管理學(xué)原理-重點(diǎn)資料版(根據(jù)陳莉老師)-管理學(xué)院

管理與管理學(xué)理解管理一、管理的不確定性管理不等于企業(yè)管理。管理的定義：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等活動(dòng)，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源，以實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。管理不等于企業(yè)管理的內(nèi)涵：不同組織有不同管理方式。不同組織固然有不同管理方式，但不同管理方式之間的差異比人們想象的小得多。不同組織管理方式的差異主要體現(xiàn)在應(yīng)用上，而不是體現(xiàn)在管理原則上。在不同組織關(guān)心的問題中，90%都是普遍性問題。管理學(xué)一、管理知識的理論基礎(chǔ)1、1明晰知識2默示知識（高度人性化的知識，默示的管理知識所依賴的理性基礎(chǔ)是管理者給予長期積累的經(jīng)驗(yàn)，涉及個(gè)人信念、世界觀、價(jià)值體系等因素）2、最流行的否認(rèn)管理知識的理性基礎(chǔ)的兩種觀點(diǎn)：管理是常識，只能從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，無法從書本或課堂里學(xué)來；管理者是實(shí)踐家，不是理論家，需要的是經(jīng)驗(yàn)而不是理論。這兩種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了常識和經(jīng)驗(yàn)的極端重要性，管理不能完全從書本或課堂里學(xué)來。但沒有認(rèn)識到用常識和經(jīng)驗(yàn)解決問題也有很大的局限性。二、管理知識體系化 管理知識體系化：1主管人員職能說2主管人員作用說3專業(yè)管理體系說管理者為什么需要管理者一、管理者是組織生存與發(fā)展的基本資源，但組織不會(huì)自然產(chǎn)生管理者P28在絕大多數(shù)組織中，管理者——尤其是有效的管理者——都是最珍貴的資源，而且是貶值最快、最需要補(bǔ)充的一種資源。建立一直管理者隊(duì)伍通常需要花費(fèi)多年時(shí)間，但是由于管理不當(dāng)?shù)仍騾s可以在很短的時(shí)間里垮臺。P30實(shí)際上福特汽車公司等的革新是一種“從所有者兼企業(yè)家在其‘助手’的幫助下可以經(jīng)營的企業(yè)向要求有管理者的企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，或者說是由“創(chuàng)業(yè)者的社會(huì)”向管理者的社會(huì)轉(zhuǎn)變。管理者的界定二、管理者的類型1、P33-P34按照管理者的層次分類：1高層管理者2中層管理者3基層管理者2、P35-P36按照管理者所從事的管理工作專業(yè)性分類：1綜合管理者2業(yè)務(wù)管理者（市場營銷管理者，財(cái)務(wù)管理者，生產(chǎn)管理者，人事管理者，行政管理者，其他類型管理者）3、P36按照管理者的工作性質(zhì)分類：1資訊管理者2決策管理者3執(zhí)行管理者4職能管理者第三節(jié)管理者的工作P37管理者的工作：使用人力、財(cái)力、物力、信心、公共關(guān)系等管理資源進(jìn)行有效管理，這一工作可以從宏觀和微觀兩個(gè)層面上去理解。管理者的能力管理者能力及其分類與差異P44能力可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)做出不同的分類，如果可以根據(jù)能力作用范圍的專業(yè)性將管理者能力分為一般能力和特殊能力——一般能力是在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來的能力，它適用于廣泛的活動(dòng)范圍，例如，觀察力、記憶力、想象力、注意力、抽象思維能力等；特殊能力是指表現(xiàn)在某些專業(yè)活動(dòng)中的能力，它只適用于某種狹窄的活動(dòng)范圍，例如，節(jié)奏感受能力、色彩鑒別能力、計(jì)算能力、飛行能力等。當(dāng)然我們還可以從功能上將管理者的能力分為認(rèn)知能力、操作能力、社交能力；從創(chuàng)造性方面將管理者能力分為模仿能力與創(chuàng)造性能力等。管理者能力的構(gòu)成要素1、P45管理者能力的構(gòu)成要素：2知識——管理者應(yīng)有一個(gè)科學(xué)的、優(yōu)化的知識體系，我們形象地稱為“T”型結(jié)構(gòu)，或者稱通才結(jié)構(gòu)，要求管理者的知識要有深度和廣度。4技能：①技術(shù)技能②人際技能③概念技能（設(shè)計(jì)技能、診斷技能、分析技能、政治技能、溝通技能、決策技能、時(shí)間管理技能老師沒說）管理者能力的獲得與內(nèi)化途徑1、P50-P51管理者的能力與先天稟賦是有一定聯(lián)系的，但是依靠后天的學(xué)習(xí)能力和鍛煉是可以改造和培養(yǎng)的，而且后天的能力獲取和強(qiáng)化途徑往往是管理者能力的更為重要的形成方式。后天的獲取途徑主要有三個(gè)：學(xué)校教育、先輩經(jīng)驗(yàn)、管理實(shí)踐。第五章早期的管理思想第二節(jié)、工業(yè)革命時(shí)期的管理思想二、英國工業(yè)革命時(shí)期的管理思想1、P108行為學(xué)派的先驅(qū)歐文——管理思想的體現(xiàn)：1對人的重視2創(chuàng)新管理、廢除懲罰3注重環(huán)境對管理的積極意義4強(qiáng)調(diào)教育。（Ppt資料：歐文是第一個(gè)贊成管理人員負(fù)有社會(huì)責(zé)任的工業(yè)家。歐文制定了一個(gè)具體的綱領(lǐng)，為他的工人提供住房和教育，其標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)工人團(tuán)體提出的標(biāo)準(zhǔn)。歐文特別注重對工人行為教育。）2、P110“自由經(jīng)濟(jì)之父”亞當(dāng)·斯密——《國富論》（《國民財(cái)富的性質(zhì)與原因的研究》）的主要貢獻(xiàn)：1提出勞動(dòng)是國民財(cái)富的源泉。2提出勞動(dòng)分工和生產(chǎn)合理化的概念（勞動(dòng)分工的益處：①勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)。②節(jié)省從一種工作轉(zhuǎn)變到另一種工作所損失的時(shí)間。