīng)經(jīng)營中使使用這些些方法，，也向客客戶提供供這樣的的產(chǎn)品主要財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：107億美元元（其中中GECS44億美元））銷售收入入：1,116億美元元（其中中GECS557億美元））資本投資資：463億美美元債務(wù)資本本比率：：6.4%(GECS8.44%)投資資本本回報(bào)率率：25.8%其它員工總數(shù)數(shù)：340,000人人(其其中GECS130,000人)全球市場場：100個(gè)國國家或地地區(qū)資料來源源：通用用電器公公司案例分分析之之三：：通用用電器器公司司通用電電器航空發(fā)發(fā)動機(jī)機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品和和系統(tǒng)統(tǒng)照明工業(yè)系系統(tǒng)運(yùn)輸系系統(tǒng)NBC及附屬屬公司司塑料電力系系統(tǒng)電廠產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)氣輪機(jī)機(jī)技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)醫(yī)療系系統(tǒng)金融財(cái)財(cái)務(wù)服服務(wù)消費(fèi)者者服務(wù)務(wù)設(shè)備管管理中型市市場融融資特殊金金融特殊保保險(xiǎn)航空服服務(wù)商業(yè)設(shè)設(shè)備商業(yè)融融資結(jié)構(gòu)融融資GE資本金融抵押再保險(xiǎn)險(xiǎn)賣方信信貸房地產(chǎn)產(chǎn)全球消消費(fèi)信信貸通用電電器公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/2)資料來來源：：通用用電器器公司司高級公公司經(jīng)經(jīng)理股東董事會會高級經(jīng)經(jīng)理董事長長和首首席執(zhí)執(zhí)行官官副董事事長和和執(zhí)行行官副董事事長和和執(zhí)行行官公司經(jīng)經(jīng)理運(yùn)作管管理通用電電器公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2/2)資料來來源：：通用用電器器公司司“社會化化結(jié)構(gòu)構(gòu)”：在80年代代初的的時(shí)候候轉(zhuǎn)型型為一一家““學(xué)習(xí)習(xí)”公公司，，從兩兩個(gè)方方面適適應(yīng)大大公司司的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)：：“挖掘掘”：：基于這這樣的的假設(shè)設(shè)－工工作在在第一一線的的人最最了解解情況況“無邊界界”行行動：：消除所所有的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)界限限，鼓鼓勵(lì)在在整個(gè)個(gè)公司司內(nèi)和和跨業(yè)業(yè)務(wù)/職能能單元元的想想法的的自由由流動動動態(tài)過過程：：涉及公公司里里的每每個(gè)人人，對對想法法和信信息的的流動動作出出反應(yīng)應(yīng)。新的想想法通通過整整個(gè)公公司范范圍的的舉措項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行傳傳遞，，該該項(xiàng)目目定期期在業(yè)業(yè)務(wù)單單元層層次開開會討討論，，為可可能的的舉措措創(chuàng)造造動力力，然然后在在首席席執(zhí)行行官的的年會會上討討論，，然后后執(zhí)行行。允許利利用