③勞動(dòng)分工使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對象上。）3對勞動(dòng)報(bào)酬和資本利潤的論述。4提出了“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)3、P111系統(tǒng)研究專業(yè)化問題的數(shù)學(xué)家查爾斯·巴貝奇——主要貢獻(xiàn)：、1進(jìn)一步發(fā)展了有關(guān)勞動(dòng)分工的論述2關(guān)于勞資關(guān)系的新見解。（ppt資料：巴貝奇是一位數(shù)學(xué)家、科學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)了電子計(jì)算機(jī)的基本原理，發(fā)明了手搖臺式計(jì)算機(jī)，解決了繁重的計(jì)算工作。巴貝奇的代表作是《論機(jī)器與制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)》，其對專業(yè)化問題進(jìn)行了深入研究，對勞動(dòng)分工與提高生產(chǎn)率的關(guān)系做了全面分析。最重要的貢獻(xiàn)是提出了一種工資加利潤的分享制度。他在管理理論上的貢獻(xiàn)還在于他開創(chuàng)了把科學(xué)方法應(yīng)用于管理研究的做法。）第三節(jié)大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代的管理思想基本觀點(diǎn)：管理的有效性不僅僅取決于管理者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，更重要的是要依據(jù)科學(xué)的方法來管理活動(dòng)和組織。泰羅的科學(xué)管理思想P115-120幾個(gè)經(jīng)典實(shí)驗(yàn)：搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)、鐵鍬試驗(yàn)、金屬切削試驗(yàn)科學(xué)管理的基本假設(shè)前提：①將社會(huì)資源進(jìn)行充分利用，使勞資雙方利益得到保障，解決日益尖銳的勞資矛盾。②對工人來說，假定人是“經(jīng)濟(jì)人”。③如何使單個(gè)人發(fā)揮最大效率?？茖W(xué)管理理論的三個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：①效率至上。即謀求最高的工作效率，管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。②為了謀求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑選第一流的工人，在作業(yè)過程中工掌握標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，作業(yè)的環(huán)境也是標(biāo)準(zhǔn)化的，不用考慮人的特點(diǎn)，即將人訓(xùn)練成為一種肉體機(jī)器。③勞資雙方應(yīng)該共同協(xié)作。科學(xué)管理的四項(xiàng)任務(wù)：①對工人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替老的傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法。②科學(xué)地挑選工人并進(jìn)行培養(yǎng)和教育以使之學(xué)會(huì)工作，而改變過去是由工人任意挑選自己的工作，并根據(jù)自身的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)。③與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。④勞資與工人們之間在工作和職責(zé)上進(jìn)行分工，資方做自己比工人更勝任的那部分工作，改變過去幾乎所有的工作和大部分的職責(zé)都推到工人們身上的管理方法?？茖W(xué)管理內(nèi)容：作業(yè)管理：①制定科學(xué)的工作方法②制定培訓(xùn)工人的科學(xué)方法。③實(shí)行激勵(lì)性的報(bào)酬制度。1895年，泰勒提出了一種具有刺激性的報(bào)酬制度——“差別工資制”。組織管理：①他把計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法，而代之科學(xué)的工作方法，確保管理任務(wù)的完成。②他的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進(jìn)一步對分工進(jìn)行細(xì)化而形成的，為了事先規(guī)定好工人的全部作業(yè)過程，必須指導(dǎo)工人干活的工長具有特殊的素質(zhì)。③泰勒為組織管理提出了一個(gè)極為重要的原則—例外原則。例外原則：例外原則，就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己保留對例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。這種例外的原則至今仍然是管理原則中極為重要的原則之一。管理哲學(xué)：科學(xué)管理是一種改變當(dāng)時(shí)人們對管理實(shí)踐重新審視的管理哲學(xué)。泰勒在國會(huì)聽證會(huì)上聲明：科學(xué)管理實(shí)質(zhì)上是一種轉(zhuǎn)變?nèi)诵缘墓芾?，是將人從傳統(tǒng)的小農(nóng)意識思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的社會(huì)化大生產(chǎn)的意識。泰勒的科學(xué)管理思想在管理哲學(xué)上的突破是全面的和劃時(shí)代的。泰勒不僅是管理上的集大成者，更重要的他堪稱是一個(gè)管理哲學(xué)大師。同期先行者的理論：①卡爾·巴思：巴思計(jì)算尺②亨利·甘特：甘特圖③莉蓮·杰布雷斯：動(dòng)作研究④哈林頓·埃默森：效率的12條原則⑤福特：創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線——汽車生產(chǎn)線對科學(xué)管理理論的評價(jià)：貢獻(xiàn)：1開辟了管理從經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向科學(xué)的局。2對于提高美國生產(chǎn)率，以至于使之超過西歐國家具有顯著的促進(jìn)作用。3為美國和其他西方國家管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。局限性：科學(xué)管理理論是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假說基礎(chǔ)上的，認(rèn)為人們的工作的唯一動(dòng)機(jī)就是經(jīng)濟(jì)利益，沒能注意到社會(huì)因素對管理的影響。由于泰羅特殊的經(jīng)歷，使他只能局限于作業(yè)管理的范圍，而不可能涉及到組織全面發(fā)展和組織目標(biāo)的管理問題。法約爾的管理過程和管理組織理論P(yáng)120-1231、現(xiàn)代管理理論之父2、法約爾的組織管理理論：法約爾把企業(yè)的全部活動(dòng)分為6種職能：①技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)、制造、加工）；②商業(yè)活動(dòng)（購買、銷售、交換）； ③財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌集和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本）；④安全活動(dòng)（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）；⑤會(huì)計(jì)活動(dòng)（財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)責(zé)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等）⑥管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。法約爾指出，前5種活動(dòng)都不負(fù)責(zé)制定企業(yè)的總經(jīng)營計(jì)劃，不負(fù)責(zé)建立社會(huì)組織，協(xié)調(diào)和調(diào)和各方面的力量和行動(dòng)，而這些至為重要的職能應(yīng)屬于管理（核心地位）。所以他定義管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。3、法約爾著名的14項(xiàng)管理原則：分工；職權(quán)與職責(zé)；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從集體利益；人員報(bào)酬；集中；等級鏈；秩序公平；公平；保持人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)結(jié)精神管理的技巧和能力：①法約爾認(rèn)為管理人員應(yīng)該具有以下方面的能力和品質(zhì)：身體；智力；精神；全面教育；特別知識；經(jīng)驗(yàn)。②法約爾用圖表說明各種人員在管理的等級中所在的地位不同，其必須具備的能力的相對重要性也不同。③法約爾強(qiáng)調(diào)管理的知識是可通過教育來獲得的。④法約爾認(rèn)為，管理人員需要懂得的不僅是如何計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，他還必須對他管理的企業(yè)活動(dòng)（技術(shù)的、商業(yè)的等等）也有所了解。5、法約爾的主要貢獻(xiàn)：①提出了管理的普遍原則。②提出了適合于人類的一切組織的管理職能論，它不僅適合于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和宗教組織等。③在學(xué)院和大學(xué)開設(shè)管理課程的思想。三、韋伯的行政組織理論P(yáng)123-P1261、組織理論之父2、韋伯的行政組織理論：①理想的行政組織：理想的行政組織以“合理—合法權(quán)利”為基礎(chǔ)：⒈勞動(dòng)分工：簡單例行的、經(jīng)過明確定義的任務(wù)⒉職權(quán)等級：按一定的等級、下級服從上級；⒊正式的選拔：用培訓(xùn)、教育或正式考試等方式；⒋組織的非人格性：避免個(gè)性及員工的個(gè)人偏好；⒌職業(yè)定向：管理者是職業(yè)受薪者，追求職業(yè)生涯的成就。⒍理想的科層組織模式：韋伯的理想行政組織機(jī)構(gòu)管理體系的特征有如下幾個(gè)特征：①把全部活動(dòng)分解為各種具體的任務(wù)，將這些任務(wù)分配給組織中的各個(gè)成員或職位；②按照一定的權(quán)利等級將組織中的各種職務(wù)和職位形成責(zé)權(quán)分明，層層控制的指揮體系；③通過正式考試或教育訓(xùn)練，公正地選拔組織成員，使之與相應(yīng)的職務(wù)相稱；④除了按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，官員是上級委任而不是選舉的；⑤組織內(nèi)部的管理人員不是他所管理單位的所有者，而只是其中的工作人員；⑥組織中成員之間的關(guān)系是一種不受個(gè)人情感影響的關(guān)系，完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)；⑦實(shí)行管理人員專職化；⑧管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律。②韋伯把權(quán)力分為3種類型：⒈合理的法定的權(quán)力：依法任命，并賦予行政的命令的權(quán)力，對這種權(quán)力的服從是依法建立一套等級制度，這是對確認(rèn)職務(wù)或職位的權(quán)力的服從。⒉傳統(tǒng)的權(quán)力：它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。⒊神授的權(quán)力：這種權(quán)力是建立在對個(gè)人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的。韋伯認(rèn)為在這3種權(quán)力中，只有合理和法定的權(quán)力是行政組織的基礎(chǔ)。③理想的行政組織的管理制度：韋伯認(rèn)為管理就是意味著以知識為依據(jù)來進(jìn)行控制，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在能力上勝任其工作，要依據(jù)事實(shí)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，行政組織中除了最高領(lǐng)導(dǎo)外，每一個(gè)官員，都應(yīng)按下列準(zhǔn)則被任命和行使職能：他們在人身上是自由的，只是在與人身無關(guān)的官方職責(zé)方面屬于上級的權(quán)力；他們按明確規(guī)定的職務(wù)等級系列組織起來；每一職務(wù)都有明確規(guī)定的法律意義上的職權(quán)范圍；職務(wù)通過契約關(guān)系來承擔(dān)，從原則上講存在著自由選擇；侯選人是以技術(shù)條件為依據(jù)來挑選的，在最合乎理性的情況下，他們是通過考試或以表明其技術(shù)訓(xùn)練的評估為依據(jù)來挑選的，他們是被任命而不是被選舉的；他們有固定的薪金作為報(bào)酬，絕大多數(shù)有權(quán)享受養(yǎng)老金，雇傭當(dāng)局在某些情況下才有權(quán)對這些官員解雇，官員有辭職的自由，工資按等級體系來確定。這個(gè)職務(wù)是任職者唯一的，或至少是主要的工作；它成為一種職業(yè)，存在著一種年資或成就或兩者兼而有之的升遷制度。升遷由上級判定。官員完全同所管理財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)無關(guān)來進(jìn)行工作，不能濫用職權(quán)。他在行使職務(wù)時(shí)受到嚴(yán)格而系統(tǒng)的紀(jì)律的約束和控制。第六章行為學(xué)派的管理思想1、P130行為學(xué)派發(fā)展的背景：在這樣的背景下（大規(guī)模銷售時(shí)期，傳統(tǒng)的古典管理理論越來越同時(shí)代不適應(yīng)；經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)期，工人與雇主之間的矛盾加?。芾硭枷氲难芯空叩闹黝}角色發(fā)生巨大變化，許多心理學(xué)家、行為學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家開始進(jìn)入管理研究領(lǐng)域，他們從生理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面出發(fā)研究企業(yè)中有關(guān)人的問題。如人的工作動(dòng)機(jī)、情緒、行為與工作之間的關(guān)系等，已經(jīng)研究如何按照人的行李發(fā)展規(guī)律去激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。研究者的主題角色變化帶來了管理學(xué)科體系的變革，開辟了工業(yè)心理學(xué)、組織行為學(xué)等管理新學(xué)科，這些新學(xué)科將工人同期工作環(huán)境、工作伙伴和基層管理人員聯(lián)系起來進(jìn)行研究。行為學(xué)派正是以管理新學(xué)科為主線發(fā)展起來的。第二節(jié)霍桑試驗(yàn)與梅奧的人際關(guān)系學(xué)說一、霍桑試驗(yàn)P132-P133霍桑實(shí)驗(yàn)的四個(gè)階段：①工場照明試驗(yàn)(1924-1927)②繼電器裝配工人小組試驗(yàn)(1927-1928)③大規(guī)模訪問和調(diào)查階段(1928-1931)④電話線圈裝配工試驗(yàn)(1931-1932)霍桑試驗(yàn)的發(fā)現(xiàn)：①工人是社會(huì)人，不是單純意義上的“經(jīng)濟(jì)人”。②企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡。③提高工人滿意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。喬治·埃爾頓·梅奧和人際關(guān)系學(xué)說P134-P135（這個(gè)忘了是不是重點(diǎn)，保險(xiǎn)點(diǎn)打上吧）工人是“社會(huì)人”企業(yè)中存在“非正式組織”提高員工的“滿意度”第三節(jié)行為學(xué)派的主要理論切斯特·巴納德的組織理論：P136組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)：系統(tǒng)包含著三種普遍的要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。自下而上的權(quán)威：經(jīng)理人的職能：建立和維持信息交流系統(tǒng)、應(yīng)該具備一定的素質(zhì)、獲取必要的服務(wù)。權(quán)威的四個(gè)條件：（1）使所傳達(dá)的命令能被真正的明確的理解。（2）使命令接收者認(rèn)為所受到的命令同組織目標(biāo)是一致的。（3）使命令接收者認(rèn)為所收到的命令同他們的個(gè)人利益是一致。（4）命令接收者在精神上和體力上能勝任所收到的命令二、馬斯洛的需求層次理論P(yáng)138：人的需要以層次形式出現(xiàn)，在較低的需要滿足后，人們才能上升到較高層的需要追求：（1）生理的需要（2）安全與保障的需要（3）交往與歸屬的需要（4）尊重的需要（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。三、赫茲伯格的保健—激勵(lì)因素理論（雙因素理論）P140：：保健因素：能預(yù)防和消除職工的不滿，但不能直接起激勵(lì)作用。與工作環(huán)境與工作關(guān)系有關(guān)十項(xiàng)：企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級關(guān)系；與同事關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個(gè)人生活；工作條件；地位。激勵(lì)因素：能使職工產(chǎn)生一種內(nèi)在激勵(lì)，促使職工不斷提高工作效率。與工作性質(zhì)與工作內(nèi)容有關(guān)六項(xiàng)：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展的可化性；責(zé)任。麥格雷戈的人性理論P(yáng)142-P143：X理論和Y理論：1、X理論主要觀點(diǎn)：①人的本性是懶惰的，好逸惡勞，人總是盡可能逃避工作。②人缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，情愿受人領(lǐng)導(dǎo)。③人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心。④人習(xí)慣與保守，反對變革。⑤人缺乏理性，易于受他人煽動(dòng)。2、X理論的結(jié)論：對大多是人都必須實(shí)施強(qiáng)迫、控制以及智慧甚至要懲罰相威脅才能是他們盡到自己的努力（胡蘿卜+大棒）。3、通過對人的行為冬季和馬斯洛的需求層次論的研究，他指出在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無效了。這是因?yàn)槟菚r(shí)人們行為的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理、安全需要）了。因此他提出了他的Y理論。4、Y理論的要點(diǎn)：①人并非生性懶惰，要求工作是人的本能。②人的天性不是逃避責(zé)任，而是勇于承擔(dān)。③人的追求是滿足欲望的需要，同組織的需要是沒有矛盾的。④人會(huì)運(yùn)用自我控制和自我引導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡其參與目標(biāo)。⑤人的承諾同達(dá)到目標(biāo)所得到的報(bào)酬是直接相關(guān)的，是達(dá)成目標(biāo)的報(bào)酬函數(shù)⑥人的潛力往往只有部分發(fā)揮，其余的部分沒有得到充分的利用。Y理論中管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。管理者不是指揮者、調(diào)解者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用。對人的激勵(lì)主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他但當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作作出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要；在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理與決策，并共同分享權(quán)力?？死锼埂ぐ⒓锼沟牟怀墒臁墒炖碚摚篜143-P145人的個(gè)性的發(fā)展如同嬰兒成長成為人一樣，是一個(gè)從“不成熟”到“成熟”的連續(xù)發(fā)展過程。在這個(gè)過程中，人的個(gè)性有以下七個(gè)方面的變化：①從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到人的主動(dòng)狀態(tài)。②從依附別人發(fā)展到相對獨(dú)立——相對獨(dú)立指在自立的同時(shí)又何其他人保持必要的依存關(guān)系。③從有限的行為發(fā)展到多樣化的行為。④從漂浮不定、膚淺的、簡單的興趣到更加穩(wěn)定的、更濃郁的興趣。⑤從注重短期目標(biāo)發(fā)展關(guān)心長期目標(biāo)。⑥從一個(gè)從屬的社會(huì)地位發(fā)展到一個(gè)平等的或較高的社會(huì)地位。⑦從缺乏自我認(rèn)識發(fā)展到自我認(rèn)識和自我控制。他認(rèn)為組織并不能自動(dòng)保證個(gè)人個(gè)性“成熟”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使組織得到好處。正式組織總是使個(gè)人保持在“不成熟”階段，并妨礙個(gè)人達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。為了消除個(gè)人個(gè)性和組織之間的內(nèi)在的沖突，他建議管理部門應(yīng)發(fā)揮個(gè)人的全部潛力，改善人與人之間的關(guān)系，從而使整個(gè)組織更好的發(fā)揮作用。他提出擴(kuò)大員工工作范圍、采用員工參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式、激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性、增強(qiáng)員工自我控制能力等行之有效的可供選擇的途徑第七章當(dāng)代管理理論第一節(jié)權(quán)變理論學(xué)派1、P149權(quán)變理論提出組織結(jié)構(gòu)應(yīng)反映技術(shù)、革新和不確定性等環(huán)境變化情況，強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式。第二節(jié)系統(tǒng)方法學(xué)派1、P152系統(tǒng)方法學(xué)派是后工業(yè)化時(shí)代興起的一種新的管理理論學(xué)派，這個(gè)流派把一個(gè)組織看成是由若干個(gè)系統(tǒng)所組成的相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體。一、決策方法學(xué)派：1、P153赫伯特·A·西蒙的決策理論：提出決策是管理的中心職能的理論：管理人和“滿意化”、決策中心論、計(jì)算機(jī)輔助決策。2、西蒙的主要貢獻(xiàn)：①?zèng)Q策貫徹于管理酌全過程，管理就是決策。②決策的標(biāo)準(zhǔn)并非是“最優(yōu)”。③決策分為程序性決策和非程序性決策。④決策過程中要充分考慮人的經(jīng)驗(yàn)及智能。二、大系統(tǒng)方法學(xué)派：1、P155大系統(tǒng)方法學(xué)派把企業(yè)組織看成是一個(gè)由若干系統(tǒng)或子系統(tǒng)所構(gòu)成的大系統(tǒng)，而這個(gè)大系統(tǒng)中的各個(gè)子系統(tǒng)之間的關(guān)系是相互依存和相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)關(guān)系。第四節(jié)20世紀(jì)80年代的企業(yè)文化（81-82年：《Z理論》、《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》、《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》）威廉大內(nèi)的《Z理論》P160-P1611、Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則，實(shí)行“民主管理”。2、A型組織（領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)）特點(diǎn)：①短期雇用②迅速評價(jià)和升級，即績效考核期短，員工得到回報(bào)快。③專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，對整個(gè)企業(yè)了解不多。④明確的控制。⑤個(gè)人決策，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神。⑥個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人。⑦局部關(guān)心工人的生活和福利二、《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的管理藝術(shù)》P161-P1621、7—S模型：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技能、風(fēng)格、共同的價(jià)值觀三、《企業(yè)文化》P162-P1641、企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)主要涵蓋了五個(gè)要素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄任務(wù)、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。2、按企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營方式的不同，把企業(yè)文化分成四類：①強(qiáng)人文化②拼命干、盡情玩文化③攻堅(jiān)文化④過程文化3、企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人們共同持有的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、信念、態(tài)度、作風(fēng)、和行為標(biāo)準(zhǔn)的總稱，它是一個(gè)企業(yè)特有的傳統(tǒng)和風(fēng)氣，企業(yè)文化在潛移默化中影響著企業(yè)成員的價(jià)值觀念，不是一朝一夕建立起來的；企業(yè)文化之所以作用大，原因在于它體現(xiàn)了一種集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，甚至關(guān)系到職工的人生目的和他們所追求的最高目標(biāo)，起到團(tuán)結(jié)工人的“黏合劑”作用。四、《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》P164-P1651、美國優(yōu)秀公司大都個(gè)性鮮明，有獨(dú)特的文化、哲學(xué)和價(jià)值觀2、美國優(yōu)秀公司重視人的因素，尊重每一個(gè)人，把雇員看作有獨(dú)立人格的成年人，3、美國優(yōu)秀公司的經(jīng)營管理八項(xiàng)原則：①樂于采取行動(dòng)②接近顧客③自主和企業(yè)家精神④發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率⑤領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚(yáng)長避短⑦組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干⑧寬嚴(yán)相濟(jì)，張弛結(jié)合。4、優(yōu)秀公司的文化觀念、經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值準(zhǔn)則為職工所接受，所以能在公司內(nèi)部達(dá)到高度集中統(tǒng)一。由于這一面很嚴(yán)格才能最大限度地分權(quán)和發(fā)揚(yáng)自主精神、創(chuàng)新精神，形成另一面的寬容。第十三章計(jì)劃1、P262計(jì)劃是管理的首要職能，既是管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，又是管理活動(dòng)的歸結(jié)點(diǎn)。第一節(jié)計(jì)劃概述P262計(jì)劃首先有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的區(qū)別。動(dòng)態(tài)的計(jì)劃是指計(jì)劃工作，即管理者為組織確定未來的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而擬定方案和措施的各種行動(dòng)。靜態(tài)的計(jì)劃是計(jì)劃工作的結(jié)果，即計(jì)劃方案文本。第二節(jié)計(jì)劃的分類二、按計(jì)劃的時(shí)間界限劃分1、P267長期計(jì)劃（重點(diǎn)）：一般是指3-5年或5年以上的遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)想，是綱領(lǐng)性、輪廓性的計(jì)劃。不確定因素多，因此只能以綜合型指標(biāo)和重大項(xiàng)目為主，必須有中短期計(jì)劃來補(bǔ)充，把計(jì)劃目標(biāo)具體化。長期計(jì)劃主要回答兩方面的問題；一是組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向；而是怎樣達(dá)到組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。遵循遠(yuǎn)粗近細(xì)原則。一般要采用綱要形式粗略地對組織前景予以描繪；對五年左右的中長期規(guī)劃，則要粗細(xì)的當(dāng)、突出重點(diǎn)，如商業(yè)機(jī)構(gòu)的中長期規(guī)劃就一般要求給出各項(xiàng)技術(shù)、產(chǎn)品、市場、財(cái)務(wù)、效益、規(guī)模等方面的規(guī)劃指標(biāo)；對三年作用的短（近）期規(guī)劃，則需進(jìn)一步細(xì)化，除了總體規(guī)劃外，一般應(yīng)有相應(yīng)的分項(xiàng)專業(yè)規(guī)劃。2、P267中期計(jì)劃：一般1-3年的計(jì)劃。來自于長期計(jì)劃，并按長期計(jì)劃的執(zhí)行情況和預(yù)測的具體條件的變化而執(zhí)行。是對長期計(jì)劃的分解，是長期計(jì)劃的具體化，為短期計(jì)劃指明了方向，具有銜接的作用。3、P267短期計(jì)劃：一般1年以內(nèi)，比中期計(jì)劃更具體、更能滿足具體實(shí)施的需要。第四節(jié)計(jì)劃的基本過程P270（機(jī)會(huì)估量、目標(biāo)確定、方案尋擬與評估、方案選定、擬定引伸計(jì)劃）二、目標(biāo)確定P2731、P273目標(biāo)確定，主要是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的成成果。組織的目標(biāo)是一個(gè)體系。這一體系由組織的整體目標(biāo)及其分解而來的部門目標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等構(gòu)成。這一步驟還要明確說明達(dá)成目標(biāo)的基本方針，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、和預(yù)算等任務(wù)的工作重點(diǎn)。2、P274目標(biāo)確定的原則：①價(jià)值要求②明確、具體、定量的要求③目標(biāo)的關(guān)鍵性要求④目標(biāo)的約束條件要求⑤目標(biāo)的時(shí)間性要求3、P274確定目標(biāo)的步驟：①必須認(rèn)清所要解決問題的性質(zhì)、特點(diǎn)、范圍，找到問題的癥狀所在及其產(chǎn)生原因。②全面研究所要解決問題的需要和可能。③對于初步設(shè)想的目標(biāo)，仍需要進(jìn)行正反兩面的論證，然后謹(jǐn)慎地把目標(biāo)確定下來。三、方案的尋擬與評估P2751、要求：①必須制定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區(qū)別，以便權(quán)衡比較。②每一種方案以確切的定量數(shù)據(jù)反映其成果。③要求說明本方案的優(yōu)缺點(diǎn)和實(shí)踐條件。④各種方案的表達(dá)方式必須做到條理化和直觀化。⑤擬定方案包括方案設(shè)想和細(xì)部設(shè)計(jì)兩個(gè)步驟。2、方案設(shè)想的方法：①頭腦風(fēng)暴法②形態(tài)方格法③邏輯思維法3、細(xì)部設(shè)計(jì)：①確定方案細(xì)節(jié)（制定政策、組織作業(yè)、安排日程、配備人員、落實(shí)經(jīng)費(fèi)等）②估計(jì)方案的實(shí)施結(jié)果方案評估（通過方案的目標(biāo)、限定條件、時(shí)限、資源費(fèi)用、人員安排等評估方案對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的正負(fù)影響）：方法：①可行性分析②決策樹③矩陣決策④模糊決策。要考慮：①每個(gè)方案的制約因素和隱患；②既要考慮到可量化的因素，又要考慮到無形的不可量化因素；③要用總體效益觀點(diǎn)衡量方案。方案選定（核心）P2781、方案選定，即在眾多的備選方案中選定一個(gè)較優(yōu)方案作為將來需要執(zhí)行的方案。選擇一個(gè)好的方案是計(jì)劃全決策中最核心、最關(guān)鍵的一步。2、標(biāo)準(zhǔn)：①價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)②“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”還是“滿意標(biāo)準(zhǔn)”③不確定條件下的決策標(biāo)準(zhǔn)3、方法：①經(jīng)驗(yàn)判斷法②數(shù)學(xué)方法③試驗(yàn)法第十四章組織組織的概念三、組織的職權(quán)關(guān)系1、P2934、直線權(quán)、參謀權(quán)和職能權(quán)：（1）P293直線權(quán)力：直線職權(quán)，指上級指揮下級的權(quán)力，是一種指揮、命令權(quán)，具有一定的強(qiáng)制性。表現(xiàn)為上下級的命令權(quán)力關(guān)系。由三個(gè)部分組成：決策權(quán)、命令權(quán)、執(zhí)行權(quán)。主要特征：一有直接指揮下級的權(quán)力；二對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接貢獻(xiàn)和負(fù)有直接責(zé)任。（2）P293參謀權(quán)力：參謀職權(quán)，指協(xié)助直線權(quán)利有效完成組織目標(biāo)的權(quán)力。主要任務(wù)：咨詢、建議、服務(wù)、檢查。主要特征：不直接發(fā)布命令；僅限于向直線人員提出建議。（3）P293職能權(quán)力：職能職權(quán)，是指組織中的主管人員將其所有的部分直線權(quán)臨時(shí)授予參謀人員或其他部門主管而形成的權(quán)力。四、職責(zé)（大題）P293-P2941、P293責(zé)任是必須從事某項(xiàng)活動(dòng)的不可推卸的義務(wù)。明確責(zé)任，就是對每個(gè)成員應(yīng)盡的責(zé)任加以規(guī)定，并劃清不同成員的責(zé)任界限。2、P294明確責(zé)任的三點(diǎn)要求：①規(guī)定責(zé)任的內(nèi)容，即要做到職責(zé)界限清楚，便于檢查、考核、獎(jiǎng)罰?？梢杂寐氊?zé)說明書加以明確規(guī)定。注意避免責(zé)任的重疊、落空、所有活動(dòng)均要有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。②劃清責(zé)任的性質(zhì)（詳見管理職責(zé)的分類）。聯(lián)系交叉中的職責(zé)要明確誰為主，誰為輔，誰負(fù)主要內(nèi)容等。③要有檢查標(biāo)準(zhǔn)。只有職責(zé)劃分和權(quán)力行使，而沒有完善的考核，這是管理中的開環(huán)管理，輕則管理脫離目標(biāo)，重則組織失控，最終影響到管理績效。因此加強(qiáng)考核是實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的必不可少的環(huán)節(jié)，也是對工作人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰的前提，只有考核準(zhǔn)確，才可能做到獎(jiǎng)罰公正。3、P294管理責(zé)任的分類：①總責(zé)任。組織主管應(yīng)對組織內(nèi)的一切活動(dòng)所負(fù)的責(zé)任。②執(zhí)行責(zé)任（直接責(zé)任）。受主觀委派執(zhí)行某種活動(dòng)應(yīng)付的責(zé)任。③特定責(zé)任。受主觀委派執(zhí)行某項(xiàng)特殊活動(dòng)所負(fù)的責(zé)任，多為臨時(shí)的。④必須協(xié)商。當(dāng)某項(xiàng)活動(dòng)涉及到某人的職責(zé)范圍時(shí)，在作出決定前，必須與其協(xié)商，征求意見，但不必得到其同意。⑤可以協(xié)商。不是必須取得同意或征求意見的活動(dòng)。⑥必須通知。必須及時(shí)通知某人的行動(dòng)。⑦必須取得同意。某些活動(dòng)進(jìn)行之前必須取得某人的同意。P294責(zé)任的決定性：是指對上級所負(fù)的責(zé)任既不能分派，也不能委任。一個(gè)中間領(lǐng)導(dǎo)，可以把上級分派給他的職責(zé)和權(quán)力轉(zhuǎn)移給他的下屬，但向上級報(bào)告的責(zé)任和對最終結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任是不能委任也不能分派出去的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P295-P296組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：①最小層次原則②統(tǒng)一指揮原則③橫向協(xié)調(diào)原則④權(quán)變原則⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則二、設(shè)計(jì)任務(wù)結(jié)構(gòu)：1、P296設(shè)計(jì)任務(wù)結(jié)構(gòu)，即把目標(biāo)總?cè)蝿?wù)分解為一個(gè)個(gè)具體任務(wù)，然后根據(jù)具體任務(wù)設(shè)立只鞥單位或部門的管理行動(dòng)。主要解決：一是分解目標(biāo)任務(wù)；二是設(shè)立職能部門。2、P296建立任務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問題：①反對先設(shè)立組織結(jié)構(gòu)后找任務(wù)的做法。②防止有任務(wù)而無相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)。③組織結(jié)構(gòu)與任務(wù)結(jié)構(gòu)相符合。3、職務(wù)設(shè)計(jì)：①職務(wù)充實(shí)②職務(wù)擴(kuò)大③改善業(yè)務(wù)與操作簡單化三、劃分部門1、P298部門劃分，主要是對管理工作進(jìn)行分工，解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題，目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。2、劃分方法：按①人數(shù)②時(shí)間③職能④產(chǎn)品⑤地區(qū)⑥服務(wù)對象⑦設(shè)備⑧其他四、劃分管理層次1、P298劃分管理層次主要解決組織的縱向結(jié)構(gòu)問題。在既定的規(guī)模限制下，組織中的橫向與縱向之間是相反關(guān)系，即層次越多，部門可能越少，部門越多，層次可能越少。組織中的管理層次與管理幅度有關(guān)。2、P299管理幅度：是指一名管理人員直接管理下屬人數(shù)的多少。管理幅度的有限性直接取決于管理人員時(shí)間、精力、能力的有限性。在一定條件下，管理層次與管理幅度之間呈反向變化關(guān)系，或者說是相互制約關(guān)系。所以在規(guī)模既定的前提下，想要減少管理層次，就要提高管理人員的管理能力，提高下理解執(zhí)行任務(wù)的能力，采用先進(jìn)的管理手段，擴(kuò)大管理幅度。3、P299決定管理幅度的因素:①管理者的個(gè)人能力②下屬的工作能力③工作的內(nèi)容與性質(zhì)④計(jì)劃的詳盡程度⑤管理手段的先進(jìn)程度⑥管理環(huán)境的穩(wěn)定性4、P300確定管理寬度（幅度）的方法：三種關(guān)系：①直接的單一關(guān)系②直接的組合關(guān)系③交叉關(guān)系。不同管理幅度可能存在的聯(lián)系總數(shù)（人際關(guān)系數(shù)）：C=N(2的n-1次冪+N-1)C為可能的人際關(guān)系數(shù)，n為管理幅度（下屬人數(shù)）、五、設(shè)立職權(quán)結(jié)構(gòu)1、P301集權(quán)與分權(quán)的因素：①?zèng)Q策的代價(jià)②政策的一致性③組織的規(guī)模④組織的成長⑤管理哲學(xué)⑥人才的結(jié)構(gòu)⑦控制技術(shù)⑧職能領(lǐng)域⑨其他因素七、組織結(jié)構(gòu)的形式1、P305直線型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)與責(zé)任明確，做出決定容易、迅速。適用于小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。2、P306職能型組織結(jié)構(gòu)：按職能分工進(jìn)行專業(yè)化的管理方法。多線性組織結(jié)構(gòu)。適應(yīng)于較細(xì)的管理工作分工，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于有專家的參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力履行自己職責(zé)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不明確，橫向聯(lián)系差，不利于培養(yǎng)上層管理者。3、P306直線-職能型：各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，對本部門能進(jìn)行有效管理；實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮。缺點(diǎn)下級部門主動(dòng)性積極性受限制，部門缺乏溝通，不利于集體決策。個(gè)參謀部與直線指揮部門不同一，造成上層管理人員工作量大。反映慢。難培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者。4、矩陣結(jié)構(gòu)：靈活性適應(yīng)性強(qiáng)；橫向和縱向聯(lián)系好，加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差，可能多頭指揮。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與指揮1、P310領(lǐng)導(dǎo)，是指擁有組織賦予職位和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者影響下級完成組織目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)從根本上講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系2、P311領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容：